caso estudio hbr saatchi & saatchi co. plc: estrategia corporativa

Integrantes: Ricardo Avello

Felipe De Las Peñas

León Gleiser

Profesor: Enrique Sánchez N.

Fecha: 23/11/11

Estrategia Corporativa

Saatchi & Saatchi Saatchi & Saatchi ha crecido desde una agencia pequeña de

publicidad, ha una empresa global creativa de comunicación con su casa matriz en Nueva York. Cuenta con 12.800 empleados en 455 oficinas, en 65 países.

Fundada por los hermanos Charles y Maurice Saatchi en 1970.

Conocida por ser altamente creativa y ganando distinciones por ello.

Se dedicaron a adquirir agencias para crecer a nivel mundial. También, se diversifico en áreas de consultorías (fueron vendidas en la crisis).

Se tranzaron sus acciones en las bolsas de Inglaterra, Estados Unidos y Japón.

Descripción de la industria

“Las agencias de publicidad desarrollan y preparan avisos publicitarios y seleccionan y arreglan la compra de espacios de medios de comunicación para las campañas de sus clientes”

Servicios Publicidad

Marketing Directo

Promociones Ventas

RRPP

Investigación de Mercado

Diseño Corporativo

Búsqueda Ejecutivos

Consultoria

Estrategia Corporativa

Se diversifica relacionadamenté y no relacionadamenté

- Adquisición de agencias de publicidad. (relacionado)- Diversificación en negocios de consultorías. (no relacionado)

Se busca sinergias adquiriendo empresas que compiten entre ellas.

El control y planificación financiera es controlada por la casa matriz.

Estrategia corporativa Visión:

◦ “Ser una autentica Compañía de Ideas, cuyo mantra es la innovación, el nuevo pensamiento y un constante enfoque en la mejora”*

Misión:

◦ “Ser la mejor agencia del país, e incuestionablemente una de las mejores del mundo”**

Objetivos Estratégicos:

◦ Crecer a nivel mundial y conquistar otros negocios.

◦ *http://www.elpais.com/articulo/sociedad/SAATCHI__SAATCHI/peor/crisis/Saatchi/26/Saatchi/elpepisoc/19950106elpepisoc_9/Tes

◦ **http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/resumen1.pdf, pagina 2

Estrategia corporativa Misión*:

◦ Most companies have a mission statement. We don’t. Instead, we have a Purpose, with these components:

Our Inspirational DreamTo be revered as the hothouse for world changing ideas that create sustainable growth for clients.

Our FocusTo fill the world with Lovemarks.

Our SpiritOne Team, One Dream – Nothing is Impossible.

We define our Purpose like this because Kevin Roberts, our Worldwide CEO, co-wrote a book with colleagues from the University of Waikato, New Zealand, called ‘Peak Performance’. The book shows how Peak Performing Organisations run their business this way.

◦ *Pagina web de Saatchi & Saatchi

Principales Problemas

Crisis 3-1989: Rendimiento de los negocios de consultoría. Se tradujo en una baja en el valor de las acciones y en la puesta en venta de toda la división.

Declive en la Utilidad Por Acción de la empresa. ( 1988 = 48,1; 1990 = -61,7)

La tasa de crecimiento de los ingresos por publicidad bajaron a un 3,8% (por debajo del PIB) en 1990.

Reestructuración Contratación de Louis-Dreyfus.

Venta de los negocios de consultoría. Se estimaba una recaudación de £300 millones. (se invirtieron £230, solo lograron recuperar £80).

Reestructuración financiera, a través de venta de acciones. (Los Saatchis quedaron con menos de 1% de las acciones)

Cerrar oficinas no rentables de publicidad y despidos masivos.

Creación de una nueva estructura

A fines de 1991, la situación financiera se estabilizó.

Evolución estructura

organizacional

Estructura de la Organización 1986

Estructura de la Organización 1989

Estructura de la Organización 1991 (Creada por Louis-Dreyfus)

Rec

urs

os

Neg

ocio

s

Estructura

Competitive Advantage

Contr

ol

Coordination

• Estabilidad financiera• Dueña de medios de

comunicación• Economías de escala

• Agencia de Publicitarias

• Relaciones publicas• Medios de difusión

• Fuerte centro corporativo (Louis-Dreyfus se involucró en asuntos operativos para entender mejor el negocio)

• Control financiero individual

Triángulo corporativo (fines de 1991)

• Conclusión: Se eliminaron las diversificaciones no relacionadas, con el fin de lograr sinergias entre negocios relacionados.

Conclusiones

Saatchi & Saatchi, uno de los más grandes grupos de agencias de publicidad en el mundo, tuvo que dar marcha atrás en su expansión al negocio de consultoría.

Pensaba equivocadamente que podría conquistar ese nuevo negocio tan rápidamente como había dominado su negocio tradicional.

Una decisión estratégica no es fácil de revertir. En este caso, se invirtió mucho dinero en empresas de consultoría, la cual genero una perdida de 2/3 del dinero invertido.

Conclusiones

Si los recursos son limitados, es mejor dedicarlos a sostener la ventaja en un negocio estrechamente definido que estirarlos excesivamente de manera que no se sostenga ninguna ventaja.

El desafío hoy en día, es mantener un crecimiento que no sea menor al crecimiento del PIB. (Crisis actual)