Administracin Contempornea por Gareth JonesDESCRIPCIN DEL LIBRO

Ttulo: Administracin ContemporneaAutor: Gareth R. Jones y Jennifer GeorgeIdioma: EspaolEdicin: Cuarta 4taNmero de Pginas: 78

La cuarta edicin de Administracin Contempornea ha sido revisada exhaustivamente para que refleje y aborde las dificultades de los administradores y sus organizaciones. Alentados por el creciente apoyo al libro, y a partir de las sugerencias de los lectores, se aadieron nuevos captulos y modificaron otros para responder a tantos cambios que se han sucedido.

Esta edicin refleja los cambios que ocurren en la administracin del centro de trabajo y que incitan a los estudiantes a profundizar en la materia.

TABLA DE CONTENIDOPrimera Parte: La Administracin

Captulo 1. Los administradores y la administracinCaptulo 2. La evolucin del pensamiento administrativoCaptulo 3. La persona del administrador: valores, actitudes, emociones y culturaSegunda Parte: El entorno de la administracin

Captulo 4. tica y responsabilidad socialCaptulo 5. Administracin de empleados diversos en un medio multiculturalCaptulo 6. La administracin en el entorno mundialTercera Parte: Toma de decisiones, planeacin y estrategia

Captulo 7. El administrador y la toma de decisionesCaptulo 8. El administrador como planeador y estrategaCaptulo 9. Administracin de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad, la eficiencia y el compromiso de los clientesCuarta Parte: Administracin de la arquitectura de la organizacin

Captulo 10. Administracin de la estructura de la organizacinCaptulo 11. Control y cambio organizacionalesCaptulo 12. La administracin de recursos humanosQuinta Parte: Administracin de individuos y grupos

Captulo 13. La motivacin y el desempeoCaptulo 14. LiderazgoCaptulo 15. Grupos y equipos efectivosCaptulo 16. La comunicacin eficazSexta Parte: Control de procesos crticos de la organizacin

Captulo 17. Manejo de conflictos, polticas y negociaciones organizacionalesCaptulo 18. Uso de la tecnologa de la informacin avanzadaCaptulo 19. Innovaciones y desarrollo de productos y servicios con un espritu emprendedor

Fundamentos de administracin

Administracin como disciplina cientfica:

Es el conjunto fundamentado en conocimientos sistemticos que tiene por objeto de estudio las organizaciones y su direccin Al analizar las organizaciones, se va especializando en reas, cuando realiza estos estudios en la investigacin se crean ciencias administrativas Ciencias administrativas

Administracin financiera Administracin de personal Administracin publica Administracin comercial

Otras ciencias que colaboran en el avance de la administracin son: Economa, Ciencias polticas, Sociologa, Matemtica, Antropologa, Tcnicas contables, etc

Por qu es importante la administracin?

Porque en la actualidad, las sociedades se ordenan a travs de las organizaciones que son multifacticas. Las organizaciones asignan los recursos, determinan el avance o no de la calidad de vida, determina el bienestar de sus empleados, determinan el avance tecnolgico El alcance que tienen las organizaciones, los funcionales (empleados) que llegan a puestos de direccin sin tener conocimientos administrativos. Organizacin

Conforma sus propias reglas Para ser tal, tiene que tener propsitos, objetivos o fines especficos Las organizaciones modernas, para ser eficientes y eficaces suelen dividir tareas Amital Eztionl

1-En toda organizacin hay divisin de tareas, divisin de poder y divisin de responsabilidades en las comunicaciones. 2-En toda organizacin hay uno o ms grupos concentrados de poder. 3-Toda organizacin presenta sustitucin de personas.

1-Division:

-De tareas: Especificacin que se adopta para obtener mayor eficiencia -De poder: Son las jerarquas en una organizacin -De responsabilidad en las comunicaciones: Surgen por la divisin de tareas y de poder, las comunicaciones organizacionales deben respetar estas divisiones

2-Poder

Existen 1 o ms grupos que concentran el esfuerzo de la organizacin para conseguir otros objetivos que se encargan de la asignacin de los recursos para consolidarlos

3-Susticion

Quien no cumple con su funcin de forma adecuada se puede sustituir por otra persona Max Weber Toda organizacin es un grupo corporado, es decir, tiene sus propias normas y se convierte en un grupo cerrado Toda organizacin tiene divisin de trabajo Toda organizacin tiene objetivos propios Toda organizacin tiene un orden material y un orden espiritual (orden jerrquico) Toda organizacin est orientada hacia la carrera del personal (Ascender de acuerdo a la actitud de c/u)

Dos caractersticas actuales Las organizaciones tienen un tipo jurdico determinado, la importancia de este hecho es que se puede convertir en una persona independiente de aquellos que conforman la organizacin, y puede adquirir derechos o contraer obligaciones Ciertas organizaciones que no adoptan tipos jurdicos, sin embargo tienen una identificacin que permite reconocerlas como tal Funciones de la administracin Fayol, indica 5 funciones 1) Planificar Objetivos, estrategia (planes) 2) Organizar Qu? Quin? Cmo? Cundo? Dnde? 3) Coordinar 4) Dirigir Seleccionar, capacitar, liderar, motivar 5) Controlar Consiste en verificar Eficiencia: Relacin entre insumos y produccin obtenida Eficacia: Cumplir en tiempo y forma con los objetivos trazados por la organizacin Desde el aspecto contable, la palabra GESTION se refiere a los resultados econmicos que son rendibles y tienen 3 alternativas Hubo ganancias o beneficios Hubo perdidas Los ingresos se igualan con los costos Definicin de la organizacin como concepcin a metfora: 1) Como un instrumento 2) Como un escenario de interaccin social 3) Como un sistema viviente 1) Como un instrumento Como un reloj (1910) Taylor Plantea que la empresa es una serie de engranajes que tiene que funcionar de forma coordinada. Las personas que trabajan en esta empresa se califican; Los que dirigen Adoptan el carcter de la definicin de hombre econmico Es un ser totalmente racional que cuando toma decisiones cuenta con toda la informacin necesaria y el tiempo necesario Los que son dirigidos (obreros) Se consideran un engranaje ms de este reloj. Por lo tanto se considera que no suelen pensar y que hay que indicarle de forma continua sus tareas y el modo de realizarlas Como una computadora Simon (1940/5) La organizacin intenta adaptarse al medio ambiente. Hay ocasiones en las que tiene xito y otras en las que no y corre el riesgo de desaparecer Desde este punto de vista, las personas que componen la organizacin se comportan como hombres administrativos, es decir se reconoce su recurso limitado, su lmite de tiempo e informacin, y no analiza todas las alternativas posibles, sino unas pocas, eligiendo la ms satisfactoria 2) Como un escenario de interaccin social Si se conocen las reglas de los grupos, dentro de la organizacin vamos a conocer el comportamiento de los individuos Visin histrica: Se piensa como van cambiando las razones sociales en la organizacin por la evolucin de las tecnologas, de los hbitos, costumbres, ideologa, etc Planteo cultural: El sistema de relaciones se basa en valores, creencias, y una filosofa que interpreta el acontecer de los hechos y que se es aceptada por los integrantes 3) Sistema viviente Diferentes clases de la organizacin Son lo suficientemente fuertes para soportar distintas crisis econmicas Organismo viviente que se adapta al medio ambiente Desde esta visin los estmulos externos son los que van determinado la evolucin de la organizacin

