1. Quinta edicinAdministracinexitosa de proyectosGido & Clementswww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net

2. Administracin exitosade proyectosQUINTA EDICINwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 3. www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 4. Administracin exitosade proyectosQUINTA EDICINJACK GIDOPenn State UniversityJAMES P. C L EMENTSTowson UniversityTraduccinLorena Peralta RosalesPilar Mascar SacristnTraductoras profesionalesRevisin tcnicaCarlos Astengo NoguezDirector de Investigacin e Innovacin EducativaVicerrectora AcadmicaTecnolgico de MonterreyMauricio Tobar GuinandElkin A. Gmez SalazarUniversidad EAFIT Medelln Colombia8ljkiXc`X9iXj`c:fiXjgXXjkX[fjLe`[fjAXgeDo`ZfI`efLe`[fJ`e^Xgliwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 5. D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,una Compaa de Cengage Learning, Inc.Corporativo Santa FeAv. Santa Fe nm. 505, piso 12Col. Cruz Manca, Santa FeC.P. 05349, Mxico, D.F.Cengage Learning es una marca registradausada bajo permiso.DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte deeste trabajo amparado por la Ley Federal delDerecho de Autor, podr ser reproducida,transmitida, almacenada o utilizada encualquier forma o por cualquier medio, ya seagrfico, electrnico o mecnico, incluyendo,pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado,reproduccin, escaneo, digitalizacin,grabacin en audio, distribucin en Internet,distribucin en redes de informacin oalmacenamiento y recopilacin en sistemasde informacin a excepcin de lo permitidoen el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federaldel Derecho de Autor, sin el consentimientopor escrito de la Editorial.Traducido del libro Successful Project ManagementFifth EditionJack Gido and James P. ClementsPublicado en ingls por South-Western, una compaade Cengage Learning 2012, 2009ISBN: 978-0-538-47897-7Datos para catalogacin bibliogrfica:Gido Jack, James P. ClementsAdministracin exitosa de proyectosQuinta edicinISBN: 978-607-481-854-3Visite nuestro sitio en:http://latinoamerica.cengage.comAdministracin exitosa deproyectosJack GidoJames P. ClementsGij`[ek[:e^X^CXie`e^CXk`efXdi`ZXFernando Valenzuela Migoya;`iZkfi[`kfi`Xc#[gif[lZZ`ep[gcXkX]fidXj[`^`kXcjgXiXCXk`efXdi`ZXRicardo H. Rodrgueziek[gifZjfjgXiXCXk`efXdi`ZXClaudia Islas Liconaiek[dXel]XZkliXgXiXCXk`efXdi`ZXRal D. Zendejas Espejeliek[`kfi`Xc[Zfeke`[fjejgXfcPilar Hernndez Santamarina:ffi[`eX[fi[dXel]XZkliXRafael Prez Gonzlez[`kfijJavier Reyes MartnezGloria Luz Olgun Sarmiento:fdgfj`Z`ek`gf^i}ZXGerardo Larios GarcaImpreso en Mxico1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 6. A mi maravillosa familia: mi esposa, Rosemary;nuestro hijos, Steve y Jeff; nuestras hijas,Teresa y Wendy; y nuestros maravillosos nietos,Matthew, Alex, Allison, Meghan y Sophie.J. G.Para Beth, Tyler, Hannah, Maggie, y Grace por brindarmemucho disfrute y felicidad. Los amo mucho!J. P. C.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 7. www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 8. viiTabla de contenidoCAP T UL O 1 Conceptos de administracin de proyectos 2PARTE 1 El inicio de un proyecto 31CAP T UL O 2 Identificacin y seleccin de proyectos 32CAP T UL O 3 Desarrollo de propuestas de proyectos 60PARTE 2 Planeacin, ejecucin y control del proyecto 97CAP T UL O 4 Definicin de alcance, calidad, responsabilidadesy secuencia de actividades 98CAP T UL O 5 Desarrollo del programa 142CAP T UL O 6 Utilizacin de recursos 208CAP T UL O 7 Determinacin de costos, presupuesto y valor devengado 238CAP T UL O 8 Administracin del riesgo 282CAP T UL O 9 Cierre del proyecto 298PARTE 3 Las personas: la clave del xito de un proyecto 319CAP T UL O 10 El gerente de proyectos 320CAP T UL O 11 El equipo del proyecto 352CAP T UL O 12 Comunicacin y documentacin de los proyectos 396CAP T UL O 13 Estructuras organizacionales para la administracinde proyectos 430Apndice A Sistemas de informacin para la administracin de proyectos 455Apndice B Sitios web de administracin de proyectos 466Apndice C Asociaciones de administracin de proyectos en el mundo 467Apndice D Acrnimos 469Respuestas a la seccin refuerce su aprendizaje 470ndice analtico 484www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 9. viiiContenidoPrefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvLos autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxviiC A P T U L O 1Conceptos de administracin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Atributos del proyecto 4Equilibrio de las restricciones del proyecto 6Ciclo de vida del proyecto 9Inicio 10Planeacin 11Ejecucin 11Cierre 13El proceso de administracin de proyectos 14Administracin de proyectos globales 21Asociaciones de administracin de proyectos 22Beneficios de la administracin de proyectos 22Resumen 24Preguntas 25Ejercicios de Internet 26Caso 1. Una organizacin sin fines de lucro 27Caso 2. Comercio electrnico para un supermercado pequeo 28Referencias 29P A R T E 1 El inicio de un proyecto 31C A P T U L O 2Identificacin y seleccin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Identificacin de un proyecto 34Seleccin del proyecto 35Cdula del proyecto 38Preparacin de una solicitud de propuesta 43Solicitud de propuestas 49Resumen 51Preguntas 52Ejercicios de Internet 53Caso 1. Una compaa farmacutica mediana 53Caso 2. Mejoras en el transporte 55Referencias 58www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 10. C A P T U L O 3Desarrollo de propuestas de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Construccin de relaciones con los clientes y socios 63Marketing previo a la solicitud de propuesta/propuesta 65Decisin para desarrollar una propuesta 65Elaboracin de una propuesta ganadora 67Preparacin de la propuesta 69Contenido de la propuesta 70Seccin tcnica 70Seccin administrativa 72Seccin de costos 73Consideraciones de la fijacin de precios 75Propuesta de proyecto simplificada 76Presentacin y seguimiento de la propuesta 79Evaluacin de propuestas por parte del cliente 79Contratos 82Contratos de precio fijo 82Contratos de reembolso del costo 82Trminos y condiciones del contrato 83Medicin del xito de la propuesta 84Resumen 86Preguntas 88Ejercicios de Internet 89Caso 1. Sistemas de informacin mdica 89Caso 2. Nuevas instalaciones de manufactura en China 91Referencias 94P A R T E 2 Planeacin, ejecucin y control del proyecto 97C A P T U L O 4Definicin de alcance, calidad, responsabilidades y secuencia de actividades . . . . . . . . . . 98Establecer el objetivo del proyecto 100Definicin del alcance del proyecto 101Plan de calidad 105Estructura de divisin del trabajo 107Asignacin de responsabilidades 111Definicin de las actividades 113La secuencia de las actividades 114Principios de red 114Elaboracin de un diagrama de red 116Planeacin para el desarrollo de sistemas de informacin 120Un ejemplo de Sistema de informacin: Desarrollo de aplicaciones de Internet paraABC Office Designs 121Sistemas de informacin de administracin de proyectos 125Resumen 128Preguntas 129Ejercicios de Internet 130Caso 1. Un centro de investigacin mdica sin fines de lucro 130Caso 2. La boda 132Referencias 134Apndice. Microsoft Project 135Contenido ixwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 11. C A P T U L O 5Desarrollo del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Estimacin de los recursos de las actividades 145Estimacin de la duracin de las actividades 146Fechas de inicio y terminacin de un proyecto 147Desarrollo del programa del proyecto 148Primeras fechas de inicio y terminacin 148ltimas fechas de inicio y terminacin 152Holgura total 154Ruta crtica 156Holgura libre 159Formato de grfica de barras 161Proceso de control del proyecto 162Efectos del desempeo real del programa 164Incorporacin de cambios en el programa 165Actualizacin del programa del proyecto 166Control del programa 167Programacin para el desarrollo de sistemas de informacin 172Un ejemplo de SI: Desarrollo de aplicaciones de Internet para ABC Office Designs (continuacin) 174Sistemas de informacin de administracin de proyectos 177Resumen 180Preguntas 185Ejercicios de Internet 187Caso 1. Un centro de investigacin mdica sin fines de lucro 187Caso 2. La boda 188Referencias 188Apndice 1. Duracin probabilstica de las actividades 189Apndice 2. Microsoft Project 198C A P T U L O 6Utilizacin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208Planeacin con recursos restringidos 210Plan de requerimientos de recursos 212Nivelacin de recursos 214Programacin con recursos limitados 216Requerimiento de recursos para el desarrollo de sistemas de informacin 221Un ejemplo de SI: Desarrollo de aplicaciones de Internet para ABC Office Designs (continuacin) 222Sistemas de informacin de administracin de proyectos 224Resumen 225Preguntas 226Ejercicios de Internet 227Caso 1. Un centro de investigacin mdica sin fines de lucro 227Caso 2. La boda 227Referencias 228Apndice. Microsoft Project 229x Contenidowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 12. C A P T U L O 7Determinacin de costos, presupuesto y valor devengado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Estimacin de los costos de la actividad 241Determinacin del presupuesto del proyecto 243Costo total presupuestado 243Costo acumulado presupuestado 245Determinacin del costo real 247Costo real 247Costos comprometidos 247Comparacin del costo real con el costo presupuestado 248Determinacin del valor del trabajo realizado 249Anlisis del desempeo de los costos 252ndice de desempeo de los costos 253Varianza del costo 254Estimacin del costo a la terminacin 254Control de costos 256Administracin del flujo de efectivo 257Estimacin de costos para el desarrollo de sistemas de informacin 259Un ejemplo de SI: Desarrollo de aplicaciones de Internet para ABC Office Designs (continuacin) 260Resumen 263Preguntas 265Ejercicios de Internet 266Caso 1. Un centro de investigacin mdica sin fines de lucro 267Caso 2. La boda 267Referencias 267Apndice 1. Equilibrio entre tiempo y costo 268Apndice 2. Microsoft project 272C A P T U L O 8Administracin del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Identificacin de los riesgos 285Evaluacin de los riesgos 286Plan de respuesta al riesgo 287Monitoreo de los riesgos 288Administracin del riesgo para el desarrollo de sistemas de informacin 290Un ejempo de SI: Desarrollo de aplicaciones de Internet para ABC Office Designs (continuacin) 290Resumen 292Preguntas 292Ejercicios de Internet 293Caso 1. Un centro de investigacin mdica sin fines de lucro 293Caso 2. La boda 293Caso 3. Proyecto estudiantil para recabar fondos 294Referencias 295Contenido xiwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 13. C A P T U L O 9Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298Acciones para el cierre de un proyecto 300ltimos pagos 300Reconocimiento y evaluacin del personal 301Evaluacin a posteriori de un proyecto 302Lecciones aprendidas 304Cmo archivar los documentos del proyecto 305Retroalimentacin del cliente 305Terminacin anticipada del proyecto 306Resumen 310Preguntas 310Ejercicios de Internet 311Caso 1. Proyecto de expansin de una fbrica 311Caso 2. Proyecto de reportes de una investigacin de mercados 313Referencias 315P A R T E 3 Las personas: la clave del xito de un proyecto 319C A P T U L O 10El gerente de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320Responsabilidades del gerente de proyectos 322Planeacin 323Organizacin 323Controlar 323Habilidades del gerente de proyectos 324Habilidades de liderazgo 324Capacidad para fomentar el desarrollo de las personas 327Habilidades para la comunicacin 328Habilidades interpersonales 330Capacidad para manejar el estrs 331Habilidades para resolver problemas 332Habilidades para negociar 332Habilidades de administracin del tiempo 334Desarrollo de competencias del gerente de proyectos 334Delegar 335Administracin de los cambios 339Resumen 344Preguntas 345Ejercicios de Internet 346Caso 1. Codeword 346Caso 2. ICS, Inc. 348Referencias 350xii Contenidowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 14. C A P T U L O 11El equipo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352Formacin del equipo del proyecto 355Desarrollo del equipo del proyecto 356Formacin 357Lluvia o tormenta 358Establecimiento de normas 359Ejecucin 359Junta de arranque del proyecto 360Equipos del proyecto efectivos 362Caractersticas de los equipos efectivos 362Barreras a la efectividad del equipo 363Miembros de un equipo efectivo 367Formacin del equipo 368Valoracin de la diversidad del equipo 369Conducta tica 373Conflictos en los proyectos 376Fuentes de conflicto 376Manejo del conflicto 378Solucin de problemas 379Nueve pasos para la solucin de problemas 379Lluvia de ideas 382Administracin del tiempo 383Resumen 386Preguntas 389Ejercicios de Internet 389Caso 1. Un equipo efectivo? 