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La gestion des diffrences culturelles dans les fusions-acquisitions

internationales : une comptence distinctive ?

Christine CoisneEdhec Business School

Cet article propose un cadre conceptuel permettant dclairer la problmatique culturelle dansles fusions-acquisitions transnationales. En effet, encore aujourdhui, plus de la moiti de cetype doprations chouent pour des raisons dites culturelles. Peu de progrs ont t constatsdepuis les annes 80 et dminents chercheurs regrettent labsence davance significative

dans ce domaine. Les rsultats contradictoires issus des travaux relatifs au paradigme de ladistance culturelle fournissent le point de dpart de cette analyse: le paradigme de la distanceculturelle, qui englobe lensemble des analyses de mesure des diffrences entre cultureset alargement domin la recherche de ces trente dernires annes, na pas permis de tirer desconclusions claires et significatives sur les phnomnes de rapprochement culturel.

Lanalysepropose de dpasser ce paradigme pour aborder le mode de gestion des diffrences

culturelles par les organisations transnationales dans la phase dintgration. Elle a pourobjectif de formuler des pistes de rflexion et de recherche permettant denrichir lacomprhension des difficults rencontres dans la dynamique du rapprochement de deuxentits organisationnelles. Afin datteindre cet objectif, lanalyse propose de suivre uncontinuum qui progresse de la non-prise en compte la prise en compte des diffrencesculturelles et identifie des stratgies culturelles susceptibles dtre mises en uvre dans lesorganisations transnationales. La mise en perspective de ces stratgies privilgie une prise encompte active des lments constitutifs des ensembles culturels en prsence.

La prise en compte active des caractristiques culturelles prsente un double avantage : ellepermet dallger les tensions lies aux factions culturelles et de capitaliser sur les

bnfices drivs de la diversit des approches. Les processus dintgration socioculturelle,dune part, et organisationnelle, dautre part, sont facilits grce la mise en place dun

management interculturel formalis reposant sur des dispositifs adapts. Le managementinterculturel de lintgration des fusions-acquisitions internationales est prsent comme unecomptence organisationnelle distinctive, capable de transformer les rsistances etincomprhensions mutuelles en cration de valeur pour lorganisation. Il procde dune tudedtaille des caractristiques culturelles des deux organisations ou audit culturel, qui va servirde fondement llaboration dune stratgie culturelle en lien avec les objectifs du

rapprochement et se traduire en mcanismes formels dintgration culturelle sous-tendus parlapprentissage.

Les bnfices dune gestion formalise des diffrences culturelles peuvent se rvlerconsidrables pour les chercheurs et praticiens : les dmarches qui consistent tourner la pagedu paradigme de la distance culturelle et aborder la diffrence sous langle de

lenrichissement mutuel sont dignes dintrt.

Mots-cls : diffrences culturelles - gestion intgration fusions et acquisitionsinternationales

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La gestion des diffrences culturelles dans les fusions-acquisitions internationales : une

comptence distinctive ?

Introduction

Ces trois dernires dcennies ont vu se multiplier les rapprochements internationaux de toutenature. Les fusions-acquisitions sont, ce titre, un mode dapproche privilgie de nouveaux

marchspermettant aux entreprises daccder une taille et un rayonnement suprieurs et de

gnrer de la rentabilit et de la croissance. Dans lanalyse des critres de performance, la

recherche en fusions-acquisitions sest dveloppe lintrieur dechamps bien spcifiques.

Les expertises financire et stratgique ont domin les courants de recherche dans les annes

1980 et 1990 (Cartwright & Schoenberg, 2006). La cration de richesse (Agrawal & Jaffe,

2000) ou lalignement stratgique entre les entits du rapprochement (Seth, 1990)ont focalislattention des chercheurs pendant deux dcennies. Peu peu, les critres organisationnels

sont entrs en ligne de compte dans lanalyse de la performance, retenant lintrt de

chercheurs spcialistes de la psychologie, du comportement organisationnel et de la gestion

des ressources humaines (Buono & Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1992; Mirvis &

Marks, 1992; Sales & Mirvis, 1984). Ltude des consquences du choix de la stratgie

dintgration post-acquisition sur la performance (Haspelagh & Jemison, 1991; Cartwright &

Cooper, 1993) ainsi que la mise en uvre du processus dintgration (Child, Faulkner &

Pitkethly, 2001; Schweiger & Very, 2003) ont fait plus rcemment lobjet dun intrt

croissant.

La culture ayant t accuse de faire obstacle aux rapprochements internationaux et

nationaux (Zollo & Meier, 2008), de nombreuses tudes se sont penches sur linfluence de

la culture nationale aussi bien quorganisationnellesur la performance. Des rsultats pour le

moins concluants issus de ces travaux ont renforc lintrt des chercheurs pour lnigme

culturelle, certains dcrivant les bienfaits, dautres, les inconvnients des rapprochementstransnationaux. Les concepts d ajustement culturel (cultural fit : Weber, Shenkar &

Raveh, 1996), de compatibilit culturelle (cultural compatibility : Cartwright & Cooper,

1993), de distance culturelle (cultural distance : Morosini, Shane & Singh, 1998) et de

similitude de style de management (management style similarity : Larsson & Finkelstein,

1999) ont constitu divers angles dapproche du lien entre culture et performance qui nous

intresse aujourdhui dans ses aspects contrasts et ambigus.

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Une premire mta-analyse ralise par King et al. (2004) portant sur 93 tudes empiriques

confirme lhypothse selon laquelle les facteurs de succs des fusions-acquisitions mritent

plus ample attention : nos rsultats indiquent que la performance des fusions-acquisitions est

modre par des variables non identifies par la recherche existante . Une deuxime mta-

analyse mene par Stahl & Voigt (2004) sur limpact des diffrences culturelles sur la

performance conclut la non-rsolution de la plupart des facteurs explicatifs de la variance

culturelle. Des analyses postrieures proposent des pistes de recherche complmentaires.

Very & Teerikangas (2006) suggrent que des biais conceptuels et mthodologiques ont altr

le processus et les rsultats de la recherche. Stahl & Voigt (2008) se demandent si le rapport

entre culture et performance est modr par les diffrences de culture ou par le mode de

gestion de ces diffrences.

