1 impatti dei sistemi di rating a per imprese e banche

1

IMPATTI DEI SISTEMI DI IMPATTI DEI SISTEMI DI RATING A PER IMPRESE E RATING A PER IMPRESE E

BANCHEBANCHE

2

OGGETTI - METODOLOGIE DI ANALISI

3

RATING ASSIGNMENTRATING ASSIGNMENTCategorie utilizzate dal

Comitato di Basilea Natura del processo di sintesi

delle informazioni Metodologie di analisi dei fidi

(e di assegnazione dei rating)

Logica prevalente

Judgment-based

Destrutturata

Tradizionali senza aree di indagine predefinite

e senza giudizi parziali ad esse riferiti

Strutturata Soggettiva Tradizionali

con aree di indagine predefinite e con giudizi parziali ad esse riferiti,

ma senza pesi standard Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di

indagine predefinite, secondo la logica dei fattori di rischio (esempio: strategico, di leverage

operativo, finanziario, di mercato, tecnologico,..) Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di

indagine predefinite , secondo la logica delle fonti informative (esempio: bilancio, dati andamentali

interni, Centrale dei Rischi, settore, azienda) Sistemi esperti

Constrained expert judgment-based

Strutturata Meccanica, basata su pesi predefiniti in via soggettiva

Griglie/Scoring soggettivi con pesi a singoli indicatori

Statistica Analitica, basata su indicatori e pesi individuati con

procedure statistiche

Scoring statistici e altre applicazioni simili

Statistical based

Top-down pura, per segmenti

BOTTOM UP

TOP-DOWN

4

RATING ASSIGNMENTRATING ASSIGNMENTCategorie utilizzate dal

Comitato di Basilea Natura del processo di sintesi

delle informazioni Metodologie di analisi dei fidi

(e di assegnazione dei rating)

Logica prevalente

Judgment-based

Destrutturata

Tradizionali senza aree di indagine predefinite

e senza giudizi parziali ad esse riferiti

Strutturata Soggettiva Tradizionali

con aree di indagine predefinite e con giudizi parziali ad esse riferiti,

ma senza pesi standard Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di

indagine predefinite, secondo la logica dei fattori di rischio (esempio: strategico, di leverage

operativo, finanziario, di mercato, tecnologico,..) Griglie/Scoring soggettivi con pesi ad aree di

indagine predefinite , secondo la logica delle fonti informative (esempio: bilancio, dati andamentali

interni, Centrale dei Rischi, settore, azienda) Sistemi esperti

Constrained expert judgment-based

Strutturata Meccanica, basata su pesi predefiniti in via soggettiva

Griglie/Scoring soggettivi con pesi a singoli indicatori

Statistica Analitica, basata su indicatori e pesi individuati con

procedure statistiche

Scoring statistici e altre applicazioni simili

Statistical based

Top-down pura, per segmenti

BOTTOM UP

TOP-DOWN

5

5 principali gruppi italiani nel 5 principali gruppi italiani nel 19991999

Numero di banche Segmenti

Clienti classificati

con un rating

Tipo processo di ratingT S G

Rilevanza aggiustamenti

soggettiviC I M N

large corporate dotate di rating pubblico

5 T=4 G=1 C=1 I=1 M=1 N=1

clienti corporate grandi 5 T=4 G=1 C=1 I=1 M=1 N=1

clienti corporate medi 4 T=1 G=3 I=1 M=2 N=1

clienti corporate piccoli 4 T=1 G=3 I=1 M=2 N=1

small business 2 G=2 M=1 N=1

consumer 2 G=1 S=1 N=2

6

Peso indicativo dell’importanza dei diversi fattori di decisione sulla affidabilità’ delle aziende clienti,con riguardo ai fidi di importo medio per l’istituzione

Indagine del1993

Importanzaattuale(1996)

Importanzatra 5 anni

(2001)

Garanzie e patrimonio aziendale 25% 24% 19% severity ofloss

Trend degli indicatori di bilancio degli ultimi anni 23% 16% 16%bilancio

Confronto sistematico degli indicatori di bilancio con dati medi disettore

3% 6% 8% proba-

Conoscenza personale dell’affidato 10% 13% 10%

Informazioni esterne: agenzie specializzate, clienti, fornitori, banche,mercato di borsa