390Caso 2. Un miembro nuevo en el equipo 392Referencias 394C A P T U L O 12Comunicacin y documentacin de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396Comunicacin personal 398Comunicacin oral 398Comunicacin escrita 400Escuchar de forma efectiva 401Juntas 402Tipos de juntas del proyecto 402Juntas efectivas 405Presentaciones 410Prepare la presentacin 410Efecte la presentacin 411Reportes 412Tipos de reportes de proyectos 412Reportes tiles 414Registro de cambios en los documentos 415Plan de comunicacin del proyecto 416Contenido xiiiwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 15. Herramientas para la comunicacin en colaboracin 418Resumen 421Preguntas 423Ejercicios de Internet 424Caso 1. Comunicaciones en la oficina 424Caso 2. Comunicacin internacional 426Referencias 428C A P T U L O 13Estructuras organizacionales para la administracin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . 430Estructura organizacional funcional 432Estructura organizacional por proyecto 434Estructura organizacional matricial 437Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales 441Estructura organizacional funcional 442Estructura organizacional autnoma para un proyecto 442Estructura organizacional matricial 443Resumen 445Preguntas 446Ejercicios de Internet 447Caso 1. Multi Projects 447Caso 2. Organizacin para el desarrollo de productos 450Referencias 453Apndice A Sistemas de informacin para la administracin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . 455Caractersticas de los sistemas de informacin para la administracin de proyectos 455Criterios para elegir un sistema de informacin de administracin de proyectos 461Ventajas del uso de un sistema de informacin para la administracin de proyectos 462Inquietudes en torno al uso de los sistemas de informacin para la administracin deproyectos 463Proveedores de sistemas de informacin para la administracin de proyectos 463Resumen 464Preguntas 464Actividades en Internet 464Referencias 464Apndice B Sitios web de administracin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466Apndice C Asociaciones de administracin de proyectos en el mundo . . . . . . . . . . . . . . . . 467Apndice D Acrnimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469Respuestas a la seccin refuerce su aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470ndice analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484xiv Contenidowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 16. xvPrefacioExisten personas que hacen que las cosas sucedan,otras que simplemente dejan que sucedan,y otras ms que se preguntan qu ha sucedido.Ojal que Administracin Exitosa de Proyectos le sirva para disfrutar de una experiencia emocio-nante,agradable y prolfica, al tiempo que usted crece al emprender proyectos futuros y que el librosea el catalizador que le permita hacer que las cosas sucedan.Esperamos que encuentre alegra, satisfaccin y xito en todo lo que haga.Jack GidoJames P. ClementsNuestro enfoqueLa administracin de proyectos significa mucho ms que dividir el trabajo para asignar las partesa diferentes personas, con la esperanza de que de alguna manera obtengan el resultado deseado.De hecho, es frecuente que proyectos con la probabilidad de tener xito fracasen a causa de estosplanteamientos que dan las cosas por sentado. Las personas deben tener informacin slida y ha-bilidadesreales para trabajar con xito en el entorno de un proyecto y para lograr los objetivos deste. Hemos escrito este libro con el propsito de equipar a los lectores con esas dos armas, tantomediante la explicacin de conceptos y tcnicas, como por medio de la inclusin de numerososejemplos que muestran cmo aplicarlos debidamente.Este libro se enfoca claramente en las cuestiones prcticas que los lectores deben conocer paraprosperar en el ambiente de los proyectos, sin pasar por alto un aprendizaje objetivo; es un desafopara que los lectores piensen con sentido crtico en los principios de la administracin de proyectosy para que los apliquen en el mundo real. Capta las lecciones que hemos aprendido a lo largo de mu-chosaos de administrar proyectos, de ensear la materia y de escribir copiosamente al respecto.El libro est dirigido a los estudiantes, pero tambin a los profesionales y voluntarios que lapractican. Tiene por objeto presentar las habilidades esenciales que los lectores necesitan para haceraportaciones efectivas y tener un efecto inmediato en la ejecucin de los proyectos en los que par-ticipan.Prepara a los estudiantes para que cuenten con habilidades que puedan vender y transferir,y los enva al mundo laboral preparados para aplicar sus habilidades y conocimientos de adminis-tracinde proyectos. Tambin apoya a los empleadores con el desarrollo de talentos, y ofrece pro-gramasde aprendizaje perdurables para desarrollar y capacitar a los empleados para que trabajende forma efectiva en equipos transfuncionales, y que apliquen los instrumentos y las tcnicas deadministracin de proyectos para lograr los objetivos de los proyectos.Administracin exitosa de proyectos es para todas las personas que participan en proyectos y noslo para los gerentes de proyectos. A pesar de que los proyectos tengan buenos o magnficos geren-tes,podran no tener xito, porque es esencial que todos los involucrados hagan su mejor esfuerzo.Todas las personas del equipo de un proyecto deben contar con el conocimiento y las habilidadespara trabajar juntas de forma efectiva en el entorno del mismo. Las personas no llegan a gerentes deproyectos slo con leer libros, son gerentes despus de haber sido miembros de equipos de proyec-tosefectivos. Este libro establece las bases que requieren las personas para ser miembros de equiposwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 17. efectivos y con ello dispara su potencial para afrontar el desafo de administrar equipos y proyectos.El estilo del libro es directo y fcil de comprender, con un mnimo de trminos tcnicos. Loslectores adquieren de forma gradual la terminologa de administracin de proyectos conforme loestudian. La parte de las matemticas es muy simple a propsito y no usamos teoras complejas nialgoritmos para describir las tcnicas para preparar programas, ni incluye ejemplos de proyectosmuy tcnicos. Un enfoque excesivamente tcnico significara un obstculo para que las personasque no saben matemtica avanzada o carecen de una formacin tcnica puedan aprender. Hemosincluido apndices para quienes desean cubrir ms a fondo cuestiones de probabilidades y de lasrelaciones tiempo-costo. El libro incluye una amplia variedad de ejemplos fciles de comprenderbasados en proyectos que podemos encontrar en situaciones cotidianas. Por ejemplo, algunas apli-cacionesdel mundo real incluyen cmo efectuar un estudio de mercado, crear un sistema de infor-maciny organizar un festival para una comunidad.Mejoras a la quinta edicinDados los estupendos comentarios solidarios recibidos de nuestros revisores, hemos decidido in-cluiren la quinta edicin las mejoras siguientes:r 6OBSFWJTJOEFMPTDPODFQUPTZFMDPOUFOJEPEFMPTDBQUVMPTQBSBBQPZBSMBTSFBTEFDPOP-cimiento de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) delProject Management Institute como muestra la pgina siguiente.r 4FFMJNJOBFMDBQUVMPEFMBDVBSUBFEJDJO M1SPZFDUP ZIFNPTVUJMJ[BEPQBSUFEFMDPOUF-nido para crear dos captulos nuevos en la quinta edicin:r $BQUVMPENJOJTUSBDJOEFMSJFTHPr $BQUVMP$JFSSFEFMQSPZFDUPr 4FBHSFHBOFTUBTnuevas secciones:r RVJMJCSJPEFMBTSFTUSJDDJPOFTEFMQSPZFDUPDBQUVMP r TPDJBDJPOFTEFBENJOJTUSBDJOEFQSPZFDUPTDBQUVMP r $EVMBEFMQSPZFDUPDBQUVMP r 1SPZFDUPEFQSPQVFTUBTJNQMJDBEBDBQUVMP r %FOJDJOEFMBMDBODFEFMQSPZFDUPDBQUVMP r 1MBOEFMBDBMJEBEDBQUVMP r TUJNBDJOEFMPTSFDVSTPTEFMBTBDUJWJEBEFTDBQUVMP r )BCJMJEBEFTQBSBOFHPDJBSDBQUVMP r 'PSNBDJOEFMFRVJQPEFMQSPZFDUPDBQUVMP r +VOUBEFBSSBORVFEFMQSPZFDUPDBQUVMP r 1MBOEFDPNVOJDBDJOEFMQSPZFDUPDBQUVMP z Se ampla la seccin sobre Desarrollo de sistemas de informacin y el ejemplo asociadoDesarrollo de aplicaciones de Internet para ABC Office Designs a tres captulos ms:r 3FRVFSJNJFOUPEFSFDVSTPTQBSBFMEFTBSSPMMPEFTJTUFNBTEFJOGPSNBDJODBQUVMP r TUJNBDJOEFDPTUPTQBSBFMEFTBSSPMMPEFTJTUFNBTEFJOGPSNBDJODBQUVMP r ENJOJTUSBDJOEFSJFTHPTQBSBFMEFTBSSPMMPEFTJTUFNBTEFJOGPSNBDJODBQUVMP xvi Prefaciowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 18. reas de conocimiento de la administracin de proyectos del PMBOKCaptulo Integracin Alcance Tiempo Costo CalidadPrefacio xviiRecursohumano Comunicaciones Riesgo Adquisiciones1. Conceptos deadministracin deproyectos2. Identificaciny seleccin deproyectos3. Desarrollo depropuestas deproyectos4. Definicin dealcance, calidad,responsabilidadesy secuencia deactividades5. Desarrollo delprograma6. Utilizacin derecursos7. Determinacinde costos,presupuesto yvalor devengado8. Administracindel riesgo9. Cierre delproyecto10. El gerente deproyectos11. El equipo delproyecto12. Comunicaciny documentacinde proyectos13. Estructurasorganizacionalespara laadministracin deproyectosz Se amplan dos casos, Un centro de investigacin mdica sin fines de lucro y La boda, al cap-tulo8 (Administracin del riesgo).z Se agrega un nuevo caso, Proyecto del reportes de una investigacin de mercados, al captulo 9(Cierre del proyecto).z Fueron sustituidos todos los recuadros de Administracin de proyectos global (dos en cadacaptulo) por casos ms actuales.z Mejoramiento y actualizacin de los apndices de Microsoft Project de los captulos 4 a 7 conbase en Project 2010 de Microsoft, que incluyen todas las imgenes nuevas de las capturas enpantalla que minimizan el espacio vaco no utilizado.