chapter 1 2 case st.mary
Post on 06-Jul-2018
223 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
1/20
STRATEGY MAPS
CASE: ST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM
KELOMPOK 1 MM 43 Akhir Peka :
Gra!e R"#h $414143%3$$&
Ari' (ah)i $414143%3$1$
I#a *aki+a#", $414143%3$13
Ria-ri Prak/ $414143%3$&$
Kar0a a/#ari $414143%3$&3
Er2i P"i (iria# $414143%3$3&
5ei'er N0a,ia $414143%3$34
Ma6i/#er Maae)e (ak",#a/ Ek)i 7 i/i/
Ui0er/i#a/ Air,a66a S"raa+a
&$1%
0
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
2/20
S#ar#e6+ Ma8/
Semua organisasi saat ini menciptakan sustainable value dari pemanfaatan asset
tidak berwujud mereka seperti human capital: sistem database dan sistem informasi;
respons dan kualitas proses; merk dan hubungan pelanggan; kemampuan inovasi; dan
budaya. Tren dari ekonomi yang didorong oleh produk, mengacu pada asset berwujud,
berubah menjadi ekonomi yang didorong melalui pengetahuan dan jasa, mengacu pada
asset tak berwujud. Dan perusahaan dituntut untuk mengukur titik kritis yang
merupakan cerminan dari strategi penciptaan nilai jangka panjang. Tanpa penjelasan
strategi secara komprehensif, para pengambil keputusan tidak bisa dengan mudah
mengkomunikasikan strategi tersebut kepada pegawainya. Tanpa berbagi pemahaman
atas strategi tersebut, pengambil keputusan tidak bisa membuat pendapat melalui hal
tersebut. Dan tanpa keselarasan, pengambil kebijakan tidak bisa menerapkan strategi
mereka untuk menghadapi perubahan lingkungan persaingan global, deregulasi,
kepuasan pelanggan, teknologi terbaru, dan keunggulan kompetitif yang dihasilkan
melalui asset tak berwujud terutama modal manusia dan informasi.
onsep kerangka dasar !alance Score "ard #!S"$ meliputi % elemen penting di
antaranya :
• inerja keuangan
• Customer value proposition
• &roses internal
• Learning and growth
• 'ubungan sebab akibat dari ( perspektif
&erbedaan antara !S" organisasi non profit dan organisasi swasta terletak pada
beberapa hal yang mendasar adalah definisi sukses dari organisasi non profit dan kinerja
mereka dalam mencapai tujuan tersebut. )rganisasi swasta yang termasuk di dalamsektor industry dapat menggunakan perspektif keuangan yang sama rata yakni
meningkatkan nilai pemegang saham. Sedangkan untuk organisasi non profit bertujuan
memenuhi harapan para pemilik kepentingan.
S#ra#e6i Ma8/ : Mee,a/ka a6ai)aa Per"/ahaa Me!i8#aka Ni,ai
1
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
3/20
Dari pengalaman dan pengetahuan yang ada, kita mempelajari bagaimana Balanced
Scorecard mengawali proses pengukuran intangible asset dari perusahaan yang
digunakan untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
*mpat perspektif model digunakan untuk menjabarkan nilai perusahaan dalam
menciptakan strategi yang digunakan dalam proses bisnis perusahaan. eempat
perspektif ini tidak dilihat secara terpisah melainkan sebagai satu kesatuan yang saling
berhubungan, dimana untuk mendukung hal ini diciptakanlah strategy map.
