bsc - guillermo bocangel

GUILLERMO BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL

Piensen en susExpectativas

GUILLERMOBOCANGELGUILLERMOBOCANGEL

1.- Compartir mi experiencia en laconstrucción de BSC

2.- Presentarles una metodología efectivista útilPara construir un BSC

3.- Facilitar a través de un caso practico elAnálisis y Diseño de un BSC, asistido por

Tecnología de información

TEMARIOTABLERO DE COMANDO

Las tres herramientas del BSC

TABLERO DE COMANDO – TALLER MAPA ESTRATÉGICODiagrama de Causa y EfectoTaller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico

TABLERO DE COMANDO – TALLER MATRIZ TABLERO DECOMANDOInductores, Iniciativas EstratégicasTaller: continuación del caso creando su Matriz

TABLERO DE COMANDO – TALLER SOFTTaller: Finalización del caso aplicando excelESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTAS Y RESPUESTASCONCLUSIONES FINALES

ALGUNAS ORGANIZACIONES SON ADMIRADASy generan el deseo de pertenecer a ellas.

¿QUÉ TIENEN DE DIFERENTEESTAS ORGANIZACIONES DE OTRAS?Practican lo que predican en materia de

Vision, Mision, ValoresPara ello establecen una relación

medibleentre su cultura y los comportamientos observables

CREAN VALORPARA LOS CLIENTES, PROVEEDORES Y SOCIEDAD

MIDIENDO EN TIEMPO REAL:(mientras ocurren los hechos)

la gestión de sus directivos – el clima organizacional –las competencias – la satisfacción de sus clientes(internos, externos y comunidad) y sus procesos.

o sea su CAPITAL INTELECTUAL

El CapitalOrganizacional

PresupuestoCap. Intelectual

CapitalEstructural

TalentoHumano

CapitalRelacional

Presupuesto

CapitalIntelectual

Valor Oculto/Valor de Mercado

0%0%

25%25%

50%50%

75%75%

100%100%

HARDVARDHARDVARD U.CHILEU.CHILE OXFORDOXFORD CHICAGOCHICAGO

Valor Contable/Valor de Mercado

YALEYALE

¿QUÉ PASÓ EN LOS ÚLTIMOS 15AÑOS EN LAS UNIVERSIDADES?

-Seleccionany Capacitan.-Crean Soft- Innovan.

- Se relacionancon estudiantes

y comunidad.El 85% del valor de una Institución Universitaria

proviene de ACTIVOS INTANGIBLES(Capital Intelectual)

9 de 10indic.

Financ.

El Paradigma del

Capital Intelectual

“ Una corporación es como un árbol. Hayuna parte que es visible (las frutas) y unaparte que es oculta (las raíces). Si solamentete preocupas por las frutas, el árbol puedemorir. Para que el árbol crezca y continúedando frutos, será necesario que las raícesestén sanas y nutridas. Esto es válido para lasempresas: Si sólo nos concentramos en losfrutos - los resultados financieros - eignoramos los valores escondidos-el capitalintelectual-, la compañía no subsistirá en ellargo plazo”.

Leif Edvinsson

CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUALCONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

SIN EMBARGO …En las UNIVERSIDADES

no se sabe medir

No sepuede

mejorar

No sepuededirigir

No sepuede

controlar

Si no semide loque sehace

EL PUNTO DONDE COMIENZAEL MEJORAMIENTO

SON LOS INDICADORESFINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

Indicador de Know How Universitario?Indicador de Cultura Corporativa?

Indicador de Efectividad Académica?Indicador de Capacitación? IR…

http://store.corbis.com/prodconfig/image_details.asp?pg=32&search=executives&refid=search&navid=top25/executives&fp=31&imageid=11470862

10

EL MODELO BSCRESUELVE

CÓMO TRADUCIREL PLAN

ESTRATÉGICOA TÉRMINOS

OPERACIONALES Valores:Qué es importante para nosotros

Visión:Lo que queremos ser

Estrategia ( objetivosestratégicos):

