ALIRAN PEMIKIRAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK Market-Based

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Stratejik Yang dibina oleh Bapak Wahyu Wibowo

Makalah

Oleh : Agung Kurniawan (407413412239)

UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI S1 MANAJEMEN PEMASARAN Januari 2011

ALIRAN PEMIKIRAN DALAM MANAJEMEN STRATEJIK Market-Based 1. Pengertian Manajemen Stratejik dengan Market Based Penggerak utama alternative startegis dalam sebuah perusahaan adalah manajer puncak dan pada perusahaan dengan SBU-majemuk, penggerak utamanya adalah manajer puncak dan manajer perusahaan, (Jauch Dan Glueck, 1988: 213). Manajer tingkat bawah mungkin terlibat sampai batas penyiapan usulan untuk dipertimbangkan oleh manajer puncak. Manajer puncak perlu menganalisis usulan ini dengan memperhitungkan masalah strategis yang lebih luas daripada pemanfaatannya bagi suatu proyek saja. Para manajer tingkat-fungsional (operasional) juga terlibat sejauh bahwa rencan untuk menerapkan strategi dipandang sebagai bagian dari proses perumusan strategi, serta kekuatan dan kelemahan yang berasal dari tingkat operasional dinilai oleh manajer ini sebagai masukan bagi proses keseluruhan. Kohlbacher memberikan introduksi dengan mengutip Teece (2000) bahwa perusahaan-perusahaan modern, sejalan dengan adanya berbagai tantangan di era new knowledge economy, mengharuskannya untuk berubah menjadi organisasi yang mampu menciptakan knowledge (knowledge-generating), mampu mengintegrasikan knowledge (knowledge-integrating), dan mampu melindungi knowledge (knowledge-protecting). Ini merupakan penyebab mengapa knowledge management menjadi populer dan esensial baik bagi akademisi maupun praktisi manajemen. Prusak (2001) menjelaskanknowledge management sebagai berikut: a practitioner-based, substantive response to real social and economic trends, one of which the knowledge-centric view of the firm. In this view, a firm is seen as a coordinated collection of capabilities. Lebih jauh lagi, Prusak menegaskan bahwa komponen utama dari kapabilitaskapabilitas tersebut adalah knowledge, terutama yang bersifat sangat tacitdan spesifik bagi perusahaan.Knowledge-based view atau knowledge-based theory sebenarnya juga baru belakangan ini secara luas didiskusikan oleh para pakar, termasuk dalam berbagai tulisan di jurnal-jurnal terkemuka seperti Strategic Management Journal. Menurut Patriotta (2003), knowledge-based theory of the firmtelah menjadi suatu kajian pokok (mainstream literature) yang membahas mengenai knowledge dalam suatu organisasi. Teori ini sangat dipengaruhi oleh buah pikiran Edith Penrose yang oleh kalangan akademisi dan praktisi manajemen stratejik dikenal luas sebagai the mother of resource-based view theory. (http://blog.themarketeers.com/archives/strategi-knowledge-based-marketing.html ) Jadi dapat disimpulkan bahwa Manajemen stratejik dengan Market-based adalah strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk merebut pangsa pasarnya dengan mampu menciptakan pengetahuan, mengintegrasikan pengetahuan, dan mampu melindungi pengetahuan perusahaan agar mendapatkan profit yang diinginkan. Pada dasarnya, strategi ini digunakan perusahaan dalam era modern saat ini dimana yang mendominasi pasar adalah para konsumen. Kuncoro (2005:111), menyimpulkan Dalam hal ini, perusahaan lebih menitikberatkan urusannya pada factor eksternal atau disebut juga strategi korporasi. Aspek'penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mencapai tujuan dan sasaran stratejiknya adalah apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis (multibisnis). 2. Jenis Organisasi Bisnis Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada satu industri sedangkan organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu industri. Sebagai contoh, CocaCola merupakan bentuk organisasi bisnis tunggal karena Coca-Cola masih merupakan

sebuah perusahaan minuman dan berkompetisi terutama pada industri minuman, walaupun ia memiliki bermacam produk, bermacam pasar, dan bermacam outlet. Di lain pihak, pesaing terbesarnya, yakni PepsiCo, merupakan organisasi multibisnis sebab dalam bisnisnya terdapat pula produk makanan kecil seperti Frito Lay minuman (Pepsi, Pepsi Diet, dan berbagai minuman lainnya), restoran (Taco Bell, Pizza Hut, dan KFC). PepsiCo menerapkan strategi korporat yang beroperasi pada lebih dari satu industri. (Kuncoro, 2005:111) Penggolongan organisasi dengan bisnis tunggal dan multibisnis ini penting karena mempengaruhi arab stratejik keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola.

