Caso: Al estilo WAL-MART

Este artculo ha sido adaptado para la clase de Administracin Estratgica, especficamente para ilustrar los conceptos de visin y estrategia.

Objetivo: Entender las races de xito de una empresa, a travs del anlisis de su visin, misin, y de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

Analizar el contexto en el cual surge la visin estratgica de WAL-MART y

como sta fund los cimientos de esta gran compaa.

Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Walton defini las reglas y se las explic incesantemente a sus empleados, que llam socios. Y se estableci as un nuevo paradigma poderoso. Slo a unos pocos aos de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacan descuentos casi duplic y triplic sus ventas.

En 1992, el ao de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tena 1.900 supertiendas con ms de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dlares con ganancias cercanas a los dos mil millones. As se form el hipermercado ms grande del mundo. En 1985, Forbes revel que Sam Walton era el hombre ms rico de EEUU. Y Wal-Mart recibi elogios por ser una de las compaas mejor administradas de EEUU.

Con Wal-Mart el poder cambi de los fabricantes a los canales de distribucin. Luego, el mismo patrn se vio con Home Depot y Toys R Us. Un cambio similar podra darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y as como McDonalds, Toyota y otros han transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones dbiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregl el eslabn formando una sociedad con su proveedor ms grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir informacin. Ningn proveedor poda hacer negocios con esas compaas, salvo que quisiesen convertirse en un eslabn fuerte; y para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el espacio. Las firmas que queran hacer negocios con Wal-Mart tenan que cambiar sus modelos de negocios

instrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos electrnicos y entrega justo a tiempo.

Desde 1972 a 1990, el stock super ampliamente los mejores sueos de aquellos que lo compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dlares, tenan un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrument el plan de participacin en las ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repiti varias veces que un camionero de Wal-Mart que comenz en 1972 termin con ms de 700.000 dlares de participacin de ganancias, 20 aos despus, y otro trabajador acumulara 475.000 dlares a los 40 aos.

A pesar de que Wal-Mart tenda a ser ms barato que Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento tena que ser diferente con respecto al servicio, debido a la pasin de sus empleados y porque otras tiendas ofrecan un servicio de un nivel ms bajo. El personal de Wal-Mart tena que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el xito de Wal-Mart dependa de l.

Sam Walton aprendi que las tiendas grandes podran tener xito en ciudades con menos de 5000 habitantes, si ofrecan algn incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20 kilmetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podan mantener una tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el xito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en pequeas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.

Una vez que l estaba all, ninguno de los llamados vendedor de descuento comparable poda establecerse. Esa fue la ventaja clsica de ser el primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monoplico sobre un mercado cuyo potencial slo Walton comprendi. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conoca y ninguna de stas ciudades poda tolerar dos tiendas del tamao de Wal-Mart. Era la frmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rpidamente.

En 1960 haba dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez,

despus de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subi a un bus para recorrer cientos de kilmetros y verificar l mismo esas tiendas. La mayora de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban la mercadera slo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permita a los clientes comparar productos en los estantes, y los podan comprar ms barato. Una tienda de descuento opera con un pequeo margen de ganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba ms dinero en una tienda cuando el formato, por as decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y de descuento tendan a ser pequeas, especializadas y situadas en grandes ciudades y sus suburbios.

Cmo comenz Sam Walton?

En 1945 tom un prstamo de 20.000 dlares de su suegro, el puso 5.000, y compr una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco aos despus, su tienda era la mejor y la ms rentable de todo Arkansas. Pero el xito de Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidi adquirir el negocio para su hijo, Walton no tena ningn deseo de vender, pero inexperto como era, obvi poner una clusula comn en el contrato de leasing que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequea ciudad de Arkansas. Cuando Walton abri esta tienda su suegro negoci un alquiler de 99 aos. Sam Walton no repetira el desastre de Newport, de eso estaba seguro. Pronto aquella tienda en Bentonville haba triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias con las de Newport. Walton tena una estrategia nica: eligi pasar lo que haba ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visin de hacer en volumen lo que sacrificaba en margen. Y un factor ms cre oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en todo el pas. Colgate, despus de todo, es Colgate, as se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sera el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los dems, l se centr en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton encontr nuevas formas de reducir costos prcticamente cada da.

Cuando se acumularon ahorros en los costos, l pas los ahorros al cliente, y eso se convirti en su frmula de xito y la religin de las tiendas Wal-Mart en los aos siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dlares pero el pagaba slo 50 centavos, su sobrecarga sera de slo el 30 por ciento. No interesaba cunto pagaba, si haca un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.

Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abri la primera tienda Wal-Mart, Walton comenz a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayora de los operadores de esas tiendas, en aquella poca no podan cambiarse los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayora de la gente, yendo para atrs en el futuro.

Su primera tienda Wal-Mart tena 5.000 metros cuadrados y venda de todo, desde indumentaria de nios a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los peridicos decan que Wal-Mart venda solamente artculos de primera calidad. Walton abri una docena de tiendas, una tras otra, en los seis aos previos al inicio de su cotizacin en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abri 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares en un avin pequeo que piloteaba l mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que haba elegido un sitio, aterrizaba y despus haca un negocio.

Wal-Mart insista en que no tratara con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenan que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisin haciendo eso. Wal-Mart no autoriz ninguna decoracin de oficinas ejecutivas, pero se convirti en la compaa ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por menor. Walton reconoci que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba prdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requera control de informacin.