Ltude qui suit se propose dexaminer la pertinence du mode de gestion des diffrences

culturelles ou management interculturel appliqu la gestion des fusions-acquisitions. Elle

fournit un cadre conceptuel permettant dapprhenderla porte du management interculturel

dans la gestion du processus dintgration sous langle des comptences distinctives. Son

dveloppement sorganise en trois parties: la premire partie dessine le cadre conceptuel des

travaux prsents en mettant en lumire les modes de gestion des diffrences culturelles ; la

seconde identifie les enjeux culturels de la russite des rapprochements internationaux ; latroisime partie insre le cadre conceptuel dans une dynamique dintgration positive pour

lorganisation.

1- La gestion des diffrences culturelles dans les rapprochements internationaux

Lobjet de cette premire partie est de mettre en vidence les lments de la problmatique

culturelle dans les rapprochements dentreprises. Linternationalisation des conomies a

favoris les contacts entre cultures: les formes les plus courantes de rapprochements telles que

les alliances inter-organisationnelles, les partenariats dentreprises ou les fusions-acquisitions

ont pos la problmatique culturelle en des termes concrets et mis au dfi chercheurs et

praticiens didentifier les facteurs cls de succs des rapprochements. Dans une rcente tude

du cabinet de conseil Bain &Co, mene en 2009 auprs de 10.000 cadres issus de 73 pays, la

culture figurait au premier rang des proccupations managriales de russite, ex-quo avec la

stratgie. Et pourtant, les performances affiches par ces combinaisons culturelles sont loin

dtre satisfaisantes et continuent dalimenter les recherches et exprimentations.

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Les processus et comportements organisationnels dans la phase dintgration des fusions-

acquisitions ont fait lobjet dun intrt croissant ces 20 dernires annes. Les spcialistes du

comportement organisationnel (Buono & Bowditch, 1989; Cartwright & Cooper, 1993;

Mirvis & Marks, 1992; Sales & Mirvis, 1984 ; Berry, 1990 ; Nahavandi & Malekzadeh, 1988)

se concentrent sur les facteurs humains de lintgration (taux de satisfaction, sentiment

didentit partag dans la nouvelle organisation issue du rapprochement, degr

dacculturation) alors que les experts du changement organisationnel ((Jemison & Sitkin,

1986; Hunt, 1988; Shrivastava, 1986 ; Haspelagh & Jemison, 1991)) tudient les stratgies de

rapprochement, transferts de comptences et partage de ressources. La conjonction des deux

champs, rare ou inexistante, est dlaisse au profit dune fragmentation des problmatiques,

que nous identifions comme une faiblesse dans la recherche actuelle.

La problmatique culturelle quant elle sexprime en termes dcarts et/ou de mesures. On y

recense un certain nombre de travaux. Lajustement culturelou cultural fit (Marks, 1992 ;

Buono & Bowditch, 1989 ; Chatterjee et al, 1992) est dfini comme le degr de compatibilit

peru entre deux systmes culturels. La distance culturelle ou cultural distance

(Morosini et al, 1998 ; David and Singh, 1994 ; Larsson & Risberg, 1998) est relative lcart

existant entre les caractristiques des systmes culturels. La compatibilit culturelle ou

cultural compatibility (Cartwright and Cooper, 1993, 1996) est synonyme de culturalfit . Enfin, la similitude entre styles de management ou management style similarity (Datta,

1991 ; Larsson & Finkelstein, 1999) sapplique au degr de compatibilit entre modes de

management. Ces travaux visent tous mieux apprhender le degr dajustement requis pour

que deux systmes culturels puissent fonctionner ensemble. Cependant, les rsultats

contradictoires issus de ces recherches ne permettent pas de rsoudre lnigme culturelle : la

diffrence est tantt perue comme une opportunit, tantt comme une menace et le dbat se

trouve relanc sur lalchimie culturelle des rapprochements internationaux.

Le processus qui consiste dpasser lanalyse des diffrences et similitudes culturelles entre

entits du rapprochement na t queffleurpar la recherche. Ce vide acadmique dcoule

vraisemblablement de limportance excessive accorde la description, la comparaison et

par consquent la mesure des diffrences culturelles, une perspective qui a mobilis les

experts ces vingt dernires annes et qui a trouv son origine dans un courant pistmologique

positiviste de rification de la culture, sur la base des tudes menes depuis Hofstede

(1980).

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La perspective acadmique souffre donc dune fragmentation excessive et les chercheurs

sattlent depuis peu ouvrir le champ des investigations au-del des tudes de mesure ou de

similitude (Very & Teerikangas, 2006 ; Stahl & Voigt, 2008). Dans cette optique, nous

pensons que le paradigme de la distance culturelle est rvolu et quil convient dadopter une

approche autre que dterministe, dpassant le cadre de lexamen des donnes culturelles

passes la moulinette du rapprochement pour aborder le traitement ou mode de gestion

des diffrences culturelles. Deux raisons nous invitent adopter cette position : la premire

mane de ltude des rapprochements interculturels qui dmontre que des diffrences

culturelles gres efficacement peuvent produire des cultures hybrides (Shimoni, 2011)

sources de comprhension et satisfaction mutuelles. La seconde nous est fournie par les

conclusions de revues rcentes de la littrature (Stahl & Voigt, 2008) : mme si lexamen des

dimensions culturelles est essentiel dans lapprhension des aspects statiques de lintgration,

celui-ci doit tre combin lanalyse des variables modratrices du processus, telles que la

gestion de ces dimensions.

Nous alimentons cette approche par diffrents modles thoriques. La littrature de recherche

amricaine sur la gestion de la diversit (Adler, 2002 ; Cox, 1993) a donn naissance un

courant de recherche qui reconnat la diversit culturelle au sens large (origine ethnique,

culture nationale, genre, ge,) comme source denrichissement pour lorganisation etsinscrit en faux contre le caractre nuisible de toute forme de diffrence (Adler, 2002). La

non-prise en compte (ou la mauvaise gestion de la diversit) peut nuire la performance

organisationnelle alors que la gestion de la diversit peut savrer tre un atout stratgique

pour lentreprise (Cox, 1993). Une tude de McKinsey parue en Avril 2012 tablit que les

quipes dirigeantes intgrant la diversit affichent des performances suprieures notamment,

mais pas seulement, dans le cas duneinternationalisation.

