1 impatti dei sistemi di rating a per imprese e banche
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1
IMPATTI DEI SISTEMI DI IMPATTI DEI SISTEMI DI RATING A PER IMPRESE E RATING A PER IMPRESE E
BANCHEBANCHE
2
OGGETTI - METODOLOGIE DI ANALISI
3
RATING ASSIGNMENTRATING ASSIGNMENTCategorie utilizzate dal
Comitato di Basilea Natura del processo di sintesi
delle informazioni Metodologie di analisi dei fidi
(e di assegnazione dei rating)
Logica prevalente
Judgment-based
Destrutturata
Tradizionali senza aree di indagine predefinite
e senza giudizi parziali ad esse riferiti
Strutturata Soggettiva Tradizionali
con aree di indagine predefinite e con giudizi parziali ad esse riferiti,
ma senza pesi standard Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di
indagine predefinite, secondo la logica dei fattori di rischio (esempio: strategico, di leverage
operativo, finanziario, di mercato, tecnologico,..) Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di
indagine predefinite , secondo la logica delle fonti informative (esempio: bilancio, dati andamentali
interni, Centrale dei Rischi, settore, azienda) Sistemi esperti
Constrained expert judgment-based
Strutturata Meccanica, basata su pesi predefiniti in via soggettiva
Griglie/Scoring soggettivi con pesi a singoli indicatori
Statistica Analitica, basata su indicatori e pesi individuati con
procedure statistiche
Scoring statistici e altre applicazioni simili
Statistical based
Top-down pura, per segmenti
BOTTOM UP
TOP-DOWN
4
RATING ASSIGNMENTRATING ASSIGNMENTCategorie utilizzate dal
Comitato di Basilea Natura del processo di sintesi
delle informazioni Metodologie di analisi dei fidi
(e di assegnazione dei rating)
Logica prevalente
Judgment-based
Destrutturata
Tradizionali senza aree di indagine predefinite
e senza giudizi parziali ad esse riferiti
Strutturata Soggettiva Tradizionali
con aree di indagine predefinite e con giudizi parziali ad esse riferiti,
ma senza pesi standard Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di
indagine predefinite, secondo la logica dei fattori di rischio (esempio: strategico, di leverage
operativo, finanziario, di mercato, tecnologico,..) Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di
indagine predefinite , secondo la logica delle fonti informative (esempio: bilancio, dati andamentali
interni, Centrale dei Rischi, settore, azienda) Sistemi esperti
Constrained expert judgment-based
Strutturata Meccanica, basata su pesi predefiniti in via soggettiva
Griglie/Scoring soggettivi con pesi a singoli indicatori
Statistica Analitica, basata su indicatori e pesi individuati con
procedure statistiche
Scoring statistici e altre applicazioni simili
Statistical based
Top-down pura, per segmenti
BOTTOM UP
TOP-DOWN
5
5 principali gruppi italiani nel 5 principali gruppi italiani nel 19991999
Numero di banche Segmenti
Clienti classificati
con un rating
Tipo processo di ratingT S G
Rilevanza aggiustamenti
soggettiviC I M N
large corporate dotate di rating pubblico
5 T=4 G=1 C=1 I=1 M=1 N=1
clienti corporate grandi 5 T=4 G=1 C=1 I=1 M=1 N=1
clienti corporate medi 4 T=1 G=3 I=1 M=2 N=1
clienti corporate piccoli 4 T=1 G=3 I=1 M=2 N=1
small business 2 G=2 M=1 N=1
consumer 2 G=1 S=1 N=2
6
