analiza stranih tržišta primjenom cage modela prezentacije s... · vrste licencnih naknada...

Analiza stranih tržišta primjenom CAGE modela

Doc. dr. sc. Zoran Wittine

CAGE model

• Teorije internacionalizacije

• Gravitacijski modeli međunarodne razmjene (predviđaju da će trgovina među zemljama biti izravno proporcionalna njihovim ekonomskim veličinama i obrnuto proporcionalna njihovoj fizičkoj udaljenosti)

• CAGE obrazac služi za modeliranje razlika između u smislu udaljenosti među zemljama kroz različite kulturne, administrativno-političke, geografske i ekonomske dimenzije.

Učinci sličnosti naspram razlika

Učinci sličnosti naspram razlika

Dvije zemlje koje karakterizira svih pet osobina trguje u prosjeku 29 puta više (1,42x1,47x2,88x2,14x2,25) u odnosu na sličan par zemalja bez ijedne od tih zajedničkih osobina!!!

Komponente CAGE modela –Kulturna udaljenost

• Naučena znanja i vrijednosti koje se prenose, a koje pojedinac usvaja razmjenom iskustava tijekom života u zajednici.• Nejasna tendencija za preferiranjem određenog stanja stvari.

• Kulturne razlike među zemljama imaju tendenciju umanjenja njihovih ekonomskih odnosa.

• Kulturne karakteristike mogu biti implicitne ili eksplicitne.

• Unilateralne kulturne karakteristike – tradicionalne, zatvorene kulture imati će sklonost relativnoj zatvorenosti za međunarodnu trgovinu i investicije.

Komponente CAGE modela –Administrativne razlike

• Zakoni, politike i institucije koje uobičajeno proizlaze iz političkog procesa, a koje uvode i primjenjuju vlade.

• Također uključuju i međunarodne sporazume i uključenost u međunarodne organizacije.

• Od posebnih važnosti su kolonijalne veze, članstvo u istim trgovinskim blokovima i korištenje zajedničke valute!

• Administrativne udaljenosti mogu biti povećane ili smanjene unilateralnim mjerama.

Komponente CAGE modela –Geografska udaljenost

• Geografska i fizička udaljenost?

• Zemljopisne karakteristike koje utječu na prekogranične ekonomske aktivnosti uglavnom proizlaze iz prirodnih fenomena, iako mogu uključivati i neke ljudske intervencije.

• Npr. postojanje zajedničke granice (na kopnu ili moru), razlike u vremenskim zonama ili klimi itd.

• Unilateralne – pristup unutardržavnim udaljenostima od granice (utjecaj djelovanja ljudi kroz razvoj transportne i komunikacijske infrastrukture).

• Kako se očituje utjecaj fizičke udaljenosti?

Komponente CAGE modela –Ekonomske udaljenosti

• Odnosi se na razlike koje utječu na prekograničnu aktivnost putem ekonomskih mehanizama.

• Ekonomska veličina, BDP per capita, distribucija prihoda, stopa siromaštva, struktura porošnje, tip ekonomskog sustava.

• Ponekad razlike mogu upravo poticati prekogranične aktivnosti (npr. u odnosu između bogatih i siromašnih zemalja).

CAGE obrazac na razini zemlje

Indija naspram Kine iz perspektive američkih poduzeća

CAGE obrazac na razini industrije

Resursi, sposobnosti i lanac vrijednosti

Doc. dr. sc. Zoran Wittine

Pogled temeljen na resursima (resource based view)

• Vodeća perspektiva u globalnom poslovanju prema kojoj poslovni učinak poduzeća prvenstveno ovisi o resursima i sposobnostima specifičnim za poduzeća (internim karakteristikama poduzeća).

• Ovo stajalište se temelji (nadograđuje) na SWOT analizi i fokusira se na interne snage i slabosti s ciljem identifikacije i ostvarivanja održive konkurentske prednosti.

• Načini na koji poduzeća konfiguriraju svoje resurse i sposobnosti

determinirati će i način na koji će se diferencirati od

konkurencije.

Pogled temeljen na resursima (resource based view)

• Resursi su svi inputi koje poduzeće koristi kako bi kreiralo proizvod ili uslugu odnosno implementiralo poslovne strategije.

• Sposobnosti predstavljaju umješnost poduzeća (odnosno kombinaciju procedura i ekspertize na koje se poduzeće oslanja) kako bi korištenjem resursa kreiralo proizvod ili uslugu odnosno implementiralo poslovne strategije.