Qu era lo que venda? Que haba en las tiendas? Qe se haba pedido? O se haba vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instal cdigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compaa instal un sistema de comunicaciones satelitales que emita los datos

desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa haba gastado ms de 500 millones en su red de comunicaciones.

La tecnologa satelital expandi la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achic las distancias a lo largo de la lnea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribucin y an hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permiti observar la manera en que la gente compraba y recoga informacin de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirti el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemtico de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su merchandising de precisin reemplaz el merchandising de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayud a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuch lo que las transacciones le decan sobre el cliente.

La compaa tena quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos dorman de a dos por habitacin y manejaban los autos de alquiler ms baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorr a la compaa 2 por ciento en ventas anualmente. Haba muchos crculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor poda verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difcil emularlos.

Sam Walton viaj slo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la poltica de la compaa y hasta comparta la habitacin en los hoteles, como los dems. Tena una pick-up roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de caf. En una reunin, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: Wal-Mart, exclam: 50 dlares, y los pantalones? Wal-Mart por 16 dlares.

Sam Walton cambi la manera de hacer compras. Aprendi todas las reglas de la venta al por menor primero, luego las rompi, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeos y rurales de Amrica. Nos ense los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jams se desprendera de esas caractersticas. Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y tambin por

sus competidores, aprendi mucho de l: el crecimiento a travs de economa local, el efecto positivo que tena las opciones de acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que queran, y drselo.

Asignaciones:

Identifica dentro del texto cual fue la visin y misin de SAM que llevara a WAL-MART al xito.

Identifica las estrategias que le permitieron alcanzar el xito.

Elabora un mapa conceptual del xito de WAL-MART.

Lee el material de la carpeta INTRODUCCION e identifica las perspectivas del CMI presente en el caso WAL-MART.

Reflexiones:

Donde no hay visin el pueblo perece. Proverbios 29:18

El que no planea planea fracasar.

La especie que sobrevive no es la ms fuerte, ni la ms inteligente, sino la que mejor responde al cambio. Charles Darwin.

En resumen, Wal-Mart afront sus desafos con varias medidas estratgicas logrando un xito rotundo como distribuidor en los Estados Unidos,. Recordemos sus principales estrategias:

1.- Ubic sus tiendas en poblados olvidados por los grandes minoristas.

2.- En la medida que saturaba un poblado se expanda hacia otras zonas, creando nuevos mercados.

3.- Cre su propia cultura empresarial, la cual no ha sido fcil de imitar.

4.- Utiliz la tecnologa de informacin y la integr para conocer su frecuencia de compra, distribucin y rubros ms importantes.

Sin ms prembulos te dejo con las 10 lecciones que llevaron al xito al Seor Sam Walton y a sus tiendas Wal-Mart.

Compromtete a triunfar y s entusiasta. Slo aquellos que estn comprometidos con su xito son quienes terminan logrndolo. El optimismo y entusiasmo son el combustible del compromiso para triunfar. Ni pierdas la fe.

Comparte el xito con quienes te han ayudado. La gratitud es la postura que toma la gente exitosa, no olvides a quienes estuvieron contigo en los momentos difciles. Recuerda que cualquiera est contigo en los momentos de gloria, pero solo aquellos a quienes realmente les importas estn contigo siempre.

Motiva a los dems a hacer sus sueos realidad. El mayor compromiso de un lder, es motivar a los suyos alcanzar el xito y sus sueos.

Comuncate con la gente y muestra verdadero inters hacia ellos. Recuerda que los seres humanos tenemos dos odos y slo una boca, aprende a escuchar.

Aprecia y reconoce el esfuerzo as como sus resultados. Tu equipo requiere reconocimiento, si motivas y comprometes a tu equipo sus resultados siempre sern de gran impacto.

Celebra tus propios logros y pero sobre todo los de tu equipo. Celebrar los logros es una excelente forma de motivar al equipo para seguir en la senda del triunfo. No existen logros pequeos, recuerda que la acumulacin de pequeos resultados es lo que hace grande a una empresa.

Escucha a los dems y aprende de sus ideas. Cada integrante de tu equipo tiene en sus manos el potencial de transformar la empresa. Toma en cuenta las ideas de todos y aplica el conocimiento. La prxima gran idea millonaria puede provenir de quien menos te imaginas.

Busca la manera de superar las expectativas. Si tus estndares siempre son altos tus logros tambin lo sern. Anticpate siempre a cada posible panorama y supera cualquier expectativa, eso te mantendr a la cabeza de tus competidores.

Controla los gastos y procura prosperar. Una empresa de xito es una empresa que mantiene sus finanzas impecables. Como te mencion cada detalle cuenta y quizs el mayor detalle de una empresa se encuentra en el manejo de sus finanzas. Si controlas los gastos (pasivos) podrs hacer crecer tu empresa.

Misin: Ahorramos dinero a la gente para que puedan vivir mejor.

Visin: Tener tiendas de descuentos en zonas rurales.

Cul fue la estrategia realizada por Sam Walton?Respuesta:

La estrategia realizada por San Walton fue la de enfocarse en realizar inversiones especficamente en la mejora de sus sistemas de operaciones con el fin de integrar su cadena de suministros, elevar los niveles de productividad de la distribucin y llevar un buen control de sus costos. Dando a notar su poco inters por realizar estrategias de marketing como lo haca su competencia directa K-Mart.

Sin ttuloPgina en blancoPgina en blanco