Nuestro plan de juego

Metas e Iniciativas:Lo que necesitamos hacer

Misión:Por qué existimos

Mapa Estratégico:Traducir la Estrategia

Matriz Tablero de ComandoMedir – inducir - ejecutar

SoftwareInformación en tiempo real

[email protected] BOCANGELGUILLERMO BOCANGEL

LAS TRESHERRAMIENTAS

DEL BSC

Perspectiva de los Clientes

Perspectiva

KPI DriverIniciativa

Estratégica

Cliente

Percibirunexcelenteservicio

Reducciónde quejas

Programade mejoracontinua

ObjetivoEstratégico

Nivel depercepción

%crecimiento

volumenventas

Desempeñovendedores

Plan decapacitació

nventas

Serpercibidoscomolíderes enelmercado

1) MapaEstratégico

2) Matriz TC

3) Software

Ser percibidoscomo líderes en el

mercado

Formar equipohumano

competenteAprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción

Vincularse conproveedores

y socioscomerciales

Comunidad

Formar equipohumano

comprometido

Generar crecimientoeconómico

Percibirexcelenteservicio

Incrementarsatisfacción

Brindar calidad

Innovar enproductosy procesos

Aumentarproductividad

Comprometerse conel medio ambiente

Ser competitivos

Peligro- Desviación:Hacia la izquierda

de la ruta y muy alto

[email protected]

Perspectivas

Objetivos

KPIKey PerfomanceIndicator

Inductores

Iniciativas

TRES HERRAMIENTAS

MAPAESTRATÉGICO(Pensar)

SOFTWARE(Informaciónen tiempo real)

MATRIZTABLERO(Gerenciar)

Perspectivas

Objetivos


El Tablerode Comando

Es el Navegador Satelitalde la Organización

Tiempo

Posición

Partida

Destino

Ruta

Elegida

T1(Tiempo Real)

P1Indicador

dePosición

(NF)

DescubrendesvÍosPuedenhacer

ajustes

DescubrendesvÍosPuedenhacer

ajustes

Utilizandoel AnálisisSistémico

(4 perspectivas)latitud y longitud

GUILLERMOBOCANGEL


Les pregunto, Uds. tienen Excel?Excel, tiene hipervínculos?

Este es el (ILS GERENCIAL)

Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel


EXISTEN NUEVAS FORMAS DE MONITOREAREL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO

[email protected]

TABLERO DE COMANDO - CONCEPTOS GENERALESLas tres herramientas del BSC

TABLERO DE COMANDO – TALLER MAPA ESTRATÉGICODiagrama de Causa y efecto

Taller: Resolver un caso creando su Mapa Estratégico

[email protected]

PLAN ESTRATÉGICO

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

ESTRATEGIASDE IMPACTO

Una de las funciones escenciales delTablero de Comando es:

OPERATIVIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO¿cómo?

Finanzas

Clientes

Procesos

DesarrolloHumano

[email protected] BOCANGEL

[email protected]

Corp

TIPOS DE BALANCED SCORECARD

[email protected]

Crecimiento deingresos Minimizar costos

Mejorar rentabilidad

Mejorarimagen de marca Cero defectosEntrega a tiempo

Innovarproductos

Optimizarmantenimiento de

equipos

Reducir productosdefectuosos

Desarrollar cadena deabastecimiento con

proveedores

Desarrollarcambio de

cultura

Alinear alpersonal conla tecnologia

Entrenamientosuperior

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

VISUALIZANDO EL MAPA ESTRATEGICO

[email protected]

ASPECTOSFINANCIEROS

GOBIERNO YCIUDADANOS

PROCESOSINTERNOS

RECURSOSHUMANOSYTECNOLOGIA

Mejor coordinacióninterinstitucional

Desarrollarestándares de

calidadDiseñarnuevos Procedi-

Mientos operativos Mejorarmecanismos de

seguridad

Mejorarcriterios de

evaluación yselección

del personal

Mejorarcompetenciasdel personal

Mejorar estructuraorganizacional

Modernidad y eficiencia

DesarrollarSistemasintegrados

Mapa Estratégico - ORGANISMO PUBLICO

Mejorar infraestructurafísica

Optimizar procedimientos internos

MAYOR EFICIENCIA

Mejorar infraestructuratecnológica

FORTALECER RRHH ESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA

Impulsar proceso de modernización

ImplantacionPortal Electrónco

OBTENER FINANCIAMIENTOPARA PROYECTOS

OPTIMIZAR RESULTADOS FINANCIEROS

Lograr fuentesDe financiamiento

externo

Priorizar proyectos deinversión

Disminuir costosDe Operación

Lograr mayor productividadDel personal

Mejorarmecanismos decomunicación Generar cultura de

servicio

Apoyar procesodescentralización

Apoyarsimplificaciónadministrativa

Mayor transparenciaEn la información

OBTENER FINANCIAMIENTOPARA PROYECTOS

Lograr fuentesDe financiamiento

externo

Priorizar proyectos deinversión

[email protected]