Propiedades de la organizacin

Dan trabajo, generan empleo Crean y satisfacen necesidades Distribuyen y redistribuyen recursos Crean smbolos, imgenes y nombres propios (marcas) Son indicadores de avance social y econmico Generan, mantienen y transmiten conocimiento Generan tecnologa Permiten realizacin de carreras profesionales a sus integrantes Son organizaciones sociales con poder Sus sus caractersticas, cualidades o atributos Crean necesidades con el objetivo de tener lucro/ganancia mediante mensajes comunicados a travs de la publicidad Crear smbolos es crear un significante (el smbolo, ej Mc Donald la M, y un significado (todo lo que representa el significante para la sociedad o comunidad) Crea y generan tecnologa como consecuencia de insistir en el abaratamiento de costos Permiten realizacin Son las posibilidades de avanzar tanto en jerarqua como en conocimiento e ingresos a las personas que ingresan en la organizacin Incluyen: Las organizaciones al tener objetivos grandes estn representando integrantes de la organizacin (intereses polticos), y a su vez incluyen los intereses personales de cada integrante Elementos de la organizacin Recursos con los que cuenta la organizacin RR.HH: Todos aquellos empleados de la organizacin y tambin los dueos o accionistas de la misma Existen otros integrantes de la organizacin que no se encuadran en ninguno de los 2 tipos, pero que son de la organizacin como por ejemplo: Voluntario para organizaciones no gubernamentales o partidos polticos. En algunos casos las personas se convierten en parte del proceso de una organizacin, ej: pacientes en un hospital. En otros casos estas personas partes del proceso participan elaborando en la organizacin, a partir de ese momento son considerados un RR.HH Recursos materiales: Materia prima, automotores, edificio Recursos naturales y energticos: Tierra, sol, agua, viento, Recursos fsiles: petrleo, gas, carbn Recursos tecnolgicos: Se definen como el estudio de todo obrar o hacer, todo conocimiento que se puede aplicar al hacer o producir Ideas, comunicacin y smbolos: Cuando comunicamos, se trata de informacin. La informacin tiene que ser relevante y tiene que tener un valor de uso. Esta suele ser apreciada cuando elimina o reduce el nivel de incertidumbre. Siempre son datos, y estos son importantes cuando cumplan con los requisitos nombrados previamente. Fines: Es la razn de ser de la organizacin, es decir, el motivo de su existencia, ej: en una universidad, su fin es el conocimiento, en un hospital es curar enfermos Los establecimientos: Son los propuestos expresamente por la organizacin Los reales: Son los fines efectivamente realizacin por la organizacin, en algunos casos pueden entrar en conflicto con los establecidos Desplazamiento de fines: Es cuando una organizacin comienza para cumplir un fin determinado que con el tiempo se deja de lado para llevar adelante otra finalidad; ej: empresas pblicas para la cual fue creada, debera desaparecer, para mantener continuidad se determina un nuevo fin. En algunos casos la organizacin tiene mltiples fines Objetivos: Son los resultados que desean obtener a futuro Caractersticas Tener un atributo, cualidad o dimensin Tener una escala a medida Tener un parmetro que desea alcanzar Tener un periodo de tiempo determinado El aumento de las vas en un 5% en los prximos 6 meses por ejemplo Metas es descomponer en distintas fases o etapas el objetivo para lograr cumplirlo Principios de la administracin 1911 Libro: Principios de la administracin cientfica (Taylor) Caractersticas en las organizaciones industriales entre 1890-1910 Los trabajadores se presentaban para diversos puestos solicitados por la empresa, no exista la seleccin para el puesto Los trabajadores no eran capacitados por la empresa Cada trabajador realizaba las tareas en la forma que le pareciera ms conveniente, de modo que cada tarea se poda realizar de diversos modos Existan graves problemas y discusiones entre capataces y obreros ya que los primeros no colaboraban la tarea de los segundos y los responsabilizaban de su trabajo Eficiencia: Relacin entre insumos y produccin obtenida Comprendemos en un sentido amplio, no solo tenemos presente las materias primas o materiales, sino tambin el tiempo utilizado en la produccin. Entonces somos ms eficientes cuando en el mismo tiempo realizamos una mayor cantidad de productos, o cuando realizamos la misma cantidad de productos en menor tiempo Para lograr aumentar la eficiencia en la fbrica, elabora una serie de principios: Consiste en seleccionar a cada empleado cuyas habilidades y destrezas sean ms apropiadas para la tarea a realizar La empresa capacita a ese empleado Cada una de las tareas a realizar se debe hacer de la misma manera a travs de los mtodos cientficos comprobados que permiten el ahorro del tiempo en los movimientos realizados por el obrero Los capataces tendrn la obligacin de colaborar con el obrero, tomar sus responsabilidades y hacer una supervisin de tipo funcional Motivacin Consiste en que el obrero es una engranaje ms de la gran maquinaria que representa la organizacin y que la nica motivacin que puede tener para producir ms es la monetaria. Por lo tanto la relaciona la produccin con el sistema de pago (salario a destajo) Los resultados son importantes aumentos en la produccin de un 40 a un 300% segn la org Frank gillbreth Therblig Tcnicas de cine (comienza filmar para analizar) Utiliza el cronometro Logra reducir de 25 a 5 movimientos la colocacin que realizaban Los obreros de los ladrillos exteriores Henry Gantt Se interesa por la planificacin y la motivacin del personal Para planificar inventa un grfico que utiliza un eje de coordenadas en el cual se detallan las tareas y el tiempo para realizarlas Para motivar al personal, plantea dar premios monetarios por el cumplimiento de objetivos a travs de grupos Segunda escuela Fayol Administracin industrial o general La direccin de la organizacin Con respeto a la direccin realiza 3 aportes 1) Define las funciones de la administracin 2) Divide la organizacin en reas tcnicas 3) Elabora una serie de principios que considera unilaterales

