admon de la tecnologia em2015

Gestión Estratégica de la Tecnología

Innovación, mercados y desarrollo tecnológicoFebrero, 2015

“Las personas que están tan locas como para creer que pueden

cambiar el mundo son las que lo cambian”

“Think Different”Anuncio para televisión de Apple Computer, 1997

¿De qué vamos a hablar?

Introducción

Dirección estratégica y

de la T+i

Innovacióninterna

Obtenciónexterna

Factores críticos de éxito en la

GT+i

Aprendizaje y gestión del conocimient

o

En la cresta de la innovación (Nokia)

MobiraSenator(1960)

Mobira Talkman

MobiraCityman

NokiaN-95

“Wellis” Nokia1100

Knut Friedrik Idestam

Tammeroski, 18659,8 Kg

NMT 450

5 Kg

GSM: 1991800 g

4500 €

Importancia de la T+i

• When historians look back at the latter half of the 1990s a decade or two hence, I suspect that they will conclude we are now living through a pivotal period in American economic history. New technologies that evolved from the cumulative innovations of the past half-century have now begun to bring about dramatic changes in the way goods and services are produced and in the way they are distributed to final users. Those innovations, exemplified most recently by the multiplying uses of the Internet, have brought on a flood of startup firms, many of which claim to offer the chance to revolutionize and dominate large shares of the nation's production and distribution system.

- Alan Greenspan, 2002

RFID en WalMart:8,400 MM USD/año

La “revolución tecnológica” va en serio…

… y tiene dos vertientes

Nuevo patrón tecnológico mundial• Cambio de paradigma tecno-económico y organizativo

Revolución Organizativa (Japón, 80s)

Revolución Informática

(EE.UU., 70s)

¿Qué áreas influyen sobre la T+i?Prácticamente TODAS las de la empresa

Actividades de

ingeniería

Procedimientos operativos y de

producción

Diseño de sistemas

Actitud de los grupos/equipos

Experiencia de la dirección e

historia organizativa

Procesos de toma de

decisiones

Técnicas ADE

Sistemas financieros Gestión de

la T+I (estratégi

ca y operativa)

¿Qué supone “gestionar la tecnología”?

• Combinar adecuadamente diversas disciplinas para planificar, desarrollar, implementar, monitorizar y controlar capacidades tecnológicas que den forma a, y sean conformes con, los objetivos operativos de una organización.

El objetivo de la tecnología en una organización es

LA CREACIÓN DE VALOR

Ciclo de desarrollo tecnológic

o

Obtener tecnología

Implementar tecnología

Prever cambios en tecnología

Integrar y explotar

tecnología

El proceso cíclico de la T+i

Estrategias:Innovación

Transferencia

Estudios de viabilidad:

CientíficosTécnicos

De mercado

Acciones:Fabricación

Poner en mercado

Procesos:DiseñarProbarLanzar

Definir necesidad


Introducción


de la T+i

Innovacióninterna

Obtenciónexterna


GT+i


o

La estrategia de la empresa

• La estrategia de una empresa es un conjunto coordinado de acciones por el que ésta cumple sus fines y sus objetivos.

• La estrategia de una empresa y la forma en que ésta gestiona la tecnología deben estar íntimamente entrelazadas.– Una empresa que se apoya su éxito competitivo en la tecnología debe cuidar su

posición tecnológica para tener éxito.

– Esta posición tecnológica…• … puede apoyarse en tecnología de desarrollo propio (interno)

• … puede ser adquirida (externa)

• … pero NO se consigue, ni mantiene, “por casualidad”

– Existen factores críticos, por ejemplo• Los deseos del mercado

• La estrategia adecuada para competir en él

No hay un solo factor, o una sola

actividad, que determina el éxito

La ventaja competitiva

• Una ventaja competitiva es algo que una empresa hace mejor que sus competidores.– Pero esta “capacidad para hacer algo mejor” sólo supondrá una “ventaja

competitiva” si es algo que…• … los consumidores valoran…• … y otras empresas no pueden replicar fácilmente

¿Por qué no lo puedo hacer yo?

¿Cuál es tu factor

diferencial?