3. Alternatif Arah Startegi Korporat

Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi korporat yang dipilih. Kuncoro (2005: 112), memberikan arah strategi korporat yang mungkin dilakukan :

a. Strategi pertumbuhan (growth strategy): bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik perusahaan berharap rneningkatkan operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu. b. Strategi stabilitas (stability strategy): bagaimana menjaga organisasi agar stabil. Memilih untuk menjaga agar organisasi bcrada pada tempatnya berarti tidak melaju ke depan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas organisasi. c. Strategi pembaruan (renewal strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi yangcenderung menurun. Membalik penurunan kinerja organisasi rnenggambarkan situasidi mana suatu organisasi mempunyai masalah minor ataupun mayor dan mungkintengah melihat suatu kelemahan pada salah satu atau lebih area kinerjanya. Situasitersebut secara tipikal diselesaikan dengan menggunakan strategi pembaruan organisasional.

4. Strategi pertumbuhan dalam memperoleh Market-based Pertumbuhan organisasi diperlihatkan scbagai arah yang diinginkan perusahaan untuk dijalankan.Misalnya scbuah univcrsitas akan mengembangkan program baru atau memperbaiki program yang lama dengan tujuan menarik lebih banyak pelanggan (mahasiswa) dan lebih banyak sumbcr daya (dana, buku, bangunan, pcrlcngkapan, dan lain scbagainya). Keseluruhan keputusan dan tindakan strategis ini merupakan suatu cara organisasi untuk tumbuh. (Kuncoro, 2005:113)

Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pcrtumbuhan bagi perusahaan mclipuri: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau mungkin peningkatan program yang ditawarkan. Kuncoro (2005:114), membagi beberapa jenis-jenis strategi pertumbuhan antara lain : a. Stategi Konsentrasi

Strategi konsentrasi adalah strategi perturnbuhan di mana perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis intinya. Bila organisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan strategi konsentrasi. Menggunakan pilihan pengembangan produk, perusahaan menciptakan produk baru untuk digunakan di pasar (pelanggan) yang telah ada. Apa yang disrbut produk baru? Produk baru tersebur bisa jadi merupakan penyempurnaan atau modifikasi dari produk yang telah ada. Dengan suatu tambahan pada bentuk, pilihan, ukuran dan yang kandungan baru terhadap suatu poduk. Pilihan pengembangan pasar, menggambarkan keadaan ketika suatu perusahaan menjual produk yang sudah ada ke pasar yang baru. Apa yang disebut pasar yang baru? Pasar yang baru dapar merupakan tambahan area geografis, atau segmen pasar yang berlainan dengan yang digarap saat ini. Dengan pilihan diversifikasi pasar-produk, suatu organisasi berusaha mencari cara untuk melakukan ekspansi dalam pasar maupun produk yang baru. Pada titik ini, organisasi bisnis tunggal menjadi organisasi multibisnis karcna sekarang organisasi telah beroperasi pada industry yang berbeda. Keunrungan dari strategi konscnrrasi yakni perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang. dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang industri, pelanggan, dan para pesaingnya. Semua orang dalam organisasi dapat mengkonsentrasikan pada bisnis intinya, mengembangkannya, dan mengeksploitasi sumber daya utama, kapabilitas, dan kompetensi inti yang dimilikinya agar dapat sukses di pasar. Kerugian utama dari strategi konsentrasi adalah bahwa perusahaan menjadi mudah diserangoleh industri lain dan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya. Risiko ini dapat diminimalkan dengan tetap waspada terhadap perubahan dan trend yang secara signifikan dapat mempengaruhi industri.

b. Integrasi Vertikal (Ke depan dan Belakang)

Strategi integrasi vertikal adalah usaha perusahaan unruk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya.

Dalam integrasi vertikal ke belakang perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri. Dalam integrasi vertikal ke depan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri. Strategi integrasi vertikal dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena ia memperluas operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi bisnis tunggal yang menggunakan strategi vertical trtap dianggap sebagai organisasi bisnis tunggal karena perusahaan tidak diperluas dalam industriyang berbeda-beda. Perusahaan minyak, seperti Exxon-Mobil dan Amoco-British Petroleum, telah lama menggunakan strategi integrasi vertikal. Mereka memiliki berbagai tingkat dan jenis operasi bisnis dalam eksplorasi minyak, pengilangan, distribusi, dan penjualan baik dari sumur minyak hingga pompa gas Contoh lain perusahaan yang menerapkan strategi integrasi vertikal adalah Walt Disney dan Time Warner, Inc. Perusahaan ini mengendalikan bisnis hiburan dari isi program hingga system distribusi. Disney memiliki Disney Channel selama bertahun-tahun. Warner meluncurkan pertunjukan WB (Warner Brothers) Network yang menjadi favorit anak-anak seperti Animaniacs, Pinky & the Brains, Sylvester & Tweety. Perusahaan ini juga menjual semua produk bagi konsumen yang terkait dengan pemain utama dalam film kartun andalannya,dari pakaian,perhiasan, video, jaket, hingga boneka.

