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LICENCIATURA
EN ADMON.
«INSTITUTO
TECNOLOGICO DE
TUXTEPEC OAXACA»
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
«ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO II»
«I UNIDAD»
«INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO»
ALUMNA: «CANDELARIA FERNANDEZ HERNANDEZ»
5 SEMESTRE GRUPO «B»
CATEDRATICO: LIC. GUADALUPE SOLEDAD CANSECO CORTES
PERIODO ESCOLAR: AGO-DIC/2010
«INSTITUTO TECNOLOGICO DE
TUXTEPEC OAXACA»
I UNIDAD: INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
1.1 Definiciones de grupo y quipo de trabajo
1.1.1 Beneficios y contribuciones
1.1.2 Comunicación, motivación y cohesión
1.2 Importancia de pertenecer a un equipo de trabajo
1.3 Etapas y duración de vida de los equipos
1.4 Técnicas recomendadas
1.5 Estilos de trabajo en equipo
1.6 Tipos de equipos de Trabajo
1.6.1. Manejo de conflictos intergrupales
TEMARIO:
1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y
EQUIPO DE TRABAJO
Cada individuo no se relaciona con todos los integrantes de una sociedad ( que por otro lado puede tener millones de individuos) sino que sus vínculos toman la forma de convivencia en diferentes clases de grupos: familia, clase escolar, grupo de trabajo, etc.
Una clasificación en extremo básica de los grupos los divide en primarios y secundarios; los primarios se conforman por la familia y los también llamados amigos o «pares». Estos grupos no tienen actividad productiva definida, además, de carecer de un objetivo único. En el seno de ellos se cumplen diferentes funciones. En el caso de la familia, estas funciones han sido históricamente muy diversas.
Los grupos secundarios son los que tienen un objetivo claramente definido, como es el caso de los grupos de trabajo .
Dicho con otras palabras, en los grupos secundarios (así llamados
no por menos importancia, si no porque carecen mas tarde de la
evolución del individuo se desarrolla toda la compleja vida social
característica de un ser humano.
El grupo de trabajo se vuelve muy importante en la vida adulta.
Este es el grupo u organización, bien establecido, al cual
pertenece una persona, y que ayuda a sostener su energía y define
su status y posición social en la vida.
Desde una perspectiva sistemática, un grupo se parece a un
organismo, y desde una perspectiva caótica a una nube. Tiene al
igual que un organismo una estructura y procesos que le permiten
cumplir las funciones que le son propias, sin embargo al igual
que la nube tiene la inestabilidad y la fragilidad de esta.
1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y
EQUIPO DE TRABAJO
Conceptos de grupo:
Arias Galicia (1999): « Es un conjunto de personas que
conviven en determinados momentos cortos, contando
cada una con sus propias metas»
Robbins (1996): «Se define como dos o mas individuos
interdependientes que interactúan y se reúnen para
alcanzar objetivos particulares».
Hellriegel (2002): «Consiste en dos o mas individuos
que establecen una comunicación personal de manera
continua».
1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y
EQUIPO DE TRABAJO
Conceptos de equipo de trabajo:
Definido como un conjunto de personas muy bien
organizado para el trabajo de navegación.
García Díaz (1983): «Es una entidad social altamente
organizada y orientada hacia la consecución de una tarea
común. Lo compone un numero reducido de personas,
que adoptan e intercambian roles y funciones con
flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que
disponen de habilidades para manejar su proceso socio
afectivo en un clima de respeto y confianza».
1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y
EQUIPO DE TRABAJO
Arias Galicia (1999): «Es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos».
Koontz (1998): «Es un numero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo el cual todas ellas son mutuamente responsables»
Robbins (1996): «Son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alanzar una meta. De esta manera todos los equipos de trabajo son grupos pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo».
1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y
EQUIPO DE TRABAJO
Los grupos de trabajo tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificación de conductas, actitudes, valores y disciplina de sus miembros, ejercen presión sobre aquellos que incumplan las normas a fin de que se adhieran a ellas.
Son útiles además en la toma de decisiones y la negociación.
