caso wal mart

CASO WAL MARTCASO WAL-MART

- Juan Astudillo

- Elena Gallegos

- Luis Patiño

- Marvin Mite

Wal-Mart Stores, Inc. es el mayor minorista del mundo con unas ventas en 2004 de 303 800 ill d illó di 303.800 millones de euros, un millón y medio de empleados, y 4.300 establecimientos.La filosofía de Wal-Mart es permitir a las personas con unos recursos económicos medios puedan comprar los mismos productos que anteriormente sólo se podían per­mitir los iricos.

Wal-MartWal Mart

Wal-Mart está triunfando en el competitivo sector minorista estadounidense por diversas razones: En primer lugar, sus precios bajos, su amplísima selección y sus servicios de calidad hacen que los clientes vuelvan. Esta empresa vende un gran número de productos Esta empresa vende un gran número de productos alimenticios, ropa, pañales, pasta de dientes, juguetes, CD’s y productos para el cuidado de las juguetes, CD s y productos para el cuidado de las mascotas.

MicroentornoMicroentorno

Los agentes más cercanos a la empresa que influyen en la capacidad de la misma para atender a sus clientes (la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés).

Microentorno

EEEmpresaEmpresa

PúblicosPúblicos ProveedoresProveedoresFuerzas que afectanFuerzas que afectanqla capacidad de unaempresa para servir

qla capacidad de unaempresa para servir

CompetidoresCompetidores IntermediarioIntermediario

p pa sus clientesp pa sus clientes

ClientesClientes

CompetidoresCompetidores IntermediarioIntermediario

ClientesClientes

MicroentornoMicroentorno

E i d l E i d l Entorno interno de la empresa Entorno interno de la empresa – áreas funcionales como alta gerencia, finanzas, fabricación etcfabricación, etc.

P dP d l ProveedoresProveedores – proporcionan los recursos necesarios para producir bienes y servicios.

Intermediarios de mIntermediarios de marketingarketing - ayudan a la d di ib i bi empresa a promover, vender y distribuir sus bienes

a los compradores finales.

MicroentornoMicroentorno

CClienteslientes – mercados actuales y mercados mercados actuales y mercados potenciales.potenciales.

CompetiCompetidoredoress – quienes sirven a un mercado CompetiCompetidoredoress quienes sirven a un mercado meta con productos y servicios similares.

PPúblicosúblicos – cualquier grupo que se considera interesado en la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos.

Wal-Mart y el microentornoWal Mart y el microentorno

Wal-Mart colabora estrechamente con sus proveedores para eliminar costes en la cadena de suministro. Su Presidente Lee Scott insistió en que las qganancias, desde el punto de vista de sus relaciones con los proveedores, superaron de lejos los costes con los proveedores, superaron de lejos los costes de la divulgación ocasional de informaciones.

Wal-Mart y el microentornoWal Mart y el microentorno

El caso de American Online Latin America, Inc. emplea a Wal-Mart como un intermediario de marketing. Ha establecido una alianza de marketing entre su subsidiaria de AOL Brasil y Wal-Mart de Brasil, la cual opera en las cadenas de Wal-Mart, Sam's Club y una de nuevo formato que se llama Wal-Mart Todo el Día.

Wal-Mart y el microentornoWal Mart y el microentorno

La alianza incluye programas de marketing integrada para promocionar el servicio de America Online en Brasil en todas la unidades de Wall-Mart y Sam's Clubs en ese país.Igualmente la promoción incluye campañas de marketing directo dirigidas a sus clientes. La de marketing directo dirigidas a sus clientes. La misma además ofrece un especial de 2 meses gratis de America Online Brasil para los clientes de Wal-de America Online Brasil para los clientes de WalMart y los miembros de Sam's Club.

Wal-Mart y el microentornoWal Mart y el microentorno

Con los competidores, ofrecen siempre los precios más bajos del mercado gracias a su manejo exitoso con los proveedores.En México, Wal-Mart ingresó con mucha fuerza al , gmercado debido a sus bajos precios haciendo que las grandes alianzas que tenían las mayores las grandes alianzas que tenían las mayores empresas mexicanas se caigan en 1994 (Wal-Mart habría incursionado al mercado mexicano con la habría incursionado al mercado mexicano con la empresa Cifra en 1991)

CASO WAL*MARTIntegrantes:Juan Astudillo

l llElena GallegosMarvin MiteLuis Patiño Sánchez

Acerca de Wal-Mart:Empresa multinacional estadounidense.L á d i i d l dLa más grande minorista del mundo.Concepto: Tienda de autoservicio de bajoprecio y alto volumen.Fundada por Sam Walton en 1962.p 9Mayor empleador privado y el mayorminorista de comestibles en los Estados Unidosminorista de comestibles en los Estados Unidos.

Vender más barato menor margen

Wal*Mart Media sector

menor margen.

Más eficiente en costes

Coste de las ventas 75,1 72,8

Beneficio bruto 24,9 27,2

Gastos explotación 18,1 24,6Más eficiente en costes menor gasto.