• Da li su sve sposobnosti jednako bitne poduzeću?

• Kako ih razlikovati?

Materijalni resursi

• Financijski resursi i sposobnosti

• Fizički resursi i sposobnosti

• Tehnološki resursi i sposobnosti

• Organizacijski resursi i sposobnosti

Materijalni resursi

• Financijski resursi i sposobnosti – npr. sposobnost prikupljanja financijskih sredstava odnosno privlačenja investitora (npr. HainanAirlines i George Soros).

• Fizički resursi i sposobnosti – tvornice, uredi, oprema, geografske lokacije, pristup sirovinama i kanalima distribucije (npr. Amazon).

• Tehnološki resursi i sposobnosti – vještine i imovina koji generiraju vodeće proizvode i usluge u potpori s patentima, tržišnim žigovima, markama, copyrights i poslovnim tajnama.

• Organizacijski resursi i sposobnosti – sustavi i strukture poduzeća za planiranje, odlučivanje i kontrolu.

Nematerijalni resursi

• Ljudski resursi i sposobnosti – znanje i ljudski kapital

• Inovacijski resursi i sposobnosti – imovina i vještine s kojima

poduzeće istražuje i razvija nove proizvode i usluge, te inovira i

mijenja načine organizacije.

• Reputacijski resursi i sposobnosti – sposobnost poduzeća da

razvije i iskoristi svoju reputaciju kao opskrbljivač

proizvoda/usluga, dobrog poslodavca, društveno odgovornog

poduzeća itd.

Resursi i sposobnosti

• U praksi niti jedno poduzeće ne ostvaruje konkurentsku prednost

isključivim oslanjanjem na materijalne resurse i sposobnosti.

• Zašto?

Lanac vrijednosti

• Pod pretpostavkom da nijedno poduzeće nema dovoljno resursa i sposobnosti da bude dobro u svim primarnim i pomoćnim aktivnostima, ključno je ustanoviti posjeduje li poduzeće određene resurse i sposobnosti putem kojih može obavljati određenu aktivnost (ili više njih) superiorno u odnosu na konkurenciju (benchmarking).

• Uspješne strategije usmjerene su na iskorištavanje resursa i sposobnosti koje poduzeće trenutno posjeduje kao i na pribavljanje onih koji joj nedostaju ili smatraju da će im biti potrebni u budućnosti.

• Poduzeća putem lanca vrijednosti mogu ili pronaći bolje načine da obave istu aktivnost ili naći drugačije načine.

Lanac vrijednosti

Je li stvarno nužno izvoditi

određenu aktivnost unutar

poduzeća? Imamo li bolje resurse i spos-

obnosti od naših konkurenata?

Eksternaliziraj, prodaj tu jedinicu ili unajmi usluge

od drugih poduzećima

Stjecanje potrebnih resursa

i mogućnosti unutar poduzeća

Pristup resursima i mogućnostima

kroz strateške partnere i saveze

NE

NE

DA

DA (nastaviti na isti način)

VRIO okvir

• Pogled temeljen na resursima fokusira se na vrijednost, rijetkost, mogućnost imitiranja i organizacijske aspekte (VRIO) resursa i sposobnosti.

• VRIO okvir procjenjuje koliko su resursi koje poduzeće posjeduje:

• Vrijedni (valuable)

• Rijetki (rare)

• Nije ih moguće oponašati (inimitable)

• Organizacijski iskoristivi (organizationally exploitable)

• VRIO okvir procjenjuje da li je određeni resurs ili sposobnost izvor konkurentske prednosti i koliko je ona održiva!

Vrijednost

• Fundamentalno pitanje analize lanca vrijednosti jest – dodaju li

resursi i sposobnosti vrijednost?

• Isključivo resursi i sposobnosti koji dodaju vrijednost mogu

potencijalno voditi do konkurentske prednosti, dok oni resursi i

sposobnosti koji ne dodaju vrijednost mogu dovesti do

konkurentskog hendikepa.

• Vrijedni resursi?

Rijetkost

• Vrijedni ali česti (opći) resursi u najboljem slučaju mogu dovesti do

konkurentske jednakosti (pariteta) ali ne i do prednosti.

• Zašto?

Mogućnost imitiranja

• Vrijedni i rijetki resursi mogu biti izvor konkurentske prednosti

samo ukoliko ih konkurenti imaju problema imitirati.

