agilizando o sap na infoglobo com kanban
DESCRIPTION
Esta apresentação foi realizada no ASUG Conference 2011 em 19 de Julho por Wagner de Menezes, Fabio Fontão da InfoGlobo junto com o Juan Bernabó da Teamware do Brasil. Foi apresentado como conseguimos melhorar a Gestão da Capacidade do CCS (Centro Compartilhado de Serviços) SAP da InfoGlobo melhorando o lead time das demandas, melhorando o tanto o desempenho quanto a satisfação de todos os envolvidos.TRANSCRIPT
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Utilizando práticas ágeis como Kanban e Scrumna gestão de capacidade do Centro de Competência SAP
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O que são as práticas ágeis?
Abordagem mais sistêmica para melhorar os resultados para todos os envolvidos.
Agile parte da premissa que:
Não conseguimos prever nem planejar adequadamente
Trabalho é realizado numa serie de diálogos que nas organizações estão quebrados e que precisam ser restabelecidos
Trabalho do conhecimento é muito complexo para tentar gerencia-lo através de tarefas e cronogramas e precisa de equipes multidisciplinares trabalhando como se fossem uma so pessoa
Focar em entregar um produto que funciona é muito mais eficaz do que tentar
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Cenário Infoglobo
•Alta insatisfação dos clientes quanto ao tempo de desenvolvimento das demandas;
•Equipes separadas dificultam a gestão do conhecimento;
•Não havia clareza sobre o que deveria ser entregue;
•Falta de critério definido sobre o que era prioridade;
•O trabalho de suporte operacional (apoio às áreas e tratamento de incidentes) acontece paralelamente aos desenvolvimentos/configurações.
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Escopo do projeto
Criar um processo de acompanhamento das demandas do CCS através do qual fosse possível:
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Iniciação - Processo
•Qual o seu propósito;
•Que públicos estão envolvidos com a área;
•Estabelecer os seus limites (até onde vai o nosso trabalho?)
•O que está sendo realizado (o que cada um está fazendo?)
Entendendo como o CCS funciona:
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Iniciação - Processo
•A partir do levantamento inicial, a equipe do projeto elaborou a 1ª versão do sistema (quadro Kanban).
•As demandas começam a ser identificadas e são definidos os estados iniciais de trabalho.
•Tem início as “daily meetings”, encontros rápidos e diários nos quais são divididos os status das demandas.
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Iniciação - Processo
Com o ciclo diário de discussão sobre as demandas, o sistema evolui, atendendo às necessidades não mapeadas inicialmente.
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Iniciação - Processo
Como métrica inicial, adotamos o “Fluxo Acumulado”, medindo diariamente a quantidade de demandas por estado no quadro.
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Iniciação – Resultados alcançados
•Entender o funcionamento dos processos atuais;
•Identificar os objetivos;
•Conhecer as relações;
•Obter consenso sobre como as coisas funcionam hoje;
•Visualizar a informação do processo atual;
•Estabelecer métricas iniciais sobre a performance do
processo
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Introdução de melhorias iniciais
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Melhorias iniciais
O time começa a identificar separadamente a natureza das demandas, separando os pedidos que geram valor para as áreas de negócio dos que suportam operacionalmente essas áreas.
Demandas que geram valor para o negócio
Suporte Operacional às áreas
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Melhorias iniciais
Nesta etapa começamos aplicar os conceitos do Kanban no fluxo, definido inicialmente algumas regras:
•As estórias são “puxadas” de acordo com o backlog priorizado pelos especialistas;
•Em cada estado do processo são definidos limitadores; Novas tarefas só podem puxadas se tivermos “vaga” para realizá-la;
•Em caso de ajustes na estória, a ficha NÃO volta no fluxo; a pessoa vai até ela.
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Melhorias iniciais
Além das reuniões de status diárias (daily meetings), outras ferramentas começam a ser utilizadas:
Plannings e Reviews sob demanda
Definição de limites para os estados do quadro e Políticas de trabalho
User story card Avatares
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Melhorias iniciais
Como funciona na prática?