¿Superan “la prueba

del ascensor?

¿Y tu ventaja

competitiva?

¿Cómo se llega a la ventaja competitiva?La empresa evalúa su

entorno y sus capacidades internas

Desarrolla una estrategia basada en sus

capacidades (y en el entorno)

Implementa esta estrategia

La evalúa y controla

… que tiene como objetivo crear una

ventaja competitiva…

• Algo que la empresa hace mejor que su

competencia• Algo que motiva a los

clientes a comprar los productos o servicios

de la empresa

En las empresas tecnológicas la ventaja competitiva depende, en gran medida, de:• La complejidad o

grado de protección de la tecnología

• Las capacidades de la organización (habilidades humanas, gestión del conocimiento…)

• Cómo la organización aprende de sus actividades.

¿Ventaja competitiva? - Por ejemplo, con tecnologías “radicales” o “disruptivas”

Tecnologías disruptivas:• “Low End”• “New Market”Clayton M. Christensen en su artículo Disruptive Technologies: Catching the Wave (1995). Posteriormente en su libro The Innovator's Dilemma (1997).

Esto no es lo mismo que

“radical”

http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_M._Christensen

http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_M._Christensen

http://en.wikipedia.org/wiki/Disruptive_technology#Books_and_papers











Una ventaja competitiva… mantenible

• ¿Durante dos o tres años?• Hipercompetitividad (Richard d’Aveni):

– Competidores flexibles, agresivos e innovadores que entran en mercados asentados,

– Cambio y desequilibrio continuo,– Aumento en la incertidumbre, el dinamismo y la heterogeneidad de los

actores,– … Y hostilidad.

• El objetivo ya no sólo es “tener una ventaja competitiva”, sino poder mantenerla que sea difícil de imitar durante el mayor tiempo posible

Muchos sectores tecnológicos son

hipercompetitivos

Tipos de entorno ¿tecnológico?

De ciclo lento• Pocas innovaciones

radicales• No muy intensivos

tecnológicamente• Monitorizar el

entorno y adaptarse: “tweaking”

De ciclo estándar• Industrias de alto nivel

tecnológico, pero maduras

• Riesgo de perder posición por imitación competitiva

• Mejora de procesos y de eficiencia

De ciclo rápido• Poco blindaje de la

ventaja competitiva• Es necesaria la

capacidad de adaptación rápida

• Mejoras continuas

Hipercompetitividad

Decisiones estratégicas y ventaja competitiva: Uniéndolo todo

¿Dónde está el potencial para la

creación de valor?

¿Qué es más crítico para el éxito a corto plazo? ¿y a

largo plazo?

¿Qué métodos utilizaremos para

decidir las dos cosas anteriores?

Las tres preguntas guardan relación con la creación de valor.

• El resultado de una ventaja competitiva es la creación de valor - no el tener beneficios (que son una consecuencia de dicha ventaja).

• La creación de valor no es instantánea.

• El “valor” debe estar enfocado al cliente: ojo con esto, sobre todo en empresas tecnológicas

El proceso estratégico y la T+i

• Ha quedado claro que la tecnología debe impregnar todo el proceso estratégico de una empresa. ¿Pero… cuál es ese proceso?

Evaluación y control

PlanificaciónEjecución

Proceso estratégico: Planificación

• Es la recogida sistemática de información que conduce a:– Establecer la situación

interna (de la empresa) y externa (del mercado)

– Generar alternativas factibles y seleccionar la acción más adecuada entre las alternativas

– Finalmente, marcar la dirección de la empresa



1. Recogida de datos2. Generación de la “misión”3. Marcaje de objetivos4. Establecimiento de la estrategia

Proceso estratégico: Ejecución

• Una vez establecida la misión, los objetivos y la estrategia…– QUÉ hacer (ejecutar el plan– CUÁNDO hacerlo (asignar

prioridades)– CÓMO hacerlo (make/buy)– QUIÉN lo hará (nosotros,

ellos, todos)



1. ¿Estructura?2. ¿Empleados?3. ¿Toma de decisiones?4. ¿Cultura?