MAPA ESTRATEGICO DE UN MUNICIPIO

CLIENTE

FINANCIERA

PROCESOS

INTERNOS

APRENDIZAJE

Mejorar calidad de vida

Alcanzarclima laboral

positivo

Mejorarcapacidades Mejorar imagen

Mejorarla productividad

Incrementar lacapacidad de lainfraestructura

Interactuarcon losclientes

Promover lasolución

de problemas de lacomunidad

Obtenerfinanciamiento

externo

Maximizar ratiocosto/beneficio

Reducir ladelincuencia

Incrementarpercepción de

seguridadFortalecervecindario

Mejorar calidadde servicios

Transporteseguro

Ampliar base deimpuestos

[email protected]

MAPA ESTRATEGICO DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO (RRHH)

APRENDIZAJE Mejorarcapacidadesdirectivas

Cultura iónea

Aplicación de lossistemas de gestión

de los recursoshumanos

Calidad de losprocesos de gestión

de las personas

Excelenciaen el

desempeño

Mayorproductividad

Maximizar elvalor añadidoIncremento del

rendimiento delempleado

Disminución delcoste de la función

Mejora de lascompetencias yconocimientos

Los elementos capacitadoresque impulsan la gestion

de las personas

Los sistemas y practicasde gestión de los empleados

como enlace entre losrecursos directivos y

los empleados

Los empleados como activosque deben ser gestionados

optimizando surendimiento

El Balanced y la cuenta deresultados deben medir tanto

activos tangiblescomo intangibles

Satisfacción delempleado

[email protected]

MAPA ESTRATEGICO DE PERSONASCLIENTES

APRENDIZAJE

FINANCIERA

FORTALECER MIS FINANZAS

FORTALEC.CAPITAL INTELECTUAL FORTALECER RELACIONES

EN MI FAMILIA

Llevar unamaestria en

Finanzas

Fortalecer miautoapren-

dizaje

RelacionesPúblicas

Incrementaringresos

Inversiónsocial

MEJORAR MOTIVACION

Mejorarcondición

física

EN MI TRABAJO EN LA COMUNIDAD ENGENERAL

Ser cabezade hogar

Valoressolidos Valores

sólidos

Excelenteimagen yconfianza

Inversión enKM

Plan deFamilia

CONSOLIDAR MI TRABAJO

Lograr minombramiento

CREAR UN NEGOCIO PROPIO ALTERNATIVO

Adquirir unaFranquiciaBembos

Lograr alianzaspara financiamiento

PROCESOSINTERNOS

EquilibrioFinanciero

JUAN PEREZ

Autorealizado

[email protected]

PerspectivaFinanciera

Perspectivade Cliente

Perspectivade ProcesosInternos

Perspectiva deAprendizaje &Crecimiento

PerspectivaDe Impacto

RELACION

SOMOS UN EQUIPO HUMANO COMPROMETIDO CON EL DESARROLLO DE LOS EMPRESARIOS DE LA MICRO Y PEQUEÑAEMPRESA, BRINDANDO SERVICIOS DE CALIDAD QUE SUPEREN SUS EXPECTATIVAS EN UN MARCO DE INNOVACIÓN,

EFICIENCIA,RESPETO Y HONESTIDAD

Que el Empresario de la MYPE Crea en el BANCO

Atributos:•Brindar productos y serviciosfinancieros adecuados.

•Ser apreciados por servicios asociados

•Poseer Imagen fuerte

Investigar y definiroportunidades de

negocios

Desarrollaralianzas para

servicioscomplementarios

Desarrollar la relacióncon el cliente, para

garantizar lavaloración de

productos y serv.

Asegurar el Fondeoeficientemente

Desarrollar los estándares de la Industria del Micro crédito en el Perú

Desarrollar productosy servicios pasivo

/activo adecuados alas necesidades del

EMYPE.

Optimizar yEstandarizar losprocesos para

mejorar laeficiencia,

equilibrandoflexibilidad ycontingencia

EFICIENCIAGenerar un

Mensaje único ydiferenciado

Lograr el Desarrollo Integral del PYME, con elapoyo de toda la sociedad

Ser el líder en el segmento(MYPE)

Ser financiera yeconómicament

e sustentableCrecer en los productos y

servicios de alto valor para elEMYPE.