• Imitiranje je teško, prvenstveno zbog toga što je vanjskim

promatračima često vrlo teško identificirati uzročne determinante

uspješnih poslovnih rezultata poduzeća.

• Imitacija konkurenata kao strategija poslovnog uspjeha najčešće

završava neuspjehom, jer najčešće završava imitacijom

najvidljivijih ali i najmanje bitnih resursa i sposobnosti.

Organizacijski aspekti (iskoristivost)

• Posjedovanje resursa ništa ne znači ukoliko ih organizacija nije u

stanju iskoristiti.

• Primjer?

Što čini resurse i sposobnosti teškim za imitiranje?

• Visoki troškovi pribavljanja imovine (npr. kupovina poduzeća koji ima

takvu imovinu)

• Problemi s vlasničkim pravima (npr. patenti u farmaceutskoj ili ICT

industriji)

• Vrijeme (npr. Coca Cola)

• Uzročna dvojbenost (casual ambiguity) –vrlo je teško dokučiti koje su

to ključne sposobnosti kojim određeno poduzeće ostvaruje

konkurentsku prednost te je stoga takvu prednost nemoguće imitirati

Vrijedan? Rijedak?Kompleksan

za imitirati?

Iskorišten od

organizacije?

Konkurentske

implikacije

Izvedba

poduzeća

NE - - NEKonkurentski

hendikep

Ispod

prosjeka

DA NE - DA

Konkurentski

paritet

(jednakost)

Prosječna

DA DA NE DA

Privremena

konkurentska

prednost

Iznad

prosjeka

DA DA DA DA

Kontinuirana

konkurentska

prednost

Značajno

iznad prosjeka

Je li sposobnost/resurs…

VRIO okvir

• Thomas Friedman – World is Flat:

• Generation ago – „Eat your food – kids in China and India are

starving.”

• Today – „Study and leverage your education – students in China

and India are starving for your job.”

Licenca

Doc. dr. sc. Zoran Wittine

Katedra za međunarodnu ekonomiju

Strategije internacionalizacije

LicencaDvostrano obvezujući pravni posao kojim se davatelj licence (licensor) obvezuje da će korisniku licence (licensee) ustupiti na korištenje neko svoje isključivo pravo industrijskog vlasništva (patent, uzorak, model, marku) ili znanje i iskustvo (know how) kojim davatelj licence raspolaže (marketinška, proizvodna, organizacijska, rukovodstvena znanja).

Korisnik licence se obvezuje da će se predmetom licence koristiti na ugovoreni način te da će davatelju licence platiti ugovorenu naknadu.

Putovi i načini izlaska na strana tržišta

Prednosti i nedostaci za korisnika licence

• Rizik zakašnjelog izlaska na tržište

• Rizik zastarijevanja licencirane tehnologije

• Restriktivne klauzule

• Relativno manji poslovni rizici

• Jeftin i brz način dolaska do suvremenih proizvoda i

tehnologija

• Isprobane i uhodane komercijalne aktivnosti

NEDOSTACI

PREDNOSTI

Vrste licencnih naknada

• Jednokratna naknada

• Količinska naknada (royalty)

• Naknada u isporuci proizvoda

• Sudjelovanje u čistoj dobiti

• Naknada sadržana u cijeni isporučenog materijala i opreme

Franchising

• Trajni odnos između davatelja i primatelja franšize u kojemu su ukupna znanja, imidž, poslovni uspjeh, proizvodnja i marketinške tehnike davatelja dane na uporabu primatelju uz plaćanje dogovorene naknade

• Oblik licenciranja putem kojeg vlasnik proizvoda, usluge ili poslovnog modela osigurava distribuciju putem niza povezanih zastupnika.

Bitna obilježja franchisinga

• Sudionici – davatelj franchisinga (franchisor; franšizer) i korisnik franchisinga (franchisee; franšizant)

• Proizvodni franchising i franchising poslovnih modela

• Pripadnost sustavu

• Standardiziranost strategije nastupa

• Nadzor/Kontrola

Prednosti i nedostaci franchisinga

• Osigurava tržišnu prepoznatljivost, određen imidž i olakšan pristup potrošačima

• Smanjuje troškove prodaje i pogreške koje prate samostalan nastup

• Zadržava relativnu poslovnu samostalnost, a istodobno postaje dio poznatog sustava