c. Integrasi Horizontal

Apabila integrasi vertikal melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama,tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya sendiri, integrasi horizontal memperluasoperasi perusahaan dengan mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalamindustri yang sama dan melakukan hal yang sama dengannya. Artinya, bagaimana mengombinasikan operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industri yang sama, namun dengan maksud memperluas pangsa pasarnya danmemperkuat posisinya. Dalam praktiknya, strategi integrasi horizontal dilakukan melalui merger antar perusahaan dalam industri yang sama

d. Strategi Diversifikasi

Di awal disebutkan bahwa ketika suatu perusahaan memilih mengerjakan produk yang berbeda dengan pasar yang berbeda, itu merupakan usaha untuk melakukan diversifikasi. Strategi Diversifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi di mana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama diversifikasi, yaitu terkait dan tak terkait. Diversifikasi Terkait (concentric) adalah usaha diversifikasi dalam industriyang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaanyang masih berlangsung. Diversifikasi tak terkait (konglomerat), adalah usaha diversifikasi

operasional perusahaan yang dilakukan ke dalam industri yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industri yang berbeda terkait atau tak terkait secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda karena ia tidak lagi beropetasi hanya dalam satu industri saja.

5. Implementasi Strategi Pertumbuhan

Perusahaan melaksanakan strategi diversifikasi mereka melalui berbagai cara: pengembangan internal, akuisisi, merger, join ventura, atau kerja sama dengan partner dari luar. Hal ini tentu saja melibatkan trade-off yang tak terhindarkan, masing-masing memiliki keuntungan dan kerugian sendiri-sendiri. Misalnya mengakuisisi suatu perusahaan untuk mendapat akses terhadap sumber daya yang seharusnya dipersaingkan dalam suatu industri tampaknya akan mennghilangkan keuntungan mendatang, juga dapat membuat yang lain akan merasa kesulitan untuk melakukan join ventura lintas negara, dan pengembangan internal bisa jadi tidak menentu dan perlahan-lahan. Perusahaan bisa menggunakan alternatif strategi korporasi tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jika pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan dari para manajeria1 stratetejik. Kenyataannya strategi tersebut harus diimplementasikan. Pilihan-pilihan yang utama yakni:

Merger dan Akuisisi

Salah satu cara suatu perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pertumbuhan yakni dengan cara membeli apa yang diperlukan bagi ekspansi operasinya. Pembelian tersebut seringg disebut dengan merger dan akuisisi, di mana keduanya tidaklah sama. Kuncoro (2005:125), menyebutkan merger ialah transaksi yang sah di mana dua atau lebih perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, narnun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada. Merger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh pihak yang berkaitan dan terjadi pada perusahaan-perusahaan yang merniliki ukuran yang mirip/serupa. Kuncoro (2005:125), menyatakan akuisisi ialah pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Akuisisi biasanya terjadi antar perusahaan yang mempunyai ukuran yang tidak seimbang dan bisa bersifat bersahabat ataupun bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat,biasa merupakan penggabungan yang diinginkan oleh pihak terkait, sedang dalam akuisisi yang tidak bersahabat, biasa disebut dengan (hostile) take over, perusahaan terakuisisi tidak ingin diakuisisi. Kenyataannya, pihak yang akan diakuisisi biasanya mengambil langkah-langkah untuk mencegah proses akuisisi tersebut.

Membeli perusahaan yang sudah ada tampak sebagai cara termudah untuk rnelakukan diversifikasi. Secara potensial, hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk memperoleh sumber-daya secara penuh yang diperlukan untuk rnemperoleh keunggulan kompetitif dalam suatuindustri. Sebagaimana cara ekspansi lain, akuisisi memiliki kelebihan maupun kekurangan. Kelebihan utama dari akuisisi ialah bahwa ia bisa dengan cepat memposisikan sebuah bisnis dalam pemain yang sudah ada, suatu perusahaan tidak harus meluangkan waktu untuk membangun keberadaannya ataupun rnembangun sumber daya yang belum siap.Akuisisi terhadap perusahaan yang ada juga bisa mengeluarkan pesaing potensial dari pasar. Pada urnumnya, akuisisi merupakan cara yang sangat mahal untuk memasuki pasar. Akuisisi juga membawa sejumlah tantangan. Kebanyakan target akuisisi memiliki seperangkat aset dan kapabilitas, yang mana hanya beberapa yang menarik bagi pengakuisisi. Membuang aset yang tak diperlukan atau merawatnya tentu saja membutuhkan biaya yang signifikan. Haspeslagh dan Jemison (1991) mengidentiflkasikan 4 macam integrasi yang berbeda-beda. Metode integrasi yang paling mudah dikelola ialah absorpsi, di mana pihak pengakuisisi sekadar memasukkan pihak terakuisisi ke dalam struktur yang ada. Hal ini terjadi ketika sejumlah besar perusahaan tengah aktif dalam sebuah bisnis mengakuisisi pesaing yang lebih kecil untuk menaikkan skala secara keseluruhan. Kedua, metode peme1iharaan/preservasi, perusahaan terakuisisi adalah lebih atau kurang dibiarkan berjalan sendiri scbagai entitas yang berbeda. Cara ini berguna untuk meningkatkan sumber daya korporasi, ketika perusahaan yang mengakuisisi mencari pelajaran dari contoh dari perusahaan yang terakuisisi. Ketiga, simbiosis ialah jika seorang pengakuisi mencoba untuk memasukkan sumber dayanya ke dalam perusahaan terakuisisi, atau scbaliknya. Dalam proscs ini baik perusahaan terakuisisi atau pcngakuisisi me1ebur bcrsarna mcnjadi bentuk baru dan kohercn secara menyeluruh. Ini merupakan cara yang paling sulit karcna rcrdapar konflik budaya dan gaya, perasaan mcnang atau kalah, dan kcsulitan opcrasional untuk menjalankan sistem bersama.