Peso indicativo dell’importanza dei diversi fattori di decisione sulla affidabilità’ delle aziende clienti,con riguardo ai fidi di importo medio per l’istituzione
Indagine del1993
Importanzaattuale(1996)
Importanzatra 5 anni
(2001)
Garanzie e patrimonio aziendale 25% 24% 19% severity ofloss
Trend degli indicatori di bilancio degli ultimi anni 23% 16% 16%bilancio
Confronto sistematico degli indicatori di bilancio con dati medi disettore
3% 6% 8% proba-
Conoscenza personale dell’affidato 10% 13% 10%
Informazioni esterne: agenzie specializzate, clienti, fornitori, banche,mercato di borsa
6% 6% 5%aspetti
bility
Informazioni qualitative sui programmi di attività dell’azienda e sullasituazione organizzativa e tecnologica
8% 7% 11% qualitativiof
Analisi qualitative e quantitative sulle caratteristiche di struttura delsettore e delle regole del gioco concorrenziale in cui l’azienda agisce
5% 5% 9%default
Dati di andamento del rapporto e di Centrale dei Rischi 18% 18% 15% debiti
Giudizio dei sistemi di valutazione automatica delle aziende (creditscoring)
2% 4% 8%scoring
Totali 100% 100% 100%
7
VARIABILI RILEVANTI E BASI DATIVARIABILI RILEVANTI E BASI DATI FORMA GIURIDICA DELLA GARANZIA / NATURA DEL
FINANZIAMENTO TIPOLOGIA DEI COLLATERAL NATURA DEI GARANTI DIMENSIONE DEL CREDITO TEMPI DI ACCENSIONE/CONSOLIDAMENTO GARANZIA NORMATIVA NAZIONALE TRIBUNALE COMPETENTE TIPOLOGIA DI PROCEDURA IL PATRIMONIO A VALORI DI LIQUIDAZIONE
•TOP DOWN o BOTTOM UP?•ALTA VOLATILITA’ DA BASSA SEGMENTAZIONE?
8
INTEGRAZIONI ORGANIZZATIVEINTEGRAZIONI ORGANIZZATIVE
RICONGIUNGERE LA GESTIONE EX POST DEI RECUPERI
CON LA ASSUNZIONE EX ANTE DEL RISCHIO
INTEGRARE I SISTEMI INFORMATIVI DEGLI UFFICI
LEGALI CON QUELLI DI FRONT LINE
SPECIALIZZAZIONE DEI RUOLI NELL’AMBITO DELLA
BANCA DIVISIONALIZZATA E SUCCESSIVA
INTEGRAZIONE DEI GIUDIZI?
9
SISTEMI COINVOLTI
10
RATING E SCORINGRATING E SCORING campioni di stima
e di verifica
portafoglio
modello di scoring altri approcci di
rating
classificazioni dei
campioni sulla base degli score
verifica
classificazioni del portafoglio sulla base dei rating
calcolo valori
sottesi alle singole classi
traslazione
derivazione dei valori sottesi alle
singole classi
11
COMITATO CREDITI
RISK MGT (rischio
controparte)
Rating
ISTRUTTORIA (forma tecnica
Garanzie e covenant)
RISCHIO PORTAFOGLIO
Esposizione Severità Correlazione con copertura del
rischio
Probab. di Default Probab. di Recupero Rischio non eliminabile
(x moltiplicat. del K)
CAPITALE @ RISKRORACPERDITA ATTESA e
CONDIZIONI PROPOSTE
12
La valutazione delle performanceLa valutazione delle performance
La visione tradizionale
Margine d'interesseCommissioniProfitti da operazioni f inanziarie
Margine d'intermediazioneSpese amministrativeAltri proventi/costi operativi
Risultato di gestioneRettifiche su crediti ed altri
Utile ordinarioProventi straordinari
Utile lordoImposte
Utile netto
Indici di redditività:
R.O.E.Cost/income ratio
Le banche più avanzate sono passate da anni ad una misurazione delle performance aggiustate per il rischio attraverso modelli interni (divisionalizzando i business che le compongono);
I regulators (Comitato di Basilea) hanno recentemente proposto una modifica dell’Accordo sul Capitale; tale proposta, attualmente in fase di consultazione, risulta in linea con i modelli interni adottati dalle banche.