6% 6% 5%aspetti

bility

Informazioni qualitative sui programmi di attività dell’azienda e sullasituazione organizzativa e tecnologica

8% 7% 11% qualitativiof

Analisi qualitative e quantitative sulle caratteristiche di struttura delsettore e delle regole del gioco concorrenziale in cui l’azienda agisce

5% 5% 9%default

Dati di andamento del rapporto e di Centrale dei Rischi 18% 18% 15% debiti

Giudizio dei sistemi di valutazione automatica delle aziende (creditscoring)

2% 4% 8%scoring

Totali 100% 100% 100%

7

VARIABILI RILEVANTI E BASI DATIVARIABILI RILEVANTI E BASI DATI FORMA GIURIDICA DELLA GARANZIA / NATURA DEL

FINANZIAMENTO TIPOLOGIA DEI COLLATERAL NATURA DEI GARANTI DIMENSIONE DEL CREDITO TEMPI DI ACCENSIONE/CONSOLIDAMENTO GARANZIA NORMATIVA NAZIONALE TRIBUNALE COMPETENTE TIPOLOGIA DI PROCEDURA IL PATRIMONIO A VALORI DI LIQUIDAZIONE

•TOP DOWN o BOTTOM UP?•ALTA VOLATILITA’ DA BASSA SEGMENTAZIONE?

8

INTEGRAZIONI ORGANIZZATIVEINTEGRAZIONI ORGANIZZATIVE

RICONGIUNGERE LA GESTIONE EX POST DEI RECUPERI

CON LA ASSUNZIONE EX ANTE DEL RISCHIO

INTEGRARE I SISTEMI INFORMATIVI DEGLI UFFICI

LEGALI CON QUELLI DI FRONT LINE

SPECIALIZZAZIONE DEI RUOLI NELL’AMBITO DELLA

BANCA DIVISIONALIZZATA E SUCCESSIVA

INTEGRAZIONE DEI GIUDIZI?

9

SISTEMI COINVOLTI

10

RATING E SCORINGRATING E SCORING campioni di stima

e di verifica

portafoglio

modello di scoring altri approcci di

rating

classificazioni dei

campioni sulla base degli score

verifica

classificazioni del portafoglio sulla base dei rating

calcolo valori

sottesi alle singole classi

traslazione

derivazione dei valori sottesi alle

singole classi

11

COMITATO CREDITI

RISK MGT (rischio

controparte)

Rating

ISTRUTTORIA (forma tecnica

Garanzie e covenant)

RISCHIO PORTAFOGLIO

Esposizione Severità Correlazione con copertura del

rischio

Probab. di Default Probab. di Recupero Rischio non eliminabile

(x moltiplicat. del K)

CAPITALE @ RISKRORACPERDITA ATTESA e

CONDIZIONI PROPOSTE

12

La valutazione delle performanceLa valutazione delle performance

La visione tradizionale

Margine d'interesseCommissioniProfitti da operazioni f inanziarie

Margine d'intermediazioneSpese amministrativeAltri proventi/costi operativi

Risultato di gestioneRettifiche su crediti ed altri

Utile ordinarioProventi straordinari

Utile lordoImposte

Utile netto

Indici di redditività:

R.O.E.Cost/income ratio

Le banche più avanzate sono passate da anni ad una misurazione delle performance aggiustate per il rischio attraverso modelli interni (divisionalizzando i business che le compongono);

I regulators (Comitato di Basilea) hanno recentemente proposto una modifica dell’Accordo sul Capitale; tale proposta, attualmente in fase di consultazione, risulta in linea con i modelli interni adottati dalle banche.