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 19. z Hemos creado videos tutoriales para utilizar Microsoft Project y los incorporamos al sitioweb del libro.z Se modific el Ciclo de vida del proyecto a Iniciar-Planear-Ejecutar-Cerrar.z Todo el material relacionado con el formato Actividad-en-la-flecha para los diagramas de redfue suprimido.z Se incluyen Resultados del aprendizaje al inicio de cada captulo.z Se aplican algunos cambios menores a los captulos para apoyar las reas de conocimientode la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) y para aplicarcongruencia a los conceptos y la terminologa de los captulos.z Los captulo 6 y 7 (cuarta edicin), Programacin y Control de programas, fueron combinadosen un solo captulo en la quinta edicin: Desarrollo del programa.z Los ttulos de las partes 1 y 2 de la quinta edicin se modificaron:z Parte 1: El inicio de un proyecto (que era La vida de un proyecto, en la cuarta edicin).z Parte 2: Planeacin, ejecucin y control del proyecto (que era Planeacin y control delproyecto, en la cuarta edicin).z Hemos modificado los ttulos de varios captulos de la quinta edicin:z Captulo 2: Identificacin y seleccin de proyectos (que era Identificacin de las necesidades,en la cuarta edicin).z Captulo 3: Desarrollo de propuestas de proyectos (que era Soluciones propuestas, en la cuartaedicin).z Captulo 4: Definicin de alcance, calidad, responsabilidades y secuencia de actividades (antesPlaneacin, en la cuarta edicin).z Captulo 5: Desarrollo del programa (antes dos captulos: Programacin y control del progra-ma,en la cuarta edicin).z Captulo 6: Utilizacin de recursos (antes Consideraciones sobre los recursos, en la cuartaedicin).z Captulo 7: Determinacin de costos, presupuesto y valor devengado (antes Planeacin y des-empeode los costos, en la cuarta edicin).z Captulo 13: Estructuras organizacionales para la administracin de proyectos (antes Tipos deorganizaciones de proyectos, en la cuarta edicin).Caractersticas distintivasEl libro presenta muchas caractersticas distintivas que propician el aprendizaje y crean habilidades.Apoya la Gua del PMBOK Los conceptos de los captulos apoyan las reas de conocimiento dela administracin de proyectos de la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua delPMBOK) del Project Management Institute.Resultados del aprendizaje Al inicio de cada captulo se identifican los resultados especficosque el lector debe obtener una vez que haya estudiado el material.Casos del mundo real Cada captulo contiene dos casos del mundo real que ilustran los temasdel mismo. Estos casos no slo refuerzan los conceptos del captulo, sino que llevan al lector a dis-cutirlosy despiertan su inters por su aplicacin a la administracin de proyectos.Ejemplos y aplicaciones A lo largo del libro se incluyen ejemplos y aplicaciones especficos rele-vantespara reforzar los conceptos.Preguntas para reforzar su aprendizaje A un lado del texto se presentan preguntas breves quesirven para que el lector retenga los conceptos clave y que no pasen por alto aspectos fundamenta-les.Estas preguntas al margen aparecen ocasionalmente a lo largo del libro como refuerzo positivoy ayudan al lector a ponderar si han comprendido el material.xviii Prefaciowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 20. Factores crticos de xito Cada captulo contiene una lista concisa de algunos factores impor-tantesque deben conocer los gerentes y los miembros del equipo para contribuir al xito de susproyectos.Esquema del captulo Cada captulo inicia con un esquema de los temas clave que sern cubier-tos.Estos esquemas establecen con claridad las expectativas y permiten a los lectores ver sucinta-mentecmo fluir la informacin.Grficos y plantillas El libro presenta numerosas figuras y plantillas que ilustran la aplicacin deconceptos importantes y de instrumentos para la administracin de proyectos.Resmenes de los captulos Al final de cada captulo se incluye un resumen conciso del materialpresentado; es decir, la ltima destilacin de los conceptos centrales.Preguntas de repaso y problemas Cada captulo contiene una serie de preguntas y problemasque comprueban y aplican los conceptos vistos, apoyan los resultados del aprendizaje y refuerzan elconocimiento y la retencin.Ejercicios en Internet Cada captulo incluye una serie de ejercicios que invitan al lector a inves-tigary revisar la informacin de diversos temas de la administracin de proyectos en aplicacionesdel mundo real y a resumir sus hallazgos.Casos Los casos al final de cada captulo presentan escenarios para que las personas o el grupolos analicen mediante un razonamiento crtico. Los distintos formatos de los casos aseguran que ellector se pueda relacionar con los escenarios presentados. Los casos son amenos y buscan despertarinteresantes debates. Fomentan la discusin de diversos puntos de vista y brindan a los participan-tesla ocasin de ampliar su conocimiento sobre cmo operar con xito cuando se presentan visio-nesdiferentes en el contexto laboral. As, el lector adquiere valiosa informacin de cmo trabajaren equipo.Microsoft Project 2010 Los apndices de los captulos 4-7 incluyen ejemplos de cmo usar yaplicar Microsoft Project 2010. Tambin contienen instrucciones detalladas y algunas muestras delcontenido de pantallas.Videos tutoriales El sitio web que acompaa al libro incluye una serie de videos breves que ilus-trancmo utilizar Microsoft Project 2010. Los videos coinciden con el material de los apndicesde Microsoft Project 2010 de los captulos 4-7 del libro.Sistemas de informacin de administracin de proyectos Un amplio apndice explica cmoutilizar los sistemas de informacin para la administracin de proyectos como instrumento paraplanear, llevar el registro y administrar proyectos. Se explican algunas caractersticas comunes delos sistemas de informacin para la administracin de proyectos, as como los criterios para suseleccin.Sitios web de administracin de proyectos Se presenta un apndice de sitios web de administra-cinde proyectos como un recurso para obtener informacin adicional, aplicaciones, instrumentose investigaciones sobre administracin de proyectos. El sitio web que acompaa al libro incluyevnculos a cada una de los sitios web de administracin de proyectos contenidos en la lista.Asociaciones de administracin de proyectos En un apndice se presenta una lista de asocia-cionesde administracin de proyectos en el mundo para las personas que desean dirigirse a stas,a fin de informarse del desarrollo profesional, el acceso a peridicos y otras publicaciones o paraoportunidades de carrera. El sitio web incluye vnculos con cada una de las asociaciones de admi-nistracinde proyectos de la lista.Prefacio xixwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 21. Organizacin y contenidoEl libro consta de 13 captulos y varios apndices. El captulo inicial presenta conceptos fundamen-talesde administracin de proyectos, y los 12 captulos restantes estn divididos en tres partes:z Parte 1: El inicio de un proyecto, explica cmo identificar y seleccionar los proyectos y cmoformular propuestas de proyectos.z Parte 2: Planeacin, ejecucin y control del proyecto, cubre la manera de definir el alcance, lacalidad, las responsabilidades y la secuencia de actividades; explica cmo preparar el progra-ma,utilizar los recursos, determinar los costos, presupuestar y calcular el valor devengado;tambin cmo administrar el riesgo y cerrar el proyecto.z Parte 3: Las personas: la clave para el xito de un proyecto, habla del gerente, el equipo, lacomunicacin y la documentacin del proyecto, as como de las estructuras organizacionalespara la administracin de proyectos.El captulo 1, Conceptos de administracin de proyectos, explica cmo se define un proyec-toy sus atributos; cmo se administra dadas las limitaciones de su alcance y habla de la calidad,el programa, el presupuesto, los recursos, los riesgos y la satisfaccin del cliente; el ciclo de vida delproyecto: inicio, planeacin, ejecucin y cierre, de saber monitorearlo y controlarlo y administrarlos cambios; la definicin de administracin de proyectos y los pasos del proceso de la misma; lasimplicaciones de la administracin de proyectos global; las asociaciones de administracin de pro-yectos,y los beneficios de la administracin de proyectos. Los conceptos de este captulo sustentanel rea de conocimiento de la administracin de proyectos de la Gua del PMBOK referente a laadministracin de la integracin de proyectos.La parte 1, El inicio de un proyecto, explica cmo identificar y seleccionar los proyectos y formu-larpropuestas de proyectos. Consta de dos captulos:z El captulo 2, Identificacin y seleccin de proyectos, detalla la manera en que los proyectos sonidentificados, seleccionados, autorizados y subcontratados por outsourcing. Tambin explica lacdula del proyecto. Los conceptos de este captulo sustentan dos reas de conocimiento dela administracin de proyectos de la Gua del PMBOK: administracin de la integracin delproyecto y administracin de las adquisiciones.z El captulo 3, Desarrollo de propuestas de proyectos, seala cmo crear relaciones efectivas conlos clientes y los socios; estrategias para vender las propuestas; tomar la decisin de proseguircon una propuesta; crear propuestas ganadoras; preparr la propuesta y el contenido, inclusivepropuestas de proyectos simplificadas; algunas consideraciones relativas a los precios, la ma-neraen que los clientes evalan las propuestas; los tipos de contratos, y cmo medir el xitode las actividades relativas a las propuestas. Los conceptos de este captulo sustentan el rea deconocimiento de la administracin de proyectos de la Gua del PMBOK referente a la admi-nistracinde la adquisicin de proyectos.La parte 2, Planeacin, ejecucin y control del proyecto, abarca las tcnicas y los instrumentosde la administracin de proyectos. Consta de seis captulos:z Captulo 4: Definicin de alcance, calidad, responsabilidades y secuencia de actividades, explicacmo definir con claridad el objetivo del proyecto; preparar el documento del alcance del proyec-to;la importancia de los planes para la calidad; crear una estructura para la divisin del trabajo;asignar la responsabilidad de los elementos del trabajo, y definir actividades especficas y crear undiagrama de red. Los conceptos de este captulo sustentan cuatro reas de conocimiento de la ad-ministracinde proyectos de la Gua del PMBOK: administracin de la integracin del proyecto,el alcance, la calidad y la administracin de los tiempos.z El captulo 5, Desarrollo del programa, explica cmo estimar los recursos y la duracin de lostiempos de las actividades; preparar un programa que incluya tiempos que indiquen lo msxx Prefaciowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 22. Prefacio xxitemprano y lo ms tarde para iniciar o terminar cada actividad, y determinar la holgura eidentificar la ruta crtica de las actividades. Tambin explica el proceso de control del proyecto,inclusive cmo monitorear y controlar el avance; los efectos del desempeo real; la actualiza-cindel programa y los enfoques para controlarlo. Este captulo adems incluye un apndicesobre el uso de la duracin probable de los tiempos de las