bsc - guillermo bocangel
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GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Piensen en susExpectativas
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
1.- Compartir mi experiencia en laconstrucción de BSC
2.- Presentarles una metodología efectivista útilPara construir un BSC
3.- Facilitar a través de un caso practico elAnálisis y Diseño de un BSC, asistido por
Tecnología de información
TEMARIOTABLERO DE COMANDO
Las tres herramientas del BSC
TABLERO DE COMANDO – TALLER MAPA ESTRATÉGICODiagrama de Causa y EfectoTaller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico
TABLERO DE COMANDO – TALLER MATRIZ TABLERO DECOMANDOInductores, Iniciativas EstratégicasTaller: continuación del caso creando su Matriz
TABLERO DE COMANDO – TALLER SOFTTaller: Finalización del caso aplicando excelESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS Y RESPUESTASCONCLUSIONES FINALES
ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADASy generan el deseo de pertenecer a ellas.
¿QUÉ TIENEN DE DIFERENTEESTAS ORGANIZACIONES DE OTRAS?Practican lo que predican en materia de
Vision, Mision, ValoresPara ello establecen una relación
medibleentre su cultura y los comportamientos observables
CREAN VALORPARA LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y SOCIEDAD
MIDIENDO EN TIEMPO REAL:(mientras ocurren los hechos)
la gestión de sus directivos – el clima organizacional –las competencias – la satisfacción de sus clientes(internos, externos y comunidad) y sus procesos.
o sea su CAPITAL INTELECTUAL
El CapitalOrganizacional
PresupuestoCap. Intelectual
CapitalEstructural
TalentoHumano
CapitalRelacional
Presupuesto
CapitalIntelectual
Valor Oculto/Valor de Mercado
0%0%
25%25%
50%50%
75%75%
100%100%
HARDVARDHARDVARD U.CHILEU.CHILE OXFORDOXFORD CHICAGOCHICAGO
Valor Contable/Valor de Mercado
YALEYALE
¿QUÉ PASÓ EN LOS ÚLTIMOS 15AÑOS EN LAS UNIVERSIDADES?
-Seleccionany Capacitan.-Crean Soft- Innovan.
- Se relacionancon estudiantes
y comunidad.El 85% del valor de una Institución Universitaria
proviene de ACTIVOS INTANGIBLES(Capital Intelectual)
9 de 10indic.
Financ.
El Paradigma del
Capital Intelectual
“ Una corporación es como un árbol. Hayuna parte que es visible (las frutas) y unaparte que es oculta (las raíces). Si solamentete preocupas por las frutas, el árbol puedemorir. Para que el árbol crezca y continúedando frutos, será necesario que las raícesestén sanas y nutridas. Esto es válido para lasempresas: Si sólo nos concentramos en losfrutos - los resultados financieros - eignoramos los valores escondidos-el capitalintelectual-, la compañía no subsistirá en ellargo plazo”.
Leif Edvinsson
CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUALCONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL
SIN EMBARGO …En las UNIVERSIDADES
no se sabe medir
No sepuede
mejorar
No sepuededirigir
No sepuede
controlar
Si no semide loque sehace
EL PUNTO DONDE COMIENZAEL MEJORAMIENTO
SON LOS INDICADORESFINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
Indicador de Know How Universitario?Indicador de Cultura Corporativa?