• Ovisnost o davatelju franchisinga, ograničena sloboda

konkuriranja i ograničeno tržište prodaje

• Pravo sudjelovanja u odlučivanju i dobiti nije razmjerno

uloženim sredstvima

• Obveza je trajna, a ugovor je teško raskinuti

PREDNOSTI

NEDOSTACI

Mogućnosti širenja franšiza

• Intenzivni pristup

• Selektivni pristup

• Ekskluzivni pristup

• Master franšiza

• Subfranchising model

• Area development franchising

Naknada za franšizu

• Pristupnina (entry fee)

• Redovita naknada (royalty)

Naknada za franšizu

• Pristupnina (entry fee) 1000$ - 150.000 $

• Redovita naknada (royalty) 0-50% (prosjek 7%)

Trajanje franšiznih ugovora

Značaj franšiza za gospodarstvo

• U SAD-u postoji oko 6.000 franšiznih sustava, u kojima je zaposleno preko 10 milijuna radnika koji ostvaruju preko 50% maloprodaje u zemlji (45% na svjetskoj razini)

• Svaki 4. pokrenuti posao u svijetu je franšiza

• Nova franšiza se otvori svakih 6,5 minuta u svijetu (svakih 8 minuta u SAD-u)

• Prosječna franšizna naknada iznosi USD 21.200, a prosječna potrebna investicija za početak poslovanja oko USD 40.000

• U prvih pet godina propadne 90% običnih poduzetničkih tvrtki, dok u istom razdoblju preživi 95% franšiznih tvrtki.*

*Izvor: Hrvatska udruga za franšizno poslovanje

Strana ulaganja i strateški savezi

Ponekad će se poduzeća morati odlučiti biti fizički prisutna na stranom tržištu iz jednostavnog razloga jer izvoz ponekad nije moguć. Koji su najčešći slučajevi?

1. Proizvodnja na stranom tržištu je jeftinija od proizvodnje na domaćem.2. Troškovi transporta su relativno veliki u odnosu na trošak proizvodnje.3. Nedostatak domaćih proizvodnih kapaciteta.4. Proizvod zahtjeva značajnije preinake/dorade da bi se mogao plasirati na stranom tržištu.5. Država ograničava uvoz stranih proizvoda.6. Kupci preferiraju proizvode iz određenih zemalja.

Strana ulaganja

• Portfolio ulaganja• Ne daju ulagaču pravo ulaganja i kontrole

• Motiv je sudjelovanje u dobiti poduzeća, ali ne i mogućnost utjecaja na poslovanje poduzeća

• Izravna ulaganja• Motiv je ostvarivanje zarade kroz kontrolu i upravljanje poduzećem

• Ulaganjem se stječe pravo vlasništva, pravo kontrole i pravo upravljanja

• Javljaju se kao samostalna ulaganja ili kao zajednička ulaganja s partnerom

• Greenfield i Brownfield

• Horizontalna i vertikalna

Zajednička ulaganja

• Vrlo često se osniva radi ispunjenja specifičnog cilja, no najčešće nastavlja poslovati neograničeno (ukoliko uspješno ispunjava svoju zadaću) jer se cilj redefinira.

• Najčešće se uspostavlja od strane dvaju poduzeća uz vlasničke udjele od 50/50, no može biti i u vlasništvu više poduzeća te se tada naziva konzorcijem.

• Vlasničke udjele uvjetovati će međusobna snaga poduzeća.

• Što je više poduzeća u zajedničkom ulaganju upravljanje takvim poduzećem je teže i kompleksnije.

• Vlasnički savez (Equity alliance)

Strateški savezi

• Poduzećima često nedostaje određeni čimbenik (resurs) za uspjeh na nekom tržištu.

• Interno otklanjanje takvog nedostatka može zahtijevati previše vremena ili financijskih sredstava.

• Kombinacijom snaga i prednosti partnera postiže se bolja konkurentska pozicija za oba partnera.

Strateški savezi

Povezivanje između najmanje dva poduzeća sa zajedničkim ciljevima kombinacijom odabranih resursa radi stjecanja znatnijih konkurentskih prednosti na tržištu.

Najvažniji ciljevi strateških saveza su:

• Osigurati pristup stranim tržištima – npr. kod postojanja protekcionizma ili ulaznih ograničenja

• Povećanje konkurentnosti – npr. zajednički napori u istraživanju i razvoju

• Ekonomija obujma

• Nova znanja i ušteda na vremenu

Strateški savezi

Strateški savezi

Problemi ugovorne suradnje

• Relativna važnost partnerima

• Divergentni ciljevi

• Problemi kontrole

• Doprinosi partnera

• Razlike u kulturama