actividades. Los conceptos de estecaptulo sustentan dos reas de conocimiento de la administracin de proyectos de la Gua delPMBOK: administracin de la integracin del proyecto y administracin del tiempo.z El captulo 6, Utilizacin de recursos, abarca cmo tomar en cuenta las limitaciones de re-cursoscuando se prepara un plan de redes y el programa del proyecto; preparar un plan delos recursos que se requerirn; equilibrar el uso de los recursos dentro del marco de tiemporequerido para un proyecto, y determinar el programa ms breve para el proyecto cuando elnmero de recursos disponibles es limitado. Los conceptos de este captulo sustentan dos reasde conocimiento de la administracin de proyectos de la Gua del PMBOK: administracin delos tiempos del proyecto y administracin de los recursos humanos.z El captulo 7, Determinacin de costos, presupuesto y valor devengado, cubre cmo estimar loscostos de las actividades; elaborar un presupuesto por fases de tiempo; la acumulacin de los costosreales; determinar el valor ganado del trabajo realizado; analizar el desempeo de los costos; esti-marel costo del proyecto una vez terminado; enfoques para controlar los costos, la administracindel flujo de efectivo. Este captulo tambin incluye un apndice sobre la relacin entre tiempo ycosto. Los conceptos de este captulo sustentan dos reas de conocimiento de la administracin deproyectos de la Gua del PMBOK: administracin de la integracin del proyecto y administracinde los costos.z El captulo 8, Administracin del riesgo, incluye cmo identificar y clasificar los riesgos porcategoras y sus efectos potenciales; evaluar la probabilidad de que se presenten y el nivel de suefecto; ordenar los riesgos por prioridad; elaborar planes de respuesta a los riesgos; crear unamatriz de evaluacin de los riesgos y monitorearlos. Los conceptos de este captulo sustentanel rea de conocimiento de la administracin del riesgo de la Gua del PMBOK referente a laadministracin del riesgo de los proyectos.z Los captulos 4 a 8 incluyen varios ejemplos integrados y casos mltiples que aplican los con-ceptosy los instrumentos que se explican en los captulos. Los ejemplos y los casos inician enel captulo 4 y se desarrollan a lo largo de los captulos 5, 6, 7 y 8. De los captulos 4 a 7 ademsse incluyen apndices de Microsoft Project, que ilustran cmo utilizar y aplicar este programaa uno de los ejemplos integrados de varios captulos.z El ltimo captulo de la parte 2 es el 9, Cierre del proyecto, el cual explica las acciones que sedeben emprender para cerrar un proyecto; realizar una evaluacin del proyecto a posteriori;la importancia de documentar y comunicar las lecciones aprendidas; organizar y archivar losdocumentos del proyecto; obtener retroalimentacin de los clientes, y la cancelacin anticipadade los proyectos. Los conceptos de este captulo sustentan el rea de conocimiento de la Gua delPMBOK, referente a la administracin de la integracin del proyecto.La parte 3: Las personas: la clave del xito de un proyecto, se concentra en la importancia quetienen las personas que participan en un proyecto. Consta de cuatro captulos:z El captulo 10, El gerente de proyectos, seala las responsabilidades del gerente de proyectos;las habilidades que se requieren para administrar con xito los proyectos; la manera de desa-rrollarla competencia de los gerentes de proyectos; los planteamientos para delegar de formaefectiva, y la manera en que el gerente de proyectos puede administrar y controlar los cambiosaplicados al proyecto. Los conceptos de este captulo sustentan dos reas de conocimiento dela administracin de proyectos de la Gua del PMBOK: administracin para la integracin delproyecto y los recursos humanos.z El captulo 11, El equipo del proyecto, cubre el desarrollo y el crecimiento de los equipos;la junta de arranque del proyecto; los equipos efectivos, las caractersticas de los equipos dewww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 23. proyecto efectivos, los obstculos para la efectividad del equipo, los miembros de los equiposefectivos, la formacin de equipos y la valoracin de la diversidad de los equipos; la conductatica; las fuentes de conflicto durante el proyecto y los planteamientos para manejar el conflic-to;la solucin de problemas, la lluvia o tormenta de ideas y la administracin del tiempo. Losconceptos de este captulo sustentan el rea de conocimiento de la administracin de proyectosde la Gua del PMBOK referente a la administracin de los recursos humanos del proyecto.z El captulo 12, Comunicacin y documentacin de los proyectos, trata sobre la importancia deuna comunicacin oral y escrita efectiva, sugerencias para mejorar la comunicacin personal;escuchar de forma efectiva; tipos de juntas del proyecto y sugerencias para realizar juntas pro-ductivas;presentaciones de proyectos y sugerencias para hacer presentaciones efectivas; repor-tesde proyectos y sugerencias para preparar reportes tiles; registro de los cambios aplicados alos documentos de los proyectos; elaboracin de un plan de comunicacin del proyecto; y losinstrumentos para una comunicacin en colaboracin. Los conceptos de este captulo apoyantres reas de conocimiento de la administracin de proyectos de la Gua del PMBOK: admi-nistracinde las comunicaciones del proyecto, la integracin y los recursos humanos.z El captulo 13, Estructuras organizacionales para la administracin de proyectos, explica lascaractersticas, las ventajas y desventajas de la estructura organizacional funcional, la estruc-turapor proyecto y la matricial, y explica el rol que desempea la oficina de administracin deproyectos. Los conceptos de este captulo sustentan dos reas de conocimiento de la adminis-tracinde proyectos de la Gua del PMBOK: administracin para la integracin del proyectoy administracin de los recursos humanos.El Apndice A, Sistemas de informacin para la administracin de proyectos explica las carac-tersticascomunes de los sistemas de informacin para la administracin de proyectos; los criteriospara elegir un sistema de informacin para la administracin de proyectos; y las ventajas y las in-quietudesen torno al uso de dichos sistemas. El apndice B presenta una lista de sitios web que sonmagnficos recursos para informacin adicional, aplicaciones, instrumentos e investigaciones sobreadministracin de proyectos. El apndice C es una lista de asociaciones de administracin de pro-yectosde todo el mundo. El apndice D es una lista de acrnimos comunes en la administracin deproyectos. El libro tambin incluye respuestas a las preguntas de la seccin Refuerce su aprendizajeen cada captulo.MATERIALES DE APOYOEl libro cuenta con una serie de complementos para el profesor, los cuales estn en ingls y slo seproporcionan a los docentes que adopten la presente obra como tex to para sus cursos. Para mayorinformacin, comunquese a las oficinas de nuestros representantes o a las siguientes direccionesde correo electrnico:Cengage Learning Mxico clientes@cengagelearning.com.mxCengage Learning Amrica del Sur clicengage@andinet.comCengage Learning Caribe y Centroamrica grisel.colon@cengage.comPara obtener ms informacin sobre los complementos de este libro, visite el sitio web,http://latinoamerica.cengage.com/gidoEsta edicin ofrece un paquete de apoyo que propiciar el xito de los estudiantes e incrementar laefectividad de los profesores.Microsoft Project 2010 Se incluye un CD con una versin de prueba del software en cada ejemplardel libro.xxii Prefaciowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 24. Prefacio xxiiiInstructors CD-ROM. El CD del instructor incluye una serie de recursos para la enseanza en for-matoelectrnico, lo cual permite adaptarlos fcilmente para que se ajusten a las necesidades espe-cficasde la enseanza. Los archivos incluyen diapositivas en PowerPoint para las clases, las figurasy las tablas correspondientes a cada captulo. Archivos en Word y PDF del Instructor Manual y ar-chivosen Word del Test Bank, as como ExamView, que es una versin computarizada del Test Bank.El amplio Instructor Manual incluye una muestra de un silabario, objetivos de aprendizaje y losresultados correspondientes a cada captulo, mtodos sugeridos para la enseanza de cada captulo,esquemas de la clase y respuestas a las preguntas, y los casos que se presentan al final del captulo.El Test Bank incluye preguntas verdadero-falso, de opcin mltiple y ejercicios de solucin deproblemas para cada captulo. ExamView, una versin computarizada del Test Bank, proporcionaa los profesores los instrumentos que necesitan para crear, personalizar y aplicar muchos tipos deexmenes. Los profesores pueden importar las preguntas, directamente del Test Bank, crear suspropias preguntas o editar las existentes.CourseMate. Este nuevo sitio web es nico y permite que los conceptos del curso adquieran vidamediante instrumentos interactivos para aprender, estudiar y preparar exmenes que apoyan eltexto impreso. CourseMate presenta lo que necesita el estudiante, inclusive un eBook interactivo,flashcards dinmicas, cuestionarios interactivos y videos.z El Engagement Tracker, primero en su gnero, monitorea la participacin, el avance y el apro-vechamientode los individuos o el grupo que estudian su curso.z Los videos tutoriales especiales para Microsoft Project 2010 ayudan al lector a navegar confacilidad por el software. Tambin estn relacionados con el contenido de los apndices de loscaptulos 4 a 7 del libro.z Los cuestionarios interactivos refuerzan el texto con recordatorios que refieren a la seccin delcaptulo donde se explicaron los conceptos.Sitio web del profesor. Toda una serie de materiales para apoyar al profesor est disponible en elsitio web http://latinoamerica.cengage.com/gido. Estos materiales han sido diseados para guiar alprofesor y minimizar el tiempo para preparar las clases.AgradecimientosAgradecemos a las personas que nos ayudaron a publicar este libro. En especial a la Dra. RoseBaker, PMP, de Penn State University, quien realiz importantes aportaciones. Sobre todo agrade-cemosla revisin y la edicin meticulosa, su sensibilidad y entusiasmo. Ella cre los recuadros delmundo real de cada captulo; actualiz y afin los apndices de Microsoft Project, todas las nuevastomas de las pantallas, cre videos tutoriales para utilizar Microsoft Project 2010, actualiz lasreferencias de cada captulo y afin los recursos para los profesores, los esquemas, las diapositivasen PowerPoint, y el Test Bank. Tambin agradecemos a Wes Donahue y Beth McLaughlin de PennState University por proporcionarnos sugerencias y material de apoyo. Jasn Oakman prepar congran meticulosidad los grficos originales.Damos las gracias a todos los miembros del equipo de Cengage Learning que ayudaron a con-vertirnuestra visin en realidad y contribuyeron a que este proyecto concluyera con xito. Unreconocimiento especial para Charles McCormick, Jr. Editor senior de Adquisiciones; JoanneDauksewicz, Managing developmental editor, Jacquelyn K. Featherly, Content project manager;Jeanne Yost, Proofreader; y Sreejith Govindan, Project manager de Integra Software Services.Agradecemos las aportaciones del Project Management Institute para fomentar que avance laprofesin de administracin de