En general los beneficios principales de equipos de alto desempeño son los siguientes:
Crean espíritu de grupo: Los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada uno de los integrantes. Con ello, facilitan la cooperación y mejoran el clima laboral de los empleados. De esta manera encontramos que las normas del equipo tienden a fomentar que sus miembros alcancen la excelencia y al mismo tiempo la satisfacción en el empleo.
1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES DE
LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.
Permiten que la gerencia piense en términos estratégicos: El
empleo de los equipos, en especial los auto administradores,
libera a los gerentes para que puedan realizar mas planificación
estratégica.
Aceleran las decisiones: Mover la toma de decisiones en forma
vertical descendente hacia los equipos, permite a la organización
una mayor flexibilidad para decisiones mas rápidas.
Facilitan la diversidad de la fuerza de trabajo: Grupos
integrados por individuos de antecedentes diferentes y con
experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los grupos
homogéneos no captan.
1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES DE
LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.
Incrementan el desempeño: Finalmente todos los factores procedentes pueden combinarse para elevar el nivel de desempeño mas allá del que podría alcanzarse por los mismos individuos trabajando solos.
Reduce costos: Reducir los costos y responder con mayor rapidez a los clientes, han sido las razones fundamentales por las que muchas empresas han decidido organizarse en equipos.
Calidad: Uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consiste en alcanzar la excelencia en la calidad.
La popularidad de las estructuras organizacionales basadas en los equipos refleja la opinión de que el trabajo en equipo ofrece posibilidades para lograr resultados que no podrían alcanzar individuos que trabajaran en forma aislada.
1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES DE
LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.
Se entiende por comunicación aquella actividad mediante la cual una persona notifica a si misma, a otra u otras personas algo, de modo que estas lo experimenten aproximadamente como el. En esencia la comunicación no es comunicar cosas, es primero comunicarse consigo mismo y, en la medida que esto se logre, adquirir la capacidad para comunicarse con los demás.
En la fase de inclusión
En la fase de control individuo
En la fase de aceptación.
No solo la dirección de la comunicación afecta la vida socio -afectiva de los grupos, también lo hacen los niveles de profundidad de la misma.
1.1.2 COMUNICACIÓN, MOTIVACION Y
COHESION.
De acuerdo a una descripción empírica, se pueden distinguir los
niveles siguientes:
Nivel Neutro
Nivel exterior de la persona
Nivel interior de la persona
Nivel de intimidad
Cabe recordar que la comunicación no es solamente con palabras,
por lo que el tono de voz, la elección e intención de las palabras,
la postura del cuerpo, entre otras, son importantes en la
comunicación grupal.
1.1.2 COMUNICACIÓN, MOTIVACION Y
COHESION.
Motivación: Un aspecto muy importante para el trabajo en
equipo es la motivación de sus miembros, las personas necesitan
sentirse a gusto y contentas dentro del equipo. Es importante que
los miembros sientan que están haciendo aportaciones valiosas al
equipo y que estas son reconocidas y tomadas en cuenta por los
niveles de sus superiores.
Cohesión: Es el grado en el cual los miembros se sienten atraídos
los unos por los otros y comparten las metas de la agrupación
La cohesión y productividad de un grupo son mayores cuando se
permite que los miembros formen o elijan sus propios grupos de
trabajo. Bajo totales condiciones, la satisfacción ene l trabajo de
cada uno de los miembros tiende a aumentar.
1.1.2 COMUNICACIÓN, MOTIVACION Y
COHESION.
Existen muchas razones por la cuales un individuo se une a un grupo de trabajo. Dado que casi todo el mundo pertenece a varios grupos y que cada grupo proporciona ciertos beneficios a sus integrantes. Las razones mas frecuentes de la afiliación a un grupo son las necesidad de seguridad, estatus, interacción, poder y obtención de metas, las cuales a continuación se explican.
Seguridad: «En el grupo esta la fuerza». Al unirnos a un grupo, reducimos la inseguridad de estar solos, nos sentimos mas fuertes, dudamos menos de nosotros mismos y resistimos mejor a la amenazas.
Estatus y autoestima: Un grupo puede dar prestigio. La pertenecía a un grupo significa «yo soy alguien» Puede satisface necesidades extrínsecas al proporcionar estatus y reconocimiento.
1.2 IMPORTANCIA DE PERTENECER A
UN EQUIPO DE TRABAJO.