La visione gestionale
Margine d'intermediazionePerdita attesa
Margine d'intermediazione nettoAltri costi operativi
Utile ordinario aggiustato per il rischioImposte
Utile netto aggiustato per il rischio
Capitale assorbito da rischi di creditoCapitale assorbito da rischi di mercatoCapitale assorbito da rischi operativi
Totale Capitale economico a rischio
(RA) RORACCosto del capitaleAnnual Value Added
Total Value AddedIntrinsic Value
PA al posto rettifiche contabili; riflette il vero costo dei default
Calcolati con i modelli interni probabilistici
Secondo il CAPM: rf + beta(rm-rf)
AVA = Capitale x (Rorac - costo del capitale)
DCF applicato a tutti gli AVA futuri
Intrinsic value= Capitale economico + TVA
13
Il modello RoracIl modello Rorac
Capitale
Rischio
Profitto
14
Relazione tra rischio, profitto e Relazione tra rischio, profitto e capitalecapitale
Profitto
Capitale Rischio
Il rischio deve esserecoperto dal capitale
Assunzione del rischioè condizione necessariaper il profitto
Ottenimento del profittopermette di incrementareil capitale
15
RORACRORAC
L’utilizzo del capitaleL’asset allocationFee incomeLending incomeMarket income
16
RORACRORAC
RicaviCosti amministrativiPerdite attese
– Exposure X Prob. Def. X Severity Beneficio di capitale
– Il finanziamento concesso e in parte finanziato da Mkt e in parte da equity
Capitale economico
17
RORACRORAC
RAROC = R-C-SRC+BC
CE
R = ricaviC = costi amministrativiSRC = perdita attesa / costo standard per il rischiBC = beneficio di capitaleCE = capitale economico
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Metodo RoeMetodo Roe
Cliente A Cliente B
Qualità del credito Alta Bassa
Credito 1.000.000 1.000.000
Equity 50.000 50.000
Ricavi 9.000 25.000
Costi amministrativi -2.000 -4.000
Rischi -1.000 -12.000
Return 6.000 9.000
Beneficio sul capitale 3.500 3.500
Rar (rend+Bc) 9.500 12.500
Roe 19% 25%
19
Metodo RoracMetodo Rorac
Cliente A Cliente B
Qualità del credito Alta Bassa
Credito 1.000.000 1.000.000
Capitale economico 35.000 80.000
Ricavi 9.000 25.000
Costi amministrativi -2.000 -4.000
Standard Risk cost -500 -19.000
Return 6.500 2.000
Beneficio sul capitale 2.450 5.600
Rar (rend+Bc) 8.950 7.600
Raroc 26% 10%
20
IMPATTO SUL SISTEMA IMPATTO SUL SISTEMA FINANZIARIO 1FINANZIARIO 1
• La proposta regolamentare del Comitato di Basilea avrà effetti su di un arco significativo di tempo (5-10 anni).
• L’ambiente competitivo è in forte evoluzione.
• L’industria finanziaria sarà profondamente modificata.
• E’ necessaria una visione strategica
21
IMPATTO SUL SISTEMA IMPATTO SUL SISTEMA FINANZIARIO 2FINANZIARIO 2
Le indicazioni di tendenza appaiono chiare:
rispetto agli investitori privati gli intermediari sono
•“sfidati” nei confronti delle imprese,
•mantengono vantaggi nell’attività commerciale al dettaglio,
•vengono ulteriormente disincentivati nei confronti dell’attività di finanziamento internazionale “wholesale” .
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IMPATTO SUL SISTEMA IMPATTO SUL SISTEMA FINANZIARIO 3FINANZIARIO 3
•E’ probabile una spinta alla specializzazione per l’operatività nell’area “equity” ed in quella del finanziamento delle infrastrutture.
•I gruppi bancari complessi potrebbero essere avvantaggiati grazie alla loro diversificazione.
•E’ probabile una attività di “arrangement” per trasformare queste attività in “prestiti” (“via” garanzie e strutturazioni) per renderle “appetibili” alle banche
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IMPATTO SUL SISTEMA IMPATTO SUL SISTEMA FINANZIARIO 4FINANZIARIO 4
1. Presenza di Rating interni, 2. maggiore esposizione alla ciclicità, 3. estensione / preferenza per le valutazioni
al mercato, 4. spinta alla disclosure verso il mercato e gli
investitori.
Cambia il ruolo delle banche nel sistema economico, nel sostegno allo sviluppo, nella
fase congiunturale, nella finanza internazionale ?
