herramientas estrategicas(1)
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© 2011 UCSUR MBA Horacio Chacón Cursack
1
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoria Externa Global
Región País
Sector
Establecimiento de la Visión,
Misión, Valores &
Código Etica
Estructura
Organizacional
Políticas
Recursos
Motivación
Medio
Ambiente/Ecología
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
Análisis
Análisis
Competidores
PESTE
Análisis
SITUACIÓN
ACTUAL
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivos Largo
Plazo
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
EstrategiasExternasEstrategiasInternas
Objetivos Corto Plazo
Factores Clave Exito
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Entorno Lejano
Entorno Cercano
Empresa AMOFHIT
Auditoria Interna
Administración/Gerencia Marketing
Operaciones/Producción Finanzas
Recursos Humanos Informática y
Comunicaciones Tecnología (I&D)
Proceso
Estratégico
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Análisis y Determinación de Estrategias
“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”
—Peter Drucker—
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Análisis y Determinación de Estrategias
“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho esfuerzo en él.”
—T. J. Cartwright—
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Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
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Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Evaluación
delFactor
Externo(EFE)
Matriz dePerfil
Competitivo(PC)
Matriz de Evaluación
delFactorInterno
(EFI)
EFE CP IFE
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Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Posición Estratégica y Evaluación
de Acción
(PEYEA)
Matriz delBoston
ConsultingGroup (BCG)
MatrizInterna-Externa
(IE)
MatrizGran
Estrategia(GE)
WOTS SPACE BCG IE GS
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Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz CuantitativaPlaneamientoEstratégico
(MCPE)
QSPM
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Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)• Matriz del Perfil Competitivo (PC)
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Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
La estrategia se caracteriza por el emparejamiento organizacional entre:• Recursos y habilidades internas• Oportunidades y amenazas generadas por
factores externos
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La Matriz FODALa Matriz FODA
• Liste las principales oportunidades externas
• Liste las principales amenazas externas
• Liste las principales fortalezas internas
• Liste las principales debilidades internas
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Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Análisis FODAAnálisis FODA
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La Matriz FODALa Matriz FODA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
AMENAZAS
1.
2.
3.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
FO
Explote
FA
Confronte
DA
Evite
DO
Busque
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La Matriz FODA
• Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias FO
• Empareje las debilidades internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias DO
• Empareje las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre el resultado de las estrategias FA
• Empareje las debilidades internas con las amenazas
externas y registre los resultados de las estrategias DA
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Cuatro Tipos de Estrategias
EstrategiasDA
EstrategiasFA
EstrategiasDO
EstrategiasFO
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
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Estrategias FO
EstrategiasFO
Use las fortalezas
internas de la empresa para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
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Estrategias DO
EstrategiasDO
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
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Estrategias FA
EstrategiasFA
Usar las fortalezas de la empresa
para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
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Estrategias DA
EstrategiasDA
Tácticas defensivas
con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las
amenazas del entorno
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
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La Matriz FODA
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite
amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las oprtunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
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Factores clave para el Emparejamiento (Compatibilidad)
Estrategia ResultanteFactor Clave Externo
Factor Clave Interno
Desarrollar un paquete de beneficios parael empleado nuevo
=
Fuerte unión de actividad Sindical (amenaza)
+Pobre moral de los trabajadores (debilidad)
Desarrollo de nuevos productos para adultos mayores
=
Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)
+Fuerte I&D (fortaleza)
Búsqueda de integración horizontal comprando las instalaciones del competidor
=
Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad)
+Capacidad insuficiente (debilidad)
Se adquire Visioncable, Inc.
=
20% de crecimiento anual en la industria de cablevision (oportunidad)
+Excesiva capacidad de trabajo (fortaleza)
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La Matriz FODA para Campbell Soup Company
Tomado de F. David
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es
usada para determinar la apropiada postura estratégica de
una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)
son los dos determinantes mayores de la posición
estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la
Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan
la posición estratégica de la industria como un todo.
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad del Entorno
(EE)
Ventaja Competitiva de la
Compañía (VA)
Fortaleza de la Industria
(FI)
Fortaleza Financiera de la Compañía
(FF)
Alto
Alto
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Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por:
• Fortaleza Financiera [FF]• Ventaja Competitiva [VC]• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]• Fortaleza de la Industria [FI]
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Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
• Marco de cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropiadas
AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva
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Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]
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La Matriz PEYEA
• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
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La Matriz PEYEA
• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es
importante cuando existen condiciones económicas
adversas, tales como una rápida inflación o altos
intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la
empresa que la posea está en una excelente posición
para diversificarse hacia más atractivas industrias o
para financiar movimientos agresivos en su actual
industria a expensas de los competidores más débiles.