Dune manire gnrale, la prise en compte de la diffrence a pour effet denrichir

lorganisation de multiples opinions, avis, interprtations, rpertoires de significations qui

favorisent ainsi une plus grande tolrance aux autres, une ouverture, une flexibilit et

crativit accrues, et la naissance de nouvelles comptences distinctives (Adler, 2002 ; Mirvis

& Marks, 2003). A linverse, la non prise en compte de la diffrence culturelle gnre des

difficults de comprhension, dexcution, de prise de dcision, retarde le processus et laisse

la place lambigut, la confusion, la complexit occasionnant frictions, incomprhensions et

dfauts de communication de tous ordres (Adler, 2002 ; Cox, 1993).

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Dans ltude des orientations affiches par les entreprises confrontes la diversit, trois

types de stratgies culturelles sont positionns par Adler (2002) sur un continuum allant de

linvisibilit culturelle ( cultural invisibility ) aux synergies drives de la culture.

Lentreprise de type paroissial ( parochial ) ignore les problmatiques culturelles dans la

mesure o la diversit culturelle nest pas considre comme pertinente.Lentreprise de type

ethnocentrique ( ethnocentric ) minimise les diffrences culturelles car celles-ci

reprsentent une menace pour lorganisation alors que lentreprise de type synergique

( synergistic ) gre les problmatiques de culture afin de transformer les diffrences en

valeur ajoute pour lentreprise. Cette typologie peut tre rapproche de celle de Cox (1991)

qui diffrencie les entreprises de type monolithique, pluriel et multiculturel ( monolithic,

plural and multicultural organizations ). Lentreprise monolithique ignore ou dcourage

activement la prise en compte de la diversit culturelle. Lentreprise plurielle, selon le cas,

ignore ou tolre la diversit tandis que lentreprise multiculturelle valorise la diversit.

Lentreprise dite synergique (Adler, 2002) ou multiculturelle (Cox, 1991) est comparable

lentreprise gocentrique selon Heenan et Perlmutter (1967) dans laquelle la culture est

considre comme une opportunit plutt quune menace et qui capitalise sur la diversit

culturelle pour en faire un levier de russite (Schneider & Barsoux, 2002). Dans louvrage

originel de Heenan & Perlmutters (1967), les stratgies de gestion des diffrences culturellessont ancres dans la nature des relations entre siges et filiales et varient en fonction du degr

croissant dinternationalisation des entreprises, processus semblable celui que parcourt un

individu dans la prise de conscience progressive des diffrences culturelles.

Ce processus est dcrit par Bennett (1986, 1993b) dans ses travaux sur le dveloppement

interculturel (Development Model of Intercultural Sensitivity). La sensibilit interculturelle

est apprcie selon un processus de dveloppement de la conscience, drive de lexprience

des diffrences culturelles qui dbouche sur la comptence interculturelle ( cross-culturalcompetence ) dfinie comme la capacit voluer de manire approprie dans diffrents

systmes culturels (Bennett, 1986, 1993b).

Les tapes du dveloppement de la comptence interculturelle sont rsumes dans le tableau

ci-aprs (tableau 1) : elles incluent les implications individuelles ainsi quorganisationnelles

du modle.

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Stade de dveloppement et

dfinition

Implications pour lindividu Implications pour lorganisation

DNIDenial: ones culture is

experienced as the only real one

La culture de lindividu est la seule

qui soit. Les diffrences culturellessont ignores

La prise en compte dautres

cultures est inexistante

DFENSE

Defense: ones culture isexperienced as the only good one

La culture de lindividu est la seule

qui soit lgitime. Les diffrencesculturelles sont minores et la priseen compte dautres cultures est

biaise

Une entreprise de ce type se

caractrisera par des attitudesngatives envers la diffrence quiconstitue une menace pourlorganisation.

MINIMISATIONMinimization: ones culture is

experienced as universal

La culture de lindividu est

universelle. La diffrence culturelleest nie, les autres cultures sontsimilaires la culture de rfrence

Une entreprise de ce type prtendtre tolrante : cependant, cest laculture de lorganisation dominantequi simpose et absorbe les autres

composantesACCEPTATIONAcceptance: other cultures are

included in experience as equallycomplex but different constructions

of reality

Les autres cultures sont peruescomme des approches diffrentesmais tout aussi complexes de laralit.

Une entreprise de ce type fera desefforts de recrutement et demaintien dun personnel divers.

Elle encouragera les cadres

reconnatre la diffrence mais neles y formera pour autant pas.

ADAPTATIONAdaptation: ability to shift

perspective in and out of anothercultural worldview is possible

La capacit changer deperspective culturelle partir dun

autre systme culturel est intgreet facilite par lexprience de cette

autre culture.

Une entreprise de ce typeencourage ses cadres acqurir lesconnaissances et comptencesinterculturelles notamment par laformation.

INTGRATIONIntegration: ones experience of

self is expanded to includemovement in and out of culturalworldviews

Lexprience permet lindividu

de naviguer travers les diffrentssystmes culturels.

Une entreprise de ce type est uneentreprise internationale etmulticulturelle. Chaque politique,chaque problmatique, chaquemesure est prise en compte au

regard de ses incidencesculturelles.

Tableau 1: modle de Bennett (1986, 1993b)

La gestion des diffrences culturelles dans les rapprochements internationaux oscille entre

deux ples et peut donc tre apprhende sous la forme dun continuum:

Non prise en compte (neglect) Pr ise en compte (attenti on)

Figure 1. Continuum de la gestion des diffrences culturelles dans les rapprochements internationaux

Ce continuum met en lumire les enjeux de la gestion des diffrences culturelles et permet

dclairer les cas rels tudis par les chercheurs. En effet, lattention porte aux diffrences

de culture ou la capacit prendre en compte ces diffrences ont t identifies comme des

moteurs du processus dintgration, par opposition lattention porte dautres enjeux du

rapprochement et au dfaut de prise en compte des phnomnes de culture (Ashkenas &

Francis, 2000). Il est fait rfrence aux exemples fameux de myopie culturelle o le non-traitement des diffrences sest traduit par des checs retentissants. La fusion Daimler &

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Chrysler en est trs certainement la meilleure illustration (Badrtalei & Bates, 2007). Est

galement cit lchec de la fusion Renault-Volvo en exemple du paradoxe de la distance

psychique (Evans et al, 2000), o la perception errone de la similitude culturelle a entrav

le rapprochement (dIribarne, 1998). A linverse, dans leur analyse de la construction du

rapprochement des entits franaises, espagnoles et allemandes dEADS, Barmeyer &

Mayrhofer (2007) soulignent la prise en compte mticuleuse des caractristiques culturelles

de chacune des composantes du nouveau consortium. La myopie culturelle dans le cas de