Funciones de la administracin: 1) Planificar 2) Organizar 3) Dirigir 4) Coordinar 5) Controlar reas de la administracin: A) Tcnicas B) Financieras C) Seguridad D) Contables E) Comerciales F) Administrativas Esta divisin de reas es la primera aproximacin a definir la estructura de una organizacin Tcnicas: Mtodos de produccin, procesos, las maquinarias y materiales utilizados Financieras: Manejo y uso del dinero, como conseguir fondos cuando son necesarios Seguridad: Se encarga de la seguridad de las personas dentro de la organizacin y del patrimonio de la empresa Contables: Todo tipo de registros, inversiones, balances, gestin a travs del estado de resultados Comerciales: Gestiones de compra y venta de la empresa Administrativas: Todo lo referente a la direccin de la empresa Principios: 1- Divisin de trabajosEspecializarse dividiendo el trabajo en pequeas partes 2- DisciplinaEl derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer 3- Unidad de mando Un solo jefe para cada persona 4- Unidad de direccin Un jefe para cada grupo de actividades o programas 5- Subordinacin del inters individual al inters general Propone que los deseos de un individuo no pueden entrar por encima de los objetivos de la organizacin 6- Orden Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar 7- Equidad Que cada integrante debe ser retribuido por sus capacidades 8- Remuneracin de personal Es el salario que reciben los integrantes, que deben ser los necesarios para retenerlos 9- Iniciativa Motivacin tanto individual como grupal en la organizacin permitiendo cierta delegacin de tareas 10- Unin de personal Trata de evitar las divisiones dentro de la organizacin para que se trabaje de forma unida y armoniosa 11- Jerarqua Como estn estructurados los puestos de mando en forma piramidal 12- Cadena de mando Es la comunicacin interna de la organizacin que puede ser ascendente o descendente, la 1ra es cuando el subordinado le informa a un superior la tarea que ha realizado para que este la controle. Descendente es cuando el superior da una orden a un subordinado 13- Estabilidad de personal Pensando que cada integrante realice toda su vida laborar en la misma organizacin para evitar la prdida del costo de capacitacin 14- Autoridad y responsabilidad Plantea que se puede delegar las tareas pero no la responsabilidad por el resultado de la tarea En la actualidad la mayora de estos principios fueron desechados ya que para tener xito tiene que apoyarse a una autoridad verticalista que se asimila a la autoridad de derecho divino, donde el rey pasa a ser el dueo y los altos directivos la organizacin Escuela de las relaciones humanas Aparece en la dcada del 30, como consecuencia de los experimentos realizados en Hawthorne. Por esta poca, las empresas ms relevantes que aplicaban los mtodos y procedimientos propuestos por Fayol y Taylor, no conseguan los resultados esperados, se agudizaba este problema por los conflictos, el desdn (mostrar desinters) y el ausentismo de los obreros. Los experimentos que se realizaban siguiendo las recomendaciones de la administracin cientfica dan resultados contradictorios, ante este motivo es convocado Elton Mayo y sus colaboradores. Luego de 7 aos de experimentos lleva a las siguientes conclusiones: 1- Los grupos humanos tienen sus propias normas de conducta y de comportamiento, si algn integrante desobedece las reglas establecidas por el grupo, es castigado con el aislamiento 2- Solo los individuos ms rebeldes o de mayor indiferencia social son los que dejan de obedecer las normas del grupo 3- En una organizacin productiva, el grupo determina el nivel de produccin que se va a obtener regulando la cantidad hacia una produccin menor a la optima 4- Por lo tanto, intentar motivar en forma individual a los trabajadores es prcticamente intil 5- Es conveniente la motivacin grupal para que el propio grupo cambie la norma 6- Para evitar los conflictos con las autoridades de la organizacin, propone crear un clima de armona en la empresa

Escuela Psicolgica Esta escuela suele tomar como objeto de estudio al individuo, en su comportamiento y en su conducta. En referencia a este aspecto es importante mencionar que debe enfocarse en el comportamiento del individuo en una organizacin. En un primer lugar se puede mencionar a la direccin por objetivo Direccin por objetivo Consiste por descentralizar la toma de decisiones de modo tal que se forman grupos de trabajo por cada rea que tienen que definir las metas y objetivos a alcanzar, al permitir esta participacin, los integrantes de la empresa se ven comprometidos a alcanzar su cumplimiento, los problemas que puede provocar esta metodologa son: Determinar metas inferiores a las posibles para asegurarse el cumplimiento de las mismas Determinas metas tan altas que sean imposibles de alcanzar para el grupo, lo que provoca la frustracin y falta de motivacin Teora de Mc Gregor Plantea que cada director o gerente tiene determinada visin sobre sus empleados, en dos extremos. Teora X El gerente piensa que su empleado es indolente, que no desea cumplir con su trabajo, que si puede se va a escapar del mismo o intentara estar ocioso (sin hacer nada) en horas de trabajo. A su vez se plantea que la organizacin debe realizar una serie de procedimientos para controlarlo Teora Y En este caso, el director o gerente observa a su empleado con capacidad y con iniciativas, comprometido con la organizacin y con su equipo. Por lo tanto la organizacin debe buscar formas de motivarlo y premiarlo Escuela de psicologa Direccin de objetivos Teoras X e Y de Mc Gregor Anlisis transaccional 1964 libro; juego en que participamos (Eric Berve) Pirmide de maslow Estado primario del ego Categora del padre La persona acta de acuerdo a como fue preparada, ya sea culturalmente, en su flia, en el trabajo o en otro mbito Categora del nio La persona acta y se expresa de acuerdo a su estado emocional y a su forma de sentir Categora del adulto Hay una reflexin y meditacin previa, y con posterioridad de que se acta Segn Berne se producen transacciones en toda relacin entre personas que se clasifican en dos tipos: Transacciones paralelas Cuando dos personas se ubican en dos categoras distintas y en la que cada una busca que el otro se situ en una determinada categora o papel Transacciones bloqueadas Cuando una de las partes no adopta el papel que espera el otro. Este tipo de anlisis se aplica mayormente a empresas chicas y/o familiares Pirmide de Maslow Todos los seres humanos tenemos una serie de necesidades comunes que se presenta en forma escalonada, hasta que la primera de ellas no sea satisfecha sustancialmente, el individuo no presenta inters por la prxima Sustancialmente se refiere a que esa necesidad sea cubierta en un porcentaje importante aunque no necesariamente al 100% Fisiolgicas Son aquellas primarias y bsicas por ejemplo: poder alimentarse Seguridad No solo se refiere a la seguridad fsica, sino tambin a la estabilidad en el trabajo Sociales Todo tipo de relacin que permite la organizacin en su entorno u otros ambientes Status Todo tipo de reconocimiento que diferencia y privilegia a la persona Autorrealizacin La satisfaccin psicolgica de mayor nivel a la que puede llegar un/a individuo/a. Es muy difcil que alguien llegue a este escaln siendo empleado en relacin de dependencia