proyectos y, en particular, a los muchos voluntarios y al personalwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 25. por su trabajo diligente en las ediciones anteriores y la presente de la Gua de los Fundamentos de laDireccin de Proyectos (Gua del PMBOK).Nuestro reconocimiento por las importantes aportaciones de los siguientes revisores que nosofrecieron comentarios constructivos y solidarios para mejorar esta edicin.Daniel BrandonChristin Brothers UniversityDaketina BriggsSaint Marys University of MinnesotaTyson BrowningTexas Christian UniversityPaul ChaseBecker CollegeRobert CohnLong Island University-C.W. PostComfort CoverAdams State CollegeBari DzombaPenn State UniversityGeoggrey EgekwuJames Madison UniversityLynn FishCanisius CollegeValarie GriepMetropolitan State University-MinneapolisRonald GrossmanCentral Connecticut State UniveristyWilliam HaydenState University of New York-BuffaloKimberly HurnsWashtenaw Community CollegeChung-Shing LeePacific Lutheran UniversityLarry MaesDavenport University-WarrenHerbert MoskowitzPurdue University-West LafayetteJim MurrowDrury UniversityMichael IkrentUniversity of BridgeportGeorge RaduChancellor UniversitySandra RobertsonThomas Nelson Community CollegeSophia ScottSoutheast Missouri State UniversityAl SkudzinskasTowson UniversitySudhi UpadhyayaBemidji State UniversityHenri Van BemmelenUniversity of BridgeportLinda VoloninoCanisius CollegeAgnieszka K. WaronskaColorado State University-PuebloCindy WesselWashington UniversityAsimismo, agradecemos a los siguientes revisores de las cuatro ediciones anteriores por sus va-liososcomentarios que no han cesado de enriquecer y mejorar el libro:Kwasi Amoako-GyampahUniversity of North Carolina at GreensboroFred K. Augustine, Jr.Stetson UniversityEd ArnheiterRensselaer Polytechnic InstituteHartfordBhushan L. KapoorCalifornia State University, Fullertonxxiv Prefaciowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 26. Mehmet BarutWichita State UniversityCharles BilbreyJames Madison UniversityVicki BlanchardGibbs College of BostonDr. Dorothy BrandtBrazosport CollegeVictoria BuengerTexas AM UniversityThomas ButeHumboldt State UniversityTim ButlerWayne State UniversityJohn H. CableUniversity of MarylandDavid T. CaddenQuinnipiac UniversityDavid E. ClappFlorida Institute of TechnologyCraig CowlesBridgewater State CollegeSam DeWaldPenn State UniversityCharlene A. Dykman, Ph.D.University of St. ThomasHoustonIke EhieSoutheast Missouri State UniversityMike EnsbyClarkson UniversityJames FordFord Consulting AssociatesPhilip GisiDePaul UniversityDarryl S. HabeckMilwaukee Area Technical CollegeMamoon M. HammadThe George Washington UniversityJoan E. Hoopes, Ph.DMarist CollegeMargaret HuronLone Star CollegeNorth HarrisPrefacio xxvBarbara KelleySt Josephs UniversityLaurie J. KirschUniversity of PittsburghBrian M. KleinerVirginia TechShawn KrestGenesee Community CollegeRichard E. KustCalifornia State University, FullertonLois M. LemkeNortheast Wisconsin Technical CollegeArdeshir LohrasbiUniversity of IllinoisSpringfieldMary Jo MaffeiMQ AssociatesNicoleta MaghearHampton UniversityReza MalekiNorth Dakota State UniversityDavid M. MarionFerris State UniversityJames Marlatt, PMPUniversity of ColoradoKirsten MastAlbertson College of IdahoWilliam MilzNortheast Wisconsin Technical CollegeDavid MooreColorado School of MinesWilliam A. MoylanEastern Michigan UniversityDr. Philip F. MusaThe University of Alabama at BirminghamCarl NelsonPolytechnic UniversityHameed G. Nezhad, Ph.D.Metropolitan State UniversityTony B. NobleMohave Community Collegewww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 27. John OlsonDePaul UniversityShrikant S. PanwalkarPurdue UniversityFariborz Y. PartoviDrexel UniversityReed E. PendletonDeVry UniversityFremontJoseph A. PhillipsDeVry UniversityTim RalstonBellevue Community CollegeH. Dan ReidUniversity of New HampshirePedro M. ReyesBaylor UniversityEltgad RocesPenn State UniversityCarl. R. SchultzUniversity of New MexicoWade H. ShawFlorida Institute of TechnologyKevin P. SheaBaker UniversityDr. Yosef S. SherifCalifornia State University, FullertonWilliam R. SherrardSan Diego State UniversityP. K. ShuklaChapman UniversityA. P. SkudzinskasTowson UniversityMarylandAnne Marie SmithLa Salle UniversityTaverekere SrikantaiahDominican UniversityJimmy C. StallingsWebster UniversityChristy StrbiakNew Mexico State UniversityFredrick A. TribbleCalifornia State University, Long BeachAnthony P. TrippeRochester Institute of TechnologyAgradecemos a todas las personas con las que hemos trabajado en este proyecto y a quienes parti-ciparonen nuestros muchos cursos y talleres sobre administracin de proyectos. Ellas proporcio-naronel entorno de aprendizaje para probar las lecciones prcticas que hemos incluido en el libro.xxvi Prefaciowww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 28. Jack Gido fue hasta hace poco director de Economa y desarrollo de la fuerza de trabajo y direc-torde PennTAP, el programa de Asistencia tcnica de Pennsylvania de la Universidad Estatal dePennsylvania. En ese puesto, dirigi el programa, obtuvo fondos y lider a personal de todo elestado que proporciona asistencia tecnolgica y desarrollo de la fuerza de trabajo a los comerciosy las industrias de Pennsylvania para mejorar su competitividad global. Jack tiene 20 aos de ex-perienciaen administracin industrial, que incluyen administracin de proyectos para mejorar laproductividad y desarrollar tecnologa. Tiene un grado de maestra otorgado por la Universidad dePittsburgh y una licenciatura en Ingeniera elctrica de la Universidad Estatal de Pennsylvania. Esmiembro del Project Management Institute, ex presidente de la seccin del estado de Nueva York, eimparte cursos sobre administracin de proyectos.James P. Clements es actualmente el XXIII rector de la Universidad de Virginia Occidental (UVO),y tiene plaza de profesor en el Departamento Lane de Ciencias de la Computacin e IngenieraElctrica. Antes de ser presidente de UVO fue proboste y vicepresidente de Asuntos acadmicos,vicepresidente de Apoyo econmico y comunitario, consejero del Departamento de cmputo yciencias de la informacin y profesor distinguido de la ctedra Robert W. Deutsch de Tecnologade informacin en la Universidad de Towson. Tiene un grado de doctorado en Anlisis de opera-cionesotorgado por la Universidad de Maryland, condado de Baltimore; un grado de maestra enCiencias de la computacin otorgado por la Universidad Johns Hopkins, as como una licenciaturay una maestra en Ciencias de la computacin otorgados por la Universidad de Maryland, condadode Baltimore. Es autor de ms de 50 publicaciones de investigacin. En los pasados 20 aos el Dr.Clements ha sido consultor de una serie de organizaciones privadas y pblicas. Ha ganado cuatroveces el Premio al Profesor del Ao, otorgado por los estudiantes de la Universidad de Towson.xxviiLos autoreswww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 29. www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 30. www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 31. CAPTULO21Conceptos de administracinde proyectosAtributos del proyectoEquilibrio de lasrestricciones delproyectoCiclo de vida delproyectoInicioPlaneacinEjecucinCierreProceso deadministracin deproyectosAdministracin deproyectos globalesAsociaciones deadministracin deproyectosBeneficios de laadministracin deproyectosResumenPreguntasEjercicios de InternetCaso 1 Una organizacinsin fines de lucroPreguntasActividad en equipoCaso 2 Comercioelectrnico paraun supermercadopequeoPreguntasActividad en equipoActividad opcionalReferencias Susan Law Cain/Shutterstock.comLos conceptos de este captulo apoyan las reas de Conocimiento de la Gua de los Fundamentosde la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK):Administracin de la integracin del proyectoADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EL MUNDO REALLos funcionarios federales y los contratistas compartenla culpa por los retrasos en la planta afganaAunque estaba programada para iniciar actividades en abril de 2009, la central elctricaTarakhil, cerca de Kabul, ha experimentado muchos retrasos e incrementos de costos. En uninforme presentado en enero de 2010, el Inspector General Especial estadounidense para laReconstruccin de Afganistn seal a la administracin federal y a los contratistas comoresponsables de las fallas. La fecha de terminacin de esta central que producira 105 me-gawattsy operara con combustible dual se retras ms de un ao.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 32. -BEFDMBSBDJOEFUSBCBKPPSJHJOBMDBSFDBEFFOUSFHBCMFTZQMB[PTFTQFDmDPT MPRVFQSP-WPDRVFFMQSPZFDUPGVFSBVOBTFSJFEFSEFOFTEFUSBCBKPTJOVOIPSBSJPFTUBCMFDJEPOJSF-cursos asegurados. Los costos iniciales del proyecto se estimaron en 125 millones de dlarespara 18 generadores diesel en una planta ya existente. Quince modificaciones al contratodieron como resultado cambios en el alcance y aumentos en el presupuesto. El plan finalsupona un costo estimado de 260 millones de dlares con la construccin de una nuevaJOTUBMBDJO-BFTUJNBDJOEFDPTUPTIBCJUVBMQBSBMBDPOTUSVDDJOEFQMBOUBTEJFTFMFO.FEJPOriente y Asia ha sido de 105 millones de dlares, 1 milln por megawatt previsto.Resolver el problema y hacer modificaciones tomara meses y aos, lo que provocara unSFUSBTPEFTFJTNFTFTQBSBFMUSBCBKPEFQSFQBSBDJOEFMBPCSB1BSBBDFMFSBSFMQSPZFDUP MBTturbinas se construyeron en Alemania y fueron trasladadas al lugar por avin, lo que implicun incremento en los gastos. Los costos totales del proyecto se acercaron a 300 millones dedlares, $40 millones por encima de los costos previstos.Los crticos del proyecto sealan que la central elctrica tal vez no llegue a ser utilizada debidoa los altos costos de operacin; se espera que la operacin de este proyecto cueste a los con-tribuyentesafganos tres veces ms que proyectos comparables. Se ha sugerido que la Agenciade Desarrollo Internacional de Estados Unidos y sus contratistas cometieron los mismos erroresque en el pasado cometieron en proyectos parecidos, ya que no aplicaron lo que aprendieron enexperiencias previas. Los encargados de la planeacin ignoraron recomendaciones alternas delos funcionarios locales, que eran menos costosas, seleccionaron tecnologas caras que quiz noQVFEBOTPTUFOFSTFZDPOUSBUBSPOVOTJTUFNBDPNQMFKPEFNMUJQMFTDPOUSBUJTUBTDVZBTFYQFDUBUJ-vas de tiempo de terminacin eran poco realistas y que ofrecan soluciones demasiado costosas.El contrato original garantizaba utilidades para el contratista, con sede en Kansas mediantecontratos de costos ms un margen. Los subcontratos fueron otorgados a una red de em-QSFTBTTPCSFMBCBTFEFVOQSFDJPmKPTQSPCBCMFRVFMPTTVCDPOUSBUJTUBTOVODBSFDJCBOVOreembolso en su totalidad a causa de los cambios o retrasos que gener el contratista original.El fracaso del contratista para identificar adecuadamente las necesidades, analizar y ob-UFOFSMPTSFDVSTPT NBOFKBSMPTSJFTHPTZBTFHVSBSVOQSPHSBNBEFFKFDVDJOQVTPFOSJFTHPal proyecto. Estas fallas se ubican en los componentes fundamentales de planeacin, pro-HSBNBDJO PSHBOJ[BDJO USBCBKPFOFRVJQP DPNVOJDBDJOZEJSFDDJOMEFTBSSPMMPEFFTUBThabilidades de administracin de proyectos se estudiar con detalle en este libro.Sus posibilidades de evitar las dificultades que enfrentaron estos contratistas y sub-contratistasaumentarn en gran medida cuando usted domine estos conceptos de adminis-USBDJOEFQSPZFDUPT:FTUFEPNJOJPNFKPSBSTVTPQPSUVOJEBEFTEFUFSNJOBSZBENJOJTUSBScon xito sus proyectos.Con base en informacin de B. Buckley, Feds and Contractor Share Blame for Afghan Delays, EngineeringNews-Record 264, no. 4 (2010): 16, y P. Chatterjee, Iraq Lessons Ignored at Kabul Power Plant, http://ipsnews.net/news,asp?idnews=50219. 