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Leitura vertical: O Trabalho do CCS na linha do tempo
Futuro: O que temos para fazer? (Backlog priorizado de demandas)
Plannings sob demanda:
•Quebra do tema em estórias menores;•Definição dos critérios de aceite.•Definição do representante da área que acompanhará o processo
Melhorias iniciais
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Presente: O que estamos fazendo? (Projetos, demandas e suporte)
Daily Meetings:
• Report e discussão sobre asestórias em andamento;•Participação da área-cliente
Melhorias iniciais
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Passado: O que foi entregue? (Projetos, demandas e suporte)
Reviews sob demanda:
• Report e discussão sobre ofoi entregue;•Participação da área-cliente•O que podemos melhorar p/a próxima entrega?
Melhorias iniciais
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Leitura Horizontal: O trabalho dividido por “tamanho”
BVI’s: Grandes temas que podem ser divididos em estórias menores, mas que só pode ser entregues juntos
Melhorias iniciais
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Demandas:Ações que por si só entregam valor para o cliente
Melhorias iniciais
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Suporte Operacional:Demandas pequenas, com baixo valor relacionado ao negócio, em geral suporte à produção e apoio técnico às áreas.
Melhorias iniciais
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Melhorias iniciais – Resultados alcançados
•Clareza sobre qual é o propósito do sistema;
•Clareza sobre quais são as unidades de valor demandadas e
produzidas;
•Entendimento dos conceitos chave da visualização do trabalho, uso
de limites do trabalho em progresso e políticas bem definidas;
•Obter consenso sobre quais são os problemas, quais são as causas e
qual a direção da solução;
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Melhorias incrementais
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O time discute sobre a performance do mês e indica atitudes que devem começar, parar ou continuar...
... Traçando um plano de ação para cada necessidade identificada.
Retrospectiva - Mensal
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Review Operacional – Avaliação da situação (mensal)
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•Agora temos um único time no
qual conseguimos disseminar
melhor o conhecimento;
•Temos políticas claras onde
definimos com o cliente o que
deve ser entregue;
•Criamos um modelo de
visualização no qual fica claro o
que deve ser entregue primeiro;
• O suporte operacional continua
paralelo ao desenvolvimento,
porém agora ele é visível
•Temos indicadores de gestão e
ritos de acomp.. definidos ;
ANTES
•Equipes separadas dificultam a gestão do conhecimento;
•Não havia clareza sobre o que deveria ser entregue;
•Falta de critério definido sobre o que era prioridade;
•O trabalho de suporte operacional (apoio às áreas e tratamento de incidentes) acontece paralelamente aos desenvolvimentos e configurações.
•Alta insatisfação dos clientes quanto ao tempo de desenvolvimento das demandas;
DEPOIS
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•Gargalos foram identificados e removidos – são situacionais;
•A equipe começa a entender como continuar melhorando os processos.
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•Trabalhar a capacidade do time (valor agregado, suporte operacional, administrativo)
•Refinar indicadores de acompanhamento para aumentar a previsibilidade das demandas;
• Demonstrar graficamente o quanto trabalhamos para cada área;
•Incluir raia de melhorias para o trabalho de otimização do suporte operacional;
•Trabalhar em como reduzir o tempo dos testes, bem como melhorar a qualidade dessas entregas.
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Transformando OrganizaçõesAproximadamente 60% dos projetos de mudança organizacional fracassam
Neste projeto usamos principios e praticas de Agile, TOC, Lean, Kanban, Scrum, System Thinking, Complex Adaptative Systems.
O importante é entender profundamente o propósito do sistema e as causas dos efeitos indesejáveis atuais, conseguir idealizar um futuro perfeito e ter coragem de ir passo a passo
Uma caixa de ferramentas não é nada sem o artífice que as usa para dar forma em algo que não tinha...
Scrum, Kanban, XP, Lean, Test Driven Development, Behavior Driven Development, Continuos Deployment, Continous Integration, etc.
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