24
Rating e offerta bancariaRating e offerta bancaria
Processi di segmentazione Molteplicità dei sistemi di rating Transactional lending vs relationship lending Dimensioni Orizzonte temporale Strategie di Lending : competizione basata sui
modelli vs competizione basata sugli approcci
25
Processi di segmentazioneProcessi di segmentazione
Definizione più mirata dei segmenti di mercato Definire correttamente la mappa delle
caratteristiche dei cluster che condividono gli stessi approcci e verificare le eventuali esigenze di modifica nel tempo
Combinazioni tra le variabili di segmentazione utilizzate identifichi un gruppo di clienti/operazioni cui è stato assegnato un processo di rating con deliberazione esplicita
26
Molteplicità dei sistemi di Molteplicità dei sistemi di ratingrating
Rendere trasparenti le logiche di convogliamento di clienti/operazioni verso processi di rating diversi
Eguale numerosità delle classi non garantisce omogeneità della scala
Aumento di strutturazione delle logiche di analisi I sistemi di rating devono essere considerati quali
componenti integrali dei sistemo operativi di affidamento non componenti del controllo accentrato dei rischi
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Eguale numerosità delle classi Eguale numerosità delle classi non garantisce omogeneità della non garantisce omogeneità della
scalascala
prob
abi
lità
di
in
solv
enza
Banca alfa Banca beta Banca gamma
1 1
1
2
3 2
24
5 3
6 4
7
8
3
45
5
6
677
8 8
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Transactional lending vs Transactional lending vs relationship lendingrelationship lending
La modalità di risk management impatta in modo non trascurabile il modello di offerta
l’oggetto di indagine è il cliente, che va valutato su un orizzonte non breve per giudicare l'appetibilità per la banca della complessiva relazione di clientela, ben coscienti che lo scopo specifico dei singoli finanziamenti ha rilevanza molto parziale sulla durata del credito, in quanto si finanziano imprese e non singoli investimenti
Approccio al rating deve essere esplicitamente allineato con la strategia della banca nell’attività di lending su ogni segmento
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DimensioniDimensioni
Dimensioni del Lender
Dimensioni del Borrower
Middle market
30
Orizzonte temporaleOrizzonte temporale
Liquidation period approach
Hold to maturity approach
Common time approach
31
Banca e ImpresaBanca e Impresa
è importante riconoscere che un sistema meccanico male impostato può essere
peggiore dello status quo. Per esempio, è peggio sostituire un sistema di rating
soggettivo con uno meccanico che non ammetta eccezioni
32
Banca e ImpresaBanca e Impresa
Creazione di un gap culturale tra banca e impresa
Maggiore difficoltà di accesso al credito nel caso di transactional banking
Rischio di riduzione di importanza della customer proximity
Impoverimento delle basi del rapporto con il cliente
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LA COERENZA CON LA STRATEGIA DI LENDING:competere sui modelli...
Natura dei dati di input
Natura del processo disintesi
Dati soggettivi e oggettivi Dati solo oggettivi
Soggettiva destrutturata 1.Tradizionali 2.Tradizionali oggettiveSoggettiva strutturata 3.Tradizionali
con aree di indagine4.Tradizionali oggettive
con aree di indagineMeccanica, basata su pesipredefiniti in via soggettiva
5.Griglie/Scoring soggettivisu dati anche soggettivi
6.Griglie/Scoring soggettivi su dati oggettivi
Meccanica, basata su pesiindividuati con procedurematematico-statistiche
7.Scoring statisticisu dati anche soggettivi 8.Scoring statistici
Statistico 9. Top down pure
BANCA A BANCA BAd esempio:
34
... o competere sugli approcci?