Strategy map ialah gambaran visual dari hubungan sebab akibat dari komponen+
komponen dalam strategi perusahaan seperti halnya balanced scorecard. Strategy map
harus menyajikan cara yang konsisten dan seragam dalam menjabarkan strategi
perusahaan sehingga tujuan dan pengukuran dapat dicapai dan dikendalikan. Strategy
map harus dilengkapi dengan ceklist normartif untuk komponen+ komponen strategi dan
hubungannya satu dengan yang lain. Strategy map dibuat berdasarkan beberapa prinsip :
. Strategi harus mampu menyeimbangkan usaha+ usaha yang saling bertentangan"ontoh : -nvestasi pada aset intangible untuk tujuan peningkatan pendapatan
jangka panja biasanya bertentangan dengan pengurangan biaya untuk tujuan
performa financial jangka pendek sehingga diperlukan strategi yang dapat
menyeimbangkan kedua tujuan ini.. Strategi didasarkan pada perbedaan proposisi nilai pelanggan
!agaimana menciptakan strategi yang dapat memuaskan pelanggan dengan
segmen target yang beragam. &endekatan yang biasa dilakukan yaitu : lower
total cost, product leadership, complete customer solution , dan system lock-in./. 0ilai diciptakan melalui proses bisnis internal
&erspektif finansial dan customer menunjukan dari tujuan akhir yang diharapkan
untuk dicapai perusahaan. Sedangkan perspektif internal process dan learning
and growth mendeskripsikan bagaimana perusahaan mengimplemantasikan
strategi. &roses internal yang efektif dan selaraslah yang mementukan
bagaimana nilai perusahaan diciptakan sehingga perusahaan harus lebih fokus
dalam proses internal. &roses internal dikelompokkan menjadi ( kluster, yaitu:. Operational management : produksi dan pengantaran produk1 jasa pada
customer . Customer management : membangun dan memanfaatkan hubungan dengan
customer /. Innovation : 2engembangkan produk, jasa, proses dan hubungan yang baru
(. Regulatory and social : 2ematuhi aturan dan harapan masyarakat dan
membangun komunitas yang kuat2
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
4/20
(. Strategi terdiri dari hal yang simultan dan saling komplemenTiap cluster dalam proses internal mendeliver manfaat+ manfaat yang berbeda di
tiap waktunya. &eningkatan pada proses operational menyebabkan penghematan
biaya dan peningkatan kualitas. 2anfaat customer relationship proses
manajemen pelanggan. Innovation mampu meningkatkan pendapatan dan
keuntungan perusahaan. &enguatan regulatory and social mampu meningkatkan
kredibilitas perusahaan di mata masyarakat.%. Strategic alignment menentukan nilai dari intangible aset
&ada perspektif keempat !alanced Scorecard strategy map yaitu learning and
growth, mendeskripsikan intangible asset perusahaan dan peranannya dalam
strategi. Intangible asset dikelompokkan menjadi / kategori yaitu :
• uman capital : kemampuan karyawan, bakat dan pengetahuan
• In!ormation capital : database, sistem informasi, jaringan dan
infrastruktur teknologi
• Organi"ation capital : budaya, kepemimpinan, employee alignment ,
kerja sama tim, dan pengetahuan manajemen3da / pendekatan untuk menyelaraskan intangible asset perusahaan dengan
dalam strategi, yaitu :. Strategic #ob !amilies yaitu menyelaraskan human capital dengan strategi. Strategic I$ porto!olio yaitu menyelaraskan in!ormation capital dengan
strategi/. Organi"ation change agenda yaitu mengintegrasikan dan menyelaraskan
organi"ation capital dengan strategi untuk continuous improvement
3
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
5/20
STRATEGY MAP
&erusahaan saat ini harus berfokus pada pengembangan intangible asset dalam dalam
rangka penciptaan value yang sustainable. !alanced Scorecard Strategy 2ap merupakan
framework yang menunjukan bagaimana strategi menghubungkan intangible asset
dengan penciptaan value. !S" pertama kali diciptakan pada tahun 44 oleh aplan
dan 0orton dan sempat mengalami beberapa revisi sampai tahun 55(. 2enurut 6uis
dan !iromo #557,p8$, !S" merupakan suatu alat manajemen kinerja yang dapat
membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan
memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non+finansial yang kesemuanya
terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.Dalam !S", terdapat ( perspektif yang memiliki hubungan sebab akibat antara lain:
. 9inancial perspective2erupakan hasil dari pelaksanaan strategi yang dituangkan dalam bentuk
keuangan karena secara umum organisasi memiliki tujuan yang berhubungan
dengan keuangan.. "ustomer 9ocus
!erisi value proposition yang diberikan kepada pelanggan. %alue proposition
menunjukkan bahwa intangible asset dapat memberikan value kepada
4
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
6/20
pelanggan. ika kepuasan pelanggan tercapai, maka akan meningkatkan sales
dan loyalty dari customer dan akhirnya berdampak pada keuangan perusahaan./. -nternal !usiness &rocess
!erisi critical process yang akan menciptakan dan mengkomunikasikan
Customer %alue &roposition. &roses dalam -!& ini akan mengubah intangible
asset menjadi customer financial outcomes. Setiap perusahaan memiliki cara
atau proses bisnis yang berbeda+beda walaupun tujuannya sama persis.(. 6earning
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
7/20
semua lini, yaitu dapat diketahui value apa yang akan diciptakan dan bagaimana value
tersebut diciptakan.