6. Strategi Stabilitas Walaupun sangat mendasar bagi swbuah organisasi untuk selalu ingin bcrkembang, tetapi terkadang perkembangan tersebut justru bisa memberikan risiko bagi sumbcr daya yang ada diorganisasi.Apabila hal ini terjadi, strategi terbaik yang bisa dilakukan organisasi adalah memutuskan untuk tetap seperti saat ini, atau tidak lagi mengusahakan organisasi untuk berkembang. Strategi stabilitas adalah strategi di mana organisasi mempertahankan ukuran organisasinya dan level operasi. (Kuncoro, 2005:127) Kapan Strategi Stabilitas Ditcrapkan? Salah satu situasi adalah kctika industri bcrada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan tckanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan situasi masa depan mcnjadi sangat tidak dapat diprcdiksi. Dalam situasi sepcrti ini, organisasi bisa mcnggunakan stratcgi stabilitas dengan mcnjadi penonton sementara untuk mclihat kemungkinan-kemungkinan yang akan tcrjadi. Strategi stabilitas bukanlah strategi berjalan mundur ataupun bcrjalan maju.

Strateg istabilitas dijalankan organisasi untuk mempertahankan posisinya scpcrti saat ini (stabil). Situasi lain yang memungkinkan organisasi mclakukan strategi ini adalah kctika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat scdikit pcluang pcrtumbuhan pada industri. Pada situasi scpcrti ini, organisasi bisa mcnggunakan strategi stabilitas untuk mengevaluasi pilihan stratcjik mereka seperti misalnya diversifikasi, integrasi vertikal, atau mungkin integrasi horizontal, sehingga bisa memutuskan langkah stratejik terbaik berikutnya. Stratcgi stabilitas juga tepat digunakan oleh organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber daya, kemampuan dan keunggulan kompetitif organisasi agar siap digunakan dalam langkah stratejik berikutnya. Strategi stabilitas juga bisa digunakan oleh organisasi bcsar pada tahap maturity dalam industri life cycle. Dalam tahap ini, keuntungan dan kinerja organisasi berada pada keadaan yang memuaskan. Apabila pihak manajemen organisasi tidak ingin mcngambil risiko, maka mereka akan memutuskan untuk mcngadopsi stratcgi stabilitas. Hal yang perlu diingat adalah bahwa stratcgi stabilitas mcrupakan strategi jangka pendek.Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi menggunakan strategi stabilitas. Olch karcna itu stratcgi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama. Implementasi Strategi Stabilitas Ketika mengadopsi strategi stabilitas, organisasi tidak mcngalami perkembangan dalam hal operasi. Namun hal ini tidak berarti sumber daya organisasi, keunggulan, dan kompetensi inti dari organisasi berubah selama periode stabil, organisasi hanya tidak berkembang (tidak mengeluarkan produk baru, tidak melakukan program baru atau menambah kapasitas produksi yang baru). Ketika melakukan stratcgi stabilitas, organisasi berusaha untuk mengevaluasi kegiatan dan operasi organisasi, berusaha memperkuat internal organisasi atau dengan kata lain, strategi stabilitas memberikan organisasi waktu istirahat dan mempersiapkan diri kcmbali untuk mcnghadapi pcrsaingan ke depan. Ketika menemukan kinerja yang makin memburuk dalam tahap stabilitas,organisasi scbaiknya mcnggunakan strategi lain untuk menanggulangi hal ini, yaitu dengan melakukan pembaharuan. 7. Strategi Pembaharuan

Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. ] eIas terlihat disini bahwa manajer tidak mclakukan pekerjaannya secara efektif dan tidak bcrhasil mcngembangkan atau mcngeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Sesuatu harus segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan kinerja ini, atau organisasi tidak akan bisa bertahan. Strategi yang digunakan untuk mcngatasi masalah dalam organisasi scpcrti ini adalah strategi pembaharuan. (Kuncoro, 2005:128) Manajcr stratejik organisasi bisa saja mcmbuat keputusan dan tujuan stratejik yang menyebabkan penurunan kinerja organisasi. Hal ini discbabkan karena keputusan stratejik yang mereka ambil tidak menciptakan kondisi yang bisa mengarahkan organisasi mengembangkan keunggulan kompctitif. Tanpa keunggulan kompetitif akan sangat sulit bagi organisasi untuk

bisa mewujudkan tujuan stratejik dan mendapatkan hasil kinerja yang memuaskan. Tidak ada organisasi yang tidak pernah mengalami penurunan kinerja, bahkan organisasi dcngan manajemen yang paling baik pun bisa mcngalami kcgagalan untuk bisa menghasilkan kinerja seperti yang mereka harapkan. Apabila keseluruhan organisasi mcngalami pcnurunan yang drastis, saat itulah organisasi perlu memngimplementasikan strategi pembaharuan Tipe-tipe Strategi Pembaharuan Terdapat dua tipe strategi pembaharuan yang utama: pengurangan (retrenchment) dan perubahan haluan (turnaround). Masing-masing di desain untuk menyelesaikan masalah penurunan kinerja perusahaan dan untuk mengembalikan organisasi ke kinerja yang diinginkan.