Interacción y afiliación: Soy rico y económicamente
independiente» pero no puedo dejar mi trabajo. ¿Por que?. Pues
porque realmente me agradan las personas con quien trabajo.
Poder: Uno de los aspectos mas sobresalientes de los grupos es
que representan poder. Lo que mas a menudo un individuo no
puede conseguir se logra la acción del grupo.
Obtención de metas: El logro de una meta, es una tarea mucho
mas complicada para un individuo que para un equipo de trabajo,
cuando se combinan varios talentos, conocimientos, capacidades,
etc. Los resultados son mas satisfactorios.
La integración de unos a otros ofrece la oportunidad de aprender y
crecer en equipo., se descubren, conoce y se ejecutan los procesos.
1.2 IMPORTANCIA DE PERTENECER A
UN EQUIPO DE TRABAJO.
Como todos los seres vivientes, los equipos tienen un principio y un fin. Conocer las diversas etapas en la vida de los quipos, así como las características de cada una, ayuda a elevar la productividad de los mismos.
Las etapas en la vida de los equipos son las siguientes:
Orientación: En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta en cierto temor ante lo desconocido. Esta etapa es también conocida como etapa de inicio en la cual el equipo de trabajo concentra su interés en orientarse hacia sus metas y procedimientos.
Insatisfacción: Los miembros de equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales y el desempeño del equipo. En ocasiones muestran cierta insatisfacción con el líder del equipo y su actuación, denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y actuación del mismo equipo.
1.3 ETAPAS Y DURACIÓN DE VIDA DE
LOS EQUIPOS.
1.3 ETAPAS Y DURACIÓN DE VIDA DE
LOS EQUIPOS.
Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción, conforme
se clarifican las formas de trabajo del equipo y se resuelven las
diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión
y a los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y
el estilo personal de cada miembro del mismo.
Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos
positivos de identificación con el equipo y sienten confianza
respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la
naturaleza de las relaciones mutuas, así como comunicación franca
y abierta, sin temor al rechazo o conflicto.
Separación: Inevitablemente, el equipo se desintegra. Por lo menos
algunos de sus miembros se separan de el. Por tanto, surgen
sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento
en el nivel de producción y perdida de la identidad.
Esta etapa también se conoce como etapa de
desintegración, consiste en el final de las acciones
relacionadas con las tareas y la disolución de las
relaciones.
Es preciso reconocer dos hechos trascedentes: no todas
las etapas tienen la misma duración ni todos los equipos
transitan por todas. Es decir, en múltiples ocasiones la
segunda etapa es tan intensamente percibida que el
equipo termina por desintegrase. También es necesario
aclarar otros puntos: La etapas no siempre se
desenvuelven en la misma forma lineal. Con frecuencia
existen avances y retrocesos.
1.3 ETAPAS Y DURACIÓN DE VIDA DE
LOS EQUIPOS.
No basta el conocimiento de las etapas para lograr la efectividad del equipo. Es preciso también contar con una serie de técnicas tendientes a facilitar el transito por las tres primeras, a fin de permanecer el mayor tiempo en la producción. Por tanto, a continuación se mencionan algunas de ellas.
Orientación: Aquí es fundamental el encuadre. Por consenso o asignación, se establece la misión, los objetivos del equipo y los resultados esperados, así como las reglas de operación del mismo. Un aspecto importante es la presentación breve de los miembros del equipo, indicando estudios , experiencias, aficiones, etc.
Insatisfacción y solución: La insatisfacción y la satisfacción conllevan aspectos emotivos y racionales, y preciso es reconocerlo. Por tanto el funcionamiento sano del equipo hace necesario ventilas la insatisfacción, andes de alcanzar un limite peligroso.
1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS.
Existe una diversidad de técnicas. Muchas de ellas ponen en
movimiento al equipo, lo cual tiene por objeto ayudar a descargar
la tensión emocional.
Producción: Aquí es trascendente, de manera precisa, la
conducción de las reuniones. Como antes se apunto, este manejo no
surge espontáneamente, si no requiere una capacitación en este
mismo sentido. Aparentemente se trata de una cuestión sencilla
pero en realidad es preciso cuidar muchos aspectos. Dependiendo
del tamaño del equipo, se emplearan diversas técnicas:
• Corrillos: El equipo se subdivide en pequeños grupos para trabajar
en un problema o asunto.