Proceso estratégico: Evaluación y control

• El proceso es circular, y es necesario evaluar (=comparar) y controlar (=ajustar). Imprescindible:– Definir objetivos

cuantitativos, en el proceso de producción y en el mercado

– Definir mediciones cualitativas, centradas en las preocupaciones estratégicas



¡¡ES UN PROCESO ACTIVO!!“Balanced scorecards”

“La prueba del ascensor” no lo es todo

• Podemos tener una ventaja competitiva, que puede estar basada en la tecnología o no estarlo.

• Pero en cualquiera de los dos casos necesitaremos acceder a (otras?) tecnologías, de las que no disponemos y que tendremos que obtener:– … desarrollándolas “in house”

(innovando)– … o consiguiéndolas de

fuentes externas.

Por ejemplo, porque…• Vamos a salir al mercado, y

tenemos que ofrecer un producto completo que , en conjunto, suponga una ventaja competitiva.

• Nuestra línea de productos se está quedando desfasada con respecto a la de los competidores.

• Un competidor nuevo, que cambiará la dinámica del sector, ha entrado / va a entrar en el mercado.

• Descubrimos que nuestros procesos no son tan eficientes y/o tan eficaces como los de nuestros competidores.

• Creemos que nuestros productos o procesos actuales no van a tener éxito en el futuro.

Innovar o no innovar…

• Innovación Proceso por el que las empresas crean nuevas tecnologías, procesos o productos.

• No es fácil innovar “continuamente”:– Gente– Estructura, procesos– Sistema de recompensas– … y suerte

Buildor

Buy?

Deben confluir muchos factores

Hace falta tener en cuenta

muchas variables a la hora de planificar el

proceso

El objetivo, como siempre, es crear valor para la empresa y sus “stakeholders”…

… mejorando nuestra posición estratégica…… o, al menos, cambiando nuestro posicionamiento relativo en el sector

… esa es la cuestión.

Innovar

• Mejor control del proceso y los resultados

• Mejor entendimiento de la tecnología utilizada y de cómo aplicarla

• Más capacidad para poder desarrollar la NG

• Más potencial para obtener beneficios (First Mover)

No innovar

• Time to market• El producto deseado en el

momento adecuado• Mantener una línea de

innovación es complejo, y siempre conlleva el riesgo de que otras empresas lleguen antes al mercado

Buildor

Buy?


Introducción


de la T+i

Innovacióninterna

Obtenciónexterna


GT+i


o

¿Qué es, qué tiene de especial?

• La innovación tiene algunas “características especiales”– La innovación requiere tecnología, pero la tecnología no siempre

implica innovación (p. ej.:, en organizaciones con procesos/productos/estructuras estables, mercados maduros…).

– Existen diferentes “tipos” de innovación: Nuevos procesos, nuevos productos, nuevas formas de utilizarlos, ambas cosas…

• Tradicionalmente, es “invención + explotación”– “El proceso que permite el desarrollo de productos nuevos y mejores, y

su transferencia a la fábrica y/o al mercado adecuado”

El proceso de innovación:Mitos y realidades

Mitos• Las ideas son el motor de la innovación• Un buen proceso genera todas las

innovaciones requeridas• La innovación nos llevará a la prosperidad• Un buen método de evaluación filtrará todas

las ideas buenas (y malas)• Las empresas con iniciativas tienen más éxito

a largo plazo

Realidades• Hay millones de ideas brillantes que desconoces• Liderazgo + Cultura + Procesos: “Uno y trino”• Desarrolla la disciplina de alimentar las ideas• Analiza las oportunidades objetivamente. Crece cuando

estés listo• Evalúa las ideas con amplitud de mente• Busca el equilibrio de comportamientos: la iniciativa no

siempre es la mejor estrategia

Decisiones necesarias para la innovación

• “Favorecer la creatividad”… y más: Es necesario crear un ambiente de descubrimiento en la organización:– Financiación independiente de la innovación.– Análisis periódico de las propuestas informales, por un grupo externo a los superiores

de línea.– Instrucciones claras sobre los estudios a hacer y el seguimiento que se espera.– Intensas actividades “transfronterizas”, para aprender de otros y entender lo que están

haciendo.– Expectativas realistas.– Ambiente que favorezca el “debugging” y recursos adecuados para el mantenimiento y

servicio.Delbecq & Mills, 1985

PREGUNTAR

APRENDERARRIESGAR

ALINEAR

Tipos de innovación (más)