4 de febrero de 2010.Este captulo presenta una visin general de los conceptos de administracin de proyectos.Usted se familiarizar con los siguientes temas:3t La definicin del proyecto y sus atributost -BTSFTUSJDDJPOFTGVOEBNFOUBMFTEFOUSPEFMBTDVBMFTVOQSPZFDUPEFCFBENJOJTUSBSTFt MDJDMPEFWJEBEFMQSPZFDUPt -BEFmOJDJOEFBENJOJTUSBDJOEFQSPZFDUPTt -PTFMFNFOUPTEFMQSPDFTPEFBENJOJTUSBDJOEFQSPZFDUPTt -BTJNQMJDBDJPOFTEFMBBENJOJTUSBDJOEFQSPZFDUPTHMPCBMt M1SPKFDU.BOBHFNFOU*OTUJUVUFt -PTCFOFmDJPTEFMBBENJOJTUSBDJOEFQSPZFDUPTwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 33. 4 IntroduccinRESULTADOSDELAPRENDIZAJEAl concluir el estudiode este captulo, ustedpodr:t %FmOJSRVFTVOQSPZFDUPt MBCPSBSVOBMJTUBZcomentar los atributos delproyectot YQMJDBSRVTJHOJmDBFMobjetivo del proyectot %FmOJSRVFTVOFOUSFHBCMFdel proyectot %BSFKFNQMPTEFQSPZFDUPTt $PNFOUBSMBTSFTUSJDDJPOFTdel proyectot %FTDSJCJSMBTGBTFTEFMDJDMPde vida del proyectot %FmOJSZBQMJDBSMBadministracin de proyectost $PNFOUBSMPTQBTPTEFMproceso de planeacint *EFOUJmDBSMPTUSFTelementos del proceso deejecucint %JTDVUJSBMHVOBTimplicaciones de laadministracin de proyectosglobalt $POPDFSTPCSF1SPKFDUManagement Institutet MBCPSBSVOBMJTUBEFMPTCFOFmDJPTEFMBTUDOJDBTde administracin deproyectosAtributos del proyectoUn proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de una serie particular detareas interrelacionadas y el uso eficaz de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definirlo:r 6OQSPZFDUPUJFOFVOobjetivo claro que establece lo que se lograr. Es el producto final tan-gibleque el equipo del proyecto debe producir y entregar. El objetivo del proyecto se defineen trminos de producto final o entregable, programa y presupuesto. Requiere que se completeel alcance del trabajo del proyecto y se produzcan todos los entregables por un tiempo deter-minadoy dentro del presupuesto. Por ejemplo, el objetivo podra ser fabricar un nuevo aparatoporttil para preparar alimentos en un plazo de 10 meses y con un presupuesto de $2 millones.El objetivo del proyecto puede incluir tambin una declaracin de los beneficios o resultadosesperados que se lograrn a partir de la implementacin del proyecto. sta es la razn por lacual se est realizando el proyecto. Por ejemplo, un proyecto con el objetivo de desarrollarun nuevo producto puede tener como resultado esperado vender una cantidad determinadade unidades de ese producto nuevo dentro de un ao, o aumentar la participacin de mer-cadoun porcentaje especfico. De este modo, el objetivo del proyecto podra ser ampliar 3%la participacin de mercado de una empresa mediante la introduccin de un nuevo aparatoporttil para preparar alimentos, en 10 meses y con un presupuesto de $2 millones. En estecaso, el resultado del incremento de la participacin de mercado no se conocer hasta quehaya transcurrido un tiempo despus de que el proyecto de desarrollo del nuevo productohaya sido completado. Otro ejemplo es un proyecto cuyo objetivo es organizar un evento conel fin de recaudar fondos para una causa particular, como una investigacin sobre la diabetes,pero el beneficio esperado del evento es recaudar una determinada cantidad de dinero, porejemplo, $20 000. En este caso, la terminacin del proyecto, es decir, la celebracin del eventopara recaudar fondos, permite que se obtenga el beneficio.r 6OQSPZFDUPTFSFBMJ[BQPSNFEJPEFVOBTFSJFEFtareas interdependientes, es decir, de tareasno repetitivas que deben llevarse a cabo en determinada secuencia con el fin de lograr el obje-tivodel proyecto.r 6OQSPZFDUPVUJMJ[BWBSJPTrecursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden incluir dife-rentespersonas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones. Por ejemplo, un proyectopara realizar una serie compleja de operaciones quirrgicas puede involucrar mdicos espe-cialistas,enfermeras, anestesilogos, instrumentos quirrgicos, equipo de monitoreo, apara-tosprotsicos u rganos para trasplante e instalaciones de operacin especiales.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 34. Captulo 1 Conceptos de administracin de proyectos 5r 6OQSPZFDUPUJFOFVOmarco de tiempo especfico, o periodo de vida finito. Tiene una fecha deinicio y una fecha en la que debe lograrse el objetivo. Por ejemplo, la remodelacin de unaescuela podra tener que terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto.r 6OQSPZFDUPQVFEFTFSVOBtarea nica o que se realiza una sola vez. Algunos proyectos, comoel diseo y la construccin de una estacin espacial, son nicos porque nunca se han intenta-doantes. Otros proyectos, como el desarrollo de un producto nuevo, la construccin de unacasa o la planeacin de una boda, son nicos porque se hacen segn ciertas especificacioneso a peticin del cliente. Por ejemplo, una boda puede ser una celebracin sencilla e informal,con unos cuantos amigos en una capilla, o ser un acontecimiento espectacular, digno de larealeza.r 6OQSPZFDUPUJFOFVOpatrocinador o cliente. El patrocinador/cliente es la entidad que pro-porcionalos fondos necesarios para realizar el proyecto. Puede ser una persona, organizacino sociedad de dos o ms personas u organizaciones. Cuando un contratista construye unaadaptacin a una casa, el cliente es el propietario de la casa que est financiando o pagando elproyecto. Cuando una empresa recibe fondos de un organismo gubernamental para desarro-llarun dispositivo robtico para manejar material radiactivo, el patrocinador es el organismogubernamental. Cuando el consejo de administracin de una empresa proporciona fondospara que un equipo de sus empleados actualice el sistema de informacin de la administra-cinde la empresa, el consejo de administracin es el patrocinador del proyecto. En este lti-mocaso, el trmino cliente puede adoptar una definicin ms amplia, que no slo incluye alpatrocinador del proyecto (la gerencia de la empresa) sino tambin a otros grupos de inters,por ejemplo, las personas que sern los usuarios finales del sistema de informacin. La per-sonaque administra el proyecto y el equipo del proyecto deben lograr el objetivo de manerasatisfactoria para que tanto el patrocinador como los usuarios del producto final del proyecto,es decir, del sistema de informacin actualizado, queden satisfechos.r Por ltimo, un proyecto implica un grado de incertidumbre. Antes de iniciar un proyecto seelabora un plan en funcin de ciertos supuestos y estimaciones. Es importante documentarestos supuestos, ya que influirn en el desarrollo del alcance de trabajo del proyecto, en elprograma y en el presupuesto. Un proyecto se basa en una serie nica de tareas interdepen-dientesy estimaciones de la duracin de cada tarea, varios recursos y supuestos sobre ladisponibilidad y la capacidad de esos recursos, y aproximaciones de los costos asociados conlos recursos. Esta combinacin de supuestos y estimaciones genera incertidumbre respectoa si se lograr plenamente el objetivo del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto sepuede realizar en el plazo previsto, pero el costo final puede ser mucho mayor de lo previstodebido a las bajas estimaciones iniciales del costo de ciertos recursos. A medida que el pro-yectoavanza, algunos de los supuestos se perfeccionan o se reemplazan con informacin realo actualizada. Por ejemplo, una vez que se termina el diseo conceptual del informe anual deuna empresa, la cantidad de tiempo y los costos necesarios para completar el diseo detalladoy elaborar el documento final pueden estimarse mejor.Enseguida se listan algunos ejemplos de proyectos:El montaje de una obra de teatroEl desarrollo y la introduccin de un producto nuevoLa planeacin de una bodaEl diseo y la implementacin de un sistema de cmputoLa acuacin de una nueva moneda de $1.00Refuerce su aprendizaje1. Cules son algunosde los atributosdel proyecto?www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 35. 6 IntroduccinLa modernizacin de una fbricaLa consolidacin de dos plantas de manufacturaLa adaptacin de un stano como sala familiarLa celebracin de una conferenciaEl diseo y la produccin de un folletoLa limpieza ambiental de un sitio contaminadoLa celebracin de una reunin escolarLa construccin de un centro comercialLa realizacin de una serie de cirugas a la vctima de un accidenteLa organizacin de una fiesta de la comunidadLa reconstruccin de una ciudad despus de un desastre naturalLa realizacin de una cena para 20 personasEl diseo de un programa de becarios para estudiantes de bachillerato en una empresaLa construccin de una casita en un rbolEquilibrio de las restricciones del proyectoEl logro exitoso del objetivo del proyecto est circunscrito a varios factores, que incluyen el alcance,la calidad, el programa o agenda, el presupuesto, los recursos, los riesgos y la satisfaccin del cliente.El alcance del proyecto es todo el trabajo que se debe realizar con el fin de producir todos los en-tregablesdel proyecto (el producto tangible o los elementos que se entregarn), garantizar al clienteque los entregables cumplen con los requisitos o criterios de aceptacin y lograr el objetivo delproyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto podra ser todo el trabajo implicado en la limpieza deun terreno y la construccin de una casa y un jardn segn las especificaciones acordadas entre elcontratista y el comprador. Un proyecto de instalacin de un nuevo equipo industrial en una fbricapuede incluir el diseo del equipo, su construccin, instalacin, las pruebas para asegurarse de quecumple con los criterios de aceptacin, la capacitacin de operarios para que manejen y den mante-nimientoal equipo, y la entrega de toda la documentacin tcnica y operativa necesaria.Las expectativas de calidad deben definirse desde el inicio del proyecto. El alcance del trabajodel proyecto debe completarse cumpliendo con los criterios de calidad y las especificaciones. Porejemplo, en un proyecto de construccin de una casa, el cliente espera que la mano de obra seade la ms alta calidad y que todos los materiales cumplan con las especificaciones. Completar elalcance del trabajo, pero dejar ventanas difciles de abrir y cerrar, grifos que gotean o una porcinde terreno lleno de escombro dejar insatisfecho al cliente y tal vez genere un conflicto con el pagoo una disputa legal. Mecanismos como las normas, las inspecciones y las auditoras deben ponerseen marcha para asegurar que se cumple con las expectativas de calidad a todo lo largo del proyecto,y no slo al final, cuando podra ser costoso corregir los errores. Todos los entregables del proyectodeben tener criterios de aceptacin cuantitativos.El programa o agenda del proyecto es el cronograma que especifica cundo debe comenzar oterminar cada tarea o actividad. El objetivo del proyecto establece la fecha en que debe completarseel alcance del proyecto en funcin de una fecha especfica acordada por el patrocinador y la orga-nizacinejecutora del proyecto. El programa del proyecto indica las fechas en que deben iniciary terminar tareas especficas de modo que se cumpla con la fecha de terminacin (por ejemplo,Refuerce su aprendizaje2. Identifique tresproyectos en los cualeshaya participado alo largo de su vida.