1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS.
• Asamblea: todo el equipo intercambia ideas al mismo tiempo. Puede emplearse después de los corrillos.
• Tormenta de ideas: El equipo lanza ideas sobre un problema o asunto, sin importar si son factibles o no, el moderador las escribe en el pizarrón. Una regla debe imperar: las ideas no se evalúan en esta fase sino posteriormente.
Separación: con frecuencia se presentan sentimientos de tristeza sobre todo si el equipo ha sido compacto y logrado metas valiosas. El duelo de la separación es preciso manejarlo también.
• Álbum: Puede conservarse la historia del equipo en un álbum, disponible para todos los miembros. Desde luego, esta situación implica la recolección de datos, fotografías y otros elementos valiosos.
1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS.
• Fiesta de despedida: En este caso se prepara con antelación y pueden invitarse al conjunto de miembros de las familias u otros compañeros de la empresa
• Diplomas y reconocimientos: Se entregan como un testimonio de las aportaciones realizadas y lo logros obtenidos
• Cartas de despedida: Cada miembro del equipo escribe una pequeña nota a cada uno de los demás a fin de manifestar sus sentimientos por el trabajo realizado.
• Directorio: Se reúnen las direcciones y los teléfonos de los miembros del equipo paras referencia futura.
• Reuniones periódicas: Pueden programarse otras sesiones informales, amistosas, para continuar con los lazos establecidos.
1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS.
Un equipo de trabajo debe contener la mezcla exacta de
habilidades, tales como habilidades funcionales o
técnicas, habilidades para la solución de problemas y
toma de decisiones y, por supuesto, habilidades para las
relaciones humanas. Debe normarse así mismo con
reglas de conducta grupal como asistencia regular a las
reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en
hechos y contribución de todos sus miembros. Metas y
tareas requeridas deben identificarse desde la etapa
misma de formación del equipo.
Los miembros deben alentarse entre si por medio de
reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.
1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS.
Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los
demás. Cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. El
trabajo en equipo no escapa a esta regla: Cada persona adopta un
modo preferido y sobresaliente de conducirse bajo estas
circunstancias.
El problema radica en aprovechar las diferencias individuales para
alcanzar los objetivos del equipo con efectividad, así como hacer
el trabajo dentro de aquel mas placentero y provechoso para el
desarrollo individual de los miembros.
El doctor Meredith Belbin decidió investigar de manera objetiva la
estructura y las características de los equipos efectivos de trabajo.
Su pesquisa se centro en la identificación de los comportamientos
clave en el desempeño grupal. Determino la existencia de ocho
roles o estilos básicos en cada equipo.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
El desempeño del equipo será exitoso si cuenta con la presencia de los ocho estilos así como por las características de la tarea a realizar. Un punto muy importan resaltar: no necesariamente cada persona denota un solo estilo preferido. Por el contrario, un estilo puede resultar dominante y ser apoyado por uno o dos mas. Por tanto es importante efectuar un diagnostico de sus inclinaciones al respecto.
Los ocho estilos de trabajo en equipo son los siguientes:
Coordinar: La persona con este estilo favorito integra y coordina los esfuerzo de todos los miembro y dirige, con base en el respeto la admiración o el liderazgo que logra de los demás. El coordinador no necesariamente sobresale en aspectos intelectuales, su característica predominante consiste en saber ganarse el respeto de los demás.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
Impulsar: La actuación característica de la persona con este
estilo consiste en aportar ímpetu competitivo de grupo. Exige
firmemente que se logren los objetivos planteados. . Esta siempre
altamente motivada. Con frecuencia se muestra inquieta o tensa,
por una alta necesidad de logro. Puede resultar oportunista,
denota individualismo y critica en su manera de pensar, con
pocos inconvenientes en poner a los demás a prueba con
argumentos o impugnaciones personales.