• Innovaciones continuas ¿NG? Radicales• Innovaciones disruptivas

– Low end– New Market

• (… y siempre nos quedará el orden alfabético)

• Innovación– de productos– de procesos

I+D+i “clásico”• Básico• Aplicado• Integración de sistemas

(“tweaking”)

El objetivo es mejorar la eficacia o la eficiencia de una organización; Requieren que las personas se adapten

• El desarrollo de nuevos productos (PMgmnt)

• La restructuración (downsizing, reingeniería)

El proceso estratégico de la innovación



Planificación de la innovación:Preguntas clave

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos

estar?



Build vs. BuyProcesos vs. Productos

Misión Visión Objetivos Estrategias TácticasAsegurar un proceso creativo

Ejecución de la innovación: previa

Planificación

Ejecución

Necesidades clave:

¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién?



Las respuestas… en la planificación

Ejecución de la innovación:Preguntas clave

¿QUÉ deberíamos hacer ahora, y qué podemos dejar para

después?

¿CUÁLES son los plazos y los

recursos necesarios para las actividades

priorizadas?

¿QUÉ debemos delegar, y a quién?



Evaluación y control de la innovación



¿Estamos avanzando hacia los

objetivos?

¡De no ser así, hagamos los

cambios necesarios!



Las tres preguntas clave de la Evaluación

¿Dónde estamos en comparación

con dónde queremos estar?

¿Qué puede suceder que nos afecte positiva o negativamente?

¿Dónde acabaremos si seguimos por este camino?

“GAP ANALYSIS”

“Análisis de brechas”

Buscar “gaps” entre…• … lo que desea que suceda,• … lo que en realidad ha sucedido,• … lo que es probable que suceda.



Análisis de “gaps”

• Es imprescindible el análisis de los “gaps”– Financieros– Estratégicos– Operativos– Culturales/Relacionales

• Las empresas utilizan una combinación de los tres – pero suele dominar uno

El pollo de Rolls-Royce

RB-211

El proceso de control es crítico

100 IDEAS

10 proyectos

2 productos comerciales

1 producto rentable

50% de la inversión en I+D:Productos que nunca llegan al

mercado(EE.UU + UK)

MICROSOFT:>3 MM$ de inversión / patente



Resumen: Las preguntas del proceso

Planificación

• ¿Qué somos ahora?• ¿Dónde queremos estar?

Ejecución

• ¿Qué hacer ahora y qué más tarde?• ¿Qué requiere más tiempo, atención o habilidades?• ¿Qué debe ser delegado, y a quién?

Evaluación

• ¿Dónde estamos, en relación con donde queremos estar?• ¿Qué “está llegando” de los que debamos ser conscientes?• ¿Dónde vamos si seguimos por este camino? - ¿Es donde pensábamos que estaríamos?

Control

• ¿Qué necesitamos cambiar? ¿Dónde?


Introducción


de la T+i

Innovacióninterna

Obtenciónexterna


GT+i


o

Adquirir tecnología: Árbol de decisiónDiagnóstico estratégico

Formulación de la Estrategia

Tecnológica

Determinar qué necesidad estratégica puede

resolver la adquisición de tecnología

¿Creará valor?

Tipo de socio requerido

Grado de compatibilidadObjetivosCultura

Sistemas

Diseño de la alianza

Adecuada para los objetivos

Expectativas positivas

Implementar la estrategia

STOPVOLVER AL

DIAGNÓSTICOsí

sí

sí

no

nono

Hay diferentes formas de obtener tecnología externa

¿Cómo?