La visione gestionale

Margine d'intermediazionePerdita attesa

Margine d'intermediazione nettoAltri costi operativi

Utile ordinario aggiustato per il rischioImposte

Utile netto aggiustato per il rischio

Capitale assorbito da rischi di creditoCapitale assorbito da rischi di mercatoCapitale assorbito da rischi operativi

Totale Capitale economico a rischio

(RA) RORACCosto del capitaleAnnual Value Added

Total Value AddedIntrinsic Value

PA al posto rettifiche contabili; riflette il vero costo dei default

Calcolati con i modelli interni probabilistici

Secondo il CAPM: rf + beta(rm-rf)

AVA = Capitale x (Rorac - costo del capitale)

DCF applicato a tutti gli AVA futuri

Intrinsic value= Capitale economico + TVA

13

Il modello RoracIl modello Rorac

Capitale

Rischio

Profitto

14

Relazione tra rischio, profitto e Relazione tra rischio, profitto e capitalecapitale

Profitto

Capitale Rischio

Il rischio deve esserecoperto dal capitale

Assunzione del rischioè condizione necessariaper il profitto

Ottenimento del profittopermette di incrementareil capitale

15

RORACRORAC

L’utilizzo del capitaleL’asset allocationFee incomeLending incomeMarket income

16

RORACRORAC

RicaviCosti amministrativiPerdite attese

– Exposure X Prob. Def. X Severity Beneficio di capitale

– Il finanziamento concesso e in parte finanziato da Mkt e in parte da equity

Capitale economico

17

RORACRORAC

RAROC = R-C-SRC+BC

CE

R = ricaviC = costi amministrativiSRC = perdita attesa / costo standard per il rischiBC = beneficio di capitaleCE = capitale economico

18

Metodo RoeMetodo Roe

Cliente A Cliente B

Qualità del credito Alta Bassa

Credito 1.000.000 1.000.000

Equity 50.000 50.000

Ricavi 9.000 25.000

Costi amministrativi -2.000 -4.000

Rischi -1.000 -12.000

Return 6.000 9.000

Beneficio sul capitale 3.500 3.500

Rar (rend+Bc) 9.500 12.500

Roe 19% 25%

19

Metodo RoracMetodo Rorac

Cliente A Cliente B

Qualità del credito Alta Bassa

Credito 1.000.000 1.000.000

Capitale economico 35.000 80.000

Ricavi 9.000 25.000

Costi amministrativi -2.000 -4.000

Standard Risk cost -500 -19.000

Return 6.500 2.000

Beneficio sul capitale 2.450 5.600

Rar (rend+Bc) 8.950 7.600

Raroc 26% 10%

20

IMPATTO SUL SISTEMA IMPATTO SUL SISTEMA FINANZIARIO 1FINANZIARIO 1

• La proposta regolamentare del Comitato di Basilea avrà effetti su di un arco significativo di tempo (5-10 anni).

• L’ambiente competitivo è in forte evoluzione.

• L’industria finanziaria sarà profondamente modificata.

• E’ necessaria una visione strategica

21


Le indicazioni di tendenza appaiono chiare:

rispetto agli investitori privati gli intermediari sono

•“sfidati” nei confronti delle imprese,

•mantengono vantaggi nell’attività commerciale al dettaglio,

•vengono ulteriormente disincentivati nei confronti dell’attività di finanziamento internazionale “wholesale” .

22


•E’ probabile una spinta alla specializzazione per l’operatività nell’area “equity” ed in quella del finanziamento delle infrastrutture.

•I gruppi bancari complessi potrebbero essere avvantaggiati grazie alla loro diversificazione.

•E’ probabile una attività di “arrangement” per trasformare queste attività in “prestiti” (“via” garanzie e strutturazioni) per renderle “appetibili” alle banche

23


1. Presenza di Rating interni, 2. maggiore esposizione alla ciclicità, 3. estensione / preferenza per le valutazioni

al mercato, 4. spinta alla disclosure verso il mercato e gli

investitori.

Cambia il ruolo delle banche nel sistema economico, nel sostegno allo sviluppo, nella

fase congiunturale, nella finanza internazionale ?