Indicador de Efectividad Académica?Indicador de Capacitación? IR…
10
EL MODELO BSCRESUELVE
CÓMO TRADUCIREL PLAN
ESTRATÉGICOA TÉRMINOS
OPERACIONALES Valores:Qué es importante para nosotros
Visión:Lo que queremos ser
Estrategia ( objetivosestratégicos):
Nuestro plan de juego
Metas e Iniciativas:Lo que necesitamos hacer
Misión:Por qué existimos
Mapa Estratégico:Traducir la Estrategia
Matriz Tablero de ComandoMedir – inducir - ejecutar
SoftwareInformación en tiempo real
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
LAS TRESHERRAMIENTAS
DEL BSC
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva
KPI DriverIniciativa
Estratégica
Cliente
Percibirunexcelenteservicio
Reducciónde quejas
Programade mejoracontinua
ObjetivoEstratégico
Nivel depercepción
%crecimiento
volumenventas
Desempeñovendedores
Plan decapacitació
nventas
Serpercibidoscomolíderes enelmercado
1) MapaEstratégico
2) Matriz TC
3) Software
Ser percibidoscomo líderes en el
mercado
Formar equipohumano
competenteAprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción
Vincularse conproveedores
y socioscomerciales
Comunidad
Formar equipohumano
comprometido
Generar crecimientoeconómico
Percibirexcelenteservicio
Incrementarsatisfacción
Brindar calidad
Innovar enproductosy procesos
Aumentarproductividad
Comprometerse conel medio ambiente
Ser competitivos
Peligro- Desviación:Hacia la izquierda
de la ruta y muy alto
gbocangel@hotmail.com
Perspectivas
Objetivos
KPIKey PerfomanceIndicator
Inductores
Iniciativas
TRES HERRAMIENTAS
MAPAESTRATÉGICO(Pensar)
SOFTWARE(Informaciónen tiempo real)
MATRIZTABLERO(Gerenciar)
Perspectivas
Objetivos
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
El Tablerode Comando
Es el Navegador Satelitalde la Organización
Tiempo
Posición
Partida
Destino
Ruta
Elegida
T1(Tiempo Real)
P1Indicador
dePosición
(NF)
DescubrendesvÍosPuedenhacer
ajustes
DescubrendesvÍosPuedenhacer
ajustes
Utilizandoel AnálisisSistémico
(4 perspectivas)latitud y longitud
GUILLERMOBOCANGEL
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Les pregunto, Uds. tienen Excel?Excel, tiene hipervínculos?
Este es el (ILS GERENCIAL)
Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAREL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO
gbocangel@hotmail.com
TABLERO DE COMANDO - CONCEPTOS GENERALESLas tres herramientas del BSC
TABLERO DE COMANDO – TALLER MAPA ESTRATÉGICODiagrama de Causa y efecto
Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico
gbocangel@hotmail.com
PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
ESTRATEGIASDE IMPACTO
Una de las funciones escenciales delTablero de Comando es:
OPERATIVIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO¿cómo?
Finanzas
Clientes
Procesos
DesarrolloHumano
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGEL
gbocangel@hotmail.com
Corp
TIPOS DE BALANCED SCORECARD
gbocangel@hotmail.com
Crecimiento deingresos Minimizar costos
Mejorar rentabilidad
Mejorarimagen de marca Cero defectosEntrega a tiempo
Innovarproductos
Optimizarmantenimiento de
equipos
Reducir productosdefectuosos
Desarrollar cadena deabastecimiento con
proveedores
Desarrollarcambio de
cultura
Alinear alpersonal conla tecnologia
Entrenamientosuperior
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
VISUALIZANDO EL MAPA ESTRATEGICO
gbocangel@hotmail.com
ASPECTOSFINANCIEROS
GOBIERNO YCIUDADANOS
PROCESOSINTERNOS
RECURSOSHUMANOSYTECNOLOGIA
Mejor coordinacióninterinstitucional
Desarrollarestándares de
calidadDiseñarnuevos Procedi-
Mientos operativos Mejorarmecanismos de
seguridad
Mejorarcriterios de
evaluación yselección
del personal
Mejorarcompetenciasdel personal
Mejorar estructuraorganizacional
Modernidad y eficiencia
DesarrollarSistemasintegrados
Mapa Estratégico - ORGANISMO PUBLICO
Mejorar infraestructurafísica
Optimizar procedimientos internos
MAYOR EFICIENCIA
Mejorar infraestructuratecnológica
FORTALECER RRHH ESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA
Impulsar proceso de modernización
ImplantacionPortal Electrónco
OBTENER FINANCIAMIENTOPARA PROYECTOS
OPTIMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS
Lograr fuentesDe financiamiento
externo
Priorizar proyectos deinversión
Disminuir costosDe Operación
Lograr mayor productividadDel personal
Mejorarmecanismos decomunicación Generar cultura de
servicio
Apoyar procesodescentralización
Apoyarsimplificaciónadministrativa
Mayor transparenciaEn la información
OBTENER FINANCIAMIENTOPARA PROYECTOS
Lograr fuentesDe financiamiento
externo
Priorizar proyectos deinversión
gbocangel@hotmail.com
MAPA ESTRATEGICO DE UN MUNICIPIO
CLIENTE
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Mejorar calidad de vida
Alcanzarclima laboral
positivo
Mejorarcapacidades Mejorar imagen
Mejorarla productividad
Incrementar lacapacidad de lainfraestructura
Interactuarcon losclientes
Promover lasolución
de problemas de lacomunidad
Obtenerfinanciamiento
externo
Maximizar ratiocosto/beneficio
Reducir ladelincuencia
Incrementarpercepción de
seguridadFortalecervecindario
Mejorar calidadde servicios
Transporteseguro
Ampliar base deimpuestos
gbocangel@hotmail.com
MAPA ESTRATEGICO DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO (RRHH)
APRENDIZAJE Mejorarcapacidadesdirectivas
Cultura iónea
Aplicación de lossistemas de gestión
de los recursoshumanos
Calidad de losprocesos de gestión
de las personas
Excelenciaen el
desempeño
Mayorproductividad
Maximizar elvalor añadidoIncremento del
rendimiento delempleado
Disminución delcoste de la función
Mejora de lascompetencias yconocimientos
Los elementos capacitadoresque impulsan la gestion
de las personas
Los sistemas y practicasde gestión de los empleados
como enlace entre losrecursos directivos y
los empleados
Los empleados como activosque deben ser gestionados
optimizando surendimiento
El Balanced y la cuenta deresultados deben medir tanto
activos tangiblescomo intangibles
Satisfacción delempleado
gbocangel@hotmail.com
MAPA ESTRATEGICO DE PERSONASCLIENTES
APRENDIZAJE
FINANCIERA
FORTALECER MIS FINANZAS
FORTALEC.CAPITAL INTELECTUAL FORTALECER RELACIONES
EN MI FAMILIA
Llevar unamaestria en
Finanzas
Fortalecer miautoapren-
dizaje
RelacionesPúblicas
Incrementaringresos
Inversiónsocial
MEJORAR MOTIVACION
Mejorarcondición
física
EN MI TRABAJO EN LA COMUNIDAD ENGENERAL
Ser cabezade hogar
Valoressolidos Valores
sólidos
Excelenteimagen yconfianza
Inversión enKM
Plan deFamilia
CONSOLIDAR MI TRABAJO
Lograr minombramiento
CREAR UN NEGOCIO PROPIO ALTERNATIVO
Adquirir unaFranquiciaBembos
Lograr alianzaspara financiamiento
PROCESOSINTERNOS
EquilibrioFinanciero
JUAN PEREZ
Autorealizado
gbocangel@hotmail.com
PerspectivaFinanciera
Perspectivade Cliente
Perspectivade ProcesosInternos
Perspectiva deAprendizaje &Crecimiento
PerspectivaDe Impacto
RELACION
SOMOS UN EQUIPO HUMANO COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEÑAEMPRESA, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD QUE SUPEREN SUS EXPECTATIVAS EN UN MARCO DE INNOVACIÓN,
EFICIENCIA,RESPETO Y HONESTIDAD
Que el Empresario de la MYPE Crea en el BANCO
Atributos:•Brindar productos y serviciosfinancieros adecuados.
•Ser apreciados por servicios asociados
•Poseer Imagen fuerte
Investigar y definiroportunidades de
negocios
Desarrollaralianzas para
servicioscomplementarios
Desarrollar la relacióncon el cliente, para
garantizar lavaloración de
productos y serv.
Asegurar el Fondeoeficientemente
Desarrollar los estándares de la Industria del Micro crédito en el Perú
Desarrollar productosy servicios pasivo
/activo adecuados alas necesidades del
EMYPE.
Optimizar yEstandarizar losprocesos para
mejorar laeficiencia,
equilibrandoflexibilidad ycontingencia
EFICIENCIAGenerar un
Mensaje único ydiferenciado
Lograr el Desarrollo Integral del PYME, con elapoyo de toda la sociedad
Ser el líder en el segmento(MYPE)
Ser financiera yeconómicament
e sustentableCrecer en los productos y
servicios de alto valor para elEMYPE.
Ser competitivo en loscostos del sector
Desarrollar relación de Valor con el cliente.
Expandir lacobertura
de mercado
Atraer,desarrollar y
retenerCompetencias
claves
Motivar a las personas,favoreciendo su desarrollo,para que generen un lugar
apreciado de trabajo
Compartirconocimientopara la acción
Hacerdisponible laTI para losprocesos
claves
Cumplir la misión practicando los valores
Relacióncon lacomunidad
Diversificar el fondeocaptando ahorros del publico
Optimizar procesode desarrollo de
personal
gbocangel@hotmail.com
SITUACIONES EMPRESARIALES
gbocangel@hotmail.com
...no llegamos a entender lo que pasó.Que hicimos mal ?.
ADMINISTRACION REACTIVA
gbocangel@hotmail.com
NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL
FINANZASPROCESOS CLIENTES PERSONAS
MISIONVelar por PROCESOS de calidad
Satisfacción de nuestros CLIENTES
Preocupación por nuestro PERSONAL
MISIONVelar por PROCESOS de calidad
Satisfacción de nuestros CLIENTES
Preocupación por nuestro PERSONAL
gbocangel@hotmail.com
Alinear a la organización hacia un solo sentido, unasola visión.
FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA
gbocangel@hotmail.com
FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA
gbocangel@hotmail.com
FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
OPERACIONES
BRECHA
COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOSASPECTOS
CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGALLES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVERse trata de una empresa dedicada a la producción ycomercialización de una amplia variedad de productosalimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y suposicionamiento en el mercado es privilegiado.
SEMINARIO TALLERBALANCED SCORECARD
BEDREGAL S.A.
METODOLOGIA A UTILIZAR
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
PLANEACIÓN EFECTIVISTAPLANEACIÓN EFECTIVISTA
DEFINICION DE VALORESDEFINICION DE VALORES
VISION Y MISIONVISION Y MISION
ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNOANALISIS EXTERNO
DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE IMPACTO
DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE IMPACTO
MATRIZ TABLERODE COMANDO SOFTWAREMAPA ESTRATEGICO
ALINEAMIENTO-SINCRONIZACIONY CULTURA DE EJECUCION
(COMPETENCIAS)
ALINEAMIENTO-SINCRONIZACIONY CULTURA DE EJECUCION
(COMPETENCIAS) NUESTRAFILOSOFIA
IntroducciónLas Empresas alimenticias en nuestro país hanelevado nivel de competitividad , originando quelas empresas de este sector encuentren ydesarrollen estrategias que les permitaconsolidarse y posicionarse con unarepresentación importante en el mercado queoperan.BEDREGAL S.A., es una empresa dedicada a laproduccion y comercializacion de una una ampliavariedad de productos alimenticios. Tiene presenciaa nivel nacional y su posicionamiento en el mercadoes privilegiado.
La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo,sin embargo debido a los cambios del entorno esteplan de ser revisado y ajustado con regularidad.Debido a su organización jerárquica, el PlanEstratégico es solo conocido en los niveles másaltos.Por lo tanto, es evidente la falta de alineamientoorganizacional con las estrategias, por lo que laalta dirección decide contratar a un equipo deconsultores para encontrar una solución.
INTRODUCCION
Después de un exhaustivo diagnóstico, losconsultores recomendaron:
Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visiónque marque el rumbo de toda la organización.Revisar y validar todo el proceso de planeaciónestratégica, con participación de todos los equiposestrategas , incluidos el equipo estratega corporativo.Diseño e implementación del Balanced Scorecard para laempresa.Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección ysu convencimiento, además de su difusión a todos losniveles de la organización.
INTRODUCCION
Planeación Efectivista
BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tresáreas primordiales operativas: producción,marketing y distribución para sus marcas.Conocedores de la importancia del tema, serealizó un trabajo preliminar con la finalidadde contar con todos los elementosnecesarios para un correcto diseñoestratégico.
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron lossiguientes:
Sensibilización organizacional para la planeaciónestratégica.Fomento del compromiso, especialmente de la GerenciaGeneral o la Alta Dirección.Formar a los equipos estrategas de planeación.Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación enla metodología a seguir.Establecer cronogramas de trabajo y determinar ladisponibilidad de tiempo de los involucrados.
PLANEACION EFECTIVISTA
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
IDENTIFICACION DE VALORES
La importancia de este punto radica en quetodas las decisiones de negocios se basanen valores corporativos.La búsqueda de valores involucro un examenprofundo de los siguientes elementos:
Valores personales de los equipos de planeación.Valores de la organización.Cultura de la organización.Stakeholders de la organización.
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Después de efectuado un taller en el cualparticiparon todo el personal de la organización, seidentifico los siguientes valores:
HonestidadPuntualidad.Calidad.Higiene y salubridad.Seguridad.LiderazgoRespeto
IDENTIFICACION DE VALORES
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Formulación de la VISION
“Constituirnos en la primera Empresa a nivelnacional en la producción y comercializaciónde productos alimenticios con presenciapermanente e innovación de nuestrosproductos logrando el mas alto valor paranuestros accionistas”.
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Formulación de la MISIONSomos una compañía productora y comercializadora de productosalimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa enponer en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestrasestrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientesmayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo unacompañía con miras a:
Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profundasatisfacción a nuestros trabajadores.Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, através de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestrostrabajadores.Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadoreshacia nuestros bienes y servicios.
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Análisis InternoFORTALEZAS
Capacidad de producción en planta de alimentos paraampliar la cobertura de venta.Gerentes de experiencia y capacidad adecuada.Imagen de marca.Sistemas de información flexibles y arquitecturatecnológica “abierta”.Cultura informática.
LIMITACIONESAlgunos puntos de venta en provincia no rentables.Política conservadora.Limitados recursos para efectuar políticas agresivas demarketing.
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
Análisis ExternoOPORTUNIDADES
Demanda en provincias sin puntos de venta.Débil situación financiera de principales competidores.Crecimiento demográfico.Creciente demanda de nuestras líneas de producción enLatinoamérica.
RIESGOSReacción de la competencia en precios y créditos, descuentos ypromociones.Posibles alianzas estratégicas de principales competidores.Fuerte fluctuación del tipo de cambio.Incremento del precio de combustibles.Ingresos de productos sustitutos por la poca protección delgobierno en cuanto a aranceles.
GUILLERMO BOCANGEL
Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto
Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica yvalidación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:
• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DEVENTA AL INTERIOR DEL PAÍS
• REDUCIR COSTOS• OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES• MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES• MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A
LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS• INNOVACION DE PRODUCTOS• LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO• OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS• FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS
DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES OPERSPECTIVAS
PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCIONDEL MAPA ESTRATEGICO
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVASBASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la
organización y los accionistas ¿Qué señalesmuestran la creación de este valor?
PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la
organización y los accionistas ¿Qué señalesmuestran la creación de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la
generación de valor para los clientes?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la
generación de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesoscapaces?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesoscapaces?
ES UNA ACCIÓNcomienza con verbo en infinitivo
SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO UESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADAOBJETIVO EN LO SIGUIENTE
Ser…Integrar…Satisfacer…Incrementar…
ESPECIFICARqué acompaña a la acción
… la primera opción en la mente …… nuestros sistemas de información…
… las necesidades manifestadas …… la participación en el mercado…
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATROPERSPECTIVAS
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
AUMENTAR LASVENTAS
INNOVARPRODUCTOS
TABLERO DE COMANDO - TALLER MATRIZInductores, Iniciativas EstratégicasTaller: continuación del caso creando su Matriz Tablero deComando
gbocangel@hotmail.com
¿¿QUQUÉÉ ES UN INDUCTOR?ES UN INDUCTOR?
Son acciones (Factor CrSon acciones (Factor Críítico detico de ÉÉxito)xito)que fuerzan o inducen al logro del objetivoque fuerzan o inducen al logro del objetivoactuando como palanca
gbocangel@hotmail.com
Conclusión: La MATRIZ permite:
Que cada Perspectiva tenga incluidostodos los Objetivos del Mapa Estratégico
Que cada Objetivo esté respaldadoen uno o más Inductores
Que cada Inductor se ejecutea través de una o másIniciativas Estratégicas
Que cada Iniciativa sea ejecutadaa través de las Acciones (5 w 2 h)
Que cada Objetivo sea medidopor uno o más Indicadores (KPI)
CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
DISEÑO DE LA MATRIZTABLERO DE COMANDO
CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
¡ No se puede gerenciar lo que no sepuede medir!
VisiónVisión ObjetivosEstratégicosObjetivos
Estratégicos
Conjunto deIndicadores/Mediciones
Conjunto deIndicadores/Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivosen Indicadores, mediciones deldesempeño de la Organización.
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORESINDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTORINICIATIVAS
ESTRATEGICAS
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORESINDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTORINICIATIVAS
ESTRATEGICAS
PERSPECTIVA CLIENTES
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORESINDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
PERSPECTIVA CLIENTES
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTORINICIATIVAS
ESTRATEGICAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
gbocangel@hotmail.comGUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
PERSPECTIVA FINANCIERA
EL SOFT PERMITE CREAR:
El Mapa Estratégico y La Matriz con:
Los InductoresLas Iniciativas EstratégicasLos Indicadores
Metas
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
TABLERO DE COMANDONO ES
TABLERO DE CONTROL
Tablero de ControlEs un conjunto de indicadoresque, aunque miden procesos,
NO dicen cómo estos se traducen en mejoras.
Falta:Causa-Efecto
Estrategia por Perspectivas y vinculadasInductores
Iniciativas Estratégicas
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
MONITOREO Y CONTROLSOFTWARE
FORO BSC
gbocangel@hotmail.com
EL SOFT PERMITE CREAR:
El Mapa Estratégico y La Matriz con:
Los InductoresLas Iniciativas EstratégicasLos Indicadores
Metas
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
CASO : UNIVERSIDAD
¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTETIENEN EN SU ORGANIZACIÓN..?: 10-50-300-2.000 MÁS…?
a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik)CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO?
b) ¿PUEDEN SABERCUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS
DE TODOS LOS DECANOSY DE TODOS LOS DIRECTORES?
En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, ¿pueden saberlo?LES PREGUNTO
Tienen un ERP, SAP, ORACLE?
En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico?
¿Para qué tienen tantas computadoras?
LOS INVITAMOS A BAJAR ARTICULOSwww.tablero-decomando.com/articulos
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
PE Universidad
Vice Academico Vice Administrativo Post Grado
Peso Pond.=40% Peso Pond.=35%
Peso Pond.=100%
Peso Pond.=25%
El Rector puedecon un solo click
y en 3 (tres) segundosconocer el
nivel de desempeñoactual del Plan Estratégico
de la Organizacióna través
de un Único Índice
El Rector puedecon un solo click
y en 3 (tres) segundosconocer el
nivel de desempeñoactual del Plan Estratégico
de la Organizacióna través
de un Único Índice
8,98
8,38 9,17 9,61Y si el Rector
desea conocer las causasque alimentan el amarillo
del (PE) Academico,hace click sobre dicho índice.
Y si el Rectordesea conocer las causasque alimentan el amarillo
del (PE) Academico,hace click sobre dicho índice.
¿Por Quédos verdes
y unamarillo?
¿Por Quédos verdes
y unamarillo?
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
Desarrollo e Innovac. Estudiantes Procesos Int.
BSC Academico
8,38
Peso Pond.=15% Peso Pond.=25% Peso Pond.=30%
Presupuesto
Peso Pond.=30%
Peso Pond.=100%
Ahora, tiene a la vistalas 4 perspectivas:
-una en azul,-una en verde
-dos en amarillocon sus respectivos
INDICADORES UNICOS
Ahora, tiene a la vistalas 4 perspectivas:
-una en azul,-una en verde
-dos en amarillocon sus respectivos
INDICADORES UNICOS
Si quiere saber por qué(Estudiantes)
arrojó ese resultadohace click sobre el mismo
Si quiere saber por qué(Estudiantes)
arrojó ese resultadohace click sobre el mismo
6,55 7,25 9,68 10,94
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
Estudiantes
7,25
Matricula Retención Satisfacción Pertinencia Proyección
Investigación Extensión Deportes Rendimiento
El RectorSIN PEDIR INFORMES
SIN DEMORAS
El RectorSIN PEDIR INFORMES
SIN DEMORAS
Para comprender porque Investigación arroja eseresultadoel Rector
SÓLOhace un click
Para comprender porque Investigación arroja eseresultadoel Rector
SÓLOhace un click
P. Pond.=100%
P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10%
P.Pond=15% P.Pond=15% P.Pond=10% P.Pond=10%
9,50
8,29
7,62
6,67
6,38
6,70
6,38
6,36
7,31
Está en segundosanalizando las causas
que le permitirán tomar decisionesbasadas en hechos y no en intuición
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
Investigación
8,29
Innovaciones Ideas Art. Publicados Capacitación Investigadores
P.Pond=100%
P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20%
El RectorLLEGÓ A LA CAUSA RAIZ
El RectorLLEGÓ A LA CAUSA RAIZ
9,25 9,25 4,70 10,00 8,25
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
SISI
NUESTRARESPUEST
AA LA
PREGUNTA¿Uds. PUEDEN SABER
EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS
EL ESTADO DE SU VISION – MISION - VALORES
EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN
Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSDE TODOS
LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES
Uds. AHORA LO DESEAN,PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS
EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA:
GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL
“La definición de
Insensatez es:
continuar haciendo
las mismas cosas
y esperar
diferentes resultados”
Albert EinsteinAlbert Einstein
GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL
MONITOREO Y CONTROLSOFTWARE
FORO BSC
RELACIÓN VERTICAL: “APOYA A:”
RELACIÓN VERTICAL: “APOYA A:”
RELACIÓN VERTICAL: “ES LO MISMO QUE:”
RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS
ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTASCONCLUSIONES FINALES
BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.
1. Se logró alinear a toda la organización hacia una sola VISIONcompartida.
2. Con la implementación del BSC en el año 2007 BEDREGAL S.A. haobtenido un EVA de 486 mil dólares, es decir, ha obtenido 486 mildólares por encima de lo exigido por parte de los socios de la empresa.
3. Se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas ypor tanto mejorado la rentabilidad de los mismos.
4. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos económicos debidoa una mejor gestión de los recursos operativos de la organización.
5. Se incrementó en forma notable la motivación del personal, al serpartícipe en las estrategias de la compañía.
6. La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestiónestratégica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquiercambio o amenaza externa.
7. Se logró que la estrategia sea el trabajo diario de la organización.8. La empresa obtuvo con respecto al año 2007 un crecimiento del 25%
de su rentabilidad neta anual.9. La empresa continua haciendo desde el 2008 de tecnologías
emergentes como el QFD (Despliegue de la Función Calidad), TOC(Teoría de restricciones), DOE (Diseño experimental de Taguchi),Medición del Capital Intelectual, etc,
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