Ser competitivo en loscostos del sector

Desarrollar relación de Valor con el cliente.

Expandir lacobertura

de mercado

Atraer,desarrollar y

retenerCompetencias

claves

Motivar a las personas,favoreciendo su desarrollo,para que generen un lugar

apreciado de trabajo

Compartirconocimientopara la acción

Hacerdisponible laTI para losprocesos

claves

Cumplir la misión practicando los valores

Relacióncon lacomunidad

Diversificar el fondeocaptando ahorros del publico

Optimizar procesode desarrollo de

personal

[email protected]

SITUACIONES EMPRESARIALES

[email protected]

...no llegamos a entender lo que pasó.Que hicimos mal ?.

ADMINISTRACION REACTIVA

[email protected]

NO VER LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL

FINANZASPROCESOS CLIENTES PERSONAS

MISIONVelar por PROCESOS de calidad

Satisfacción de nuestros CLIENTES

Preocupación por nuestro PERSONAL

MISIONVelar por PROCESOS de calidad

Satisfacción de nuestros CLIENTES

Preocupación por nuestro PERSONAL

[email protected]

Alinear a la organización hacia un solo sentido, unasola visión.

FALTA DE UNA VISION COMPARTIDA

[email protected]

FALTA DE CLARIDAD EN LA ESTRATEGIA

[email protected]

FALTA DE COMUNICACION

GERENCIA

OPERACIONES

BRECHA

COMO PRETENDEMOS SOLUCIONAR ESTOSASPECTOS

CASO PRACTICO-EMPRESA BEDREGALLES ANTICIPO QUE EL CASO A RESOLVERse trata de una empresa dedicada a la producción ycomercialización de una amplia variedad de productosalimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y suposicionamiento en el mercado es privilegiado.

SEMINARIO TALLERBALANCED SCORECARD

BEDREGAL S.A.

METODOLOGIA A UTILIZAR

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

PLANEACIÓN EFECTIVISTAPLANEACIÓN EFECTIVISTA

DEFINICION DE VALORESDEFINICION DE VALORES

VISION Y MISIONVISION Y MISION

ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNOANALISIS EXTERNO

DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE IMPACTO

DISEÑO Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS YESTRATEGIAS DE IMPACTO

MATRIZ TABLERODE COMANDO SOFTWAREMAPA ESTRATEGICO

ALINEAMIENTO-SINCRONIZACIONY CULTURA DE EJECUCION

(COMPETENCIAS)

ALINEAMIENTO-SINCRONIZACIONY CULTURA DE EJECUCION

(COMPETENCIAS) NUESTRAFILOSOFIA

IntroducciónLas Empresas alimenticias en nuestro país hanelevado nivel de competitividad , originando quelas empresas de este sector encuentren ydesarrollen estrategias que les permitaconsolidarse y posicionarse con unarepresentación importante en el mercado queoperan.BEDREGAL S.A., es una empresa dedicada a laproduccion y comercializacion de una una ampliavariedad de productos alimenticios. Tiene presenciaa nivel nacional y su posicionamiento en el mercadoes privilegiado.

La empresa tiene un Plan Estratégico Corporativo,sin embargo debido a los cambios del entorno esteplan de ser revisado y ajustado con regularidad.Debido a su organización jerárquica, el PlanEstratégico es solo conocido en los niveles másaltos.Por lo tanto, es evidente la falta de alineamientoorganizacional con las estrategias, por lo que laalta dirección decide contratar a un equipo deconsultores para encontrar una solución.

INTRODUCCION

Después de un exhaustivo diagnóstico, losconsultores recomendaron:

Fortalecer el trabajo en equipo y contar con una visiónque marque el rumbo de toda la organización.Revisar y validar todo el proceso de planeaciónestratégica, con participación de todos los equiposestrategas , incluidos el equipo estratega corporativo.Diseño e implementación del Balanced Scorecard para laempresa.Lograr un apoyo decisivo de la gerencia o alta dirección ysu convencimiento, además de su difusión a todos losniveles de la organización.

INTRODUCCION

Planeación Efectivista

BEDREGAL S.A., Esta distribuida en tresáreas primordiales operativas: producción,marketing y distribución para sus marcas.Conocedores de la importancia del tema, serealizó un trabajo preliminar con la finalidadde contar con todos los elementosnecesarios para un correcto diseñoestratégico.