24

Rating e offerta bancariaRating e offerta bancaria

Processi di segmentazione Molteplicità dei sistemi di rating Transactional lending vs relationship lending Dimensioni Orizzonte temporale Strategie di Lending : competizione basata sui

modelli vs competizione basata sugli approcci

25

Processi di segmentazioneProcessi di segmentazione

Definizione più mirata dei segmenti di mercato Definire correttamente la mappa delle

caratteristiche dei cluster che condividono gli stessi approcci e verificare le eventuali esigenze di modifica nel tempo

Combinazioni tra le variabili di segmentazione utilizzate identifichi un gruppo di clienti/operazioni cui è stato assegnato un processo di rating con deliberazione esplicita

26

Molteplicità dei sistemi di Molteplicità dei sistemi di ratingrating

Rendere trasparenti le logiche di convogliamento di clienti/operazioni verso processi di rating diversi

Eguale numerosità delle classi non garantisce omogeneità della scala

Aumento di strutturazione delle logiche di analisi I sistemi di rating devono essere considerati quali

componenti integrali dei sistemo operativi di affidamento non componenti del controllo accentrato dei rischi

27

Eguale numerosità delle classi Eguale numerosità delle classi non garantisce omogeneità della non garantisce omogeneità della

scalascala

prob

abi

lità

di

in

solv

enza

Banca alfa Banca beta Banca gamma

1 1

1

2

3 2

24

5 3

6 4

7

8

3

45

5

6

677

8 8

28

Transactional lending vs Transactional lending vs relationship lendingrelationship lending

La modalità di risk management impatta in modo non trascurabile il modello di offerta

l’oggetto di indagine è il cliente, che va valutato su un orizzonte non breve per giudicare l'appetibilità per la banca della complessiva relazione di clientela, ben coscienti che lo scopo specifico dei singoli finanziamenti ha rilevanza molto parziale sulla durata del credito, in quanto si finanziano imprese e non singoli investimenti

Approccio al rating deve essere esplicitamente allineato con la strategia della banca nell’attività di lending su ogni segmento

29

DimensioniDimensioni

Dimensioni del Lender

Dimensioni del Borrower

Middle market

30

Orizzonte temporaleOrizzonte temporale

Liquidation period approach

Hold to maturity approach

Common time approach

31

Banca e ImpresaBanca e Impresa

è importante riconoscere che un sistema meccanico male impostato può essere

peggiore dello status quo. Per esempio, è peggio sostituire un sistema di rating

soggettivo con uno meccanico che non ammetta eccezioni

32

Banca e ImpresaBanca e Impresa

Creazione di un gap culturale tra banca e impresa

Maggiore difficoltà di accesso al credito nel caso di transactional banking

Rischio di riduzione di importanza della customer proximity

Impoverimento delle basi del rapporto con il cliente

33

LA COERENZA CON LA STRATEGIA DI LENDING:competere sui modelli...

Natura dei dati di input

Natura del processo disintesi

Dati soggettivi e oggettivi Dati solo oggettivi

Soggettiva destrutturata 1.Tradizionali 2.Tradizionali oggettiveSoggettiva strutturata 3.Tradizionali

con aree di indagine4.Tradizionali oggettive

con aree di indagineMeccanica, basata su pesipredefiniti in via soggettiva

5.Griglie/Scoring soggettivisu dati anche soggettivi

6.Griglie/Scoring soggettivi su dati oggettivi

Meccanica, basata su pesiindividuati con procedurematematico-statistiche

7.Scoring statisticisu dati anche soggettivi 8.Scoring statistici

Statistico 9. Top down pure

BANCA A BANCA BAd esempio:

34

... o competere sugli approcci?

Natura dei dati di input

Natura del processo disintesi

Dati soggettivi e oggettivi Dati solo oggettivi

Soggettiva destrutturata 1.Tradizionali 2.Tradizionali oggettiveSoggettiva strutturata 3.Tradizionali

con aree di indagine4.Tradizionali oggettive

con aree di indagineMeccanica, basata su pesipredefiniti in via soggettiva

5.Griglie/Scoring soggettivisu dati anche soggettivi

6.Griglie/Scoring soggettivi su dati oggettivi

Meccanica, basata su pesiindividuati con procedurematematico-statistiche

7.Scoring statisticisu dati anche soggettivi 8.Scoring statistici

Statistico 9. Top down pure

BANCA A BANCA BAd esempio:

35

Banca – Confidi - ImpresaBanca – Confidi - Impresa

Sviluppare anche nel segmento medio una cultura finanziaria

Accompagnare le imprese in un’ottica di medio termine

Interfaccia con il sistema bancario nei casi in cui le dimensioni/tipologia delle imprese rischiano di relegarle a prenditori di credito-commodity

Sviluppo di un proprio sistema di valutazione tarato sulle specifiche esigenze dei consociati e condivisione del modello con il sistema creditizio

36

Impatti a livello di finanza d’impresa 1Impatti a livello di finanza d’impresa 1

Il rating diventerà una leva gestionale per molte imprese, anche del segmento “middle market”;

Le banche a loro volta dovranno esplicitare la loro politica per il rating ritenuto ottimale. E’ possibile che gli aggiustamenti necessari portino a tensioni sui prezzi interni e sulle decisioni strategiche;

la disponibilità diffusa di rating, statisticamente validati, spingerà verso la liquidità degli attivi delle banche ed una mercatizzazione del debito delle imprese;

37

Impatti a livello di finanza d’impresa 2Impatti a livello di finanza d’impresa 2

i confini tra mercato e banche saranno probabilmente diversi dopo un periodo di adattamento; l’effetto “annuncio” potrebbe ridurre il periodo a soli 3-5 anni (ci sono già segnali di mercato);

per le banche il ruolo del margine di interesse verrà ovviamente a perdere ulteriore peso a favore delle attività di servizio, soprattutto verso le imprese ma anche verso la pubblica amministrazione ed altri soggetti economici.

39

Riflessioni sugli impatti per le imprese 1Riflessioni sugli impatti per le imprese 1

Le imprese meno rischiose avranno vantaggi competitivi significativi;

E’ prevedibile un un reciproco coinvolgimento banca/impresa nello sviluppo di strategie finanziarie concordate:

– sempre meno comportamenti “opportunistici” dei finanziatori

– sempre più competizione in base alle capacità distintive (proposta di servizi, opportunità, soluzioni innovative);

Le banche saranno coinvolte nel proporre alle imprese clienti – azioni per mantenere il rischio sotto controllo (lo

strumento del rating è più affidabile, rigoroso e tempestivo delle valutazioni del passato);

– strumenti per affrontare i mercati finanziari e per ottimizzare la composizione delle diverse esposizioni a rischio;

40

Riflessioni sugli impatti per le imprese 2Riflessioni sugli impatti per le imprese 2

Tale processo interagirà con le pressioni sulle imprese dal lato reale dell’economia.

Le strategie finanziarie d’impresa saranno penalizzate se saranno carenti sul piano finanziario.

La finanza d’impresa assumerà un ruolo centrale, sovente decisivo. “Fare l’imprenditore” richiederà anche maggiori competenze finanziarie.

41

““Effetti di Basilea 2 sulla tesoreria dell’impresa: come può Effetti di Basilea 2 sulla tesoreria dell’impresa: come può reagire la finanza di una media impresa italiana”reagire la finanza di una media impresa italiana”

42

AGENDAAGENDA

EFFETTI SULLAFINANZA DI

UNA PMI ITALIANA

SCENARIO OPPORTUNITA’/RISCHI

CASOALFA

43

AGENDAAGENDA


UNA PMI ITALIANA


CASOALFA

44

Evoluzioni legislative in atto ...Evoluzioni legislative in atto ...

1) Nuovi principi contabili internazionali (“fair value”) ex Regolamento 1606 UE del 19 Luglio 2002

2) Riforma del diritto societario

4) Responsabilità amministrativa delle persone giuridiche (DL 231/01)

3) Direttiva 2000/35/CE del 29/6/2000 contro i ritardi nei pagamenti tra imprese

45

Impatto atteso evoluzioni Impatto atteso evoluzioni legislativelegislative

FINANZAAZIENDALE

FAIR VALUE

Valorizzazione “intangibles” Forti variazioni patrimonialiMiglioramento analisi statica ma ... minore comparabilità valori di bilancio di anni diversi

RITARDI NEIPAGAMENTI

Migliore programmazione flussi di cassaRiduzione di fidi mantenuti a livello precauzionaleRiduzione livello di rischio di fallimento / credito PMI

RIFORMADIRITTO

SOCIETARIO

Nuovi modelli di controllo dualistico e monisticoNuove modalità di redazione del bilancio (separazione di patrimonio destinato a specifico affare)

RESPONSABILITA’AMMINISTRATIVA

Meccanismi interni di prevenzione dei reatiCreazione procedure di controllo/ Corporate Governance più rigide nell’intera organizzazioneMaggiore accuratezza della comunicazione sociale

46

Nuovo rapporto tra l’impresa e i Nuovo rapporto tra l’impresa e i suoi interlocutori finanziarisuoi interlocutori finanziari

Sarà vincente l’azienda che intraprende e finanzia un percorso di crescita

“significativo e profittevole” in uno scenario di mercato instabile 1) instaurando un

rapporto “trasparente” con i creditori e finanziatori 2) riuscendo a minimizzare i costi di funzionamento (oneri finanziari

compresi)

47

Da shareholder a stakeholder Da shareholder a stakeholder valuevalue

AZIONISTI

IMPRESA

FORNITORI CLIENTI

AMBIENTE

DIPENDENTI

FINANZIATORI

RATING

48

Una nuova moda manageriale Una nuova moda manageriale ??

R A T I N G ?

Balanced scorecard

Benchmarking

Outsourcing

EVA

Total Quality Management

Re-engineering

49

… … o una opportunità ?o una opportunità ?

Negli ultimi 15 anni si sono succedute diverse tecniche manageriali da qualcuno definite mode consulenziali (management by fashion)Alcune, sono passate, altre sono rimaste, seppur sotto sembianze diverse

Se per “moda” intendiamo una tecnica o metodologia che attraversi superficialmente l’azienda e le sue strutture, l’accordo di Basilea non sarà una moda.

Soprattutto, non potrà essere un problemasoltanto dei rapporti tesorieri - istituti finanziari, ma dovrà riguardare l’ intera organizzazione aziendale.

50

AGENDAAGENDA


UNA PMI ITALIANA


CASOCAVIRO

51

Quali opportunità per le impreseQuali opportunità per le imprese Maggiore trasparenza/oggettività nei rapporti banca/impresa

Ingresso in nuovi canali/mercati finanziari (quotazione, emissione bond, visibilità per istituzioni finanziarie non domestiche)

Indicatore esterno a supporto nella definizione di obiettivi di gestione per il management più direttamente legati a logiche finanziarie (es. assorbimento di capitale a livello di divisione)

Nuovo indicatore di valutazione nelle scelte di investimento / espansione / diversificazione

52

Quali benefici attesiQuali benefici attesi

• Contenimento costi dell’indebitamento per le imprese con una “sana” struttura patrimoniale (differenziazione condizioni attraverso la visibilità del rating)

Consolidamento dei rapporti con il mondo finanziario (da interlocutore a partner per lo sviluppo dell’attività)

Contributo a rendere più trasparente il mercato del funding

53

I rischi da evitareI rischi da evitareIncremento tassi di interesse “smodati” per le PMI

Utilizzo di parametri standard di rating da “grande impresa americana” per le PMI con fatturato > 50 mln di euro (fortemente differenziate in termini di struttura di capitalizzazione e fabbisogni di flessibilità)

Irrigidimento delle procedure di erogazione del credito a progetti di crescita di natura “straordinaria”, al di fuori dei parametri di rating

Utilizzo sistema di valutazione di Internal Rating Advanced basato su strumenti matematico / statistici

Confidi ed altri consorzi di garanzia al momento non riconosciuti come strumento di garanzia

54

Alcuni comportamenti per Alcuni comportamenti per avviare il circolo virtuosoavviare il circolo virtuoso

Uscita dalla logica di gestione della tesoreria orientata prevalentemente alla minimizzazione del pricing (razionalizzazione numero e relazioni con istituti di credito)

Maggiore trasparenza nella comunicazione finanziaria verso gli istituti di credito

Maggiore delega e responsabilizzazione della struttura manageriale al fine di presidiare gli indici ed indirizzare i comportamenti

55

Negli ultimi 20 anni il rapporto banca Negli ultimi 20 anni il rapporto banca impresa è stato caratterizzato da ...impresa è stato caratterizzato da ...

Instabilità dovuta alle grandi trasformazioni bancarie Maggiore aggressività di alcune banche locali/regionali

(relazioni “hit and run”) Ripercussioni sul sistema finanziario di crack aziendali

“clamorosi” (nonostante l’assegnazione di alcuni rating A+ ...) Rapporto con i singoli istituti in cui la valutazione

dell’affidabilità delle aziende erano molto spesso legate a relazioni dirette banchiere - imprenditore piuttosto che a logiche di obiettività

Elevato turnover dei funzionari bancari con dispersione di informazioni e conoscenze storiche delle aziende clienti

56

Evoluzione attesa nel rapporto Evoluzione attesa nel rapporto banca - impresabanca - impresa

Numero elevato relazioni bancarie

Valutazione empirica/ poco trasparente imprese clienti

Competizione “acritica” sulle condizioni spesso legata a obiettivi parziali

Redazione di un bilancio a fini meramente civilistici

DA

Minor numero di relazioni “qualificate”

Sistema obbiettivo di valutazione

Pricing legato ad un modello oggettivo di rating

Arricchimento dei contenuto dell’informativa di bilancio (modello di annual report)

A

57

AGENDAAGENDA


UNA PMI ITALIANA


CASOALFA

58

Struttura del GruppoStruttura del Gruppo

GRUPPOALFA

SOC. 1

3 stabilimenti

B to C

SOC. 2

2 stabilimenti

B to BIntragruppo

SOC. 3

2 stabilimenti

B to BIntragruppo

59

Economics di base (al 30/6/2002)Economics di base (al 30/6/2002)

€ Mln

RICAVI 199EBITDA 16UTILE NETTO 13

PATR. NETTO 52ASSET 92POS. FIN. NETTA - 69

60

Quote di mercatoQuote di mercato20% del mercato italiano canale retail (1°

produttore italiano a volume)20% del mercato nazionale del primo

semilavorato18% del mercato nazionale del secondo

semilavorato (co-leader)15% del mercato mondiale terzo

semilavorato (co-leader)

61

Strategie di crescitaStrategie di crescita Ha sviluppato un nuovo piano strategico per catalizzare il suo

percorso di crescita profittevole

Ha avviato un piano di ristrutturazione societaria che vedrà le singole Business Unit (mercato/prodotto) costituite in autonome società di capitali, lasciando alla Capogruppo il ruolo di Holding operativa, al fine di meglio finalizzare acquisizioni e partnership nei singoli segmenti di attività;

Anche a tal fine, nel corso dell’ultimo esercizio, la Capogruppo si è dotata di un finanziamento a 5 anni di 35 mio € ed ha portato il P.N. da 38 a 52 mio €

62

Linee guida Piano StrategicoLinee guida Piano StrategicoConsolidamento leadership nella fascia “consumer

retail” di livello inferioreRazionalizzazione gamma marchiSfruttamento dell’asset referenziazione in gdoIncremento quota nel segmento a maggior valore

aggiunto (qualità più elevata) e a maggiori tassi di crescita

Innovazione nelle politiche di marketingPartnership/Acquisizioni esterne per la

implementazione

63

Linee guida Piano Strategico Linee guida Piano Strategico Soc 2Soc 2

Passaggio da una logica di valore della produzione ad una di ricavi di vendita

Razionalizzazione politiche di gestione delle stock per ridurre i livelli di circolante

Focalizzazione su linee di business a più elevata marginalità anche attraverso accordi strategici con altri operatori

Valutazione opportunità di innovazione di business attraverso nuovi progetti relativi alle fonti rinnovabili

64

Azioni in attesa del rating Azioni in attesa del rating

Ristrutturazione struttura del debito

Politica di bilancio orientata verso la logica del “fair value” (valorizzazione “intangibles”)

Razionalizzazione procedure di gestione del credito

Certificazione di bilancio

Sistema di monitoraggio della relazione con gli istituti di credito attraverso un pacchetto informatico di tesoreria

Nuovo sistema informativo - di reporting orientato al decision making support (informazioni gestionali e non solo contabili)

Inserimento / Cambiamento “key people”

Tutto questo sarà sufficiente ?