Pengurangan

Strategi pengurangan adalah strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi. Pada situasi pengurangan, keadaan keuangan organisasi mengalami penurunan, tetapi tidak sampai negative. Penurunan keadaan keuangan ini perlu segera ditangani agar tidak menyebabkan permasalahan keuangan yang baru. (Kuncoro, 2005:129) Apa yang terjadi apabila keadaan kinerja perusahaan justru semakin lama semakin memburuk? Atau keuntungan finansial melesat ke angka negatif atau tidak ada keuntungan sama sekali? Apa yang akan dilakukan perusahaan ketika keadaan semakin memburuk? Tentu saja menghadapi situasi semacam ini, perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan strategi pengurangan. Strategi baru yang lebih dramatis diperlukan untuk menangani masalah ini.

Putar Haluan

Strategi putar haluan merupakan salah satu strategi dalam strategi pembaharuan yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi sernakin memburuk. (Kuncoro, 2005:129) Beberapa perusahaan besar pernah menerapkan strategi ini, antara lain Sears, Kmart, Chrysler, Motorola, Mitsubishi, dan Apple. Tidak ada jaminan ketika organisasi menggunakan strategi putar haluan maka keadaan kinerja organisasi akan semakin membaik dan akan menjadi pemain bisnis yang kuat kembali. Tapi hal yang perlu diyakini adalah apabila organisasi tidak menggunakan strategi putar haluan, mereka dipastikan akan hancur.

Implementasi Strategi Pembaruan

Implementasi dari dua macam strategi pembaharuan di atas biasanya tergantung pada dua strategi: pemotongan biaya (cast cutting) dan restrukturisasi (restructuring). Strategi pengurangan tidak akan menggunakan dua strategi ini sedalam strategi putar haluan.

Pemotongan Biaya

Kuncoro (2005, 129) menyatakan keperluan memotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal yang diinginkan perusahaan.

Manajer stratejik akan berusaha untuk tidak memotong biaya yang berhubungan dengan usaha mempertahankan atau mengembangkan keunggulan kompetitif, seberapa kecilnya keunggulan tersebut. Tujuan manajer stratejik organisasi memotong biaya adalah untuk rnerevitalisasi kinerja perusahaan (retrenchment) atau menyelamatkan organisasi(turnaround). Secara umum, pemotongan biaya ini memang dilakukan untuk menjaga kinerja perusahaan dari penurunan yang terus menerus, manajer stratcjik diharapkan bisa mengurangi bahkan menghilangkan beberapa tugas dan kegiatan tertentu atau rnungkin keseluruhan departemen,unit atau divisi yang dianggap tidak efisien dalam organisasi.

Restrukturisasi

Kuncoro (2005, 130) menyebutkan restrukturisasi daiam organisasi mengambil beberapa bentuk, yaitu restrukturisasi untuk kcmbali fokus pada bisnis intinya (back to the core) dengan jalan menjuai beberapa bisnisnya, spin off, Iikuidasi, rekayasa ulang atau penurunan skala usaha. Strategi pcrtama yang mungkin digunakan organisasi adalah menjual salah satu atau Iebih unit bisnis. Pcnjualan saiah satu atau beberapa bisnis organisasi tcrscbut bisa discbabkan oleh berbagai alasan pihak manajcmcn organisasi, seperti rnisainya bisnis tcrscbut dianggap tidak cocok dcngan strategi jangka panjang organisasi, atau tidak mernberikan kinerja seperti yang diharapkan organisasi. (Kuncoro, 2005:130) Proses menjuai bisnis tersebut kepada orang lain disebut scbagai divestasi. Kepada siapa perusahaan akan menjual bisnisnya? Tiga pernbeli yang paling mungkin adalah investor, perusahaan lain, dan pihak manajemen dari bisnis yang akan didivestasi. Strategi yang Iain adaiah spin off.; yaitu mengatur unit bisnis sebagai bisnis yang terpisah dcngan jalan pembagian kepemilikan saham.(Kuncoro, 2005:130)

Apa yang tcrjadi apabila tidak ada pembeli bagi bisnis yang ingin dijual organisasi atau tidak ada kcmungkinan bagi pcrusahaan untuk mciakukan spin off. Maka cara lain yang dapat ditcmpuh perusahaan adaiah dengan jalan likuidasi.