Los pasos realizados en esta etapa inicial fueron lossiguientes:

Sensibilización organizacional para la planeaciónestratégica.Fomento del compromiso, especialmente de la GerenciaGeneral o la Alta Dirección.Formar a los equipos estrategas de planeación.Entrenamiento a los equipos estrategas de planeación enla metodología a seguir.Establecer cronogramas de trabajo y determinar ladisponibilidad de tiempo de los involucrados.

PLANEACION EFECTIVISTA


IDENTIFICACION DE VALORES

La importancia de este punto radica en quetodas las decisiones de negocios se basanen valores corporativos.La búsqueda de valores involucro un examenprofundo de los siguientes elementos:

Valores personales de los equipos de planeación.Valores de la organización.Cultura de la organización.Stakeholders de la organización.


Después de efectuado un taller en el cualparticiparon todo el personal de la organización, seidentifico los siguientes valores:

HonestidadPuntualidad.Calidad.Higiene y salubridad.Seguridad.LiderazgoRespeto

IDENTIFICACION DE VALORES


Formulación de la VISION

“Constituirnos en la primera Empresa a nivelnacional en la producción y comercializaciónde productos alimenticios con presenciapermanente e innovación de nuestrosproductos logrando el mas alto valor paranuestros accionistas”.


Formulación de la MISIONSomos una compañía productora y comercializadora de productosalimenticios con presencia a nivel nacional, nuestra cultura se basa enponer en práctica lo que conversamos y evaluar constantemente nuestrasestrategias, buscando exceder las expectativas de nuestros clientesmayoristas y consumidores y de nuestra propia gente, siendo unacompañía con miras a:

Resaltar la importancia de las relaciones humanas y una profundasatisfacción a nuestros trabajadores.Búsqueda constante para mejorar la calidad de nuestro servicio, através de desarrollar nuevas habilidades técnicas entre nuestrostrabajadores.Tener una cultura de innovación de nuestros trabajadoreshacia nuestros bienes y servicios.


Análisis InternoFORTALEZAS

Capacidad de producción en planta de alimentos paraampliar la cobertura de venta.Gerentes de experiencia y capacidad adecuada.Imagen de marca.Sistemas de información flexibles y arquitecturatecnológica “abierta”.Cultura informática.

LIMITACIONESAlgunos puntos de venta en provincia no rentables.Política conservadora.Limitados recursos para efectuar políticas agresivas demarketing.


Análisis ExternoOPORTUNIDADES

Demanda en provincias sin puntos de venta.Débil situación financiera de principales competidores.Crecimiento demográfico.Creciente demanda de nuestras líneas de producción enLatinoamérica.

RIESGOSReacción de la competencia en precios y créditos, descuentos ypromociones.Posibles alianzas estratégicas de principales competidores.Fuerte fluctuación del tipo de cambio.Incremento del precio de combustibles.Ingresos de productos sustitutos por la poca protección delgobierno en cuanto a aranceles.

GUILLERMO BOCANGEL

Diseño de Objetivos Estratégicos y estrategias de impacto

Luego de un análisis exhaustivo haciendo uso de herramientas de planeación estratégica yvalidación del mismo se llegaron a establecer los siguientes objetivos estratégicos:

• AUMENTAR LAS VENTAS, A TRAVÉS DE NUEVOS PUNTOS DEVENTA AL INTERIOR DEL PAÍS

• REDUCIR COSTOS• OPTIMIZAR EL USO DE LAS INSTALACIONES• MEJORAR EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES• MEJORAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A

LOS DISTRIBUIDORES MAYORISTAS• INNOVACION DE PRODUCTOS• LOGRAR MAYOR PRESENCIA EN EL MERCADO• OBTENER EL PRECIO JUSTO PARA NUESTROS PRODUCTOS• FORTALECER LA CADENA DE SUMINISTROS

DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES OPERSPECTIVAS

PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCIONDEL MAPA ESTRATEGICO


SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVASBASICAS DEL TABLERO DE COMANDO

PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la

organización y los accionistas ¿Qué señalesmuestran la creación de este valor?

PERSPECTIVA FINANCIERAEl qué en relación a la creación de valor para la

organización y los accionistas ¿Qué señalesmuestran la creación de este valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la

generación de valor para los clientes?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la

generación de valor para los clientes?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesoscapaces?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesoscapaces?