Innovar: Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas
imaginativas, brillantes y, con frecuencia, profundas. A veces sus
ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables pero
plenas de imaginación y creatividad. No obstante sus ideas no son
siempre aceptadas por los demas.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
Evaluar: La aportación principal de las personas con este estilo
consiste en el análisis ponderado y sin apasionamientos. Puede
suceder que los miembros innovadores de un equipo, los
proveedores y, posiblemente los impulsores, caigan en discusiones
entre ellos. El evaluador es quien actúa entonces como arbitro,
porque es objetivo. El evaluador suele tener una actitud de
desapego emocional o distancia con respecto al equipo y, por
tanto, en la mayoría de las situaciones puede actuar como
«observador»
Proveer: Este estilo resulta fundamentalmente para el vendedor y
el diplomático, capaz de recoger todo lo aprovechable del equipo y
del ambiente en torno. Manifiesta gran habilidad para hacer
contactos externos y pone entusiasmo en las tareas. El proveedor
logra ser aceptado por los demás por su naturaleza amigable su
especialidad es facilitar las relaciones.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
Completar: La persona con este estilo denota una actitud de
preocupación por lo que no va bien. Verifica los detalles
personales. Es intolerante con los pequeños errores. Esta detrás de
los proyecto, verificando su compleción, para lo cual trabaja dura y
perseverantemente. Sobresale encontrando y corrigiendo las fallas,
pero además organiza las acciones, los materiales, etc. tiene una
fuerte disciplina interna y respeta la de los demás.
Armonizar: El papel fundamental de las personas con este estilo,
consiste en promover la concordia dentro del equipo.
Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los
demás. Denota simpatía y seguridad en si misma. El armonizador
es sociable pero no dominante, se comunica bien, despierta
confianza en los demás. Las personas con este estilo armonizador
puede tener características esenciales para el éxito del equipo.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
Implantar: Este estilo esta caracterizado por la alta orientación
hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos de trabajo.
Los implantadores son muy buenos cuando se trata de poner en
practica los esquemas que ellos mismos u otras personas han
diseñado: son buenos organizadores, capaces de dirigir a los
colaboradores, tienden a aguardar un buen control emocional y
tienen preferencia por el orden y la rutina.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
ESTILO VENTAJAS DESVENTAJAS
Coordinar Tienen metas y objetivos
claros , están bien
organizados. Son eficientes
en situaciones en las que es
importante administrar e
implantar.
Son débiles en la
generación de ideas y
acordamientos, trabajan
eficientemente únicamente
en tareas administrativas y
no en tareas dinámicas que
impliquen cambio.
Impulsar Son dinámicos y exitosos
aun ante dificultades. Se
fortalecen para el logro de
los objetivos.
Son altamente competitivos
y esto puede generar falta
de unidad y conflictos
interpersonales.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
1.3 Consecuencias de que existan varias personas con un mismo estilo
ESTILO VENTAJAS DESVENTAJAS
Innovar Como equipo generan
múltiples ideas.
No centran su atención en
resultados prácticos, no se
interesan en
procedimientos, sistemas o
protocolos.
Evaluar Se caracterizan por su
profundidad, balance y
objetividad. Valoran y
evalúan pensamientos,
sugerencias y
procedimientos.
Puede dar a los equipos un
cierto aire de negativismo,
falta de compromiso y
desmotivación. Tienen un
sentido limitado de
impulso.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
ESTILO VENTAJAS DESVENTAJAS
Proveer Construyen
eficientemente una
amplia red de relaciones.
Los equipos son
considerados creadores de
relaciones pero no de
resultados.
Completar Denotan un alto interés
por cumplir con los
detalles y los estándares
establecidos.
Los integrantes se centran
en tareas con poco énfasis
en las relaciones
interpersonales. El valor
que dan al cumplimiento
de estándares de calidad y
los detalles puede afectar
su visión en términos
objetivos globales.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
ESTILO VENTAJAS DESVENTAJAS
Armonizar Ponen énfasis en la
comunicación positiva, la
consideración hacia los
demás y el espíritu de
equipo.
Centran su atención en la
compresión y apoyo que
pueden dar al equipo,
perdiendo de vista los
objetivos de este.
Implantar Centran su interés en
alcanzar los objetivos y
en demostrar un alto
grado de disciplina y
esfuerzo.
Tienden a ser
conservadores y un tanto
inflexibles, prefieren la
realización de tareas que
las relaciones con las
personas.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
1.4 Consecuencias la falta de alguno de estos estilos.
ESTILO CONSECUENCIAS
Coordinar
Faltara un liderazgo objetivo y maduro,
característico de los coordinadores, y por lo
que pueden presentarse mas problemas
interpersonales
Impulsar
Los equipos sin impulsores tienden a las
tareas administrativas y los procedimientos
mas que al dinamismo.