Otros ingresos 0,7 1,3

Ingresos de explotación 7,5 3,9

$Ventas (millones $) 48620 18730

RELACIÓN RELACIÓN GASTOS/MARGEN MÁS COMPETITIVA COMPETITIVA QUE EL RESTO

Ventaja-competitiva

Ventaja sobre loscompetidores que seco pet do es que seadquiere al ofrecer mayorvalor a los clientes…Bajando los precios ymodernizar su procesodesde el pedido hasta ladesde el pedido hasta laentrega

Análisis de competidores

Proceso de identificar a loscompetidores clavecompetidores clave;evaluar sus objetivos,estrategias, fortalezas,debilidades y patrones dereacción; y seleccionar alos competidores que seatacarán o se evitarán.

Competidores de Wal*Mart

Wal-Mart es líder en la industria de tiendas por departamentos, su competencia más cercana es Target Corporation y es $240 billones menos en ventas que Wal-Mart que vende sobre $257 9 billonesmenos en ventas que Wal-Mart que vende sobre $257.9 billones.

VISION CRÍTICA DESAM WALTON EN ELSAM WALTON EN EL

NEGOCIO

Integración de flujosIntegración de flujosde información

Mejora de losprocesosprocesos

Wal*MartMedia sector •No necesita oficinas regionales

Salarios 10 11,4

Sistemas información 1,5 1,3

Alquiler 3 3,5

Publicidad 1,5 2,4

g• Menor superficie para existencias (alquiler )• Política de promociones más austera (publicidad

)• Zonas rurales y salarios indexados sobre ventasPublicidad 1,5 2,4

Mermas 1,5 2

Oficinas regionales 0 3

Miscelaneos 0,6 1

Zonas rurales y salarios indexados sobre ventas(salarios )

18,1 24,6

“ La gestión logística como ventaja competitiva”g g j p

Menor coste de compras:- Colaboración estratégica con actividades clave de proveedores- Numerosos avances en logística (cross-docking, FTL, LTL, …)

M t d tMenor coste de ventas:- Planificación externa y conjunta de la cadena condistribuidores clave y detallistasDiseño optimizado de procesos: reducción del lead time- Diseño optimizado de procesos: reducción del lead-timede la cadena

Diseño de negocioPretenden dar un valor añadido al cliente (precio)Gestión colaborativa de toda la cadena de suministro (del proveedor al cliente)Se localizan en poblaciones pequeñas (sin competencia)Inversiones en nuevas tecnologías por encima del sectorInversiones en nuevas tecnologías por encima del sectorColaboración de proveedores: Intercambio de información estandarizadaExpansión de dentro a afuera (pueblos a ciudades / EEUU al mundo)

Costes BajosCostes de explotación más bajos que la competenciaAlto poder de negociación con los proveedores (centralización de compras)Alto poder de negociación con los proveedores (centralización de compras)Agilidad en la distribución (optimización de la cadena de suministro)ECR (Efficient Cost Response) y CPR (Continuous Replenishment Process)

Recursos HumanosEmpoderamiento de los empleados (asociados)Cultura de implicación y pertenencia a la empresa (pese a no haber Cultura de implicación y pertenencia a la empresa (pese a no haber sindicatos)Comunicación y Lluvia de ideas continuo de los empleadosSistema de compensación por beneficios muy efectivoLíder (Sam Walton) y equipo muy fuerte

• ECR (Efficient Consumer Reponse): Grandes proveedores conectadosp

• VMI (Vendor Manager Inventory): Sistema de existencias para proveedores“R il Li k” A i f á i l i i• “Retail Link”: Acceso informático para los minoristas

• “Cross Docking”: Reducción de stocks en los centros de distribucióndistribución

• “Pick to Light”: Localización de existencias en los centros de distribución

• “Back Haul”: Logística inversa optimizada• Entrega Flexible: mayores opciones de envío

P f á d l f ó é • Paquetes informáticos de planificación estratégica anual para sus proveedores

• EDI (Electronic Data Interchange) y EFT (Electronic FundEDI (Electronic Data Interchange) y EFT (Electronic FundTransaction) para el intercambio de transacciones electrónicas con los proveedoresDi ib ió di l d l• Distribución radial en dos escalones

Claves de Expansion de MercadoMercado

ADQUISICIONES

La estrategia de expansión mediante adquisiciones

locales parece oportuna porque le permite:

- rápido crecimiento (compra cuotas de mercado)

- receptividad de mercados locales

Con los riesgos y necesidades de:

- tener que implementar políticas de logística

- acuerdos con nuevos proveedores

- barreras culturales y legales (sindicatos, salarios, …)

- pueden existir fusiones entre la competencia

S t (Chi )CONSEJOS

Estudio de la cultura y consumidor europeo

Continuar con su propuesta de valor (precio)

Supercenter (China)ASDA (Inglaterra)Wertkauf e Interspar (Alemania)Walmex (México)W l (C d )

FORMATOS DE TIENDA

Supercenter se decanta como el formato de éxito

Woolco (Canada)Makro (Korea)

p

Página Principal de Walt-Martg p

La mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovacióncontinua.

ReferenciasReferencias

http://winred.com/estrategias/el-caso-wal-mart/gmx-niv102-con1674.htm

http://www emprendedoresnews com/emprendedohttp://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/sam-walton-y-el-caso-wal-mart.html

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=573