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
8/20
(. &erspekti! pertumbuhan dan pembela#aran ialah bagaimana kita dapat
meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam
hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.
eempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab+akibat
#cause-and-e!!ect relationships$.
Financial Perspective (Perspektif finansial)
Dua dimensi strategi keuangan yaitu strategi pertumbuhan produktivitas. &erusahaan
dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan
pelanggan dan dengan menjual produk1layanan yang baru. Dengn strategi produktivitas
perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung maupun tidak
langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih
efisien. Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan # Revenue growth$
umumnya memakan waktu lebih lama dibandingkan tindakan untuk meningkatkan
produktivitas. adi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi
produktivitas adalah dimensi jangka pendek.
Customer Perspective
'asil dari strategi yang dirumuskan dan di implementasikan dalam "ustomer
&erspective adalah:
. epuasan pelanggan. >etensi pelanggan/. 3kuisisi &elanggan(. &rofitabilitas pelanggan%. &angsa &asar # 'arket Share$8. &angsa &elanggan # (ccount Share$
Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan nya akan dapat
mengidentifikasi tujuan dan ukuran value proposition yang ditawarkan. %alue
proposition harus mengkomunikasikan apa yang diharapkan perusahaan untuk
dilakukan kepada pelanggan dengan cara yang lebih baik atau berbeda dibandingkan
dengan pesaingnya.
Internal Perspective
7
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
9/20
Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan
bagaimana strategi yang akan dicapai. -nternal proses mencapai komponen penting
dari strategi organisasi:
. 2emproduksi dan memberikan value proposition bagi pelanggan.. 2emperbaiki proses dan mengurangi biaya yang terkait dengan komponen
produktivitas dalam perspektif keuangan.
&roses internal )rganisasi mempunyai ( cluster:
• &roses manajemen operasi
• &roses manajemen pelanggan
• &roses inovasi
• &roses regulasi dan sosial
Value-Creating Processes:
3dalah proses yang fokus pada menciptakan value proposition pembeda dan yang
paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan bisnis organisasi
untuk tetap beroperasi.
Pr/e/ Maae)e Pe,a66a.
2anajemen pelanggan harus:
#$ 2emilih pelanggan,#$ 2emperoleh pelanggan,#/$ 2empertahankan pelanggan,#($ 2enumbuhkan hubungan dengan pelanggan.
Per/8ek#i' i#era, 9i,ai -i!i8#aka Me,a,"i 8r/e/ i/i/ i#era,$
Tujuan dari perspektif pelanggan adalah menggambarkan strategi bagi pelanggan dan
proposisi nilai yang ditargetkan yaitu dalam konsekuensi pendapatan, pertumbuhan laba
dan produktivitas. Tujuan perspektif internal menggambarkan bagaimana strategi akan
dicapai melalui perspektif pelanggan. perusahaan mengelola proses internal yaitu
dengan memperhatikan perkembangan pelanggan, informasi dan modal untuk
memberikan nilai yang membedakan proposisi strategi.
omponen penting proses internal dari strategi organisasi yaitu :
. 2emproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan
8
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
10/20
.2eningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam
perspektif keuangan.
Pr/e/ i#era, -i a6i )ea-i e)8a# !,"/#er +ai#" :
1. Pr/e/ Maae)e O8era/i
&roses manajemen operasi adalah dasar, dimana perusahaan memproduksi produk
dan jasa dan mendistribusikannya ke pelanggan. &roses manajemen operasi
perusahaan manufaktur meliputi:
+ 2emperoleh bahan baku dari pemasok
+ 2engkonversi bahan baku sampai barang
+ 2endistribusikan barang jadi ke pelanggan
+ 2engelola >isiko
&. Pr/e/ Maae)e Pe,a66a
&roses manajemen pelanggan yaitu memperluas dan memperdalam hubungan dengan
target pasar. dapat dilakukakn empat proses untuk mengidentifikasi dalam proses
manajemen pelanggan yaitu :
+ &ilih pelanggan sasaran
+ 2endapatkan pelanggan sasaran
+ 2empertahankan pelanggan
+ 2engembangkan bisnis dengan pelanggan
Segmen dapat didefinisikan oleh pendapatan, kekayaan, usia, ukuran keluarga dan
gaya hidup, berkomunikasi dengan pelanggan baru yang potensial sehingga dapat
memilih produk entry level, penentuan harga produk, dan dimana saatnya menuntup
ptongan harga atau diskon. >etensi pelanggan adalah hasil dari pelayanan prima dan
responsif terhadap permintaan pelanggan. pertumbuhan bisnis pelanggan dengan
perusahaan dapat dilakukan dengan mengelola hubungan secara efektif,
3. I0a/i Pr/e/
&roses inovasi yaitu mengembangkan produk baru, proses dan jasa sering
memungkinkan perusahaan untuk menembus pasar baru dan segmen pelanggan.
2engelola inovasi dapat dilakukan dengan empat proses yaitu:
+ 2engidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru
9
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
11/20
+ 2engelola portofolio penelitian dan pengembangan
+ 2embawa produk dan layanan baru ke pasar
Desainer produk dan manajer dapat menghasilkan ide+ide baru dengan memperluas
kemampuan produk dan jasa yang ada, menerapkan penemuan dan teknologi baru, dan
belajar dari saran pelanggan. Dengan proses inovasi perusahaan dapat mencapai tingkat
yang ditargetkan dari penjualan dan produksi pada tingkat tertentu yaitu fungsi produk,
kualitas, dan biaya.
4. Pr/e/ re6",a/i -a S/ia,
&erusahaan harus mengelola dan melaporkan peraturan dan kinerja sosial mereka
bersama sejumlah dimensi penting yaitu:
+ 6ingkungan 'idup
+ eselamatan dan kesehatan
+ &raktek &ekerjaan
+ -nvestasi komunitas
>eputasi yang sangat baik dalam dimensi kinerja peraturan dan sosial membantu
perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi.
2engurangi insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan
karyawan meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya operasi. &erusahaan
dengan reputasi yang luar biasa umumnya meningkatkan image mereka dengan
pelanggan dan dengan investor.
S#ra#e6+ C/i/#/ ' /i)",#ae"/ !)8,e)e#ar+ #he)e/
&enekanan pada salah satu dari empat cluster proses internal perusahaan harus
mengikuti strategi yang seimbang dan berinvestasi dalam meningkatkan proses di
keempat kluster, hal ini dapat memberikan keuntungan finansial dari perbaikan proses
dalam empat tema perspektif internal yang terjadi selama periode waktu yang berbeda.
&enghematan biaya dalam proses operasional dapat memberikan manfaat yang sangat
cepat #dalam waktu 8 ? bulan$. &ertumbuhan pendapatan dari peningkatan hubungan
pelanggan timbul dalam jangka menengah # + ( bulan$. &roses inovasi umumnya
memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan perbaikan pendapatan dan margin #( +
(@ bulan$.
10
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
12/20
Leari6 a- Gr2#h : S#ra#e6i! A,i6)e# ' I#a6i,e A//e#/
Learning and growth perspective menjelaskan intangible asset dan perannya dalam
strategi organisasi. Intangible asset digolongkan dalam tiga kategori #lihat 9igure +4$,
yaitu:
. uman capital : ketersediaan skil, bakat, dan know-how yang dibutuhkan untuk
mendukung strategi.
. In!ormation capital : ketersediaan sistem informasi, network , dan infrastruktur yang
dibutuhkan untuk mendukung strategi.
/. Organi"ation capital : kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan menopang
proses perubahan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi.
a,a!e S!re!ar- : Ti-aka Tar6e# Da Ii/ia#i' Meere)ahka S#ra#e6i Ke
Da,a) Ti-aka
. Strategy map menjelaskan logika strategi, menunjukkan dengan jelas sasaran untuk
critical internal process yang menciptakan nilai dan intangible asset yang
dibutuhkan untuk mendukungnya.
. Balanced Scorecard menerjemahkan staretgy map ob#ectives ke dalam ukuran dantarget. >encana tindakan yang mendefinisikan dan menyediakan sumber daya untuk
11
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
13/20
strategic initiatives harus aligned di sekitar tema+tema strategik, dan harus
dipandang sebagai suatu integrated bundle dari investasi sebagai ganti dari sebuah
kelomok standalone pro#ect .
/. &ada figure +5 mengilustrasikan sebuah rencana tindakan dan kasus binis untuk
tema A)uick ground turnaround B dari sebuah low-cost airline. -nti tema ini
adalah untuk low total cost customer value proposition .
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
14/20
Ke/i)8",a
. strategy maps menyediakan kerangka kerja visual untuk mengintegrasikan
ob#ective organisasi ke dalam empat perspektif !S".
. strategy maps mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang mengaitkan hasil
yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk penampilan yang
mengagumkan dalam critical internal processes Cmanajemen operasi, manajemen
pelanggan, inovasi, dan regulatory and social processes.
STUDI KASUS: SISTEM PELAYANAN KESEHATAN KLINIK DULUTH
ST.MARY
La#ar e,aka6
linik Duluth St. 2ary #S2D"$ merupakan layanan kesehatan terbaik yang terletak di
daerah timur laut 2innesota dan isconsin. S2D" ini memiliki 5 klinik, /%5 tempat
tidur di pusat medis tingkat tersier, komunitas rumah sakit, dan fasilitas penanganan
spesialis. Tim medis di S2D" lebih dari /85 dokter dan 55 penyedia layanan
13
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
15/20
kesehatan bekerja dengan staf yang berpengalaman yang lebih dari 8,555 orang untuk
memberikan perawatan utama, pelayanan khusus, dan teknologi medis untuk para
keluarga di komunitas mereka. &endapatan tahunan S2D" adalah E 8%5 uta.
Tujuan S2D" ini adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat
2innesota dan isconsin yang dekat dengan rumah mereka. 2isi S2D" adalah
sebagai pelayan kesehatan daerah yang berkomitmen untuk meningkatkan kesehatan
masyarakat dengan cara:
• 2empromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang,
• 2emberikan pelayanan medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan
inovasi
•
2enciptakan nilai kepada para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim danmelakukan perbaikan berkesinambungan
• 2endemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kesehatan dan penelitian
• 2enghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.
Si#"a/i
&ada bulan anuari 447 S2D" bergabung dengan Duluth "linic, sebuah klinik
multispesialis besar. eduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. 2erger ini diharapkan dapat membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi
duplikasi dan kemungkinan entitas baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan
pelayanan. 0amun dampak dari perubahan di bidang medis dan penggunaan biaya atas
keputusan tersebut menghabiskan anggaran FS3 untuk tahun 447, serta beban
keuangan yang tak terduga dari merger, menyebabkan organisasi S2D" dalam keadaan
defisit.
Strategy Map
2enyadari bahwa kesehatan strategi formulasi lama tidak bekerja, S2D" siap untuk
pendekatan baru. etika "*) &eter &erson membaca Balanced Scorecard . -a percaya
bahwa ia telah menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua
tujuan penting yaitu:
. 2emperkuat margin S2D"
14
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
16/20
. 2elayani pasien lebih baik.
-a berniat menyampaikan ke manajemen untuk menjalankan Balanced Scorecard .
&roses dari &elaksanaan !S" dalam membangun strategi map khususnya membantu
S2D" melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif
menargetkan pertumbuhan dengan membantu mendukung wilayah yang tidak
berkembang. Subsidi silang memungkinkan S2D" untuk mempertahankan layanan
yang diperlukan namun kurang menguntungkan bagi pasien. &roses !S" juga
membantu S2D" mendefinisikan tiga sudut pandang yang berbeda dari pelanggan dan
memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing+masing pelanggan.
Strategy 'ap S2D" mengartikulasikan nilai+nilai dari tiga set dari para pelanggan.
2endefinisikan proposisi nilai untuk masing+masing kelompok pelanggan dalam
menyediakan kejelasan strategi. Sebagai contoh dalam kasus ini:
. &rimary "are &atient, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi
keintiman pelanggan Akebutuhan &asien harus diketahui agar mereka tidak perlu
terus mengulang setiap kali mereka dating atau
menghubungiB catatan 2ary ohnson, "hief )perating )fficer S2D".