Auto realizacin Superiores Se relaciona con la forma de motivar Status de las otras escuelas psicolgica Sociales y la teora Y Seguridad Primarias Se relacionan con la forma de motivacin Fisiolgicas segn Taylor La aplicacin prctica de la pirmide consiste en que si se conoce en que escaln esta nuestro empleado, se puede saber que le podemos ofrecer para motivarlo Si el incentivo que se intenta realizar desde la organizacin es de una necesidad que tiene satisfecha, no se logra este objetivo Escuela de la sociologa industrial (1935-1950) Esta escuela continua los estudios de Elton Mayo, especialmente por su falta de rigurosidad cientfica y por considerar que hizo un relevamiento de un caso especial sacando conclusiones generales. El principal representante de esta escuela es Kurt Lewin En su anlisis estos autores se proponen investigar como es la estructura grupal y la participacin, ya que Elton Mayo no menciona ningn modelo de aplicacin, aunque en sus supuestos, la participacin era una variable de 1er orden Estructura grupal y participacin Coch, French y Alex Bavelas 1) No participar 2) Participacin amplia 3) Participacin relativa 1) No participar En este caso alguien toma la decisin por todo el grupo, lo que provoca la desmotivacin del mismo y que se obtengan resultados bajos 2) Participacin amplia En este caso participan todos los integrantes del grupo, lo que provoca compromiso y legitimidad entre los integrantes, lo que provoca mximos resultados. El problema es si el grupo es numeroso, en este caso se propone la participacin relativa 3) Participacin relativa El grupo acta a travs de representantes, obteniendo un resultado superior al modelo de no participar, pero inferior al de participacin amplia Liderazgo y estructura grupal Kurt Lewin 1) Lder autocrtico o autoritario 2) Lder democrtico 3) Lder permisivo o Laisse-Faire 1) Lder autoritario No es cordial con su grupo, se encuentra alejado de l, lo trata en forma impersonal, centraliza las decisiones y controla en forma directa, el grupo en el corto plazo presenta alto nivel de rendimiento, sin embargo, sus participantes se angustian y sufren estrs. Si el lder de aumenta momentneamente del lugar de trabajo, reducen su rendimiento 2) Es cordial con el grupo, permite que participen en la toma de decisiones, logrando un alto nivel de compromiso del mismo con la teoria. En un principio, la productividad del grupo es baja, pero aumenta a medida que pase el tiempo. Sus integrantes no suelen tener ni estrs ni angustia. Si el lder se ausenta mantienen el ritmo de trabajo 3) Integra un grupo donde establece lo que hay que conseguir y lo deja solo, sin brindar ningn tipo de orientacin. Si bien todos los integrantes pueden participar, se sienten frustrados y su rendimiento es muy bajo Escuela neoclsica Urwilk, Gulick, Newman, Keontz, Odonnel Intenta continuar con la tarea emprendida por Taylor y Fayol. Se extiende de 1925 a 1948. Hay una serie de cambios en las grandes organizaciones que hacen necesaria esta actualizacin Aumenta la cantidad de personal Disminuye el personal afectado en la produccin en carga, descarga, transporte y comunicacin Las empresas tienen fines mltiples Mayor complejidad tanto en el proceso productivo como administrativo Siguen manteniendo que existen principios universales que pueden ser aplicados a todas las empresas, ms all de estos principios siguen siendo ambiguos, y otras oportunidades contradictorias Respecto al principio de autoridad y responsabilidad, son ms rgidos que los clsicos. Indican que el superior es responsable por toda actividad que realice el subordinado Unidad de mando y especializacin Se manifiestan contra la organizacin de comits dentro de la organizacin por su lentitud en la toma de decisiones. En cuanto a la especializacin indican que toda tarea similar o a fin se debe reunir en una misma rea o departamento aconsejando las siguientes especializaciones: 1) Por finalidad o funciones por ejemplo: dividirlo en reas: RR.HH, produccin, comercializacin, etc 2) Dividir por procesos: Generalmente se aplica a la organizacin industrial 3) Por reas geogrficas : En este caso se toma en cuenta la localizacin 4) Especializacin por clientes: La especializacin se realiza de acuerdo a las caractersticas de la demanda de la empresa Autoridad de lnea o estado mayor (autoridad de staff): Siguen planteando el cumplimiento de rdenes que este determina para sus empleados, en tanto que, quien cumple con la autoridad staff es un asesor de quien tiene la autoridad de lnea, pero no dispone de ningn tipo de poder de mando sobre los subordinados del rea Ofrecen como nuevas herramientas el organigrama y el manual de funciones Organigrama Es un grfico mediante el cual se establecen los niveles jerrquicos, las funciones que cumplen y la forma de comunicarse en la organizacin Manual de funciones Es un detalle escrito de todas estas relaciones Alcance o intervalo de control Consiste en determinar cuntas personas tiene que tener a su cargo un supervisor o gerente. En este aspecto los distintos autores de esta escuela no se ponen de acuerdo, algunos plantean un numero de 6 a 8 personas, y otros un nmero mayor La resolucin que tome cada organizacin respecto a esta cuestin impacta en la eficacia y eficiencia. Si el alcance del control es amplio, una sola persona tiene muchos empleados para supervisar, se aumentara la eficiencia pero corre riesgo la eficacia. Si en cambio, el control es estrecho (una sola persona tiene pocos empleados para supervisar) aumenta la eficacia pero reduce la eficiencia En la actualidad, se asume que el alcance de control en una organizacin va a estar en funcin de ciertas situaciones, por ejemplo: 1) La capacidad del plantel que se debe supervisar, si es muy capacidad el alcance del control puede ser amplio, si es poco capacitado debe ser estrecho 2) La importancia de la tarea que debe realizar el plantel supervisado, si la tarea es poco relevante entonces el alcance del control va a ser amplio, si la tarea es de mucha importante va a tener un alcance de control estrecho 3) El impacto econmico que tiene en la organizacin: Si este es bajo, el alcance de control es amplio, si es alto, va a ser estrecho Teora de la organizacin Chester Barnard, Herbert Simon, Cyert, March Aparece por una serie de cambios a nivel internacional al finalizar la segunda guerra mundial Europa esta destruida Inglaterra deja de ser la 1er potencia mundial, en su lugar aparece la economa capitalista de EE UU Aparece otra gran nacin que se enfrenta a la economa estadounidense, Rusia. El mundo, sobre todo Europa, se divide en 2, a travs de la alianza poltica, militar y econmica Como se debe reconstruir Europa, principalmente lo realizan las empresas estadounidenses Los marcados se tornan oligoplicos (pocas empresas de gran envergadura para atender a todo el mercado). Las empresas son de mayor magnitud, y adems del mercado interno deben atender los mercados externos Critica los principios neoclsicos y presenta una nueva metodologa de anlisis. Se plantea que los principios neoclsicos sobre los cuales se estructura la teora de esta escuela no son tales, sino que no se los puede considerar ni como una hiptesis ni como leyes, ya que son ambiguos, contradictorios y no ofrecen una metodologa de anlisis correcto, esta metodologa tiene que surgir del anlisis emprico (practico) y de la experimentacin, intentando aislar la variable que le inters analizar. Por otra parte se ofrece como nico principio en organizaciones administrativas el de eficiencia. El resto de los principios neoclsicos solo van a ser considerados como criterios que pueden aplicarse o no a una organizacin segn su situacin especifica

Teora del rea de aceptacin de influencia La influencia es un concepto ms amplio que el concepto de autoridad, ya que este ltimo es un aspecto formal de las organizaciones. Las diferencias entre influencia y autoridad son: Se puede ejercer la influencia a travs de una sugerencia, un consejo o la persuasin, en tanto la autoridad se manifiesta a travs de ordenes Mientras que la autoridad proviene de la estructura legal y normativa de la organizacin, la influencia puede surgir o no de esta estructura La autoridad solo logra mantener apartada la reflexin crtica del subordinado, en tanto que la influencia lo convence Pasos que indica Barnard para que un empleado sea influido por otra persona (se deben dar todos juntos) Que la persona comprenda aquella consigna que le estn informando Aquella consiga que le estn dando al subordinando no tiene que ser contraria a los valores del mismo Que el subordinado tenga capacidad para llevar adelante la consigna El subordinado tiene la percepcin que aquella tarea o consigna solicitada es coherente con los objetivos generales de la organizacin Llegado a este punto, Barnard indica que existe un rea de aceptacin de influencia por aporte del subordinado, en esa rea especfica el concede realizar lo que le pide la persona que lo est influenciando pero esta rea es algo especfica y propia de la organizacin Teora del comportamiento de participacin en un grupo de organizacin administrativa (o teora del equilibrio de participacin) Toda persona que ingresa a una organizacin va a realizar una serie de aportes que representa un sacrificio fsico o intelectual y que espera obtener por este sacrificio una serie de compensaciones psicolgica o econmicas. Siempre estas compensaciones surgen del esfuerzo realizado por todos los componentes de la organizacin. Cuando las compensaciones son iguales o mayores que los aportes, la persona decide quedarse en la organizacin. Si se diera el caso contrario, la persona va a intentar retirarse de la organizacin Esta teora con posterioridad se ampla a los participantes de la organizacin, entendiendo por tales a los empleados, los clientes y los proveedores. De esta manera se puede relacionar esta teora con los objetivos de la organizacin y con la lealtad de los participantes hacia ella Como se construyen o determinan los objetivos de la organizacin: - Esta teora es la primera en incorporar el anlisis poltico para la determinacin o la construccin de los objetivos generales, las teoras anteriores planteaban estos objetivos como el resultado del planteo de 1, 2 o pocas personas. La teora de la organizacin indica en cambio que todo individuo dentro de la empresa tiene una serie de valores, de fines, de recursos y poder. De acuerdo a estas caractersticas se rene con otras personas por afinidad de objetivos formando un grupo de coalicin que siguen los siguientes pasos: 1) Negociacin de reglas internas dentro del grupo 2) Otra negociacin de los objetivos que idea concretar la coalicin o grupo 3) Si hubiera diferentes objetivos dentro de la coalicin, se decide poniendo en juego los recursos del poder o influencia de los distintos integrantes del grupo

Segundo parcial de fundamentos de administracin Teora de los sistemas (Von Bertalanffy) Se inicia en 1930. Su objetivo es desarrollar una teora que permita unificar el conocimiento y la semtica de todas las ciencias. Para esto va a utilizar el concepto de sistemas. Un Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que cumplen con un objetivo en comn. A su vez los sistemas pueden ser abiertos o cerrados Un sistema abierto es el que interacta con el medio ambiente, es decir que puede ser influido por l, o bien que causa cierta influencia en el medio ambiente Un sistema cerrado es aquel que no tiene intervencin con el medio ambiente, como los axiomticos Todo sistema puede ser dividido en subsistemas. Un concepto importante en la teora de los sistemas es el de la caja negra. Cuando se utiliza este concepto interesa analizar los ingresos y las salidas que tiene esta caja negra que representa un proceso Entradas Caja Salidas Negra Utilizar el concepto tiene la ventaja de analizar las transformaciones que sufren los ingresos como insumos, energa, etc en salida sin perder tiempo en el anlisis del proceso y ahorrando sus costos Toda caja negra realiza un proceso de retroalimentacin que acta como regulador del sistema y posee una funcin muy importante que consiste en el aprendizaje del sistema. Cuando un sistema tiene a su equilibrio, se dice que est en homeostasis. Cuando entra en desequilibrio y riesgo de desaparecer se dice que est en entropa Teora de sistemas y las organizaciones Analizamos la organizacin como un sistema y la vamos a dividir en subsistemas para comprender su funcionamiento

Organizacin Realidad Modelo

Podemos dividir el sistema de organizacin en dos subsistemas, el de la realidad y el modelo El de la realidad se compone por la gente que trabaja en la organizacin, el edificio, las maquinarias, las instalaciones y cualquier elemento fsico que pertenezca al mismo. El modelo son todas las tcnicas y herramientas utilizadas para manejar y controlar la realidad Realidad Modelo En este esquema / se puede observar una organizacin con excesivos controles representado por una gran cantidad de normas, procedimientos y aspectos formales Es una burocracia, tomando en cuenta el sentido descalificador de esta palabra. En estos casos, las decisiones que se deben tomar en forma rpida (2 o 3 das) se toman en un mes o ms, con el riesgo de que la empresa desaparezca (Entropa)

Modelo Realidad En este segundo caso se puede observar que el manejo y control Sobre la realidad son mnimos, lo cual provoca perdida de eficiencia, eficacia y el riesgo de que se cometan delitos en la organizacin, lo cual puede causar una entropa

Realidad Modelo En este ltimo caso, la realidad se ve afectada por los cambios de Entorno turbulentos. EL modelo trata de adaptarse a estos cambios. Cuanto ms se demore esa adaptacin, mayores riesgos de ser ineficientes o ineficaces o incluso ingresar en entropa sufre la organizacin

Otra forma de analizar la organizacin es a travs de los siguientes subsistemas Subsistema => Dueos, socios, accionistas, directores y gerente general Poltico CORRESPONDE A LA REALIDAD Subsistema => Tcnicas y herramientas que permiten el manejo y el control Administrativo CORRESPONDE AL MODELO Subsistema => Gente de mandos medios o gerentes de reas Decisorio CORRESPONDE A LA REALIDAD Subsistema => Operarios Operativo CORRESPONDE A LA REALIDAD Subsistema poltico => Determinan objetivos generales, estrategias, fines y metas. Todas las decisiones son estratgicas (ej: Determinar en qu negocio va a actuar la organizacin, que producto se vende, cul va a ser la misin y la visin) Subsistema decisorio => Toma decisiones relevantes para un rea especfica. Ej: Comprar una maquinaria, cambiar una lnea de producto, contratar nuevo personal. Este tipo de decisiones son tcticas Sistema operativo => Toma decisiones del da a da que toman el nombre de decisiones operativas Subsistema administrativo => No planteamos que se toman decisiones especificas ya que por definicin se encarga del manejo y control de la organizacin En cuanto a las decisiones, en el sistema operativo no suele tener gran incidencia en el desempeo de la org Un error en una decisin tctica si puede provocar que la empresa corra el riesgo de desaparecer y un error estratgico probablemente provoque el riesgo de desaparicin de la organizacin Anlisis del subsistema administrativo como sistema Input Sistema poltico

Subsistema de => Son los canales formales estructurados por la empresa o informales comunicacin de la organizacin Subsistema de => Esta relacionado con el subsistema anterior y es el que permite influencia mediante su funcionamiento el cumplimiento de los objetivos organizacionales Subsistema de => Tiene un alto nivel de interrelacin con los anteriores, ya que es el que permite informacin que todos los miembros de la organizacin conozcan que se debe hacer Subsistema => Es aquel que resguarda el cumplimiento de los objetivos y el anlisis de los desvos de control Output Sistema decisorio Unidad 5: Diseo y estructura de la organizacin Cuando hablamos de diseo y estructura, nos referimos a la presentacin grafica de las jerarquas y formas de comunicacin que existen en una organizacin. Otra forma ms sencilla de conocer la estructura de una empresa es a travs de su configuracin estructural Su configuracin estructural es un modelo que relaciona la conformacin de quien o quienes toman decisiones y su relacin con el resto de la empresa A travs de este modelo, se pueden observar quienes toman decisiones estratgicas, las decisiones tcticas y las operativas, adicionalmente este modelo nos permite analizar el crecimiento de la empresa en el tiempo. Para nuestro anlisis vamos a utilizar una matriz que toma en cuenta 2 dimensiones, la accin y la visin de los miembros de la organizacin. Esta visin y esta accin pueden ser homogneas o no en las distintas reas, a travs de esa matriz vamos a clasificar 4 tipos de organizaciones que se pueden encontrar en la realidad Visin Alta Soadora Emprendedora Baja Burocrtica Maquina cutinaria Baja Alta Accin Visin => La percepcin de las oportunidades Accin => Es la iniciativa para aprovechar las oportunidades Primer tipo de organizacin => Una organizacin nueva y emprendedora Caractersticas de esta organizacin En este caso, la empresa depende casi totalmente de su dueo, quien tiene la alta visin y un alto nivel de accin. La toma de decisiones es centralizada, por lo tanto el dueo toma las decisiones (estratgicas, tcticas y operativas). Existen pocas reglas y procedimientos, por lo tanto los canales de comunicacin y los sistemas de informacin son informales, el ncleo operativo tiene un alto grado de iniciativa, sin embargo su visin suele ser muy baja ya que depende de la visin del sueo. Si ubicamos estas reas en la matriz de accin-visin, el dueo estara en la categora emprendedora, en tanto que el rea del ncleo operativo se acerca al de la maquina rutinaria Segundo tipo de organizacin => Empresa emprendedora con alto nivel de crecimiento Si la empresa crece y la visin del dueo es agregar personas y recursos manteniendo la estructura del mismo modo que en sus inicios, su tarea se va a ver recargada, cada vez toma ms decisiones tcticas y operativas, y tiene menos tiempo para dedicar a las operaciones estratgicas, si bien su accin es alta, su visin es cada vez menor, el ncleo operativo presenta las mismas caractersticas convirtindose la organizacin en una maquina rutinaria