Innovar
Los equipos carecerán de profundidad,
imaginación y creatividad, lo que puede
hacer a diferencia entre la mediocridad y el
éxito.
Evaluar Sin un evaluador los equipos pueden perder
su tiempo explorando posibilidades y
persiguiendo objetivos poco realistas
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
ESTILO CONSECUENCIAS
Proveer
La falta de un proveedor puede ocasionar
problemas cuando el equipo desee
comunicarse con otros, cuando sea necesario
solicitar recursos y apoyo el exterior para
llevar a cabo el proyecto.
Completar La presencia de un completador juega un
papel significativo al final de un proyecto,
cuando es importante terminar las tareas con
cuidado a fin de mantener los estándares de
calidad
Armonizar
Cuando surgen problemas interpersonales en
el grupo, es importante la presencia de un
armonizador, ya que la persona con ese
estilo ofrece apoyo para solucionarlos.
Al considerar individualmente a los integrantes de un equipo, es
importante hacerlo tanto en función del resto de los miembros,
como en función de otros atributos de sus integrantes. Cuando
existen carencias significativas de algunos estilos, puede ser de
gran utilidad dirigir la atención en estilos con menor
representatividad dentro del mismo y ver si estos pueden ser
apoyados con el fin de mejorar el rendimiento del equipo.
1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.
ESTILO CONSECUENCIAS
Implantar
Los equipos que carecen de un implantador
tendrán problemas al tratar de poner en
practica los objetivos y metas del equipo.
Los implantadores se caracterizan por dar un
enfoque practico, valorador por todos los
integrantes del equipo.
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos,
dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus
objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en
ellos y otras características.
Los mas reveladores son:
Equipos autónomos: Son conocidos también como «equipos de
trabajo autogestionario» o «equipos de trabajo auto dirigidos».
Representan el grado de participación mas amplio ya que, en la
practica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El
grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus
propias actividades de la gerencia.
Equipos de procesos o equipos funcionales: Una de las líneas de
actuación con mas potencialidad en la reducción de costos y el
incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de procesos.
1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.
Un equipo de este tipo se centra en un proceso especifico con el
objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un
cambio total mediante una acción reingeniería.
Equipos de proceso o equipos multidisciplinario: Sus miembros
se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un
problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se
tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o
departamentos.
Equipos de para la solución de problemas: Un equipo de trabajo
para la solución de problemas en general esta constituido por
empleados de diferentes áreas de una organización cuyo propósito
es considerar la forma de hacer algo mejor. Los círculos de
calidad y las fuerzas de tarea temporales son un caso conocido de
equipos para la resolución de problemas.
1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.
• Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño numero de
trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto
a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar
problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
• Fuerzas de tarea: Una fuerza de tarea es un equipo formado para
cumplir cierta labor y resulta muy importante para la organización.
Las fuerzas de tarea suelen reunirse de manera intensiva durante el
curso de algunas semanas o meses y luego se desarticulan.
Un equipo de trabajo es una clase de especial de grupo. Casi todos
los quipos de trabajo consisten en una cantidad reducida de
empleados identificables e independientes a los que se hace
responsables de realizar ciertas tareas que contribuyen a la
consecución de los objetivos organizacionales.
1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.
Los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones
entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en
los que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas
intrínsecas del proceso. Todo conflicto lleva en si fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. La ausencia
de conflictos significa acomodación, apatía y estancamiento, ya
que el conflicto se presenta porque existen puntos de vista e
intereses diferentes que chocan a menudo.
Básicamente hay dos tipos de conflictos grupales en las
organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y
los que lo hacen de manera positiva.
Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que
resulta positiva para el rendimiento de la organización.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción
entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta
alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar
conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a
menudo en perjudicial.
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el
rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la
forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel
optimo de conflictos intergrupales que se puede considerar como
muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el
nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar
negativamente el rendimiento de la organización.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Las causas de los conflictos intergrupales son las siguientes:
Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o mas grupos de una organización depende unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas.
• Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que uno actúa independientemente. No obstante el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización.
• Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancia, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
• Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de
cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organización. Las posibilidades de que surjan conflictos son
elevadas.
Diferentes Objetivos: A medida que las diferentes unidades de una
organización van especializándose, sus objetivos se van
distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una
diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad.
Recursos limitados: A la hora de asignar recursos limitados, la
dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se
hace mas clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a
que están sometidos logrando controlar el suministro de recursos
básicos y reduciendo la incertidumbre en cuanto a su obtención.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Estructuras retributivas: Cuando el sistema retributivo esta
vinculado al rendimiento del grupo mas que al de la totalidad de la
organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aun mas
cuando un grupo es principal responsable de la asignación de
retribuciones.
Diferencia de percepciones: Cualquier desacuerdo sobre lo que
constituye la realidad puede concluir en un conflicto.
• Las diferencias de objetivos: Las diferencias de objetivos entre
grupos contribuye claramente a que existan diferencias de
percepción en los mismos.
• Diferentes horizontes temporales: Las fechas tope influyen sobre
las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus
distintas actividades.
• Posiciones Incongruentes: Suscitados por la posición relativa de
los distintos grupos en habituales e influyen en sus perspectivas.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
• Percepciones inexactas: Lleva a que un grupo cree estereotipos con
respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre
grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y
aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre
especialistas y generalistas son, con toda probabilidad los mas
frecuentes entre los grupos. Lo cierto es que especialistas y
generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde
perspectivas diferentes.
Los conflictos intergrupales pueden atraer resultados constructivos
o destructivos para las partes involucradas. Por tanto el desafío
consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan
maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos
destructivos.
Resultados constructivos.
El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías:
El conflicto conlleva a las personas a permanecer mas atentas, a
esforzarse mas y hacer mas accesibles. Esta estimulación de
energías origina curiosidad e interés por descubrir mejores medios
de realizar tareas, y nuevos enfoques para la solución de
problemas.
El conflicto fortalece sentimientos de identidad: Cuando un
grupo enfrenta un conflicto, se vuelve mas unido y se identifica
mejor con sus objetivos e intereses.
El conflicto despierta la atención hacia los problemas: A
menudo el conflicto es un medio de llamar la atención hacia los
problemas existentes.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
El conflicto pone a prueba la balanza del poder: El conflicto puede llevar a destinar recursos (El tiempo gerencial, por ejemplo) para resolverlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.
Resultados Destructivos
El conflicto se conoce mas por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables.
El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: Como las partes involucradas ven que las demás bloquean sus esfuerzos ante la presión por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante de frustración y hostilidad puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempeñar las tareas y afectar el bienestar de las personas implicadas.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
El conflicto aumenta la cohesión grupal: Con el incremento de la
cohesión sube la presión social para que las personas estén de
acuerdo o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte
involucrada.
El conflicto desvía energías hacia si mismo: Gran parte de la
energía generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo,
en oposición a la energía que podría aplicarse en la realización de
un trabajo reproductivo.
El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra:
Un comportamiento característico del episodio de conflicto entre
las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y la
negativa a cooperar con ella, lo cual lleva a una disminución del
desempeño del sistema total.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
El conflicto se autoalimenta y perjudica a las relaciones entre
las partes en el conflicto: El conflicto influye en la naturaleza de
las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre
ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos.
Algunos conflictos de poca importancia pueden no ser tomados a
consideración o se les puede manejar fácilmente. La capacidad
para resolver conflicto interpersonales en forma constructiva es
uno de los elementos mas importantes para que el orden social de
un grupo sea compatible con la justicia individual.
Básicamente un conflicto puede resolverse de tres maneras:
• Ganar / perder: Utilizando varios métodos, una de las partes
consigue vencen en un conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar
ala otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
• Perder / Perder: Cada una de las partes desiste de algunos
objetivos mediante algún compromiso. Ninguna de las partes
alcanza todo lo que deseaba, las dos desisten de algunas cosas, es
decir las dos pierden.
• Ganar / Ganar: Las partes consiguen identificar soluciones
satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos
alcancen los objetivos deseado.