. Specialty "are &atient, perawatan pasien khusus dan penyedia rujukan dan
dokter dikelompokkan bersama karena sering adanya rujukan pasien perawatan
khusus ke S2D". elompok ini menilai keunggulan klinis dan teknologi
terdepan dan keahlian, kata ohnson. Fntuk itu, pendekatan kelompok S2D"
ini adalah dengan strategi produk kepemimpinan., mereka Amenilai keunggulan
klinis dan teknologi terdepan dan keahlianB
/. &ayers atau pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di S2D".
elompok ini menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program
kesehatan yang inovatif. 2ereka ingin menawarkan kepada karyawan dan
pelanggan mereka agar uang mereka lebih bernilai. 'al ini disebut sebagai
strategi Alow total cost B. : Amenginginkan pelayanan dengan harga murah serta
program kesehatan yang - inovatifB
&roses internal S2D" secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan
proposisi nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. S2D" berfokus:
. untuk perawatan pasien primer pada: proses yang menyediakan layanan
pelanggan yang luar biasa
15
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
17/20
. untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan dokter: proses yang terus
mengembangkan pelayanan klinik
/. untuk para pembayar dan karyawan: proses yang berusaha untuk memberikan
operasional terbaik
S2D" sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth. -tu digunakan untuk
proses internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat pelayan
kesehatan pasien tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan
masyarakat lokal dapat merasakan skala manfaat tersebut sebagai peningkatan akses dan
penerimaan teknologi. 'al tersebut dapat berguna juga untuk mendukung perawatan
khusus untuk pasien dan pasien rujukan dokter. S2D" menggunakan proses internal
untuk memusatkan perhatian pada teknologi klinis yang baik memberikan keunggulan
kompetitif dan menarik bagi dokter yang menggunakan teknologi setiap harinya. Dan
bagian keunggulan operasional dari strategi map, S2D" untuk terus dapat menjaga
secara fokus pada proses operasi para tenaga medis dan aktivitas administrasi lebih
efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen pembayaran. sehingga mengurangi
biaya dan secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan para pemilik.
3khirnya, S2D" berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan
mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki.
S2D" percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan
dua arah+AkontrakB dengan seluruh karyawan. S2D" berjanji mampu mendukung dan
mengharapkan &eningkatan komitmen dan kinerja. S2D" percaya bahwa hanya dengan
komunikasi yang jelas pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran
mereka dalam pelaksanaan strategi yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya
saat bekerja pada tempat yang terbaik. Tujuan dalam pembelajaran dan pertumbuhan
secara konstan mengingatkan apa yang diperlukan untuk membuat dua cara kontrak
yang memungkinkan. Tujuan akhir dari strategi map akan dicapai hanya dengan
investasi yang tepat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebuah pemahaman yang
jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah bersinergi ke seluruh organisasi.
Rea,i#a I)8,e)e#a/i
Setelah mengembangkan dan mengeluarkan scorecard dan strategy map perusahaan,
S2D" menurunkan poin+poin !alanced Scorecard di seluruh organisasi,
menyelaraskan semua lini pelayanan #baik daerah berkembang dan daerah tidak
16
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
18/20
berkembang$, kelompok klinik, dan departemen support. Tim !S" menerapkan strategi
kampanye akan kesadaran untuk berkomunikasi di seluruh organisasi. S2D" juga
mengaitkan strategi dengan proses penganggaran, dan telah menggunakan !S" yang
memfokuskan pada pertemuan tinjauan strategis operasi bulanannya. S2D" sekarang
merupakan tahun ketiga -mplementasi !S", yang sedang berlangsung,dan proses yang
terus berkembang.
Tiga tahun setelah peluncuran !S", S2D" telah mendapatkan hasil yang signifikan. Di
tahun fiskal 55, S2D" mencapai:
• &eningkatan profitabilitas sebesar E/ juta, termasuk perputaran E@ juta pada
tahun pertama implementasi
• estabilan biaya meskipun terjadi peningkatan obat dan biaya gaji.
• &enurunan piutang sepuluh hari untuk klinik dan delapan hari untuk rumah sakit• emajuan / persen pada ketersediaan klinik perawatan primer
• &eningkatan % persen pada kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan
• &eningkatan persen pada kepuasan pasien klinik secara keseluruhan
17
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
19/20
S2D" Strategy 2ap
18
-
8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary
20/20
S2D" !alanced Scoredcard
19
top related