Daimler-Chrysler comme le dfaut de prise en compte des diffrences culturelles dans le cas

de Renault/Volvo entranent les gestionnaires de lintgration dans une spirale de la

ngligence des diffrences identitaires qui conduit sous-estimer limportance de la culture

dans la dynamique dintgration. Le continuum ainsi positionn (figure 1) et rapproch des

typologies de Bennett, dAdler et de Cox (tableau 2), permet de distinguer deux cas de figure

relatifs la prise en compte des diffrences culturelles quil nous parat intressant de

souligner pour notre tude. La considration de la diversit pourra seffectuer de manire

passive, sous forme de simple reconnaissance (libre ou contrainte), ou revtir une forme

active de prise en compte. Celle-ci pourra tre soit individuelle et reposer sur le bon vouloir et

la comptence des individus, soit institutionnelle et sarticuler autour dune vritable politique

de prise en compte de la diffrence.

Type dentreprise Orientation culturelle Stratgie culturelle

Entreprise de type paroissial (Adler)

Entreprise de type monolithique (Cox)

Dni des diffrences (Bennett) Non prise en compte desdiffrences culturelles :

perception des variationsculturelles inexistante

Entreprise de type ethnocentrique (Adler)

Entreprise de type pluriel (Cox)

Dfense et minimisation (Bennett) Rejet des diffrencesculturelles : refus de priseen compte des diffrencesculturelles par craintedinfluence ngative

Entreprise de type pluriel (Cox) Acceptation (Bennett) Reconnaissance desdiffrences culturelles :

prise en compte passivedes variations culturelles

Entreprise de type synergique (Adler)

Entreprise de type multiculturel (Cox)

Impact positif

Adaptation, Intgration (Bennett)

Prise en compte active desdiffrences culturelles :intgration des diffrencesculturelles dans le but degnrer des synergies

Tableau 2Types dorganisationset stratgies culturelles

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Nous dfinissons donc le management interculturel comme la prise en compte formelle des

diffrences culturelles dans la gestion dune organisation. Il est une comptence distinctive

(Barney, 1991) exerce par une organisation dsireuse de transformer les diffrences ou

variantes culturelles en synergies pour son dveloppement.

2- Lintgration culturelledes fusions-acquisitions internationales

De nombreuses tudes saccordent pour dire que la phase dintgration qui fait suite aux

ngociations et la conclusion de laccord de rapprochement est juge la plusprilleuse

(Haspelagh & Jemison, 1991). Cest lors de cette tape que vont tre mises en uvre les

synergies attendues pour gnrer de la valeur ajoute et transformer lessai. Or, une

intgration russie suppose de runir au pralable les lments ncessaires son excution

(Morosini et al, 1998). De nombreuses oprations de fusions-acquisitions chouent en raison

dune excution dsastreuse, qui nglige les caractristiques intrinsques des systmes en

prsence, quils soient dailleurs nationaux ou transnationaux.

La mise en uvre du processus dintgration suppose que lon prenne donc en compte les

implications positives (crativit, diversit positive, enrichissement mutuel) et ngatives(incomprhensions, rsistances, tensions) drives du rapprochement de deux systmes

culturels (Reus & Lamont, 2009). Comme lindiquent Zollo and Singh (2004), la gestion des

tensions entre les implications positives et ngatives du processus dintgration ncessite le

dveloppement de comptences appropries. Selon Blanchot (2007), la compensation des

forces centrifuges de la coopration par les forces centriptes conditionne la mise en uvre

dun management interculturel enrichi. Nous allons plus loin en proposant que, bien plus

quun phnomne compensatoire, le management interculturel de lintgration se veut tre

une approche formalise de la gestion du changement qui transforme les dfis du

rapprochement en avantages pour lorganisation. Cette approche formalise se rvle dautant

plus pertinente que la diversit culturelle constitue bien une arme double tranchant, les

enjeux culturels de la russite des fusions-acquisitions internationales se situant au niveau de

lintgration socioculturelle ou humaine (human integration) et de lintgration

organisationnelle (task integration).

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La prominence de ces deux sous-processus complmentaires et interdpendants a t mise en

vidence par la recherche de multiples reprises (Birkinshaw, Bresman & Hakanson, 2000;

Stahl & Voigt, 2008):

- Le degr dintgration socioculturelle ou humaine fait rfrence la mesure dans

laquelle les employs expriment un sentiment de satisfaction vis--vis de la nouvelle

entit et renvoie aux phnomnes didentit culturelle.

- Le degr dintgration organisationnelle ou partage des tches fait rfrence la

mesure dans laquelle des synergies oprationnelles sont obtenues et renvoie aux

considrations de structure, de systmes et de procdures.

La recherche dmontre quune intgration russie est le rsultat dun processus interactif

combinant donnes socioculturelles et organisationnelles. Un processus dintgration

socioculturelle mdiocre entravera le processus dintgration organisationnelle et vice-versa

(Schweiger, 2002). La dynamique culturelle de lintgration mrite donc toute notre attention.

Le dfi de lidentit culturelle est probablement le plus dlicat relever: il est li la fonction

principale que remplit la culture dans une organisation qui est une fonction de cohsion, de

ciment, dagrgation de significations partages: culture is central to a groups identityand

view of reality (Olie, 1990).Il est rendu difficile du fait de la complexit des phnomnes de

culture. En tudiant les diffrences de cultures, les chercheurs prsupposent lexistencedensembles relativement homognes et cohrents permettant de dlimiter les contours de

systmes culturels. Or, lhomognit des systmes est largement mise en pril par la

cohabitation de sous-systmes culturels dans lorganisation (national, rgional, professionnel,

fonctionnel) ; de la mme faon, la cohrence est fonction des influences diverses dans le

temps et lespace qui faonnent les modes de fonctionnement de lorganisation.La dfinition

de la culture organisationnelle par Schein (1985) reflte ces donnes : la culture est le

rsultat de ladaptation interne et externe de lorganisation. Les analyses sociologiques des

organisations contemporaines mettent en exergue un univers culturel htrogne, dcoulant de

lhtrognit nationale, rgionale, sociale, professionnelle des diffrentes catgories de

personnel (Cuche, 2004). De la mme manire, les modes de fonctionnement de

lorganisation sont constamment remis en question par lacclration des bouleversements

conomiques contemporains qui menacent son quilibre, ce qui rend lintgration dautant

plus dlicate.