Natura dei dati di input
Natura del processo disintesi
Dati soggettivi e oggettivi Dati solo oggettivi
Soggettiva destrutturata 1.Tradizionali 2.Tradizionali oggettiveSoggettiva strutturata 3.Tradizionali
con aree di indagine4.Tradizionali oggettive
con aree di indagineMeccanica, basata su pesipredefiniti in via soggettiva
5.Griglie/Scoring soggettivisu dati anche soggettivi
6.Griglie/Scoring soggettivi su dati oggettivi
Meccanica, basata su pesiindividuati con procedurematematico-statistiche
7.Scoring statisticisu dati anche soggettivi 8.Scoring statistici
Statistico 9. Top down pure
BANCA A BANCA BAd esempio:
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Banca – Confidi - ImpresaBanca – Confidi - Impresa
Sviluppare anche nel segmento medio una cultura finanziaria
Accompagnare le imprese in un’ottica di medio termine
Interfaccia con il sistema bancario nei casi in cui le dimensioni/tipologia delle imprese rischiano di relegarle a prenditori di credito-commodity
Sviluppo di un proprio sistema di valutazione tarato sulle specifiche esigenze dei consociati e condivisione del modello con il sistema creditizio
36
Impatti a livello di finanza d’impresa 1Impatti a livello di finanza d’impresa 1
Il rating diventerà una leva gestionale per molte imprese, anche del segmento “middle market”;
Le banche a loro volta dovranno esplicitare la loro politica per il rating ritenuto ottimale. E’ possibile che gli aggiustamenti necessari portino a tensioni sui prezzi interni e sulle decisioni strategiche;
la disponibilità diffusa di rating, statisticamente validati, spingerà verso la liquidità degli attivi delle banche ed una mercatizzazione del debito delle imprese;
37
Impatti a livello di finanza d’impresa 2Impatti a livello di finanza d’impresa 2
i confini tra mercato e banche saranno probabilmente diversi dopo un periodo di adattamento; l’effetto “annuncio” potrebbe ridurre il periodo a soli 3-5 anni (ci sono già segnali di mercato);
per le banche il ruolo del margine di interesse verrà ovviamente a perdere ulteriore peso a favore delle attività di servizio, soprattutto verso le imprese ma anche verso la pubblica amministrazione ed altri soggetti economici.
39
Riflessioni sugli impatti per le imprese 1Riflessioni sugli impatti per le imprese 1
Le imprese meno rischiose avranno vantaggi competitivi significativi;
E’ prevedibile un un reciproco coinvolgimento banca/impresa nello sviluppo di strategie finanziarie concordate:
– sempre meno comportamenti “opportunistici” dei finanziatori
– sempre più competizione in base alle capacità distintive (proposta di servizi, opportunità, soluzioni innovative);
Le banche saranno coinvolte nel proporre alle imprese clienti – azioni per mantenere il rischio sotto controllo (lo
strumento del rating è più affidabile, rigoroso e tempestivo delle valutazioni del passato);
– strumenti per affrontare i mercati finanziari e per ottimizzare la composizione delle diverse esposizioni a rischio;
40
Riflessioni sugli impatti per le imprese 2Riflessioni sugli impatti per le imprese 2
Tale processo interagirà con le pressioni sulle imprese dal lato reale dell’economia.
Le strategie finanziarie d’impresa saranno penalizzate se saranno carenti sul piano finanziario.
La finanza d’impresa assumerà un ruolo centrale, sovente decisivo. “Fare l’imprenditore” richiederà anche maggiori competenze finanziarie.
41
““Effetti di Basilea 2 sulla tesoreria dell’impresa: come può Effetti di Basilea 2 sulla tesoreria dell’impresa: come può reagire la finanza di una media impresa italiana”reagire la finanza di una media impresa italiana”
42
AGENDAAGENDA
EFFETTI SULLAFINANZA DI
UNA PMI ITALIANA
SCENARIO OPPORTUNITA’/RISCHI
CASOALFA
43
AGENDAAGENDA
EFFETTI SULLAFINANZA DI
UNA PMI ITALIANA
SCENARIO OPPORTUNITA’/RISCHI
CASOALFA
44
Evoluzioni legislative in atto ...Evoluzioni legislative in atto ...