Dueo Paso de visin alta, a una baja. Siendo la accin alta. Al tomar ms acciones pierde visin

Ncleo operativo

Tercer tipo de organizacin: Burocrtica

Dueo D N.O N.O Accin: Baja Visin: Baja Una empresa burocrtica no necesariamente es grande, puede ser de pequeas direcciones y sin embargo presentar excesivos controles, procedimientos y papeleo. En este caso, la mayor parte del ncleo operativo responde a las necesidades de control del dueo, presentando todas las reas baja visin y baja accin. La toma de decisiones est centralizada en el dueo, con una formalizacin alta y la informacin excede a la necesaria. Se suelen duplicar las tareas administrativas

Otra posibilidad de empresas burocrticas ocurre cuando hay una direccin fragmentada, ya que los socios se renen con la idea de poder complementarse, y donde cada uno arma una estructura de reinos, es decir, que maneja su rea como si fuera una organizacin en particular, desligada del resto de la organizacin

Este es el caso en el cual un licenciado en relaciones pblicas desea hacer un negocio para ventas de viviendas, rene a estos efectos a un estudio de arquitectos, una empresa constructora y consigue un inversor por las diferentes aptitudes de cada uno se fragmenta la organizacin y se burocratiza. El caso tipo de una empresa burocratizada son aquellas muy grandes y extensas horizontales y verticales (por ej: Empresas pblicas)

4to tipo de organizacin: Empresa profesionalizada En este caso nos encontramos con una organizacin emprendedora que crece donde el empresario ante nuevos desafos decide contratar expertos. Este empresario tiene poca visin y descentraliza las decisiones y los miembros de la organizacin tienen muchas iniciativas, lo que configura la estructura de una maquina rutinaria 5to tipo de organizacin: Organizacin en redes Presenta las siguientes caractersticas: La pirmide es plana, con pocas jerarquas, hay un bajo nivel de formalizacin, muchos canales de comunicacin y la informacin es fluida. Todos sus integrantes tienen un alto nivel de visin y de accin

Estructura en organizacin en redes Para poder comprender el funcionamiento de una estructura en redes en primer lugar tenemos que analizar el funcionamiento de una estructura de reinos En una estructura de reinos, el tipo de pensamiento suele ser vertical convergente, es decir, se dirige de arriba hacia abajo y concentra la forma de pensamiento Razones del pensamiento vertical convergente 1) Es la aplicacin del decisor del concepto de racionalidad limitada, elaborada por Simn, quien plantea que cada persona que toma una decisin solo elabora 3 o 4 alternativas eligiendo aquella que le es ms satisfactoria. De esta manera problemas de alta complejidad se terminan elaborando en modelos ms sencillos 2) La especializacin por la experiencia en algn tema o cuestin especifica que provoca que el decisor trate de llevar todas las cuestiones que se le presentan hacia el tipo de habilidad que domina, impidindole analizar otras alternativa 3) El conocimiento especializado en un tema especifico 4) El encasillamiento de la capacitacin en el tema especfico que domina 5) La propia estructura de la organizacin modelo el pensamiento de sus integrantes, el pensamiento de sus integrantes refuerza la estructura de la organizacin

Nuevo lmite Lim de DECISOR Lim de Nuevo lim de experiencia Alt 5 exp Alt 3 Alt 1 Alt 2 Alt 4 conocimiento Alt 6 de conoc

PROBLEMA

El lmite de experiencia y de conocimiento surgen de la aplicacin del pensamiento vertical convergente. La propia empresa refuerza este modo de pensamiento a travs de los premios y castigos que tienen sus miembros modelando su forma de pensar. Es como si se fueran realizando surcos en la tierra y tuviramos que transitas siempre por el mismo surco. La alternativa para elaborar nuevas soluciones proviene de ampliar el lmite de la experiencia a travs de nuevos entrenamientos o del aprendizaje del nuevo da o ampliar el lmite de conocimiento mediante cursos de capacitacin. Otra alternativa es utilizar el enfoque del pensamiento lateral de Esdarol De Bono que tiene como objetivo ampliar en enfoque de las alternativas de solucin de un problema, evitando los lmites lgicos

Caractersticas del pensamiento de una estructura en redes 1) Fluidez 2) Flexibilidad 3) Originalidad

Fluidez=> Es la cantidad de ideas o alternativas para solucionar un problema Flexibilidad => Es que tipo de ideas o alternativas analizamos. En este caso nos referimos al anlisis desde pticas diferentes. En una organizacin esto implica el pensamiento interdisciplinario entre las diferentes reas Originalidad => Refiere no solo a que surja una idea sino a que su posibilidad de ser aplicada

1) Fluidez y estructura de reinos En una estructura de reinos la fluidez se ve afectada por la complejidad vertical de una organizacin. Normalmente la mayor cantidad de ideas surge de niveles inferiores y cada una de las jerarquas acta como filtro o control de las mismas, es decir que a la direccin prcticamente no llega ninguna 2) Flexibilidad y estructura de reinos En este caso la dificultad es consecuencia de la complejidad horizontal, es decir que al existir grandes departamentos o reas cada una se encasilla en su enfoque particular sin intercambiar opiniones con las otras reas 3) Originalidad y estructura de reinos En este caso, el inconveniente es que los directores que deben poner en marcha la empresa suelen comunicarse con los gerentes generales de la organizacin. Si alguien de menor jerarqua deca implementar una idea, primero debe convencer a uno de los gerentes y despus confiar que ese gerente pueda convencer a los directores. Este procedimiento se complica porque en muchas oportunidades las reuniones entre directores y gerentes son ocasionales (ej: 1 vez semana) Diseo de organigrama Es el grafico que manifiesta la estructura de la organizacin y puede ser de distintos tipos: circulares, horizontales o verticales Circular Horizontal