En outre, dans les oprations de fusions-acquisitions internationales, la dualit culturellecomplexifie lintgration. En effet, culture nationale ou culture du pays dorigineet culture

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organisationnelle ou culture de lorganisationsont inextricablement mles et ne peuvent faire

lobjet dun dcoupage artificiel. Chaque organisation est un condens de cultures

nationale et organisationnelle. La culture nationale, tout comme la culture organisationnelle,

repose sur les artefacts, normes et valeurs communes aux membres dunesocit nationale ou

dune organisation, qui procdent des croyances et hypothses de base ayant forg le devenir

de la socit ou de lorganisation (Weber, Shenkar & Raveh, 1996 ; Buono, Bowditch &

Lewis, 1985 ; Schein, 1985). De nombreuses recherches mettent en vidence limpact des

cultures nationales sur les cultures organisationnelles. Des entits issues de la mme

entreprise et fonctionnant dans des pays diffrents utilisent des systmes culturels diffrents

((DIribarne, 1998). Lencastrement des pratiques organisationnelles dans les croyances

nationales est abondamment dcrit (Hofstede, 1980). Les analyses montrent que les valeurs

dominantes de la culture nationale (la partie cache de liceberg) teintent fortement les

pratiques organisationnelles (la partie visible de liceberg). Lancrage des pratiques et

comportements organisationnels dans les valeurs et croyances permet de mettre en perspective

adaptations socioculturelles et organisationnelles. Dans une organisation, le manager qui

dtient les cls de la comprhension culturelle sait relier pratiques et croyances et identifier

les rfrentiels ou significations partages de plusieurs systmes culturels la fois. La

comptence interculturelle drive de cette comprhension confre lorganisation une valeur

ajoute dans la gestion de lintgration.

Le rapprochement des identits duales des deux organisations va invitablement gnrer des

tensions, abondamment scrutes par la littrature de recherche. Les thories de lidentit

sociale (Social Identity Theory, Tajfel, 1974) et de la catgorisation (De Dreu and Weingart,

2003) facilitent la comprhension des implications ngatives du rapprochement. Le

phnomne de lidentit sociale explique pourquoi la cration dune nouvelle identit, cest--

dire le dpassement des obstacles et antagonismes lis la diffrence dappartenance , est un

dfi de taille qui doit tre relev par les gestionnaires de lintgration. La thorie de lidentit

sociale (Tajfel, 1974) tablit lantagonisme driv de lappartenance au groupe dorigine vis-

-vis du groupe tranger (ingroup vs outgroup), en raison de la prservation du statut du

groupe dorigine. Cet antagonisme se trouve renforc par lexistence dune menace extrieure,

comme dans le cas des fusions-acquisitions, et/ou par la perception dune diffrence

importante, comme dans le cas des fusions-acquisitions entre systmes culturels perus

comme dissemblables. Le modle de la ligne de dmarcation ( faultline model , Lau and

Murnighan, 1998, 2005) confirme les implications de la thorie de lidentit sociale en

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dmontrant que les identits culturelles fortes au sein des quipes multiculturelles sont

prjudiciables lintgration.Dans le mme ordre dides, la perspective de la catgorisation

sociale (De Dreu and Weingart, 2003) dmontre que les quipes culturellement homognes

sont moins sujettes aux tensions et aux conflits. Le dpassement des obstacles et

antagonismes lis la diffrence dappartenance peut natre du rassemblement des deux

groupes dappartenance contre un ennemi pralablement identifi, un concurrent majeur

ou lagrgation de menaces extrieures. Dans ce cas, la communication de la vision,

fondamentale dans lalliance des deux groupes, doit sappuyer sur les synergies

organisationnelles anticipes, exprimes en objectifs oprationnels.

Les synergies organisationnelles sont mises en vidence par la recherche relative au

traitement de linformation(van Knippenberg and Schippers, 2007) qui tablit que les quipesculturellement diverses ou htrognes gnrent de meilleurs rsultats grce au plus grand

nombre de comptences, connaissances et avis quelles sont amenes partager (Adler,

2002). Culture is central to a groups identity and view of reality (Olie, 1990). Dans ce

domaine galement, linfluence de la culture dorigine est considrable : comme lindique la

recherche, les modes dapprentissage faonnent les connaissances, les comptences sont

teintes culturellement, les avis refltent les normes et valeurs contenues dans les orientations

culturelles des populations du rapprochement (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961; Hofstede,1980; Trompenaars and Hampden-Turner, 1997). Les processus de commandement, de prise

de dcision, de ngociation, de communication et de motivation varient dunhritage culturel

lautre. Les tudes interculturelles abondent dexemples de frictions et conflits drivs

dattitudes diffrentes face au pouvoir, la prise de dcision, la conduite de runion, ou la

rcompense. Lattitude vis--vis de la hirarchie varie entre lapplication inconditionnelle ou

lacceptation ngocie des dcisions prises. La communication est tantt ascendante, tantt

descendante, tantt mixte. Certains systmes culturels intgrent des niveaux de formalit

importants, la diffrence dautres systmespour qui laversion au risque est plus faible. Les

systmes de promotion au mrite contrastent avec les systmes de promotion lanciennet.

Certains groupes culturels affichent leur prfrence pour la rcompense individuelle, dautres

pratiquent lvaluation collective. Il ne sagit donc pas seulement de prendre acte de cette

diversit : les bnfices quelle est cense engendrer ainsi que les frictions et conflits qui

peuvent naturellement en dcouler doivent pouvoir tre abords de manire constructive afin

denrichir la nouvelle organisation de modes de fonctionnement viables. Les divergences de

pratiques doivent dabordtre recenses et reconnues afin dtre dpasses ou transformes.

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Sans conscience pralable des implications ngatives et positives de ces enjeux, des stratgies

de contournement seront utilises : les travaux de Sylvie Chevrier (2003) sur le management

interculturel dtaillent ces stratgies. Lindividu en situation de coopration interculturelle

reconnat lexistence de diffrences mais nest pas rellement capable de les prendre en

compte, utilisant ses qualits interpersonnelles (tolrance, ouverture desprit) pour atteindre

ses objectifs. Une seconde approche relate un processus dexprimentation collectif. Les

quipes apprennent travailler ensemble : dans ce cas, la prise en compte des diffrences

culturelles est carte au profit dinteractions efficaces bases sur de bonnes relations

personnelles. Une troisime approche consiste en la mise en place de cultures transnationales

de type professionnel ou organisationnel. Les diffrences de culture nationale sont dpasses

grce lutilisation de ciments professionnels, cest--dire de codes de comprhension lis

au mtier ou de routines organisationnelles communes. Aucune de ces stratgies nest drive

dune orientation formelle ou institutionnelle de gestion des diffrences culturelles. Elles

procdent toutes, au contraire, dune approche empirique guide par le pragmatisme et

lefficacit et ne permettent pas de capitaliser sur la dure, a contrario dune reconnaissance

claire des diffrences culturelles apprivoises par une gestion formalise.

La cration dune nouvelle identit capable de fonctionner partir de deux ensembles

culturels distincts est une tche colossale qui se conjugue mal avec les contraintes de tempsquimpose le rapprochement, do la ncessit dune prise en compte claire et formalise.

La recherche acadmique et empirique insiste ainsi sur la ncessit de raliser les principales

adaptations dans les cent premiers jours qui suivent lannonce de lopration. Cette

contrainte suppose que la formalisation du processus dintgration ait t conue largement en

amont de son excution. Pour rpondre aux exigences defficacit dexcution du processus

dintgration, la comprhension des diffrences culturelles sera consigne dans un audit de

culture (cultural due diligence) qui constitue la premire tape de gestion du rapprochement.

Proposition (1) : le management interculturel de lintgration prend appui sur un audit de

culture qui vise identifier les caractristiques des deux systmes culturels en prsence.

La spcificit du management interculturel consiste, ce stade, se servir de laudit de

culture, cest--dire de lattention porte aux diffrences de culture, pour pouvoir combiner ou

transformer des rfrentiels diffrents (faits de valeurs et croyances nationales distinctes)

partir de pratiques organisationnelles clairement identifies. Cette procdure de traduction

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(Holden, 2001) des rfrentiels en pratiques utiles par la nouvelle organisation va constituer le

matriau de base de la stratgie culturelle dfinir en fonction des impratifs conomiques.

Les raisons qui ont prsid au rapprochement conomique entre les deux organisations vont

galement dicter le degr dintgration culturelle. Laccord sur le degrdintgration

culturelle dans la phase daudit des systmes culturels va permettre de clarifier les positions et

attentes des deux entits, de dsamorcer dventuelles querelles de pouvoir(fusion ou

acquisition), et de positionner le rle de chaque parti dans la nouvelle organisation. Les

gestionnaires de lintgration ont, selon le degr de rapprochement stratgique, le choix entre

4 types dintgration culturelle( cultural end-state , Marks & Mirvis, 2011 ; Nahavandi &

Malekzadeh, 1988) :

-

Prvalence ou domination de lun des deux systmes culturelssur lautre: les

impratifs stratgiques commandent labsorption de lun des deux systmespar

lautre, une situation frquente dans le cas des fusions-acquisitions horizontales ; dans

quelques cas de figure, il peut arriver que la socit absorbe impose son rfrentiel

lacqureur (reverse takeover , Marks & Mirvis, 2011).

- Prservation des deux systmes culturels : les impratifs stratgiques ne ncessitent

quune mise en commun minimale des ressources des deux organisations ; des

fertilisations croises sont attendues dventuelles collaborations ponctuelles.

- Combinaison-adaptation des deux systmes culturels : des oprations de concentration

gographique ou industrielle, guides par des conomies dchelle, visent lintgration

complte quelles ralisent partir dune combinaison-adaptation des cultures.

- Transformation des deux systmes culturels : les transformations industrielles et

technologiques sont loccasion dune rorganisation complte desrfrentiels des

cultures en prsence. Afin dtre comptitives, les organisations regroupes

rinventent leur culture en intgrant le nouveau primtre concurrentiel.

Laudit de culture va permettre de guider ce choix; celui-ci reste cependant sujet adaptation

durant la phase dintgration pendant laquelle les deux entits apprennent travailler

ensemble (Marks & Mirvis, 2011).

Proposition (2) : llaboration dune stratgie culturelle en lien avec la nouvelle identit

culturelle voulue (cultural end-state) constitue la deuxime tape dun management

interculturel formalis.

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3-

Dynamique dintgration et management interculturel

Jusquici laprise en compte formelle des diffrences culturelles a fait lobjetdun nombre

limit de recherches dans la littrature portant sur les fusions-acquisitions internationales: lestravaux dtaills ci-aprs sarticulent tous sur la formalisation de lapprentissage interculturel,

un ncessaire pralable la coopration.

Chevrier (2003), dans ses travaux sur les quipes multiculturelles, aborde la gestion

formalise des diffrences culturelles sous langle du dveloppement dune comprhension

commune de la nouvelle donne culturelle. Cette orientation est mise en uvre par un

mdiateur culturel charg de lapprentissage ncessaire la coopration.

Cette perspective est galement reprise dans lexprience mene par Schweiger & Goulet

(2002) qui dmontrent que lapprentissage interculturel approfondi formalis ( deep cultural

learning ) par opposition lapprentissage superficiel limit ( surface cultural learning )

ou labsence dapprentissage (no cultural learning ) gnre des rsultats bnfiques pour

lintgration et amliore la performance de manire significative. Tous les indicateurs

dintgration socioculturelle sont positifs lissue de cette exprimentation: satisfaction

mutuelle, engagement affirm, coopration renforce au service de la nouvelle organisation.

Ces travaux font cho ceux de Holden (2001) qui propose de prolonger les dispositifs

dapprentissage interculturel par la mise en place dun systme de gestion des connaissances

(knowledge management) : the mere management of cultural differences is less important

than creating environments, structures and procedures for facilitating cross-cultural learning

and knowledge sharing, soulignant ainsi le rle fondamental et permanent de lapprentissage.

Dans ces diffrentes tudes, la mise en place des structures dapprentissage subordonne la

nomination de gestionnaires permanents de linterculturel dont la tche est dinitier la

coopration par la comprhension, et de runir ensuite rgulirement les acteurs de

lentrepriseconcerns par lintgration,afin de mettre jour les expriences partages et de

capitaliser sur les connaissances acquises. Le tableau rcapitulatif suivant relie la prise en

compte active des diffrences culturelles lexistence dun management interculturel

formalis (tableau 3).

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Tableau 3Stratgies culturelles et management interculturel

Dans les trois tudes cites prcdemment (Chevrier, 2003; Holden, 2001; Schweiger &

Goulet, 2002), le management interculturel est indissociable de la mise en place de dispositifs

dapprentissage permanent. Lapprentissage culturel est prsent comme le moyen de

lintgration culturelle. Lapprentissage est partie intgrante de la gestion

institutionnelle/proactive des diffrences culturelles et conditionne la cration

denvironnements de travail, de structures et de procdures pour la transformation des

menaces culturelles en opportunits. La mise en uvre de lapprentissage interculturel est

lune des responsabilits premires du gestionnaire de lintgration ou du mdiateur culturel.

Ce dveloppement met en lumire le rle prpondrant que joue lapprentissage dans lacomprhension et la connaissance de lautre. Il est difficile, voire impossible, de cooprer

avec lautre quand on ne le comprend pas; la barrire de la langue symbolise mais nenglobe

pas toutes les barrires la comprhension interculturelle. Il est difficile de cooprer avec

lautre sans le connatre: en tmoignent les multiples difficults recenses par la littrature de

recherche dans le fonctionnement des quipes internationales et notamment de celles qui

travaillent distance. Le processus dapprentissage permet de rsoudre le double dfi de la

comprhension et de la connaissance.

Orientation culturelle Stratgie culturelle Management

interculturel

Dni (Bennett) Non prise en compte desdiffrences culturelles :

perception des variations

culturelles inexistante

Nant

Dfense et minimisation (Bennett) Rejet des diffrencesculturelles : refus de priseen compte diffrencesculturelles par craintedinfluence ngative

Nant

Acceptation (Bennett) Reconnaissance desdiffrences culturelles :

prise en compte passivedes variations culturelles

Non formalis : mise enuvre de procdures

individuelles, de processusdessai-erreur ; utilisationdes codes mtier et

routines organisationnelles

Adaptation, Intgration (Bennett) Prise en compte active desdiffrences culturelles :intgration des diffrencesculturelles dans le but degnrer des synergies

Formalis : apprentissagedes diffrences culturelles

par la formation au sein destructures de facilitation etde partage

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Lincomprhensionet la mconnaissance de lautre et sont au cur des blocagesconstats

dans les rapprochements dentreprise. Quand ils sajoutent aux peurs et incertitudes

engendres par le changement, les rsultats sont catastrophiques et risquent de provoquer la

paralysie de lorganisation (Sales & Mirvis, 1984). Dans le cas defusions-acquisitions

internationales, la prise en compte formalise ou active de la diffrence va permettre de

dsamorcer les peurs, les tensions et mettre fin aux rumeurs de tous genres en organisant le

rassemblement physique des deux entits. Conjugue une communication claire, pertinente

et rapide sur le bien-fond de la fusion-acquisition, elle va contribuer instaurer un climat de

confiance gnrateur dengagement envers la nouvelle organisation issue du rapprochement

(Ashkenas et al, 1998; Buono and Bowditch, 1989; Haspelagh and Jemison, 1991; Horwitz et

al, 2008; Marks, 1982; Sales and Mirvis, 1984; Shrivastava, 1986).

Pour satisfaire aux exigences de la comprhension, il est donc indispensable quune fois les

cultures en prsence identifies par lebiais de laudit culturel, les cls de la comprhension

des cultures soient donnes aux acteurs du rapprochement, cest--dire tous les personnels

viss par les synergies oprationnelles (Angwin, 2000 ; Horwitz et al, 2008), par les quipes

dintgration dans les instances dapprentissage.

La russite des phases visant faciliter la comprhension et engager la coopration

conditionne lalignement entre stratgie et tactiques oprationnelles: il sagit de mettre en

place des mcanismes de partage de tches et de comptences et de mise en commun de

connaissances et de ressources pour une fertilisation croise. Selon les cas et selon les

besoins, il pourra sagir de structures de prise de dcision bicphales, dquipes de travail

mixtes, de rotations ou de transfert de personnel, relayes, le cas chant, par des instances de

traitement constructif des conflits.

Le processus de coopration engag partir de la communication formelle de la vision pour la

nouvelle entit et de la mise en commun des objectifs oprationnels organise donc la

formalisation des changes entre units regroupes par la cration despaces et de temps de

co-construction de significations partages. Ce processus de co-construction, li lessence

mme de la culture (Cuche, 2004), se rvle tre un puissant moteur dengagement au service

de la nouvelle entit.

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Le tableau suivant dresse la liste des antcdents dune intgration russie (Ashkenas et al,

1998; Buono and Bowditch, 1989; Haspelagh and Jemison, 1991; Horwitz et al, 2008; Marks,

1982; Sales and Mirvis, 1984; Shrivastava, 1986). Il est le fil conducteur de llaboration et de

la mise en place des dispositifs de management interculturel, reflets dun environnement

(Mitleton-Kelly, 2006) o coopration et collaboration favorisent la co-construction

permanente de rfrentiels de sens inscrivant les entits issues du rapprochement dans une

dynamique positive.

Intgration organisationnelle Intgration socioculturelle

Dfinition de la structure organisationnelle et desresponsabilits managriales

Mise en uvre dun leadership visible et cohrent

dans le dveloppement dune vision partage

Dfinition des objectifs et plans daction de

lintgration

Nomination des quipes dintgration ad-hoc

Alignement et rationalisation des systmes et desprocdures

Dfinition prcoce et claire des flux dinformation et

de communication

Identification et rtention des employs-cls Gestion de lincertitude

Constitution des comptences organisationnelles:partage de ressources et transfert de connaissances

Instauration de la confiance, du respect et de ladignit grce linstitution de la collaboration, la

coopration et lengagement immdiats

Promotion de lapprentissage Gestion du changement culturel incluant laconstruction dune nouvelle identit et linstauration

dattitudes positives travers la cration dun universde sens partag, fait de dcisions et dactionscommunes

Tableau 4Les antcdents dune intgration russie

Outre la formalisation des structures de formation, les dispositifs de management interculturel

varient selon le degr dintgration culturelle choisie et intgrent, selon le cas, des runions

rgulires des personnel, des quipes de projets mixtes, des transferts de personnel, des

rotations dquipes,des communications interdpartementales institutionnalises, des comits

de veille de lintgration(Haspelagh and Jemison, 1991; Sales and Mirvis, 1984; Shrivastava,

1986 ; Horwitz et al, 2002).

Proposition (3) : la stratgie culturelle se traduira en intgration socioculturelle et

organisationnelle dcline en dispositifs spcifiques et sous-tendue par lapprentissage.

Une intgration russie nest pas un processus fig dans sa dfinition, excutable en ltat ;

une intgration russie est un ensemble de dispositifs dont linteraction doit pouvoir tre

surveille troitement afin de dtecter dventuelles frictions ou incomprhensions

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nouvelles et les corriger. Les verbes contrler et surveiller sont utiliss avec des

guillemets dans ce dveloppement car la nouvelle donne culturelle rsultant dune co-

construction de significations partages ne saurait tolrer des processus contraints. Elle lui

prfrera le terme de rgulation. Ainsi, lintgration organisationnelle compltera les

dispositifs de gestion des ressources humaines par des mcanismes de rgulation.

Proposition (4) : les processus dintgration socioculturelle et organisationnelle sont rguls

par des comits de suivi de lintgration chargs dapprcier les progrs raliss et de mettre

en uvre les ajustements ncessaires.

Le schma ci-dessous inspir des travaux de Stahl et Voigt (2008) eux-mmes tirs de

lanalyse de Birkinshaw, Bresman & Hakanson (2000), retrace les tapes-cls du processus

dintgration modr par un management interculturel formalis.

Figure 2. Le management interculturel de lintgration: un modrateur cl du processus

Le management interculturel de lintgration est une comptenceorganisationnelle distinctive

qui sexerce chaque tape du processus: la prise en compte de la dualit culturelle dans la

due diligence sert de fondement la formulation dune stratgie culturelle approprie mise en

uvre dans lintgration des hommes et des tches et value dans le processus de contrle de

qualit de lintgration.Cest un ensemble de dispositifs qui rsultent dune approche claire

de management enrichi capable de crer de la valeur partir dune prise en compte formalisede la diversit culturelle.

Ngociationet conclusiondu march

Due

diligence

culturelle

(1)

Mise en uvre du

processus dintgration

culturell e (3)

Et de lintgration

organisationnelle

Dfinitiondune

stratgie

Formulation

de la

stratgi e

culturelle

(2)

Evaluationde la qualitdu processus

Contrle de

lintgration

culturelle

(4)

Le management interculturel de lintgration (1)(2)(3)(4)

Mise en uvre de

lintgration

socioculturelle

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20

Nous formulons donc la proposition rcapitulative suivante : la qualit de lintgration

repose sur la capacit des gestionnaires de lintgration ou quipes dirigeantes grer la

dynamique culturelle ds le lancement de la phase dintgration, par la mise en place dun

environnement et dinfrastructures propices la comprhension mutuelle et lamlioration

permanente, dont lapprentissage est un des lments charnires. Ce processus que nous

dsignons comme le management interculturel de lintgration est driv de la prise en

compte active et formalise des composantes culturelles de la nouvelle entit issue du

rapprochement et est une comptence organisationnelle distinctive.

Les enjeux sont considrables: il sagit encore une fois pour les gestionnaires de lintgration

de transformer les menaces socioculturelles (identit sociale) et organisationnelles (pratiques

diffrencies) en leviers de succs pour lorganisation. Nous allons par consquent au del dela position qui consiste considrer quun processus dintgration bien conu minimise les

tensions inter-organisationnelles et interculturelles. Nous considrons quune gestion

formalise des diffrences culturelles qui prend ses racines dans une procdure de due

diligence culturelle et se dploie selon un plan daction en cohrence avec la stratgie de

lentreprise facilite et amliore les conditions du rapprochement (Angwin, 2001). Cette

gestion formalise des diffrences culturelles accrdite la thse selon laquelle la

problmatique du rapprochement nest pas celle de lajustement (do we fit ? ) en lien avecle paradigme de la distance culturelle mais celle de la volont dajustement (are we willing

to fit ? , Gaertner et al, 1989) en cohrence avec la gestion proactive des diffrences

culturelles.

Conclusion

Cet essai trouve son origine dans lnigme non rsolue de linfluence de la culture dans lesrapprochements internationaux. Les tensions et lacunes persistantes renforcent lintrt pour

cette question de recherche et incitent les chercheurs et praticiens explorer plus avant les

raisons de ces carences. La culture serait-elle responsable de la majorit des checs des

oprations de rapprochement ?

Une revue de la littrature de recherche portant sur la culture dans les fusions/acquisitions

permet de distinguer de nombreux axes dapprofondissement culturel : comment faciliter

linteraction entre lintgration socioculturelle et lintgration organisationnelle afin de

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gnrer des synergies (Birkinshaw et al., 2000), comment favoriser le transfert de

comptences, le partage de ressources et lapprentissage grce aux diffrences culturelles

(Bjorkman et al. 2007), comment crer une nouvelle culture et une nouvelle identit aprs une

fusion (Larsson & Lubatkin, 2001), comment grer les diffrences culturelles afin de mieux

apprhender les facteurs de succs (Stahl & Voigt, 2008).

La gestion des diffrences culturelles est le point de dpart dune analyse qui identifie une

typologie des modes de gestion de la culture et positionne cette typologie sur un continuum

appliqu au processus dintgration des fusions-acquisitions transnationales. Cette analyse

dbouche sur la proposition que la qualit de lintgration repose sur des stratgies culturelles

formalises dployes par des dirigeants ou gestionnaires de lintgrationqui transforment les

obstacles culturels en avantages concurrentiels pour lentreprise.

Il peut savrer quun lment facilitateur de cette mise en uvre soit la comptence

interculturelle. Les quipes de direction ou gestionnaires de lintgration ayant acquis la

comptence interculturelle sont capables dinteragir efficacement avec des individus issus de

diffrentes cultures, un savoir-faire acquis et exerc au cours de multiples expositions

transnationales. Cette agilit culturelle (Caligiuri et al, 2010) facilitatrice du rapprochement

pourra faire lobjet de recherches complmentaires.

Les limites de cet article rsident dans sa nature conceptuelle. Le lien entre management

interculturel et qualit de lintgrationmrite dtre test: il doit permettre de srier la validit

des dispositifs facilitant la mise en uvre des rapprochements transnationaux.

Lexamen des modes de gestionformalise des diffrences culturelles pourrait se rvler utile

la rsolution de lnigme culturelle en incitant les dirigeants reconnatre limportance

stratgique de la prise en considration de la variable culturelle.

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