1) Nuovi principi contabili internazionali (“fair value”) ex Regolamento 1606 UE del 19 Luglio 2002
2) Riforma del diritto societario
4) Responsabilità amministrativa delle persone giuridiche (DL 231/01)
3) Direttiva 2000/35/CE del 29/6/2000 contro i ritardi nei pagamenti tra imprese
45
Impatto atteso evoluzioni Impatto atteso evoluzioni legislativelegislative
FINANZAAZIENDALE
FAIR VALUE
Valorizzazione “intangibles” Forti variazioni patrimonialiMiglioramento analisi statica ma ... minore comparabilità valori di bilancio di anni diversi
RITARDI NEIPAGAMENTI
Migliore programmazione flussi di cassaRiduzione di fidi mantenuti a livello precauzionaleRiduzione livello di rischio di fallimento / credito PMI
RIFORMADIRITTO
SOCIETARIO
Nuovi modelli di controllo dualistico e monisticoNuove modalità di redazione del bilancio (separazione di patrimonio destinato a specifico affare)
RESPONSABILITA’AMMINISTRATIVA
Meccanismi interni di prevenzione dei reatiCreazione procedure di controllo/ Corporate Governance più rigide nell’intera organizzazioneMaggiore accuratezza della comunicazione sociale
46
Nuovo rapporto tra l’impresa e i Nuovo rapporto tra l’impresa e i suoi interlocutori finanziarisuoi interlocutori finanziari
Sarà vincente l’azienda che intraprende e finanzia un percorso di crescita
“significativo e profittevole” in uno scenario di mercato instabile 1) instaurando un
rapporto “trasparente” con i creditori e finanziatori 2) riuscendo a minimizzare i costi di funzionamento (oneri finanziari
compresi)
47
Da shareholder a stakeholder Da shareholder a stakeholder valuevalue
AZIONISTI
IMPRESA
FORNITORI CLIENTI
AMBIENTE
DIPENDENTI
FINANZIATORI
RATING
48
Una nuova moda manageriale Una nuova moda manageriale ??
R A T I N G ?
Balanced scorecard
Benchmarking
Outsourcing
EVA
Total Quality Management
Re-engineering
49
… … o una opportunità ?o una opportunità ?
Negli ultimi 15 anni si sono succedute diverse tecniche manageriali da qualcuno definite mode consulenziali (management by fashion)Alcune, sono passate, altre sono rimaste, seppur sotto sembianze diverse
Se per “moda” intendiamo una tecnica o metodologia che attraversi superficialmente l’azienda e le sue strutture, l’accordo di Basilea non sarà una moda.
Soprattutto, non potrà essere un problemasoltanto dei rapporti tesorieri - istituti finanziari, ma dovrà riguardare l’ intera organizzazione aziendale.
50
AGENDAAGENDA
EFFETTI SULLAFINANZA DI
UNA PMI ITALIANA
SCENARIO OPPORTUNITA’/RISCHI
CASOCAVIRO
51
Quali opportunità per le impreseQuali opportunità per le imprese Maggiore trasparenza/oggettività nei rapporti banca/impresa
Ingresso in nuovi canali/mercati finanziari (quotazione, emissione bond, visibilità per istituzioni finanziarie non domestiche)
Indicatore esterno a supporto nella definizione di obiettivi di gestione per il management più direttamente legati a logiche finanziarie (es. assorbimento di capitale a livello di divisione)
Nuovo indicatore di valutazione nelle scelte di investimento / espansione / diversificazione
52
Quali benefici attesiQuali benefici attesi
• Contenimento costi dell’indebitamento per le imprese con una “sana” struttura patrimoniale (differenziazione condizioni attraverso la visibilità del rating)
Consolidamento dei rapporti con il mondo finanziario (da interlocutore a partner per lo sviluppo dell’attività)
Contributo a rendere più trasparente il mercato del funding
53
I rischi da evitareI rischi da evitareIncremento tassi di interesse “smodati” per le PMI
Utilizzo di parametri standard di rating da “grande impresa americana” per le PMI con fatturato > 50 mln di euro (fortemente differenziate in termini di struttura di capitalizzazione e fabbisogni di flessibilità)
Irrigidimento delle procedure di erogazione del credito a progetti di crescita di natura “straordinaria”, al di fuori dei parametri di rating
Utilizzo sistema di valutazione di Internal Rating Advanced basato su strumenti matematico / statistici
Confidi ed altri consorzi di garanzia al momento non riconosciuti come strumento di garanzia
54
Alcuni comportamenti per Alcuni comportamenti per avviare il circolo virtuosoavviare il circolo virtuoso
Uscita dalla logica di gestione della tesoreria orientata prevalentemente alla minimizzazione del pricing (razionalizzazione numero e relazioni con istituti di credito)
Maggiore trasparenza nella comunicazione finanziaria verso gli istituti di credito
Maggiore delega e responsabilizzazione della struttura manageriale al fine di presidiare gli indici ed indirizzare i comportamenti
55
Negli ultimi 20 anni il rapporto banca Negli ultimi 20 anni il rapporto banca impresa è stato caratterizzato da ...impresa è stato caratterizzato da ...