AlianzaInformal

Formal

M&ACompra

Fusión

… y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, que hay que tener

en cuenta

Las alianzas son las más habituales

Tipo de vínculo Duración Ventajas(implicaciones estratégicas)

Desventajas(costes de transacción)

Joint Ventures Largo plazo

Especifica aportaciones y obligaciones. Se crea

nuevo ente específicamente para

desarrollar la actividad

Deriva estratégica. Posible choque cultural

en el nuevo ente

Acuerdos de franquicia Generalmente largo plazo

Tecnología conocida y desarrollada que se paga a largo plazo

Costes de contrato y monitorización

Consorcios Mixto – Depende de resultados

Experiencia y financiación compartida Fuga de conocimientos

Acuerdos de licencia Predefinido Adquisición de tecnología

Costes y limitaciones del contrato

SubcontratosSegún contrato (normalmente

subestima)

Coste y riesgo bajo; permite que empresas

líderes realicen la actividad

Poco control sobre calidad – difícil aunque

esté en el contrato

Acuerdos informales Mientras las partes lo encuentren beneficioso

Abre nueves oportunidades a las

partesFácil disolución, sin derecho a protestar

Primero debemos planificar el acuerdo(y su ejecución) y formalizarlo

Planificacióndel acuerdo

• Alineación de la estrategia/objetivos con el método externo• Realización de la “due diligence”

Planificación de la ejecución

• Definir objetivos a nivel de las SBUs• Movilizar al equipo de transición• Establecer líneas de autoridad y responsabilidad• Establecer indicadores de cumplimiento (gestión del riesgo)• Identificar empleados/equipos clave• Planificar la integración de los sistemas de información• Elaborar plan de fusión de culturas y de métodos de trabajo

Ahora, ¡a integrar!

• En cualquiera de las formas de obtener tecnología externa que hemos visto es imprescindible integrar y fusionar todos los “aspectos afectados”.

• Una vez obtenida “la tecnología” el foco debe ponerse en su ejecución eficaz: la integración.

Y (cómo no) debemos empezar haciéndonos tres preguntas clave:

Preguntas clave


después?



priorizadas?


Preguntas clave


después?



priorizadas?


¿Cómo afectará el esfuerzo externo -y el caos que genera- a nuestros clientes? ¿Se verán afectados

nuestros compromisos?¿Cómo cambiarán las prioridades de la organización

tras esta actividad externa?¿Dónde está nuestro foco principal? ¿Estamos

“perdiéndonos” en los detalles de la operación?

Preguntas clave


después?



priorizadas?

¿QUÉ debemos delegar, y a quién?¿Cuánta tecnología hemos

transferido?¿Cuánta integración requerirá?

¿A qué velocidad?

Preguntas clave


después?



priorizadas?


Las tareas que deben hacerse deben delegarse a la persona más adecuada para ese trabajo.

“Trampa del compromiso” (uno de cada lado)“Trampa de las creencias mal orientadas” (objetivo no real)“Trampa de la superioridad de los sistemas” (los del jefe)

“Trampa de la no-mezcla” (no parece necesaria)

Las tres preguntas clave de la evaluación




¿Dónde acabaremos si

seguimos por este camino?

La evaluación y el controlno “se dejan para el final”

Análisis de la capacidad de la empresa para realizar alianzas/adquisiciones

Realización de la “due diligence” previa

Negociación del acuerdo

Integración de la nueva tecnología en los sistemas y estructuras existentes

Evaluación permanente y control continuo del proceso de obtención y “mezcla” de la tecnología externa




¿Dónde acabaremos si

seguimos por este camino?


Introducción


de la T+i

Innovacióninterna

Obtenciónexterna


GT+i


o

• Los recursos internos (liderazgo, cultura,

formación…) que permiten a una empresa implementar una

determinada estrategia.

• Las características de una empresa que la permiten ser más eficaz y/o más eficiente

que sus competidoras.• “Algo que la empresa hace

mejor que su competencia”

Recordemos que…

• El fin último de una empresa con foco tecnológico es crear una ventaja competitiva mantenible – que, en última instancia, contribuye a crear valor para dicha empresa.

• Las bases de esta ventaja competitiva mantenible son las capacidades de la empresa.

• … Y llevamos hablando de esto desde el principio de la presentación.

¿Desde el principio de la presentación?