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
• Retorno en la inversión• Apalancamiento• Liquidez• Capital requerido versus capital disponible• Flujo de caja• Facilidad de salida del mercado• Riesgo involucrado en el negocio• Rotación de inventarios• Uso de las economías de escala y de la
experiencia
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversión Bajo
Apalancamiento Desbalanceado
Liquidez Desbalanceada
Requerimiento de capital versusdisponibilidad de capital Alto
Flujo de caja Alto
Facilidad de salida del mercado Difícil
Riesgo involucrado en el negocio Alto
Rotación de inventarios Lento
Economías de escala y experiencia Bajas
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
0 1 2 3 4 5 6 Balanceada
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Fácil
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Rápido
0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Una empresa que goza de ventajas sobre sus
competidores en términos de participación de mercado,
costos, o tecnología puede usualmente mantener un
margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en
mercados declinantes, donde la empresa marginalmente
rentable tiene dificultades de sobrevivir.
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
• Participación del mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Ciclo de remplazo del producto• Lealtad del consumidor• Utilización de la capacidad de los competidores• Conocimiento tecnológico• Integración vertical• Velocidad de introducción de nuevos productos
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Participación del Mercado Pequeña
Calidad de los productos Inferior
Ciclo de vida de los productos Avanzado
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
Lealtad del consumidor Baja
Contribución de la capacidad de los competidores Baja
Conocimiento tecnológico Bajo
Integración vertical Baja
Velocidad introducción nuevos productos Baja
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Superior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Promedio -6 = ________
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensar la posición competitiva de la empresa.
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
• Potencial de crecimiento• Potencial de Utilidades• Estabilidad financiera• Conocimiento tecnológico• Utilización de recursos• Intensidad de capital• Facilidad de entrada al mercado• Productividad; utilización de la capacidad• Poder de negociación de los productores
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Bajo
Potencial de Utilidades Bajo
Estabilidad financiera Baja
Conocimiento tecnológico Simple
Utilización de los recursos Ineficiente
Intensidad de capital Alto
Facilidad de entrada al mercado Fácil
Productividad, utilización de la capacidad Baja
Poder de negociación de los productores Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Complejo
0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Difícil
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos• Tasa de inflación• Variabilidad de la demanda• Rango de precios de productos competitivos• Barreras de entrada al mercado• Rivalidad / presión compoetitiva• Elasticidad de precios de la demanda• Presión de los productos sustitutos
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La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnológicos Muchos
Régimen de inflación Alto
Variabilidad de la demanda Grande
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Barreras de entrada al mercado Pocas
Presión competitiva y rivalidad Alta
Elasticidad de precios de la demanda Elástica
Presión de los productos sustitutos Alta
0 1 2 3 4 5 6 Pocos
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
0 1 2 3 4 5 6 Muchos
0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________
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Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Conservador
La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.
Estrategias
Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo
Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas
Agresivo
La empresa debe explotar su posición
Estrategias
Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad
Defensivo
La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica
Estrategias
Competitivo
La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores
Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos
Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño,
marca, calidad y valor agregado
EA
FI
FF
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Las posturas pueden ser trasladadas en
estrategias competitivas genéricas, así ayudando
al gerente definir el empuje estratégico apropiado:
liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o
defensivamente.
PosturasPosturasPosturasPosturas
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• Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.
• La empresa goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger con su fortaleza financiera.
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.• Las empresas en esta situación deben tomar total ventaja de
las oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva.
• Estrategia de los Exploradores/ Buscadores , quiénes buscan nuevos segmentos producto / mercado empleando amplios enfoques de planeamiento, descentralizar controles y monitorear cuidadosamente el entorno.
• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados.
Postura AgresivaPostura AgresivaPostura AgresivaPostura Agresiva
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Postura CompetitivaPostura CompetitivaPostura CompetitivaPostura Competitiva• Esta postura es típica en una industria atractiva.• La empresa goza de una ventaja competitiva en un entorno
relativamente inestable.• El factor crítico es la fortaleza financiera.• Las empresas en esta situación deberían adquirir recursos
financieros para aumentar su empuje en el mercado, aumentar su fuerza de ventas, aumentar o mejorar su línea de productos, invertir en mejorar la productividad, reducir costos, proteger las ventajas competitivas en mercados declinando e intentar fusionarse con compañías ricas en caja.
• Estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable, pero la industria fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para hacer frente a la turbulencia del entorno. Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso.
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Postura Postura ConservadoraConservadora
Postura Postura ConservadoraConservadora
• Esta postura es típica en un mercado estable de lento crecimiento.
• La empresa debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
• El factor crítico es el de competitividad de productos.• Las empresas en esta situación deberían purgar su línea de
productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos y ganar la entrada en mercados más atractivos.
• Estrategia de los Analistas (Analyzers), quiénes están investidos de fortaleza financiera, pero carecen de ventajas competitivas o potencial de la industria, su estrategia debe basarse en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado y un desarrollo conservador de ellos.