Likuidasi adaiah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menutup bisnis sccara keseluruhan.(Kuncoro, 2005:130) Dengan melakukan Iikuidasi, perusahaan masih bisa menciptakan keuntungan dengan jalan menjual aset-aset dalam perusahaan. Strategi ini biasanya merupakan pilihan terakhir yang dapat dilakukan perusahaan. Kuncoro (2005, 130) menyatakan masih ada cara lain untuk bisa menyelamatkan organisasi agar bisa mencapai tujuan stratejik yang diharapkan dan sekaligus kembaii mcnaikkan kinerja organisasi, yaitu dcngan cara mengubah cara pikir organisasi sccara keseluruhan. Proses mengubah cara pikir dan mendesain ulang proses bisnis organisasi secara radikal ini dinarnakan rekayasa ulang (reengineering). Rekayasa ulang adalah prosedur di mana asumsi dan pendekatan tradisional dipertanyakan dan kegiatan dalam organisasi diubah dan didesain ulang sccara radikai. Selama rekayasa ulang, sumbcr daya yang dimiliki organisasi sekarang, kemampuan, dan kompetensi inti dianggap relevan karcna manajer stratejik sedang mcncoba mencari apakah proses kcrja dapat didesain dcngan lebih baik. Seperti yang kita lihat, rekayasa ulang merupakan perubahan organisasi secara radikal dan drastis, baik dalam strategi pengurangan ataupun strategi putar haiuan. Keputusan perubahan sccara radikal ini kadang kala memang dibutuhkan oleh organisasi untuk bisa mengembalikan organisasi dan keseluruhan bisnisnya ke keadaan yang diinginkan.Hal yang perlu diingat adalah bahwa rekayasa ulang bukan jaminan perusahaan untuk bisa kembali sukses. Mengapa? Karena reengineer merupakan strategi yang membutuhkan perubahan secara radikal, dan tidak setiap organisasi bisa melakukan analisis secara ekstensif seperti yann diharapkan pada rekayasa ulang atau karena organisasi tidak mau melakukan perubahan radikal seperti yang dirninta strategi rekayasa ulang. Bagian dari pemotongan biaya yang dapat dilakukan organisasi adalah dengan jalan penurunan skala usaha (downsizing). Penurunan skala usaha adalah restrukturisasi yang dilakukan organisasi di mana sebagian karyawan dalam organisasi diberhentikan dari pekerjaannya. (Kuncoro, 2005:131) Walaupun penurunan skala usaha bisa secara cepat memotong biaya perusahaan, tetapi tanpa alasan yang kuat penurunan skala usaha tidak akan menjadi efektif. Bagaimana manajer stratejik bisa merasa yakin bahwa pilihan penurunan skala usaha mereka sudah tepat dan efektif? beberapa rekomendasi agar penurunan skala usaha dapat tepat dan efektif Pilihan terakhir untuk dapat merestrukturisasi organisasi adalah kebangkrutan. Kebangkrutan merupakan kegagalan bisnis dan termasuk di dalamnya mengorganisasi kembali bisnis di bawah kebijakan kebangkrutan. Kebangkrutan adalah hasil penurunan kinerja perusahaan selama bertahun-tahun atau hasil implementasi restrukturisasi dan pcmotongan biaya yang tidak efektif. (Kuncoro, 2005:131) Apa yang terjadi ketika suatu pcrusahaan mengalami kcbangkrutan? Undangundang Kepailitan berubah secara drastis sejak 1 Oktober 1979 sehingga mendorong perusahaan untuk merekayasa ulang perusahaan daripada langsung melikuidasinya. Aksi stratejik dalam mengimplementasikan strategi pcmbaharuan organisasi ini tidak digunakan secara terpisah. Manajcr strtejik sering menggabungkan

bcrbagai altcrnatif strategi ini dalam kcputusannya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Misal menggabungkan strategi pengurangan dengan putar haluan. Hal Iain yang perlu juga diingae adalah walaupun di sini dibahas stratcgi pcmotongan biaya dan restrukturisasi dalam implementasi strategi pengurangan dan putar haluan, organisasi bisa tidak melakukan keduanya secara bersamasama. Perusahaan bisa memilih untuk mclakukan stratcgi pcmotongan biaya ataukah hanya restrukturisasi saja.