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 36. Captulo 1 Conceptos de administracin de proyectos 7cundo se abrir al trnsito un puente nuevo, o cundo debe lanzarse un producto nuevo en unaexposicin industrial).El presupuesto de un proyecto es el monto que el patrocinador o cliente ha acordado pagar porlos entregables del proyecto. El presupuesto se basa en los costos estimados asociados con las canti-dadesde los diversos recursos que se emplearn para realizar el proyecto. Puede incluir los sueldos delas personas que trabajarn, los materiales y suministros, el equipo, el alquiler de las instalaciones ylos honorarios de los subcontratistas o consultores que harn algunas de las tareas del proyecto. Porejemplo, para el proyecto de una boda, el presupuesto puede incluir los costos estimados de las flo-res,el vestido, el esmoquin, el servicio de banquetes, el pastel, el alquiler de la limusina, el fotgrafoy el saln de fiestas, entre otros.Se requieren diferentes recursos para realizar las tareas del proyecto y lograr el objetivo del mis-mo.Los recursos incluyen personas, materiales, equipos, instalaciones, etc. Los recursos humanosson las personas con conocimientos tcnicos o habilidades especficas. Tambin se requieren ciertascantidades de cada tipo de recurso con conocimientos especficos en determinados periodos a lolargo del proyecto. Asimismo, puede ser necesario un equipo en particular durante cierta partedel proyecto, por ejemplo, el equipo especial para excavar la tierra antes de que pueda comenzarla construccin de un nuevo edificio de oficinas. Los requerimientos de los recursos del proyectodeben estar alineados con el tipo y la cantidad de recursos disponibles en los periodos en que se lesrequiere.Podra haber riesgos que afecten negativamente el logro del objetivo del proyecto. Por ejemplo,el diseo de un sistema de informacin que utiliza la tecnologa ms reciente puede suponer unriesgo de que la nueva tecnologa no funcione como se esperaba. O puede haber el riesgo de queun nuevo producto farmacutico no reciba la aprobacin de las autoridades de salud. Se debe desa-rrollarun plan de administracin que identifique y evale los riesgos potenciales, su probabilidadde ocurrencia y el impacto potencial, y esboce las respuestas para hacerles frente si stos ocurren.En ltima instancia, la responsabilidad del gerente de proyectos (o project manager) es asegurar-sede que el cliente quede satisfecho. Esto va ms all de completar el alcance del proyecto dentrodel presupuesto y a tiempo o de preguntar al cliente o patrocinador si est satisfecho al final delproyecto. Esto significa no slo cumplir con las expectativas del cliente, sino tambin desarrollar ymantener una relacin de trabajo excelente durante todo el proyecto. Se requiere una comunicacinconstante con el cliente o patrocinador para mantenerlo informado y determinar si las expectativashan cambiado. Las juntas peridicas o los informes de avances, las conversaciones telefnicas y elcorreo electrnico son ejemplos de este tipo de comunicacin. La satisfaccin del cliente requiereque el patrocinador se involucre como socio en el xito del proyecto mediante su participacin ac-tivaa lo largo del mismo. El gerente del proyecto debe mantenerse al tanto del nivel de satisfaccindel cliente. Al mantener una comunicacin regular con el cliente o patrocinador, el gerente del pro-yectodemuestra que tiene un inters genuino en sus expectativas, y tambin evita que ms adelantehaya sorpresas desagradables.La terminacin exitosa del proyecto requiere completar el alcance del trabajo dentro del presu-puestoy en un marco de tiempo determinado, a la vez que se administra el uso de los recursos, secumple con las especificaciones de calidad y se administran los riesgos, y todo esto debe hacerse sinsacrificar la satisfaccin del cliente o patrocinador. Durante el proyecto, a veces es un reto equilibraro compatibilizar estos factores, que a menudo se restringen entre s y ponen en peligro el logro delobjetivo. Observe la figura 1.1. Para ayudar a asegurar que este objetivo se logre, es importante desa-rrollarun plan antes de iniciar el trabajo del proyecto. La ausencia de un plan reduce las posibilidadesde lograr con xito el alcance completo del proyecto dentro del presupuesto y segn el programaprevisto.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 37. 8 IntroduccinFIGURA 1.1 Factores que restringen el xito de un proyectoSatisfaccindel clienteRecursosRiesgoAlcanceCalidadProgramaPresupuestoUna vez que se inicia un proyecto es posible que circunstancias imprevistas pongan en riesgo ellogro de su objetivo con respecto al alcance, presupuesto o programa. stas incluyen:r MDPTUPEFBMHVOPTNBUFSJBMFTFTNBZPSRVFMBFTUJNBDJOJOJDJBMr -BTJODMFNFODJBTEFMDMJNBQSPWPDBOVOSFUSBTPr 4FSFRVJFSFSFEJTFBSZIBDFSNPEJDBDJPOFTBVOOVFWPJOTUSVNFOUPNEJDPTPTUJDBEPQBSBque cumpla con las especificaciones de desempeo y con las pruebas requeridas por el gobierno.r -BFOUSFHBEFVODPNQPOFOUFGVOEBNFOUBMQBSBVOTJTUFNBEFDPOUSPMEFBWJBDJOTFSFUSBTBvarios meses.r 6ONJFNCSPDMBWFEFMFRVJQPEFMQSPZFDUPDPOVODPOPDJNJFOUPUDOJDPOJDPEFDJEFSFUJSBS-se, lo cual crea un vaco en el expertise (conocimiento experto) imprescindible.Cualquiera de los ejemplos anteriores podra afectar el equilibrio del alcance, calidad, programa,presupuesto, recursos, riesgos y la satisfaccin del cliente (o afectar estos factores por separado),poniendo en peligro el logro exitoso del objetivo del proyecto. El reto para el gerente del proyectono es slo equilibrar continuamente estos factores a lo largo de la ejecucin del proyecto, sinotambin prevenir, anticipar o superar tales circunstancias siempre que se produzcan. La adecuadaplaneacin y la comunicacin efectiva son esenciales para evitar que surjan problemas o minimizarsu impacto en el logro del objetivo del proyecto cuando ocurran. El gerente de proyectos debe serwww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 38. Captulo 1 Conceptos de administracin de proyectos 9proactivo en la planeacin y la comunicacin y proporcionar direccin al equipo del proyecto paramantener estos factores limitantes en equilibrio y lograr el objetivo del proyecto.Ciclo de vida del proyectoEn general, el ciclo de vida del proyecto tiene cuatro fases: inicio, planeacin, ejecucin y cierredel proyecto. La figura 1.2 muestra las cuatro fases y el nivel relativo de esfuerzo y tiempo dedi-cadosa cada fase. El lapso de tiempo y el nivel correspondiente de esfuerzo que se dedican encada fase varan en funcin del proyecto especfico. Los ciclos de vida varan en duracin desdeunas cuantas semanas a varios aos, dependiendo del contenido, la complejidad y la magnitud delproyecto.En la fase de inicio, los proyectos se identifican y seleccionan. Luego se autorizan mediante undocumento conocido como cdula del proyecto. La fase de planeacin consiste en la definicindel alcance del proyecto, la identificacin de recursos, el desarrollo de un programa y un presu-puesto,y la identificacin de riesgos, todo lo cual constituye el plan inicial para hacer el trabajodel proyecto. En la fase de ejecucin se lleva a cabo el plan del proyecto y se realizan las tareasnecesarias para producir todos los entregables y lograr as su objetivo. Durante esta fase, el avancedel proyecto es monitoreado y controlado para asegurar que el trabajo se mantenga dentro del pre-supuestoy el programa previstos, el alcance se completa con base en las especificaciones y todos losentregables cumplen con los criterios de aceptacin. Adems, cualquier cambio debe ser documen-tado,aprobado e incorporado en un plan inicial actualizado, en caso necesario. En la fase de cierrese hacen las evaluaciones del proyecto, se identifican y documentan las lecciones aprendidas paraRefuerce su aprendizaje3. Cules son los sietefactores que restringenel logro del objetivode un proyecto?FIGURA 1.2 Esfuerzo del ciclo de vida del proyectoTiempoEsfuerzoCdula delproyectoPlaninicialEntregablesaceptadosDocumentosdel proyectoarchivadosInicio Planeacin Ejecucin Cierrewww.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 39. 10 Introduccinayudar a mejorar el rendimiento en proyectos futuros, y los documentos del proyecto se organizany se archivan.INICIOEsta primera fase del ciclo de vida del proyecto consiste en la identificacin de una necesidad,problema u oportunidad y puede dar como resultado que el patrocinador que autoriza un proyectohaga frente a la necesidad identificada o resuelva el problema. Los proyectos se inician cuando unanecesidad es identificada por el patrocinador, es decir, las personas o la organizacin dispuesta aaportar los fondos para satisfacer la necesidad. Por ejemplo, una empresa podra requerir que se re-duzcael alto ndice de desperdicio de su proceso de fabricacin, ya que esto provoca que los costossean ms altos y los tiempos de produccin ms prolongados que los de sus competidores. O bien,una comunidad con una poblacin en crecimiento podra necesitar una escuela nueva. En algunoscasos, podra tomar varios meses definir claramente una necesidad, reunir los datos suficientesy definir adecuadamente el objetivo del proyecto. Por ejemplo, la administracin de un hospitalquerra establecer una guardera para los hijos de sus empleados como parte de su estrategia paraatraer y retener al personal; sin embargo, puede tomar algn tiempo reunir los datos y analizar losdiversos enfoques para atender la necesidad. Es importante definir correctamente la necesidad. Porejemplo, la necesidad es tener una guardera en el hospital o proporcionar cuidado infantil para loshijos de los empleados? Es en sitio obligatoriamente parte de la necesidad?La necesidad de los proyectos suele identificarse como parte del proceso de planeacin estrat-gicade una organizacin. Los proyectos son un medio para implementar los elementos o accionesespecficas de las estrategias, como la construccin de un parque elico marino, el uso de un progra-made apoyo a la nutricin en un pas en desarrollo, la construccin de una nueva planta de produc-cinen Amrica del Sur o la implementacin de un programa de capacitacin en lnea para todala empresa. Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustara seguir, pero estnlimitadas por la cantidad de fondos disponibles. Aunque una persona necesite una extensin de sucasa, un automvil nuevo y adems quiera irse dos semanas de vacaciones, tal vez no cuente conel dinero para hacerlo todo. Por esta razn, la organizacin debe emplear un proceso de seleccinde los proyectos que realizar. Una vez que se seleccionan los proyectos, se autorizan formalmentemediante un documento conocido como cdula del proyecto. La cdula puede incluir las razones ola justificacin de los objetivos del proyecto y los beneficios esperados, los requerimientos generalesy condiciones, como el monto de los fondos autorizados, la fecha de terminacin requerida, losentregables principales, las revisiones y aprobaciones, y los supuestos ms importantes.Si la organizacin decide usar recursos externos (un contratista) para realizar el proyecto, pre-pararun documento llamado solicitud de propuesta (SDP). Mediante este documento, el patro-cinadoro cliente solicita a los contratistas que presenten propuestas de cmo haran frente a lanecesidad, los costos asociados con sta y el programa para hacerlo. Una persona que necesita unacasa nueva puede invertir tiempo en la identificacin de los requerimientos para la casa: el tamao,el estilo, el nmero de habitaciones, la ubicacin, el monto mximo que quiere gastar y la fecha enla que le gustara mudarse. Quiz quiera anotar estos requerimientos y pedir a varios contratistasque le proporcionen planos de la casa y los costos estimados. Una empresa que ha identificado unanecesidad de desarrollar una campaa publicitaria multifactica para un nuevo producto alimen-ticiopodra documentar sus requerimientos en una SDP y enviarla a varias firmas de publicidad.Estas firmas presentaran sus propuestas a la empresa, la cual evaluara entonces las propuestasparticipantes y seleccionara una firma de publicidad (el contratista) para que elabore la campaapublicitaria (el proyecto) y firmara un acuerdo o contrato con dicha empresa.Refuerce su aprendizaje4. Relacione las fasesdel ciclo de vidadel proyecto, en laparte superior dela columna, con ladescripcin en la parteinferior de la misma:Primera faseSegunda faseTercera faseCuarta faseA. PlaneacinB. EjecucinC. InicioD. CierreRefuerce su aprendizaje5. Un proyecto se autorizapor medio de undocumento llamado.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 40. Captulo 1 Conceptos de administracin de proyectos 11PLANEACINAntes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el tiem-posuficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo que muestrecmo se completar el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo previsto. Tratarde realizar un proyecto sin un plan es como tratar de armar un asador para jardn sin leer las ins-trucciones.Las personas que piensan que la planeacin es innecesaria o que representa una prdidade tiempo, invariablemente necesitarn encontrar tiempo para rehacer las cosas ms adelante. Esimportante planear el trabajo y despus trabajar el plan, de lo contrario, habr caos y frustracin, yel riesgo de que el proyecto fracase ser mayor. Una vez que un proyecto est autorizado y/o se firmeun contrato con un contratista externo, la siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es hacer unaplaneacin detallada de cmo realizarlo. La planeacin consiste en determinar qu se debe hacer(alcance, entregables), cmo se har (actividades, secuencia), quin lo va a hacer (recursos, res-ponsabilidad),cunto tiempo tomar hacerlo (duracin, programa), cunto dinero costar (presu-puesto),y cules son los riesgos. El resultado de este esfuerzo es un plan inicial, es decir, un plan deaccin segn los requerimientos y las limitaciones estipulados en la cdula del proyecto o contrato.Este plan tambin se utilizar como punto de referencia para comparar el avance real.Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro exitosode cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus presupuestos, incumplido con sus fe-chasde terminacin o satisfecho slo parcialmente sus especificaciones tcnicas porque no se im-plementun plan inicial viable antes de comenzar. Es importante que las personas que participenen la ejecucin del proyecto tambin se involucren en la planeacin del trabajo, pues por lo gene-ralson quienes estn mejor informadas acerca de las actividades detalladas que se deben realizar.Adems, al participar en la planeacin del trabajo estas personas se comprometen a realizarlo conbase en el plan. La participacin genera compromiso.EJECUCINLa tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la realizacin del mismo. Una vez que el plan ini-cialse ha desarrollado, el trabajo puede continuar. El equipo del proyecto, dirigido por el gerente,ejecuta el plan y realiza las actividades para producir todos los entregables y lograr el objetivodel proyecto. El ritmo de la actividad del proyecto aumenta a medida que los recursos diversos yvariados se involucran en la realizacin de las tareas. Durante el curso de la ejecucin se utilizandiferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si se proyecta disear y construir un edificio de oficinas,el esfuerzo del proyecto podra requerir algunos arquitectos e ingenieros que desarrollen los planosde construccin. Luego, conforme la construccin se ponga en marcha, los recursos necesarios au-mentarnde manera considerable para incluir a los herreros, carpinteros, electricistas, pintores, etc.El nivel de esfuerzo disminuir una vez que la construccin se complete, y un equipo pequeo detrabajadores distintos terminar el diseo de los jardines y dar los ltimos toques a los interiores.En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente queda satisfecho al ver que el alcance deltrabajo se complet y obtuvo los entregables segn las especificaciones, dentro del presupuesto y atiempo. Por ejemplo, la fase de ejecucin se completa cuando un equipo del proyecto dentro de unaempresa ha finalizado un proyecto que consolid dos de sus instalaciones en una sola, o cuando uncontratista externo ha terminado el diseo y la instalacin de un sistema de informacin persona-lizadoque aprueba satisfactoriamente las evaluaciones del desempeo y es aceptado por el cliente.Refuerce su aprendizaje6. El resultado de la fasede planeacin es un.www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 41. 12 IntroduccinRefuerce su aprendizaje7. En la fase de ejecucin,el plan del proyecto separa producir todos losy lograr el.Mientras el trabajo del proyecto se est realizando, es necesario monitorear y controlar el avancedel trabajo para asegurarse de que todo marcha segn el plan y que el objetivo del proyecto se logre.Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con base en el plan inicial.Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de cules tareas se han iniciado y termi-nadorealmente, cundo se iniciaron y terminaron, del valor acumulado del trabajo completado, desi los entregables del proyecto estn cumpliendo con los criterios de calidad esperada y de cuntodinero se ha gastado o comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la compara-cindel avance real con el avance planeado revela que el proyecto est atrasado, el presupuesto se harebasado o no se cumple con las especificaciones tcnicas, se deben emprender acciones correctivaspara volver a encarrilar el proyecto.Antes de tomar la decisin de implementar acciones correctivas, sera necesario evaluar variasalternativas de accin para garantizar que la accin correctiva haga que el proyecto est de nuevodentro del alcance, el programa y las restricciones presupuestarias del objetivo del proyecto. Tengaen cuenta, por ejemplo, que la adicin de recursos para recuperar tiempo y ajustar de nuevo el pro-yectoal programa puede dar lugar a que el presupuesto previsto se exceda. Si un proyecto est to-talmentefuera de control, quiz sea difcil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance, elpresupuesto, el programa o la calidad. La clave para el control eficaz del proyecto es medir el avancereal, compararlo con el avance planeado oportunamente y con regularidad a lo largo de la fase deejecucin, y emprender de inmediato cualquier accin correctiva necesaria. La esperanza de queun problema desaparezca sin intervencin correctiva es ingenua. Cuanto antes se detecte y corrija unproblema, mejor. Con base en el avance real es posible predecir un programa y un presupuesto parala finalizacin del proyecto. Si estos parmetros estn ms all de los lmites del objetivo del proyec-to,las acciones correctivas deben aplicarse de inmediato.Los cambios ocurrirn durante la fase de ejecucin. Por eso es importante administrar y con-trolarlos cambios para minimizar cualquier impacto negativo en el logro exitoso del objetivo delproyecto. Se debe establecer un sistema de control de cambios para definir cmo se documentarn,aprobarn y comunicarn los cambios. Tambin se debe lograr un acuerdo entre el patrocinador ocliente y el gerente del proyecto o contratista, as como entre el gerente del proyecto y el equipo delproyecto, respecto a la manera en que se manejarn los cambios. Estos procedimientos deben abor-darla comunicacin entre el gerente del proyecto y el patrocinador o cliente, y entre el gerente y elequipo del proyecto. Si los cambios se aceptan verbalmente en vez de aprobarse por escrito y no hayuna indicacin clara del impacto que tendrn en el alcance del trabajo, el presupuesto o el progra-ma,causarn problemas en el futuro. Los miembros del equipo deben tener cuidado al aceptar loscambios por casualidad, sin saber si necesitarn ms horas-hombre de trabajo. Si el cliente no estde acuerdo en pagar por un esfuerzo adicional, el contratista deber absorber los costos adicionalesy tambin el riesgo de rebasar los costos por una tarea particular del proyecto.Algunos cambios son triviales, pero otros pueden afectar de manera significativa el alcance detrabajo del proyecto, el presupuesto o el programa. La decisin de cambiar el color de una habita-cinantes de que se pinte es un cambio trivial. Pero decidir que se quiere una casa de dos pisoscuando el contratista ya ha colocado los cimientos para una casa de un piso es un cambio importan-te,y sin duda aumentar el costo y probablemente retrasar la fecha de terminacin.El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede verse afectado porel momento en que el cambio se identifica. En general, cuanto ms tarde se identifiquen los cambiosen el proyecto, mayor ser su efecto sobre el logro del objetivo. Los aspectos con ms probabilidadesde ser afectados son el presupuesto y la fecha de terminacin del proyecto. Esto es particularmen-www.elsolucionario.netwww.elsolucionario.net 42. Captulo 1 Conceptos de administracin de proyectos 13te cierto cuando el trabajo ya se ha completado y debe deshacerse para adaptarlo a los cambiosrequeridos. Por ejemplo, sera muy caro cambiar las tuberas o el cableado de un nuevo edificio deoficinas despus de que las paredes y los techos se han completado, debido a que algunos de ellostendran que quitarse y luego habra que instalar otros nuevos. Sin embargo, si tal cambio se hicieramucho antes en el proyecto, por ejemplo, mientras el edificio estaba siendo diseado, la adaptacinsera ms fcil y menos costosa. Los dibujos podran modificarse para que las tuberas y el cableadose instalaran correctamente la primera vez.El gerente del proyecto, el equipo del proyecto, el contratista o patrocinador/cliente pueden ini-ciarlos cambios. Algunos cambios podran ser necesarios como resultado de la incidencia de unriesgo previamente definido, como el desarrollo de un producto nuevo que no cumple con ciertoscriterios de prueba, lo que significara un trabajo de rediseo adicional.Cuando se determina que se necesitan acciones correctivas o cambios se deben tomar decisio-nesacerca d