ES UNA ACCIÓNcomienza con verbo en infinitivo

SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO UESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADAOBJETIVO EN LO SIGUIENTE

Ser…Integrar…Satisfacer…Incrementar…

ESPECIFICARqué acompaña a la acción

… la primera opción en la mente …… nuestros sistemas de información…

… las necesidades manifestadas …… la participación en el mercado…


DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATROPERSPECTIVAS

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

AUMENTAR LASVENTAS

INNOVARPRODUCTOS

TABLERO DE COMANDO - TALLER MATRIZInductores, Iniciativas EstratégicasTaller: continuación del caso creando su Matriz Tablero deComando

[email protected]

¿¿QUQUÉÉ ES UN INDUCTOR?ES UN INDUCTOR?

Son acciones (Factor CrSon acciones (Factor Críítico detico de ÉÉxito)xito)que fuerzan o inducen al logro del objetivoque fuerzan o inducen al logro del objetivoactuando como palanca

[email protected]

Conclusión: La MATRIZ permite:

Que cada Perspectiva tenga incluidostodos los Objetivos del Mapa Estratégico

Que cada Objetivo esté respaldadoen uno o más Inductores

Que cada Inductor se ejecutea través de una o másIniciativas Estratégicas

Que cada Iniciativa sea ejecutadaa través de las Acciones (5 w 2 h)

Que cada Objetivo sea medidopor uno o más Indicadores (KPI)

CONTINUAR LA SOLUCION DEL CASO


DISEÑO DE LA MATRIZTABLERO DE COMANDO

CONTINUACION DEL CASO BEDREGAL


¡ No se puede gerenciar lo que no sepuede medir!

VisiónVisión ObjetivosEstratégicosObjetivos

Estratégicos

Conjunto deIndicadores/Mediciones

Conjunto deIndicadores/Mediciones

El BSC traduce la Visión y Objetivosen Indicadores, mediciones deldesempeño de la Organización.


PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS



RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORESINDICADOR ROJO AMARILLO VERDE



PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTORINICIATIVAS

ESTRATEGICAS



PERSPECTIVA CLIENTES


ESTRATEGICAS



PERSPECTIVA FINANCIERA


ESTRATEGICAS



RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES

INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE


EL SOFT PERMITE CREAR:

El Mapa Estratégico y La Matriz con:

Los InductoresLas Iniciativas EstratégicasLos Indicadores

Metas


TABLERO DE COMANDONO ES

TABLERO DE CONTROL

Tablero de ControlEs un conjunto de indicadoresque, aunque miden procesos,

NO dicen cómo estos se traducen en mejoras.

Falta:Causa-Efecto

Estrategia por Perspectivas y vinculadasInductores

Iniciativas Estratégicas


MONITOREO Y CONTROLSOFTWARE

FORO BSC

[email protected]

EL SOFT PERMITE CREAR:

El Mapa Estratégico y La Matriz con:

Los InductoresLas Iniciativas EstratégicasLos Indicadores

Metas


CASO : UNIVERSIDAD

¿CUÁNTAS COMPUTADORAS (PCs) – APROXIMADAMENTETIENEN EN SU ORGANIZACIÓN..?: 10-50-300-2.000 MÁS…?

a) ¿PUEDEN SABER en 3 segundos (clik)CUÁL ES EL % DE AVANCE DE TODO EL PLAN ESTRATÉGICO?

b) ¿PUEDEN SABERCUÁL ES EL % DE CUMPLIMIENTO DE TODOS LOS OBJETIVOS

DE TODOS LOS DECANOSY DE TODOS LOS DIRECTORES?

En 3 (tres) segundos, en sus organizaciones, ¿pueden saberlo?LES PREGUNTO

Tienen un ERP, SAP, ORACLE?

En sus Organizaciones ¿Tienen un Plan Estratégico?

¿Para qué tienen tantas computadoras?

LOS INVITAMOS A BAJAR ARTICULOSwww.tablero-decomando.com/articulos


PE Universidad

Vice Academico Vice Administrativo Post Grado

Peso Pond.=40% Peso Pond.=35%

Peso Pond.=100%

Peso Pond.=25%

El Rector puedecon un solo click

y en 3 (tres) segundosconocer el

nivel de desempeñoactual del Plan Estratégico

de la Organizacióna través

de un Único Índice

El Rector puedecon un solo click

y en 3 (tres) segundosconocer el

nivel de desempeñoactual del Plan Estratégico

de la Organizacióna través

de un Único Índice

8,98

8,38 9,17 9,61Y si el Rector

desea conocer las causasque alimentan el amarillo

del (PE) Academico,hace click sobre dicho índice.

Y si el Rectordesea conocer las causasque alimentan el amarillo

del (PE) Academico,hace click sobre dicho índice.

¿Por Quédos verdes

y unamarillo?

¿Por Quédos verdes

y unamarillo?


Desarrollo e Innovac. Estudiantes Procesos Int.

BSC Academico

8,38

Peso Pond.=15% Peso Pond.=25% Peso Pond.=30%

Presupuesto

Peso Pond.=30%

Peso Pond.=100%

Ahora, tiene a la vistalas 4 perspectivas:

-una en azul,-una en verde

-dos en amarillocon sus respectivos

INDICADORES UNICOS

Ahora, tiene a la vistalas 4 perspectivas:

-una en azul,-una en verde

-dos en amarillocon sus respectivos

INDICADORES UNICOS

Si quiere saber por qué(Estudiantes)

arrojó ese resultadohace click sobre el mismo

Si quiere saber por qué(Estudiantes)

arrojó ese resultadohace click sobre el mismo

6,55 7,25 9,68 10,94


Estudiantes

7,25

Matricula Retención Satisfacción Pertinencia Proyección

Investigación Extensión Deportes Rendimiento

El RectorSIN PEDIR INFORMES

SIN DEMORAS

El RectorSIN PEDIR INFORMES

SIN DEMORAS

Para comprender porque Investigación arroja eseresultadoel Rector

SÓLOhace un click

Para comprender porque Investigación arroja eseresultadoel Rector

SÓLOhace un click

P. Pond.=100%

P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10% P.Pond=10%

P.Pond=15% P.Pond=15% P.Pond=10% P.Pond=10%

9,50

8,29

7,62

6,67

6,38

6,70

6,38

6,36

7,31

Está en segundosanalizando las causas

que le permitirán tomar decisionesbasadas en hechos y no en intuición


Investigación

8,29

Innovaciones Ideas Art. Publicados Capacitación Investigadores

P.Pond=100%

P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20% P.Pond=20%

El RectorLLEGÓ A LA CAUSA RAIZ

El RectorLLEGÓ A LA CAUSA RAIZ

9,25 9,25 4,70 10,00 8,25


SISI

NUESTRARESPUEST

AA LA

PREGUNTA¿Uds. PUEDEN SABER

EN SOLO 3 (TRES) SEGUNDOS

EL ESTADO DE SU VISION – MISION - VALORES

EL NIVEL DE DESEMPEÑO DE TODA SU ORGANIZACIÓN

Y EL % DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOSDE TODOS

LOS RECTORES ,DIRECTORES Y GERENTES

Uds. AHORA LO DESEAN,PUEDEN SABER EN 3 TRES SEGUNDOS

EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA:


“La definición de

Insensatez es:

continuar haciendo

las mismas cosas

y esperar

diferentes resultados”

Albert EinsteinAlbert Einstein


MONITOREO Y CONTROLSOFTWARE

FORO BSC

RELACIÓN VERTICAL: “APOYA A:”

RELACIÓN VERTICAL: “ES LO MISMO QUE:”

RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS

ESPACIO ABIERTO PARA PREGUNTASCONCLUSIONES FINALES

BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.BENEFICIOS PARA BEDREGAL S.A.

1. Se logró alinear a toda la organización hacia una sola VISIONcompartida.

2. Con la implementación del BSC en el año 2007 BEDREGAL S.A. haobtenido un EVA de 486 mil dólares, es decir, ha obtenido 486 mildólares por encima de lo exigido por parte de los socios de la empresa.

3. Se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas ypor tanto mejorado la rentabilidad de los mismos.

4. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos económicos debidoa una mejor gestión de los recursos operativos de la organización.

5. Se incrementó en forma notable la motivación del personal, al serpartícipe en las estrategias de la compañía.

6. La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestiónestratégica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquiercambio o amenaza externa.

7. Se logró que la estrategia sea el trabajo diario de la organización.8. La empresa obtuvo con respecto al año 2007 un crecimiento del 25%

de su rentabilidad neta anual.9. La empresa continua haciendo desde el 2008 de tecnologías

emergentes como el QFD (Despliegue de la Función Calidad), TOC(Teoría de restricciones), DOE (Diseño experimental de Taguchi),Medición del Capital Intelectual, etc,

bsc - guillermo bocangel

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