STUDI KASUS

KISAH C59 : BERAWAL DARI GANG KINI MERAMBAH MANCANEGARATumbuh dan berkembang dengan gaya manajemen warteg. Begitulah Marius Widyarto, pemilik usaha t-shirt yang terkenal dengan merek C59. Perusahaannya dikembangkan secara alami, dengan mengerjakan apa yang bisa dikerjakan. Perusahaannya tumbuh karena kebutuhan dan tidak pernah terpikirkan mengembangkan usaha secara spekulatif. Ternyata, gaya manajemen sederhana ini justru menghantarkan C59 bukan saja merajai industri kaus di Indonesia, tapi juga menembus pasar Eropa. Widyarto memulai usahanya dari rumah tinggalnya yang berukuran sekitar 60 m2 di Gang Caladi 59. Bermodalkan hasil penjualan kado pernikahannya dengan Maria Goreti Murniati, lelaki yang biasa dipanggil Mas Wied itu memulai usahanya pada 1980. Hasil penjualan kado itu digunakan untuk membeli mesin obras dan mesin jahit. Widyarto menggunakan nama gang rumahnya, Caladi 59 disingkat C59 sebagai merek kausnya. Ini dimaksudkan agar merek tersebut mudah diingat, dan pemesan lebih yakin dengan produk yang ditawarkannya karena alamatnya jelas. Nama itu juga cermin komitmennya pada kaus buatannya. Jika kualitasnya buruk, orang bisa saja langsung menimpuki rumahnya. Layaknya usaha baru yang hanya dibantu tiga karyawan, selain mencari order, ia juga ikut mendesain, memilih bahan, memotong, menjahit, menyablon sampai finishing. Order banyak didapat dari pesanan sekolah atau instansi. Karena banyaknya pesanan dari Jakarta, ia membuka cabang di Jalan Mendawai pada 1982. Usahanya meningkat ketika ia mendapat pesanan besar dari Nichimen perusahaan Jepang yang bergerak di bidang insektisida. Mereka memesan kaus untuk dibagi-bagikan pada para petani. Ordernya, 3 ribu potong/bulan. Semakin lama order yang diterima semakin deras mengalir. Peningkatan omset terasa setelah C59 turut serta dalam kegiatan Air Show 1986 di Jakarta, yang juga diikuti peserta dari beberapa negara lain. T-shirt C59 dibawa pulang oleh para peserta ke negara masingmasing. Ia pun mulai merambah dunia ritel. Di bisnis ini, awalnya Widyarto menjual sisa order yang tidak memenuhi syarat. Itu kan peluang, kenapa tidak dikembangkan, tandas jebolan Fakultas Ekonomi Universitas Parahyangan ini. Ketika Bank Niaga memesan t-shirt pada 1993, ia mendapatkan keuntungan ganda. Selain bisa menjual produknya, Robby DJohan yang saat itu menjabat Dirut Bank Niagam, menawarkan pinjaman untuk mengembangkan usaha. Sebelumnya, boro-boro ada tawaran pinjaman, mau pinjam saja susah, kenang pria kelahiran Banjarmasin, 19 Januari 1956 yang berdarah Jawa ini. Ia menerima tawaran Robby, dan menggunakan pinjaman itu untuk membangun pabrik, di atas tanah seluas 4.000 m2 di Cigadung, Bandung. Di tahun yang sama, bentuk usaha C59 diubah menjadi PT dengan nama PT Caladi Lima Sembilan. Dan sejak saat itu, Widyarto melibatkan desainer ahli, baik lulusan sekolah desain maupun otodidak. Usahanya pun dibagi menjadi beberapa divisi, yakni Divisi Desain, Pengembangan Produksi, Pemasaran, Pemesanan, Ritel dan Produksi. Pembenahan manajemen ini dilakukan untuk meningkatkan profesionalitas dalam mengelola usahanya.

Usaha ayah dua putra ini terus berkembang. Lokasi usahanya tidak lagi di rumah kecil di Gang Caladi. Ia membeli rumah-rumah di sekelilingnya, yakni rumah di Jalan Tikukur 10, 8, 9, 4 dan 7. Sebagian dijadikan kantor dan showroom produknya. Selain itu, ia mulai membuka showroom di daerah lain, seperti Balikpapan, Bali, Yogya, Makassar, Padang, Lampung, Medan dan Malang (1993/94). Kausnya pun mulai memasuki Ramayana Dept. Store. Berikan yang terbaik, ia menegaskan kiatnya menggapai sukses. Pemilihan tema pun selalu disesuaikan dengan perkembangan zaman. Misalnya, I`m Allergic to Work atau Antiteroris. Itulah sebabnya, C59 digemari konsumen. Kami mengolahnya dengan tipografi yang menarik, kata Ketua Ikatan Sport Harley Davidson Cabang Bandung ini. Ini tentu membutuhkan kreativitas tinggi. Terutama untuk usaha ritelnya, C59 harus mampu membaca keinginan pasar. Bagi Widyarto, riset desain sangat penting dilakukan karena kekuatan produknya terletak pada rancangan. Apalagi, industri t-shirt tergolong cepat berganti tren. Dengan bersemboyan Beda Gaya, Gaya Gaya Semua, setiap pengeluaran desain harus dipresentasikan di depan komite produk. Setelah desain terpilih, baru dilanjutkan dengan prosesi produksi, pemilihan bahan kain, teknik cetak, warna, dan sebagainya. Teknik cetak yang digunakan pun beragam, mulai dari separasi, sablon metalik, sablon timbul hingga bordir. Penggalian ide tidak pernah berakhir. Bahkan karyawan pun mendapat kesempatan jalan-jalan untuk mencari ide segar. Saya sering membiarkan desainer grafis nggak masuk kantor, asal ketika masuk ia sudah bawa ide bagus, ujar pria yang menyukai dunia grafis sejak SMP ini. Desain gambar yang dikembangkan ada 8 tema, meliputi otomotif, umum, sport, musik, Indonesia, smart joke/isu sosial, lingkungan dan Bali. Desain t-shirt yang dikembangkan, antara lain body fit, junior, ladies dan kids, yang merupakan hasil riset bagian pemasaran. Tak heran, jika C59 disebut sebagai galeri desain. Kualitas produk buatan C59 selalu berada dalam pengawasan ketat. Sebelum didistrbusikan pun, produk tersebut harus melalui proses seleksi. Dalam perkembangannya, C59 juga menjadi konsultan desain untuk instansi. Identitas suatu instansi akan diwujudkan oleh C59 melalui proses diskusi dan analisis matang. Melalui analisis tersebut, C59 merancang berbagai produk yang akan mencerminkan kepribadian instansi itu. Kepribadian suatu instansi dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk seperti, stiker, topi, seragam perusahaan, bendera serta berbagai benda yang dipergunakan sebagai promosi. Saat ini CLS mempekerjakan 4 ribu orang dan memiliki sekitar 600 gerai di Indonesia. Sementara produknya pun sudah merambah ke Jerman, Slovakia dan Ceko. Tahun lalu produknya masuk ke jaringan Matahari Dept. Store. Seiring meningkatnya permintaan, pabriknya pun diperluas menjadi 1 hektare. Selaras dengan perkembangan usahanya, Widyarto merestrukturisasi organisasi dan usaha. Ada perubahan dari manufacturing thinking menjadi product dan brand thinking, tambah penerima Upakarti pada 1996 ini. Bahkan, tahun depan akan dibentuk holding company. Ini dilakukan mengingat makin berkembangnya masing-masing divisi, sehingga akan lebih maksimal jika dipisah menjadi SBU (strategic business unit). Operational plan pun dibuat secara lengkap. Mengingat pentingnya SDM dalam perkembangan bisnisnya, ia lalu membangun Management Trainee Program. Juga, bekerjasama dengan Institut Tehnologi Tekstil dalam pengembangan SDM-nya. People adalah aset, ia menegaskan. C59 yang bervisi menjadi perusahaan terkemuka di bidang ritel pakaian