65

Ribilanciamento del mix di fontiRibilanciamento del mix di fonti

15

37

26

15

48

9

2001 2002

7872

0

20

40

60

80

100

€ Mln

AUTOFIN. SOCI

MEDIO TERMINE

BREVE TERMINE

Incremento duration del debito

66

Nuova procedura di gestione clientiNuova procedura di gestione clienti

UNITCUSTOMER CARE(NUOVO CLIENTE)

Valutazione “formale” rating e affidabilità clientiattraverso un meccanismo di scoring internazionale

EVASIONEORDINE

PAGAMENTOANTICIPATO?

AFFIDAMENTOCOMPAGNIA DI

ASSICURAZIONE?

DELEGAFORMALEDIREZIONE

COMMERCIALE

APPROVAZIONEDIREZIONEFINANZA

SI

NO NO SI SI

SI

67

Prossimi passi operativiProssimi passi operativiSarebbe opportuno essere pronti prima del 2005 al fine di monitorare da subito la valutazione assegnata, evitando, nel contempo, l’ingolfamento prevedibile dell’ultima ora ...

Richiesta di assegnazione rating a istituti già in grado di applicare le previsioni dell’accordo di Basilea

Analisi di sensitività dei dati che più influenzano il rating finale Avvio di un programma aziendale orientato al rispetto e/o

miglioramento continuo dei parametri “sensibili”

68

La sfida per il futuroLa sfida per il futuro

“Rendere il rating uno strumentocapace di monitorare la

realtà molto dinamica e peculiare che caratterizza la PMI italiana”

69

Standard & Poor’sStandard & Poor’s

“Rating is, in the end, an opinion”

70

GARANZIEGARANZIE

71

Sovrano AAA to AA

A+

to A-

BBB+ to BBB-

BB+

to B-

Below B-

Unrated

0% 20% 50% 100% 150% 100%

ECA risk scores

1 2 3 4-6 7

0% 20% 50% 100% 150%

Banche AAA to AA-

A+

to A-

BBB+ to BBB-

BB+

to B-

Below B-

Unrated

20% 50% 100% 100% 150% 100%

Aziende AAA to AA-

A+ to A-

BBB+ to BB-

Below BB-

Unrated

20% 50% 100% 150% 100%

73

TECNICHE DI MITIGAZIONE TECNICHE DI MITIGAZIONE DEL RISCHIO DI CREDITODEL RISCHIO DI CREDITO

Si allarga la gamma degli strumenti considerati idonei (attualmente limitata a ipoteche residenziali, contanti e titoli di stato/garanti qualificati)

Garanzie reali “finanziarie”Derivati su credito (Credit Default

Swap e TROR)Garanzie personaliCompensazioni operative di voci in

bilancio limitatamente a depositi e prestiti

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Garanzie Personali e Garanzie Personali e Credit Credit DerivativesDerivatives

SOSTITUZIONE DELLA PD DEL DEBITORE CON QUELLA DEL GARANTE SE MENO RISCHIOSO

SOSTITUZIONE DELLA PD DEL DEBITORE CON QUELLA DEL GARANTE SE MENO RISCHIOSO

Garanzie personali e derivati su crediti

Esposizione diretta verso il garante (no indirette)

Garanzie esplicite, irrevocabili e a prima richiesta

Credit Default Swap e Total Rate of Return Swap

Derivati ammessi:

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GARANZIE FINANZIARIEGARANZIE FINANZIARIE

CERTEZZA LEGALE (esercitabilità in caso di inadempienza, fallimento o insolvenza del debitore)

CORRELAZIONE NON SIGNIFICATIVA TRA DEBITORE E VALORE COSTITUITO IN PEGNO (esclusione dei titoli emessi dal debitore o da una delle sue imprese)

ADEGUATO PROCESSO DI RISK MANAGEMENT (sistema dei controlli interni: rischi legali, operativi, di liquidità e di mercato)

PREREQUISITI

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GARANZIE IMMOBILIARIGARANZIE IMMOBILIARI

I prestiti garantiti da immobili residenziali saranno pesati al 50%

I prestiti garantiti da immobili commerciali saranno pesati al 100%

Al fine del patrimonio di vigilanza gli immobili commerciali sono “trasparenti”

1 impatti dei sistemi di rating a per imprese e banche

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