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Postura DefensivaPostura DefensivaPostura DefensivaPostura Defensiva• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual
la empresa carece de productos competitivos y fortaleza financiera.
• El factor crítico es competitividad.• Las empresas en esta situación deberían preparar su retiro
del mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.
• Estrategia de los Defensores (Defenders), quiénes se enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Concentración, controles centralizados y monitoreo limitado del entorno caracterizan esta estrategia. Deben ser costo-eficientes y sus productos vacas lecheras.
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Matriz PEYEA de un banco
Tomado de F. David
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Ejemplos de Perfiles de Estrategia
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49
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
(+2,-5)
(-1,-5)
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Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias
de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de
negocio) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
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Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones
• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
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52
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• La posición relativa de la participación del mercado está definida por la:
Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria
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Matriz BCG
PerrosIV
Vacas LecherasIII
Signos de Interrogación I
EstrellasII
Alto1.0
Medio.50
Bajo0.0
High+20
Bajo-20
Medio0
Tas
a de
Cre
cim
ient
o de
las
Ven
tas
en la
In
dust
ria
Uso
Caj
a
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
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BCG - Secuencia exitosa
PerrosIV
Vacas LecherasIII
Signos de Interrogación I
EstrellasII
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación CajaAlto1.0
Medio.50
Bajo0.0
Tas
a de
Cre
cim
ient
o de
las
Ven
tas
en la
In
dust
ria
Uso
Caj
a
High+20
Bajo-20
Medio0
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55
BCG - Secuencia desastrosa
PerrosIV
Vacas LecherasIII
Signos de Interrogación I
EstrellasII
Alto1.0
Medio.50
Bajo0.0
High+20
Bajo-20
Medio0
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
Tas
a de
Cre
cim
ient
o de
las
Ven
tas
en la
In
dust
ria
Uso
Caj
a
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Matriz BCG
Tomado de Fred David
EN
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57
Ejemplo de una Matriz del BCG
Tomado de Fred David
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58
Matriz BCG
Signos de Interrogación
Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja
Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir
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Matriz BCG
Estrellas
Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidadInversión substancial para mantener o
consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
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60
Matriz BCG
Vacas Lecheras
Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos
Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación
concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.
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Matriz BCG
Perros
Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa
Decisión de liquidar, desinvertir o reducir
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62
Matriz BCG
• Aplica igualmente para empresas multiproductos
• Similar procedimiento
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63
• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinde y no enfrentarlo tratando de cambiarlo.
• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances.
• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos líderes mundiales.
• Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería).
Ideas para Crear Ventajas CompetitivasIdeas para Crear Ventajas Competitivas
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64
• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser (outsourcing).
• Desarrollar Alianzas Estratégicas.
• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en entornos cambiantes.
• Usar la tecnología de información de manera creativa y productiva.
• Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial.
• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros.
• Destruir paradigmas obsoletos.
Ideas para Crear Ventajas CompetitivasIdeas para Crear Ventajas Competitivas
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• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales.
• Producir y vender, todo lo demás es colateral.
• Gerenciar en base a procesos y no a funciones.
• Administrar por resultados.
• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes mundiales (benchmarking).
• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.
• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en ella.
• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas y estrategias, que sólo necesitan la decisión y el propósito de aplicarlas para el cambio.
Ideas para Crear Ventajas CompetitivasIdeas para Crear Ventajas Competitivas
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La Matriz Interna Externa (IE)
Bajo 1.0 a
1.99
Alto 3.0 a 4.0
Medio 2.0 a 2.99
1.0
2.0
3.0
4.0
Fuerte 3.0 a 4.0
Promedio 2.0 a 2.99
Débil 1.0 a
1.993.0 2.0 1.0
TOTALES PONDERADOS
DEL EFE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
I II III
IV VIV
VII IXVIII
Estrategias
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Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Cuadrante IV• Diversificación
Concéntrica• Diversificación
Horizontal• Diversificación
Conglomerada• Aventura Conjunta
Cuadrante III• Reducción• Diversificación
Concéntrica• Diversificación
Horizontal• Diversificación
Conglomerada• Liquidación
Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de
Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia
adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación
Concéntrica
Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de
Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓNCOMPETITIVA
FUERTE
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FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OPORTUNIDADES---
AMENAZAS--.
FORTALEZAS---
DEBILIDADES---
2.0
Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva3. Atractiva2. Algo atractiva1. Sin atractivo
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)
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Evaluación Alternativas Estratégicas
La estrategia no debe presentar mutuamente inconsistentes objetivos y políticas
Consistencia
La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran
Consonancia
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de ventajas en áreas selectas de actividad
Ventaja
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni áreas subproblemas sin solución
Factibilidad
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