kasual dan aksesori pesanan untuk korporat, juga membenahi alur bisnis dan kerja. Sejak 1990, sistem Local Area Network diterapkan, bahkan kini sudah menerapkan program Management Information System. Tak ketinggalan, C59 pun membangun situs web. Melalui situs tersebut, pelanggan bisa memesan kaus dengan desain beragam. Konsumen bahkan bisa mendesain sendiri, tuturnya. Situs ini menjadi tuntutan jika C59 ingin mengembangkan brand-nya ke luar negeri. Database desain C59 disusun tidak hanya dalam bentuk soft copy, tapi juga hard copy. Kalau konsumen ada yang minta dibuatkan desain lama, C59 bisa mengakses ke database. C59 termasuk agresif dalam pemasaran. Aktivitas below the line dan above the line dilakukan secara kreatif dan sesuai dengan positioning pasarnya. Untuk membangun brand, Widyarto rela merogoh kantongnya hingga ratusan juta rupiah. Misalnya, bulan ini C59 menjadi sponsor utama Cover Boy Aneka 2001 atau beriklan di TV dan media massa lain dengan tag line: Express Your Style. Pilihan tag line ini, menurutnya, karena t-shirt adalah media komunikasi yang bisa mengaktualisasi diri sendiri (pemakai) dan situasi yang sedang terjadi. Belajar dari pendahulunya, Christy Collection yang sempat jaya pada awal 1980-an, ia ingin tetap fokus dalam pengembangan usaha. Saya rasa mereka kurang fokus, tutur penerima ASEAN Development Excecutive Award 2000-2001 ini. Ia juga belajar dari Dagadu Yogya yang produknya banyak dipalsu. Ia menyadari, produk yang tenar rentan pemalsuan. Untuk itu, ia melakukan langkah preventif sejak awal dengan mematenkan merek dan desain produknya. Juga, mengadakan pendekatan persuasif kepada para pemalsu. Widyarto juga sangat peduli dengan lingkungan di sekitarnya, sehingga keberadaan unit pengolahan limbah menjadi keharusan. Impian Widyarto menjadikan brand C59 mendunia sepertinya akan terwujud. Tahun ini produk C59 masuk ke Slovak. Bahkan, C59 menjadi sponsor C59 Summer Music Festival in Slovak. Mereka malah maniak C59, ujarnya bangga.

Daftar Rujukan Admin. 2010. C-59: Berawal Dari Gang, Kini Merambah Mancanegara, (Online),http://forumwirausaha.com/c59-berawal-dari-gang-kini-merambahmancanegara/, diakses 20 Januari 2011 Jauch, Lawrence R & Glueck, William F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan edisi ketiga, (Drs. Murad, M. Sc., AR. Henry Sitanggang, Ph.D, Ed.). Jakarta : Penerbit Erlangga. Kuncoro, Mudrajad, Ph. D. 2005 STRATEGI Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ?. Jakarta : Penerbit Erlangga Marketers, 2010. Strategi Knowledge-Based Marketing Sebuah Pemikiran Kohlbacher, (Online), http://blog.the-marketeers.com/archives/strategiknowledge-based-marketing.html, diakses 20 Januari 2011 Universitas Negeri Malang. 2010. Pedoman Penulisan Karya Ilmiah : Skripsi, Tesis, Disertas, Artikel, Makalah, Tugas Akhir, Laporan Penelitian.edisi kelima. Malang : Penerbit Universitas Negeri Malang