Los dos primeros patrones de solución ganar / perder y perder /
perder, tienden a continuar el conflicto. Cuando una parte o las
dos no alcanzan sus objetivos perciben que el conflicto en que
quizá puedan ganar. En el tercer patrón ganar / ganar, el ciclo de
continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad de
conflictos futuros disminuye.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Asimismo, existen otras opiniones sobre como manejar los
conflictos intergrupales a través de las siguientes estrategias:
Evasión: Comportamiento por el cual se tienden a eludir los
conflictos y reprimir las reacciones emocionales que provocan. La
posibilidad de escapar representa una forma de sobrevivir para
algunas personas, pero también puede significar una incapacidad
para enfrentar situaciones.
Dilatación: Táctica que consiste esencialmente en demorar la
acción. Las estrategias de este tipo intentan restarle importancia a
la situación, al menos temporalmente, y retomar el conflicto
cuando ya sus efectos han disminuido y, en consecuencia, cuando
ha decaído el interés de los demás.
Dominio: Estrategia que implica el enfrentamiento entre personas
con el propósito de resolver problemas mediante el uso del poder.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Negociación: comportamiento que favorece el beneficio para
ambas partes en la resolución de un problema. Implica una actitud
abierta de las personas para buscar una solución satisfactoria a
todos.
Desarrollo de habilidades efectivas de negociación.
La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las
siguientes seis recomendaciones:
Investigue a su oponente: Adquiera tanta información como
pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Comprender
la posición de su oponente lo ayudara a comprender mejor su
comportamiento, a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que
le haga y enmarcar soluciones en términos del interés del otro.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Empiece con una apertura positiva: La investigación nos muestra
que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos.
Como resultado de ello, empiece la negociación con una apertura
positiva luego responda a las concesiones de su oponente.
Enfóquese en problemas, no en personalidades: Cuando las
negociaciones se pone difíciles, evite la tendencia a atacar a su
oponente. Son las ideas o posiciones del oponente con las que esta
en desacuerdo, no con el en lo personal.
Preste poca atención a las ofertas iniciales: Trate una oferta
inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las
partes debe tener una posición inicial. Tales posiciones tienden a ser
extremas e idealistas. Trátelas como tales.
Haga énfasis en soluciones gana-gana: Si las condiciones lo
permiten, busque una solución integradora. Enmarque las opciones
en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Este dispuesto a aceptar la asistencia de terceros: Cuando se llega
a «callejones sin salida», considera la posibilidad de usar un tercero
neutral. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un
acuerdo pero no imponen arreglo. Los árbitros escuchan a ambas
partes en la disputa y luego imponen una solución. Los
conciliadores son mas informales y actúan como un canal de
comunicación pasando información entre las partes, interpretando
mensajes y aclarando malos entendidos.
En cualquier caso, considerar las estrategias que utiliza un grupo en
la resolución de conflictos interpersonales sirve para descubrir la
habilidad de sus miembros, para encarar y definir el problema,
medir su capacidad de escuchar y dialogar y advertir la claridad que
tienen para negociar intereses opuestos y puntos de vista difentes.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
La manera de resolver un conflicto influirá en los
resultados constructivos o destructivos que este
produzca y por tanto, en los futuros episodios de
conflicto. De ahí la enorme importancia de que gerentes
y supervisores reciban entrenamiento en administración
de conflictos y, sobre todo, en la adquisición de
habilidades de negociación.
Es importante sobre la base de un aprendizaje solido,
estructurar esta modalidad de trabajo, o mejor este estilo
de vida en las empresas, ya sean publicas o privadas y
asumirlo como una cultura de trabajo.
1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS
INTERGRUPALES.
Trabajar en equipo requiere de su determinado tiempo, para que así
se pueda laborar en el de manera efectiva, y se puedan desarrollar
habilidades y capacidades especiales en cada integrante de este.
Los componentes del grupo y del equipo, deberán participar,
gestionando su tiempo, y al mismo tiempo alternar diferentes
formas de proceso, para tomar decisiones, resolver problemas,
lograr un desempeño armónico y comprender el proceso de toma de
decisiones.
Nosotros como individuos vivimos en sociedad y la forma de
relacionarse viene de cada uno. Un grupo y equipo de trabajo, son
los que se dan a partir de la evolución del individuo.
CONCLUSIÓN PERSONAL: