AİLE - ŞİRKET AİLE - ŞİRKET İLİŞKİLERİNİNİLİŞKİLERİNİN

veve AİLE ŞİRKETLERİNİN AİLE ŞİRKETLERİNİN

KURUMSALLAŞMASIKURUMSALLAŞMASI

Prof. Dr. İsmail Üstel

““Aile Şirketi”nin Aile Şirketi”nin ÜstünlükleriÜstünlükleri

•Girişimcilik

•“Takım ruhu”

•Çevik karar mekanizması

•Esnek yapılanma

•Süreç dinamizmi

•Açık iletişim

•Yaygın risk paylaşımı

Aile Şirketi”nin Aile Şirketi”nin Sorunları - ISorunları - I

Aile içi “ego savaşları”

Vizyon (ufuk hedef) darlığı

Stratejik yaklaşım yetmezliği

Plansız - programsız büyüme

Profesyonellere güvenilmemesi

Aile Şirketi”nin Aile Şirketi”nin Sorunları - IISorunları - II

“Yok başlılık” / “Çok başlılık”

Kuşakların “aynı dili” konuşmaması

Statükoculuk (değişime direnç)

Kurumsallaşma yetersizliği (“tanımlanmak” istememek)

““Sürdürülebilir”Sürdürülebilir”Yönetim-Organizasyon Yönetim-Organizasyon

Ne Demektir?Ne Demektir?Örgütün:

Tanımlanmış hedefler rotasındaBelirlenmiş roller çerçevesindeİşbirliği ve eşgüdüm yaklaşımıylaMaliyet - etkili biçimde sürdürülebilir kurumsallaşması

demektir.

““Kurumsallaşma” Kurumsallaşma” Kavramının TemelleriKavramının Temelleri

Tanımlanmışlık

Sürdürülebilirlik (Süreklilik)

““Kurumsallaşma Kurumsallaşma ”Deyince I”Deyince I

“Kurumsal Yönetim” felsefesi

Stratejik eksenli yaklaşım

“İş Modeli” tasarımı

Hedeflerle - süreçlerle yönetim

Kalite - performans - verimlilik

““Kurumsallaşma Kurumsallaşma ”Deyince II”Deyince II

“Amatör-profesyonel” olabilmek

İnsan kaynaklarına yatırım yapmak

Sürekli gelişim - sürekli değişim

“Kurum kültürü” oluşturabilmek

Kurumsallaşma Kurumsallaşma Kapsam AlanıKapsam Alanı

“Aile - şirket ilişkileri”nin kurumsallaşması

Şirketin kurumsallaşması

““AİLE - ŞİRKET AİLE - ŞİRKET

İLİŞKİLERİ”NİN İLİŞKİLERİ”NİN

KURUMSALLAŞMASIKURUMSALLAŞMASI

““İlişkilerin İlişkilerin Kurumsallaşması” Kurumsallaşması”

Deyince…Deyince…

“İnsanların Sistemleri” değil,

“Sistemlerin İnsanları” gündeme gelir !..

İlişkilerin İlişkilerin Kurumsallaşması - Kurumsallaşması - Öncelikli Kazanım:Öncelikli Kazanım:

Süreklilik (kuşaklar boyu kalıcılık)

Karşılıklı “Hazır Olmak” Karşılıklı “Hazır Olmak” - I- I

Şirketin (aile üyelerinin, profesyonellerin)

Ailenin (hissedarların, yöneticilerin,

diğerlerinin)

hazır olması gereklidir.

Karşılıklı “Hazır Olmak” Karşılıklı “Hazır Olmak” - II- II

Kuşakların;

YönetselPsikolojik

açılardan hazır olmaları gerekmektedir.

AİLE KONSEYİAİLE KONSEYİ

(“Aile’nin Yönetim (“Aile’nin Yönetim Kurulu”)Kurulu”)

Aile Konseyi’nin Aile Konseyi’nin Birincil Amaçları Birincil Amaçları

Aile içi iletişimin geliştirilmesi Aile içi “etkileşim haritası”nın

biçimsel tanımlanması Aile-şirket ilişkilerinin sorgulanması “Ortak akıl” ortamı yapılandırılması Müzakere - uzlaşma zemini

oluşturma Aile Anayasası’nın yönetimine katkı Şirket yöneticilerine danışmanlık

Aile İçi UzlaşmadaAile İçi Uzlaşmadaİlk Adım: İlk Adım:

Kavramların kavranmasında “Anlam Ortak Paydası” oluşturulması

Aile İçi UzlaşmadaAile İçi UzlaşmadaÖncelikli DarboğazlarÖncelikli Darboğazlar

Kavramların kavranmasında veya sahiplenilmesinde yetersizlik

Kuşak-içi yıkıcı çatışmalarKuşaklar arası yıkıcı çatışmalarProfesyonellerin rolünü

kabullenmeye dirençZamanlama hataları (erken

davranmak - geç kalmak)

AİLE AİLE

ANAYASASIANAYASASI

““Aile Anayasası” Aile Anayasası” DeyinceDeyince

Aile Şirketi’nin sürdürülebilir olmasını etkileyen konulara ilişkin temel yaklaşımı tanımlayan bir belgedir.

Bu belge, 15 - 50 Ana Madde ile

alt maddelerden oluşur.

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Öncelikli Gerekçeleri Öncelikli Gerekçeleri

Şirketi -yapılanma biçimi ve işleyiş anlamında- geleceğe hazırlamak

Aile Üyeleri’nin Şirket yönetimi ile etkileşmelerinde ortaya çıkabilecek çok yönlü sorunları ve çatışmaları öngörerek, bunlara yönelik önlemler almak

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Ön KoşullarıÖn Koşulları

ilgili paydaşlarla, ortak akıl ve uzlaşı bağlamında hazırlanmış olması

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Hazırlanma İlkeleriHazırlanma İlkeleri

Katılımcı yaklaşımla hazırlanmalıdır Aile’nin temel değerlerini -

ilkelerini yansıtmalıdır Adil olmalıdır (kayırıcı olmamalıdır) Stratejik bakış esas alınmalıdır Önceliklere odaklanmalıdır Esnek olmalıdır (kalıpçı

olmamalıdır)

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Satır BaşlarıSatır Başları

Aile içi ‘Davranış Kodu’ ‘Aile - Şirket ilişkileri’ çerçevesi ‘Hissedar Rolü’nün hakları ‘Kurumsallık yaklaşımı’ ilkeleri Aile Konseyi’nin çalışma esasları Kuşaklar arası yönetim devri

süreci ‘Servet Yönetimi’ açılımları

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - IAyrıntı Eksenleri - I

‘Azınlık - çoğunluk’ hisseleri Yönetimdeki rol(ler) anlamında ‘aktif - pasif’ hissedarlar Yönetim Rolleri’nin özlük

hakları Gelir paylaşımı “Hayır İşleri” yönetimi

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - IIAyrıntı Eksenleri - II

Kâr payı dağıtımı Hisselerin devri - satışı Şirketi temsil etme yetkisi

paylaşımı Şirkete ilişkin “Gizlilik” kavramı Aile’nin Şirket gelirinden

yararlanma esasları çerçevesi

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - IIIAyrıntı Eksenleri - III

Evlenme / evlilik sözleşmesi

Şirkette rol alacak ikinci kuşağın bu role hazırlanması yol haritası

Şirkette rol almayacak ikinci kuşağın geleceğinin planlaması

Aile Anayasası’nın Aile Anayasası’nın Ayrıntı Eksenleri - IVAyrıntı Eksenleri - IV

Yatırım kararı yetkisi dağılımı Şirket adına borçlanma

esasları İşgöremezlik planı Emeklilik planı Varis planlaması Miras planlaması

Aile Anayasası Aile Anayasası Açısından Açısından

“Kritik Taraf’lar” “Kritik Taraf’lar” Gelinler

Damatlar

Üvey Çocuklar

İşinİşin Yönetim KuruluYönetim Kurulu Boyutu - IBoyutu - I

Yükümlülük çerçevesiRol envanteriYetkinlik - yeterlilik profiliYetki / güç / sorumluluk

ilişkileriYetki devri / inisiyatif olgusu

İşin İşin Yönetim KuruluYönetim Kurulu Boyutu - IIBoyutu - II

Performans göstergeleriHissedar hakları / kâr dağılımı Yönetim Kurulu Üyelerinin gelirleriStratejik pozisyonların yedeklenmesi Toplantı düzeni ve toplantı yönergesi (+ tutanak ve raporlama)

Aile Anayasası’na Aile Anayasası’na İlişkin İlişkin

Yönetsel ÇerçeveYönetsel Çerçeve Karar adresleri Uzlaşma yol haritası Uygulama süreçleri

(prosedürler) Yaptırım uzantıları Gözden geçirme sıklığı ve

biçimi

Danışmanlık Hizmeti Danışmanlık Hizmeti Alırken…Alırken…

Unutmayınız ki;

“Aile - Şirket İlişkileri” Danışmanlığı, “Kurumsallaşma” Danışmanlığı’nın alt başlığıdır !..

ŞİRKETİN ŞİRKETİN

KURUMSALLAŞMASI KURUMSALLAŞMASI

SATIR BAŞLARI SATIR BAŞLARI

Yönetim-Organizasyon Yönetim-Organizasyon Anahtar SözcükleriAnahtar Sözcükleri

Kalite

Performans

Verimlilik

Sürekli Gelişim - Sürekli Değişim

Yönetim-Organizasyon Yönetim-Organizasyon Alt BaşlıklarıAlt Başlıkları

Liderlik EnerjisiYönetim Fonksiyonları YelpazesiHedef Belirleme AçılımıSüreç Tasarımı Envanteri Kurumsal Bilgi YönetimiYapılanma-İşleyiş SeçenekleriKurumun “Kültür İklimi”

Yapılanma - İşleyiş Yapılanma - İşleyiş EksenleriEksenleri

Karar Süreçleri

İş - İşlem Süreçleri

İlişki Süreçleri

Sürekli Gelişim İçin Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”“Kavram Transferleri”-I-I

“Yönetici”den “Lider-Yönetici”ye“Günübirlik”ten “Stratejik Yönetim”e“Yönetim”den “Yönetişim”e“Ben Bilirim”den “Ortak Akıl”a“Yetkilendirme”den “Güçlendirme”ye“Kişisel Kültür”den “Kurum Kültürü”ne

Sürekli Gelişim İçin Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”“Kavram Transferleri”--

IIII“Personel”den “İnsan Kaynakları”na“Ben”den “Biz”e (“Takım Çalışması”na)“Amaçlar”dan “Hedefler”e“İşlem Yığınları”ndan “Süreçler”e“Kaotik Yapı”dan “Tanımlanmış

Yapı”ya“Pazar Aramak”tan “İş Geliştirme”ye

Sürekli Gelişim İçin Sürekli Gelişim İçin “Kavram Transferleri”“Kavram Transferleri”--

IIIIII“Sorun Çözmek”ten “Sorun Önleme”ye“Kriz Yönetimi”nden “Risk Yönetimi”ne“Saklı Bilgi”den “Kurumsal Bellek”e“Kanaat”ten “Kanıt”a“İnformel İletişim”den “Biçimsel

İletişim”e“Sıradan Olmak”tan “Markalaşma”ya “İmaj”dan “İtibar”a

STRATEJİK STRATEJİK

YÖNETİMYÖNETİM

Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim Nedir?Nedir?

Örgütün gelecekte varmak istediği hedeflere ve bunlara yönelik rotalara ilişkin bir dizi karar ve eylemdir.

Hem bilim, hem de sanattır. Kantitatif karar verme tekniklerinin yanısıra, sezgi ve yaratıcı düşünce ile de yakından ilgilidir.

Stratejik Yönetimin Stratejik Yönetimin Gerekçesi Gerekçesi

Uzun vadeli geleceği senaryolamak

Riskleri farkedebilmek ve yönetebilmek

Fırsatları farkedebilmek ve yönetebilmek

Stratejik Yönetimin Stratejik Yönetimin Karakteristik ÖzellikleriKarakteristik Özellikleri

Planlama - Uygulama - İzleme ve Değerlendirme basamaklarından oluşur (etkileşimli biçimde içiçe geçmiştir).

Sürekli gelişimi amaçlayan kurumlarda, toplam kalite yönetimi ile uyumludur.

Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim Yol HaritasıYol Haritası

Stratejik Planlama’nın Planlanması

Stratejik Planlama

Stratejik Plan’ın Eylem Planları Açılımı

İzleme - Değerlendirme - Düzenleme

Stratejik Yönetim Stratejik Yönetim AraçlarıAraçları

SWOT (GZFT) Analizi [“O-S (F-G)” : “Fırsat Penceresi”]Arama KonferansıDelphi TekniğiKuvvet Alanı AnaliziYöneylem Araştırmaları Maliyet / Yarar / Risk AnalizleriSenaryolama çalışmaları

““KURUMSAL KURUMSAL

PUSULA”LARPUSULA”LAR

Değerler - İlkeler Değerler - İlkeler

Hiçbir zaman - hiçbir koşulda ödün verilmeyecek olan “anahtar kavramlar”dır.

“Kurumsal davranış ortak paydası”nın “akort

anahtarı”dır.

Değerlerin Değerlerin “Davranışlarda“Davranışlarda“Yankılanması” “Yankılanması”

FarkındalıkİlgilenmeEdinmeBenimsemeKabullenmeSahiplenmeKendini adama

Misyon (Varlık Misyon (Varlık Gerekçesi) Gerekçesi)

Vizyon ile planlar / programlar / projeler arasında köprü işlevi görür.

Yapılan işlerin “bütünsel anlamını” ortaya koyar.

Bütün örgütsel yapıları ve süreçleri stratejik amaçlara yönlendirir.

Vizyon (Ufuk Hedef) Vizyon (Ufuk Hedef) Nedir?Nedir?

Stratejik yönetim rota ne temposunun ulaştıracağı “ideal durum”dur.

“Düş mühendisliği” olarak da adlandırılabilir.

Vizyon (Ufuk Hedef) Vizyon (Ufuk Hedef) Nasıl Olmalıdır?Nasıl Olmalıdır?

Bütün hiyerarşik kademelerin ortak bakış açısını yansıtmalıdır.

Zorlayıcı, ancak gerçekçi olmalıdır.

“İstek enerjisi” dolu (coşkulandırıcı) olmalıdır.

Anahtar kavramlar açıkça tanımlanmış olmalıdır.

(Yani?.. Çünkü:.. Yoksa!..)

““ÇEVRE”LERÇEVRE”LER

““Dış Çevre” FaktörleriDış Çevre” Faktörleri

“Müşteri”ler“Rakip”lerTedarikçilerKredi KuruluşlarıDevletDiğer (ör. STK’lar)

““Dış Çevre” Değişkenleri Dış Çevre” Değişkenleri (“PESTLE”)(“PESTLE”)

Politik koşullar ve eğilimlerMevzuat çerçevesi açılımlarıEkonomik durum (makro ve mikro)Sosyal - psikolojik - kültürel ortamBilimsel - teknolojik unsurlar Çevresel ögeler (Ekoloji)

““İç Çevre” Unsurlarıİç Çevre” Unsurları

Lider-yöneticilikKurumsal yönetimÖrgütlenme yaklaşımıKarar süreçleriİş süreçleriİlişki süreçleriKültür iklimi

KURUM KÜLTÜRÜKURUM KÜLTÜRÜ

““Kurum Kültürü” Kurum Kültürü” Deyince...Deyince...

Kurum genelinde geçerli olarak algılanan duygu ve düşünceler bütünüdür.

Kurumsal ölçekte doğru kabullenilen değerler, ilkeler, tutumlar ve davranışlardır.

Kurumun “psiko-sosyal iklimi”dir.

““Kurum Kültürünü Kurum Kültürünü İklimlendirmek” İklimlendirmek” Demek Demek

::

“KURUMSAL DAVRANIŞ” MÜHENDİSLİĞİ demektir!..

Kurumsal Kültürleme Kurumsal Kültürleme BasamaklarıBasamakları

“Bugün” fotoğrafının çekilmesiNitel verilerNicel veriler

“Yarın” tablosunun resmedilmesi (‘tasarlanan kültür profili’)

“Açık” analizi ve kapatılması

Kurumsal Kültürün Kurumsal Kültürün GelişimiGelişimi

Amaçlanan Kurum Kültürünün Tanımlanması (Arama Konferansı...)

* Misyon* Vizyon

Kurum Kültürünün Oluşturulması (“Kültürleme”)

* Sosyal pazarlama* Kurum-içi halkla ilişkiler

Sürekli Gelişim İçin...Sürekli Gelişim İçin...

“Geliştirilmesi gereken alanlara” yönelik farkındalık (SWOT / GZFT Analizi)

Hatalardan ders alabilmek (“hata kültürü”)Benchmarking (kıyaslama -

esinlenme)“Yaratıcı sorun çözme” becerisi“Öğrenen birey / kurum” olabilmek

““Öğrenen Kurum” Öğrenen Kurum” OlabilmekOlabilmek

Kendinle yetinmeme bilinci

Dış çevre dinamiklerine duyarlılık

Gelişime (Değişime) açık olmak

Deneyimleri kurumsallaştırmak

GELİŞMEK İÇİN GELİŞMEK İÇİN

DEĞİŞMEKDEĞİŞMEK GEREK GEREK

Kurumsal Değişim Kurumsal Değişim SenaryolarıSenaryoları

Evrimsel – Devrimsel

Bütünleşik – Odaklanmış

Tek Aşamalı – Basamaklı

Sürekli – Kesikli

Değişim Modelinin Değişim Modelinin Planlama Satır BaşlarıPlanlama Satır Başları

Değişmeyecek unsurlarHedefler / ara hedeflerKültürel elverişlilik durumu (“psikolojik sermaye”nin

yeterliliği)Kurum içi / dışı rollerPerformans göstergeleri

Değişim Modelinin Değişim Modelinin Uygulama BileşenleriUygulama Bileşenleri

Başlangış adres(ler)iKapsam (yaygınlık - derinlik)Senaryo(lar arası) rotalamaZamanlama / tempo (hız -

ivme)Yönetim stili / mekanizmaları

Kurumsal Değişimin Kurumsal Değişimin “Çokgen “Çokgen

Projelendirilmesi”Projelendirilmesi”Tasarlanan durum (“to be”) projesiDurum değerlendirme (“as is” )

projesi“Kritik faktörler” değişim projesi (Karar / iş-işlem / ilişki akışlarının

geliştirilmesi)Kurumsal iletişim projesiStres / motivasyon / aidiyet projesiPR / imaj-itibar projesi

Kurumsal Değişim Kurumsal Değişim Sorunları Sorunları

“Liderlik enerjisi” yetmezliğiKurumsal kültürün direnmesiHedefleme yetersizliğiDurum değerlendirme

yanılgılarıRol belirsizliği / çatışmasıYanlış zamanlama

İşin Özü: İşin Özü: Değişime Açık Değişime Açık

OlmakOlmak

•İş geliştirebilmek için, “DEĞİŞMEK ZORUNDA KALMADAN DEĞİŞMEK” gerekmektedir.

•Bunun ön koşulu, “ALIŞKANLIKLARI GÖZDEN GEÇİRME (SORGULAMA) ALIŞKANLIĞI” edinmektir.

““DOZUNDA”DOZUNDA”

KURUMSALLAŞMAKURUMSALLAŞMA

Dikkat !...Dikkat !...

Kurumsallaşmak (“tanımlanmışlık”) demek,

“KALIPLANMIŞLIK” DEMEK DEĞİLDİR.

Önemli olan; “DURUMSAL KURUMSAL”

olabilmek ve kalabilmektir.

Unutmayınız ki !...Unutmayınız ki !...

Kurumsallaşırken:

AİDİYET

ÇEVİKLİK

zarar görmemelidir…

AİLE ŞİRKETLERİNDEAİLE ŞİRKETLERİNDE

KURUMSALLAŞMAKURUMSALLAŞMA

“YOL HARİTASI”“YOL HARİTASI”

Yol Haritası - Yol Haritası - Katılımcılık ÇerçevesiKatılımcılık Çerçevesi

HissedarlarYönetim Kurulu ÜyeleriTepe YöneticilerOrta Düzey YöneticilerAile Üyeleri +Danışmanlar, Araştırmacılar,

Eğitimciler, Kolaylaştırıcılar

Yol Haritası - Temel Yol Haritası - Temel İlkeler İlkeler

Şirketi kurumsallaştırma girişimlerini, aile ilişkilerinin olumsuz etkilerinden korumak (sürdürülebilir Şirket)

Aile içi ilişkileri ve Aile - Şirket ilişkilerini, şirketi kurumsallaştırma girişimlerinin olumsuz etkilerinden korumak (sürdürülebilir Aile)

Yol Haritası - Yol Haritası - GerekçelerGerekçeler

“Gelişime açık alan”ların belirlenmesi

[SWOT / GZFT Analizi]

“Öncelik”lerin tanımlanması [“Önem” - “Aciliyet”]

Yol Haritası - Esas Yol Haritası - Esas Unsurlar Unsurlar

Ailenin “ufuk ortak payda”sı

Stratejik kavramlar ( + öngörü senaryoları -

yedeklemeler) konusunda “ortak akıl”

Katılım - etkileşim - paylaşım mekanizmaları

Yol Haritası Yol Haritası “Takım Çantası”-I“Takım Çantası”-I

Gözlem

Derinlemesine görüşme

Odak grup çalışması

Hedeflerin gözden geçirilmesi

 

Yol Haritası Yol Haritası “Takım Çantası”-II“Takım Çantası”-II

Kritik süreçlerin analizi

Ortak akıl atölyesi (amaçlanan “yarın”)

Kavramsal uzlaşı platformu

Kültürel iklimlendirme

““YOL HARİTASI”YOL HARİTASI”

BASAMAKLI BASAMAKLI YAKLAŞIMYAKLAŞIM

Adım Adım …Adım Adım …

İlk Adım : “Aile - Şirket ilişkileri”nin

kurumsallaşması

İkinci Adım : Şirketin kurumsallaşması

““Danışmanlık Danışmanlık Şartnamesi” Şartnamesi” HazırlanmasıHazırlanması

Danışmanlık Hizmetinden Öncelikli Beklentiler

Danışmanlık Hizmeti Performans Göstergeleri

“Taraf”ların Yükümlülükleri

Arama Konferansı Arama Konferansı (Gelecek Çalıştayı / Öngörü (Gelecek Çalıştayı / Öngörü

Toplantısı)Toplantısı)

“Öngörülen Gelecek” konusunda uzlaşı sağlanması

“Temel Kavramlar”ın kurgulanması (Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon)

SWOT (GZFT) AnaliziSWOT (GZFT) Analizi

İç Çevre: Güçlü Yönler Zayıf Yanlar (“Gelişime Açık”

Alanlar)

Dış Çevre: Fırsatlar Tehditler

““Kavram Sözlüğü” Kavram Sözlüğü” HazırlanmasıHazırlanması

“Yani - Çünkü - Yoksa” yaklaşımı çerçevesinde,Temel kavramların (Değerler - İlkeler - Misyon - Vizyon) “Ortak payda” esaslı kavranması : Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye “aynı dili” konuşmak

Tepe YönetimdeTepe Yönetimde“Taze Bakış”“Taze Bakış”

“Yönetim Kurulu Bağımsız Üyesi” formülü :

* Aileden olmayan

* Hissesi bulunmayan

Stratejik YaklaşımStratejik Yaklaşım

“Ne ?”“Niçin ?”“Nasıl ?”

sorularının yanıtlanması.

Stratejilerin Stratejilerin ÖnceliklendirilmesiÖnceliklendirilmesi

örneğin; “Pazarlama Yönetimi Stratejileri” :

Ansoff Matrisi BCG (Boston Danışmanlık )

Matrisi McKinsey (GE) Matrisi

Finansal Planlama Finansal Planlama (Bütçeleme)(Bütçeleme)

Finansal Analizler

Nakit BütçesiYatırım Bütçesi

Yatırım Sermayesiİşletme (Çalışma) Sermayesi

““Hedef”lerin Hedef”lerin BelirlenmesiBelirlenmesi

“Stratejik Amaç”ların

“Operasyonel Hedef”lere

Dönüştürülmesi (‘Birim’lendirme -

‘Takvim’lendirme)

““Süreç”lerin Süreç”lerin TasarlanmasıTasarlanması

Karar İş-İşlemİlişki

Süreç AkışlarıSüreçler Arası Etkileşim Haritaları

““Yine”Yine”leme Değil, leme Değil, “Yeni”“Yeni”leme Yaklaşımı leme Yaklaşımı

(İnovasyon) (İnovasyon)

Şirketinizin İnovasyon Karnesi:

www.inovkarne.com

Örgüt Şemasının Örgüt Şemasının Gözden GeçirilmesiGözden Geçirilmesi

Hiyerarşik Yapılanma ( + Yönetim Kurulu / İcra Kurulu)

Görev / Rol Tanımları

Görev / Rol Gerekleri (Yetkinlikler ve Yeterlilikler)

Örgüt Şemasına Örgüt Şemasına İşlerlik Kazandırılması İşlerlik Kazandırılması

Düşey ve yatay eksenlerde ilişki - iletişim ağyapılanması

Yetki devri - inisiyatif kullanım dozlaması

Kurumsal İletişim Kurumsal İletişim EksenleriEksenleri

Kurum İçi Paydaşlar

Kurum Dışı Paydaşlar

Toplantı HaritasıToplantı Haritası

Toplantı çerçevesinin kararlaştırılması

(Davranış kuralları, gerekçe, gündem, katılımcılar, yöntem, düzen, sıklık, tutanak…)

Raporlama HaritasıRaporlama Haritası

Rapor akışlarının belirlenmesi

(hesap sorma - hesap verme ilişkileri)

Kurumsal Bilgi Yönetimi Kurumsal Bilgi Yönetimi - -

Karar Destek Karar Destek Sisteminin Sisteminin

SorgulanmasıSorgulanmasıVeri - bilgi - istatistiksel bulgu

(“kanıt”) kalitesinin yönetilmesi

Risk Yönetimi Risk Yönetimi - - Kriz Kriz YönetimiYönetimi

Risk Yönetimi Esasları

Kriz Yönetimi Temelleri

Gözden Geçirme Gözden Geçirme Refleksi KazanılmasıRefleksi Kazanılması

“Strateji Karnesi”

“İç Kontrol / İç Denetim” Sistemi

Kurum Kültürü’nün Kurum Kültürü’nün “İklimlendirilmesi”“İklimlendirilmesi”

Kavramların Sosyal Pazarlanması

Kurum İçi Halkla İlişkiler

““Sürekli Gelişim” Sürekli Gelişim” Girişimleri - IGirişimleri - I

Mükemmellik Felsefesi

Farkındalık (“İş Körlüğü”ne Kapılmamak)

Sorun Yönetimi (“Kaynak Sorun Analizi” ve “Öncelikleme”) Becerisi

““Sürekli Gelişim” Sürekli Gelişim” Girişimleri - IIGirişimleri - II

Bireysel Öneri Sistemi

Kalite Çemberleri

Sürdürülebilirlik Sürdürülebilirlik “Takım Çantası” “Takım Çantası”

Kurumsal Aidiyet

“Cevher” Yönetimi (+ Koçluk)

Kariyer Merdiveni

Kariyer Yedekleme