La empresa conoce y entiende dónde está y dónde estará su ventaja competitiva (y la consiguiente creación de valor para sus “stakeholders”).

La empresa define los recursos y habilidades (tecnologías) que requiere para ejecutar una determinada estrategia.

Si no existen las capacidades necesarias, la empresa no alcanzará dicha ventaja competitiva, aunque se esfuerce por obtener (interna o externamente) la tecnología.

Desarrollo de capacidades (1)

• El desarrollo de la ventaja competitiva es un proceso consciente para la empresa – pero que es consecuencia de sus capacidades y su dirección.

• Para desarrollar estas capacidades debemos recordar que…

El éxito requiere una estrategia de compartición

de la información y el conocimiento que sea clara y

lógica

Las actividades técnicas y no técnicas deben disponer de las estructuras y procesos

adecuados – y éstos deben estar operativos

Los empleados deben estar motivados, o ni desarrollarán

ni aprovecharán sus capacidades

El “ajuste organizativo” debe permitir que los recursos sean capturados por las

personas adecuadas, en los lugares adecuados, en el

momento adecuado


Introducción


de la T+i

Innovacióninterna

Obtenciónexterna


GT+i


o

Aprendizaje y Gestión del Conocimiento

• Una de las claves del éxito en cualquier organización con foco en la tecnología es la capacidad de aprender y gestionar el conocimiento.

• Aprender es más difícil de lo que parece, y el proceso debe ajustarse a la cultura y estructura de la organización.

• No basta con “tener la información”, la empresa debe saber qué tiene y cómo utilizarlo.

Aprendizaje: Enfoques

Características Innovación (Interpretativo)

Obtención de tecnología (Sistemático)

Naturaleza de las necesidades de información

Ambigua: Desconocida, se precisa más interacción

Incierta: Más búsqueda de información existente

Objetivo primario Creación de nuevo conocimiento y significado

Reducción de la incertidumbre

Acciones a tomar Crear sentido, acción creativa, explotar éxitos y aprender de fracasos

Recoger datos, analizarlos, compartir información, buscar posibles desviaciones

Qué quiere aprender la organización

Información que crea nuevo conocimiento para la organización

Información que indica que los motivos para la obtención no son válidos

Aprendizaje a través de un enfoque iterativo de

ensayo/error

Aprendizaje a través de la recogida de datos y

su análisis

¿Dónde está la sabiduría que perdí con el conocimiento?

¿Dónde está el conocimiento que perdí con la información?

T. S. Elliot

Estructurarse para el aprendizaje organizativo

• Es importante tener la estructura adecuada para favorecer la innovación y/o la fusión de estructuras y culturas: Una estructura flexible y descentralizada

• Organizaciones “planas”, pocos superiores jerárquicos.• Los niveles superiores deciden la misión (3-5 años), identifican dónde debe

crearse valor y deciden qué habilidades se requieren• Las líneas encuentran las habilidades, facilitan los procesos de aprendizaje y

hacen avanzar a la organización• Y una cultura corporativa que favorezca que cada persona haga crecer,

y comparta, su conocimiento

Aprendizaje y Gestión del Conocimiento: Cosas a preguntarse

• Para hacer bien tu trabajo, ¿qué necesitas saber?

• ¿Dónde adquiriste el conocimiento sobre cómo hacer esas cosas?

• ¿Qué información o datos necesitas para hacer bien tu trabajo?

• Cuando buscas esta información o estos datos, ¿dónde buscas? ¿es fácil de encontrar?

• ¿Qué lo haría más fácil?

• ¿Qué información haría tu trabajo más fácil si la tuvieras?

• ¿Qué información tienes o recibes regularmente que es irrelevante para tu trabajo?

• ¿A qué sistemas de información / GC tienes acceso?

• ¿Qué te gusta o disgusta de ellos? ¿Son flexibles?

• ¿Cómo podemos desarrollar un sistema que tú usarías?

• ¿Cuáles son las claves para desarrollar un sistema de GC que añada valor a tu trabajo y a la organización?

¡Muchas gracias!

admon de la tecnologia em2015

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