Instabilità dovuta alle grandi trasformazioni bancarie Maggiore aggressività di alcune banche locali/regionali
(relazioni “hit and run”) Ripercussioni sul sistema finanziario di crack aziendali
“clamorosi” (nonostante l’assegnazione di alcuni rating A+ ...) Rapporto con i singoli istituti in cui la valutazione
dell’affidabilità delle aziende erano molto spesso legate a relazioni dirette banchiere - imprenditore piuttosto che a logiche di obiettività
Elevato turnover dei funzionari bancari con dispersione di informazioni e conoscenze storiche delle aziende clienti
56
Evoluzione attesa nel rapporto Evoluzione attesa nel rapporto banca - impresabanca - impresa
Numero elevato relazioni bancarie
Valutazione empirica/ poco trasparente imprese clienti
Competizione “acritica” sulle condizioni spesso legata a obiettivi parziali
Redazione di un bilancio a fini meramente civilistici
DA
Minor numero di relazioni “qualificate”
Sistema obbiettivo di valutazione
Pricing legato ad un modello oggettivo di rating
Arricchimento dei contenuto dell’informativa di bilancio (modello di annual report)
A
57
AGENDAAGENDA
EFFETTI SULLAFINANZA DI
UNA PMI ITALIANA
SCENARIO OPPORTUNITA’/RISCHI
CASOALFA
58
Struttura del GruppoStruttura del Gruppo
GRUPPOALFA
SOC. 1
3 stabilimenti
B to C
SOC. 2
2 stabilimenti
B to BIntragruppo
SOC. 3
2 stabilimenti
B to BIntragruppo
59
Economics di base (al 30/6/2002)Economics di base (al 30/6/2002)
€ Mln
RICAVI 199EBITDA 16UTILE NETTO 13
PATR. NETTO 52ASSET 92POS. FIN. NETTA - 69
60
Quote di mercatoQuote di mercato20% del mercato italiano canale retail (1°
produttore italiano a volume)20% del mercato nazionale del primo
semilavorato18% del mercato nazionale del secondo
semilavorato (co-leader)15% del mercato mondiale terzo
semilavorato (co-leader)
61
Strategie di crescitaStrategie di crescita Ha sviluppato un nuovo piano strategico per catalizzare il suo
percorso di crescita profittevole
Ha avviato un piano di ristrutturazione societaria che vedrà le singole Business Unit (mercato/prodotto) costituite in autonome società di capitali, lasciando alla Capogruppo il ruolo di Holding operativa, al fine di meglio finalizzare acquisizioni e partnership nei singoli segmenti di attività;
Anche a tal fine, nel corso dell’ultimo esercizio, la Capogruppo si è dotata di un finanziamento a 5 anni di 35 mio € ed ha portato il P.N. da 38 a 52 mio €
62
Linee guida Piano StrategicoLinee guida Piano StrategicoConsolidamento leadership nella fascia “consumer
retail” di livello inferioreRazionalizzazione gamma marchiSfruttamento dell’asset referenziazione in gdoIncremento quota nel segmento a maggior valore
aggiunto (qualità più elevata) e a maggiori tassi di crescita
Innovazione nelle politiche di marketingPartnership/Acquisizioni esterne per la
implementazione
63
Linee guida Piano Strategico Linee guida Piano Strategico Soc 2Soc 2
Passaggio da una logica di valore della produzione ad una di ricavi di vendita
Razionalizzazione politiche di gestione delle stock per ridurre i livelli di circolante
Focalizzazione su linee di business a più elevata marginalità anche attraverso accordi strategici con altri operatori
Valutazione opportunità di innovazione di business attraverso nuovi progetti relativi alle fonti rinnovabili
64
Azioni in attesa del rating Azioni in attesa del rating
Ristrutturazione struttura del debito
Politica di bilancio orientata verso la logica del “fair value” (valorizzazione “intangibles”)
Razionalizzazione procedure di gestione del credito
Certificazione di bilancio
Sistema di monitoraggio della relazione con gli istituti di credito attraverso un pacchetto informatico di tesoreria
Nuovo sistema informativo - di reporting orientato al decision making support (informazioni gestionali e non solo contabili)
Inserimento / Cambiamento “key people”
Tutto questo sarà sufficiente ?
65
Ribilanciamento del mix di fontiRibilanciamento del mix di fonti
15
37
26
15
48
9
2001 2002
7872
0
20
40
60
80
100
€ Mln
AUTOFIN. SOCI
MEDIO TERMINE
BREVE TERMINE
Incremento duration del debito
66
Nuova procedura di gestione clientiNuova procedura di gestione clienti
UNITCUSTOMER CARE(NUOVO CLIENTE)
Valutazione “formale” rating e affidabilità clientiattraverso un meccanismo di scoring internazionale
EVASIONEORDINE
PAGAMENTOANTICIPATO?
AFFIDAMENTOCOMPAGNIA DI
ASSICURAZIONE?
DELEGAFORMALEDIREZIONE
COMMERCIALE
APPROVAZIONEDIREZIONEFINANZA
SI
NO NO SI SI
SI
67
Prossimi passi operativiProssimi passi operativiSarebbe opportuno essere pronti prima del 2005 al fine di monitorare da subito la valutazione assegnata, evitando, nel contempo, l’ingolfamento prevedibile dell’ultima ora ...
Richiesta di assegnazione rating a istituti già in grado di applicare le previsioni dell’accordo di Basilea
Analisi di sensitività dei dati che più influenzano il rating finale Avvio di un programma aziendale orientato al rispetto e/o
miglioramento continuo dei parametri “sensibili”
68
La sfida per il futuroLa sfida per il futuro
“Rendere il rating uno strumentocapace di monitorare la
realtà molto dinamica e peculiare che caratterizza la PMI italiana”
69
Standard & Poor’sStandard & Poor’s
“Rating is, in the end, an opinion”
70
GARANZIEGARANZIE
71
Sovrano AAA to AA
A+
to A-
BBB+ to BBB-
BB+
to B-
Below B-
Unrated
0% 20% 50% 100% 150% 100%
ECA risk scores
1 2 3 4-6 7
0% 20% 50% 100% 150%
Banche AAA to AA-
A+
to A-
BBB+ to BBB-
BB+
to B-
Below B-
Unrated
20% 50% 100% 100% 150% 100%
Aziende AAA to AA-
A+ to A-
BBB+ to BB-
Below BB-
Unrated
20% 50% 100% 150% 100%
72
73
TECNICHE DI MITIGAZIONE TECNICHE DI MITIGAZIONE DEL RISCHIO DI CREDITODEL RISCHIO DI CREDITO
Si allarga la gamma degli strumenti considerati idonei (attualmente limitata a ipoteche residenziali, contanti e titoli di stato/garanti qualificati)
Garanzie reali “finanziarie”Derivati su credito (Credit Default
Swap e TROR)Garanzie personaliCompensazioni operative di voci in
bilancio limitatamente a depositi e prestiti
74
Garanzie Personali e Garanzie Personali e Credit Credit DerivativesDerivatives
SOSTITUZIONE DELLA PD DEL DEBITORE CON QUELLA DEL GARANTE SE MENO RISCHIOSO
SOSTITUZIONE DELLA PD DEL DEBITORE CON QUELLA DEL GARANTE SE MENO RISCHIOSO
Garanzie personali e derivati su crediti
Esposizione diretta verso il garante (no indirette)
Garanzie esplicite, irrevocabili e a prima richiesta
Credit Default Swap e Total Rate of Return Swap
Derivati ammessi:
75
GARANZIE FINANZIARIEGARANZIE FINANZIARIE
CERTEZZA LEGALE (esercitabilità in caso di inadempienza, fallimento o insolvenza del debitore)
CORRELAZIONE NON SIGNIFICATIVA TRA DEBITORE E VALORE COSTITUITO IN PEGNO (esclusione dei titoli emessi dal debitore o da una delle sue imprese)
ADEGUATO PROCESSO DI RISK MANAGEMENT (sistema dei controlli interni: rischi legali, operativi, di liquidità e di mercato)
PREREQUISITI
77
GARANZIE IMMOBILIARIGARANZIE IMMOBILIARI
I prestiti garantiti da immobili residenziali saranno pesati al 50%
I prestiti garantiti da immobili commerciali saranno pesati al 100%
Al fine del patrimonio di vigilanza gli immobili commerciali sono “trasparenti”
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