Vertical

Tcnicas del diseo vertical: Se hace con rectngulos. Si la estructura es de una empresa pequea, los rectngulos son del mismo tamao, en cambio, en una mediana o grande quienes tienen mayor jerarqua tienen un rectngulo de mayor superficie Quienes tienen una misma jerarqua se encuentran a una misma altura El grafico se debe realizar en forma afinada Cada lnea indica quien se comunica con quinen y como es el mando. Todas las lneas deben tener el mismo grosor A medida que se va bajando en las jerarquas, las lneas que indican el mando y la comunicacin son ms cortas Si existe personal de staff se debe indicar con lneas punteadas incluyendo un rectngulo que se encuentre debajo del depto que asesora y por encima de los deptos que supervisa el asesorado El resto de los empleados van con un crculo. Si un empleado tiene menos jerarqua que otro, se pone ms abajo o con un circulo ms pequeo

Los hombres que se ubican en los rectngulos suelen ser por el cargo o el nombre del rea. En ocasiones se ubica el apellido de la persona que desempea el cargo por los cambios que hay en las organizaciones. Estos organigramas quedan obsoletos en forma rpida. En los circulares se ubica el nmero de empleados

Otros tipos de estructura

Estructura matricial Este tipo de estructura suele funcionar enfocndose en la concrecin de proyectos que requieren procedimientos interdisciplinarios. Por lo tanto se suelen armar en equipos que tienen ms de un jefe. Para que esta funcione debe existir un alto grado de coordinacin entre los jefes para evitar conflictos Estructuras Mecnicas Son aquellas que tienen alto grado de complejidad (muchas jerarquas) y alto grado de complejidad horizontal (muchas reas o divisiones) Son de tipo burocrtico, centralizada y con alto grado de formalizacin (muchas normas, reglas, procedimientos) generalmente por escrito

Estructuras orgnicas o adhocraticas Son empresas flexibles, con pocas jerarquas (pirmide plana), tiene bajo grado de formalizacin, descentralizada y existe una informacin fluida. Generalmente estas organizaciones tienen alto nivel de adaptacin ante entornos turbulentos

Unidad 4: Planeamiento y toma de decisiones Hasta el momento planteamos las funciones administrativas en forma individual. Sin embargo en la vida organizacional estas funciones interactan entre si formando lo que se conoce como proceso administrativo Un proceso se define como algo dinmico que se encuentra en cambio permanente, por lo tanto las 4 funciones administrativas funcionan en forma de crculo Planificar Controlar Organizar Dirigir

A medida que se va cumpliendo este ciclo, la empresa hace ajustes y correcciones mediante RETROALIMENTACION Este ciclo se inicia en la planificacin, ya que la misma determina los objetivos, es decir, los resultados esperados por la empresa. Se suele decir que las organizaciones son organizadas ya que a travs de los objetivos determinan racionalmente la realidad que se quiere crear

Tipos de objetivos Se pueden clasificar en funcin al tiempo de cumplimiento Inmediaticos : corto plazo (ej: actividades rutinarias) Mediatos: Alcanzan generalmente 1 ao (ej: presupuestos anuales) Remotos: Largo alcance ( ej: estrategias de la organizacin) Los ms difciles de concretar son los remotos por el alto grado de incertidumbre de los cambios en la evolucin del tiempo Jerarquizacin de objetivos Toda la empresa debe cumplir mltiples objetivos al mismo tiempo, por lo tanto es conveniente jerarquizarlos para saber cules tienen ms importancia que otros Hay objetivos que hacen al conjunto de la organizacin, y que se son llamados objetivos generales. A su vez hay objetivos propios de cada divisin/rea, los cuales llamamos objetivos divisionales y departamentales Por ltimo, nos encontramos con objetivos pre-establecidos por los propios especialistas de cada departamento. A ellos los llamamos objetivos operacionales. La mxima prioridad la tienen los objetivos generales, luego los divisionales y por ltimo los operacionales Desdoblamiento de objetivos Objetivos Polticas => Suelen ser una gua para la actualizacin de los miembros de la organizacin (ej: satisfacer clientes) Normas => Forma de medicin y evaluacin del mtodo de la organizacin Directrices => Son ciertos principios elaborados por la direccin para el cumplimiento de objetivos Metas => Pasos en los cuales se divide el objetivo para poder concretarlo Programas => Actividades o tareas que se deben desarrollar para alcanzar las metas Planes => Seria de acciones racionales que complementan los programas Procedimientos => Serie de pasos que se deben realizar si o si para obtener un resultado Mtodos => Estructura que realiza la organizacin para la concrecin de cierta actividad Toma de decisiones Pueden ser programadas o no Programadas => Son aquellas que surgen por problemas rutinarios de los cuales ya conocemos la solucin. Para resolverlos se suelen utilizar procedimientos o reglas No programadas => Son aquellas cuestiones relacionadas con problemas sobre los cuales no tenemos experiencia y son costosos para la empresa. Para resolverlos debemos llevar adelante el proceso de toma de decisiones Principios para determinar objetivos Principios de comunicacin total Consiste en conformar a los miembros de la organizacin los objetivos que tiene, de acuerdo a la participacin que va a tener cada nivel e indicando que es lo que se espera de cada miembro respecto del cumplimiento del objetivo Principio de coherencia vertical Cada objetivo de determinado nivel jerrquico debe hacer probable y fcil el cumplimiento de los objetivos de un nivel superior Principio de coherencia horizontal Los objetivos de las reas jerrquicas deben ser armnicos y consensuados para evitar conflictos entre pares Todo proceso de planeamiento lleva a tomar decisiones, pero no toda toma de decisiones es necesariamente un proceso de planeacin Mtodo de toma de decisiones 1. Experiencia => Se basa en analizar la toma de decisiones a travs de los conocimientos previos. Tiene el inconveniente de que si hay cambios en cuestiones importantes relacionadas con la decisin, nos puede llevar a un error 2. Experimentacin => Se realiza una experimentacin y se aprende a travs del ensayo y error. Ej: Cuando se lanza una nueva lnea de productos 3. Investigacin de operaciones => En este caso se aplica ciertos modelos de tipo matemtico para la toma de decisiones 4. rbol de decisiones=> Se va analizando sistemticamente las diferentes consecuencias de tomar determinados usos de accin para el cumplimiento de objetivos Ej: Problema (Alternativa A => dentro de estas ms alternativas, Alternativa B => dentro de estas ms alternativas) Alcance de planes Pueden ser: Estratgicos => Con respecto al tiempo, este plan es de largo plazo (+ de 2 aos). Este plan incide sobre toda la organizacin. Quienes formulan estos planes son los directores de la organizacin. Manejo todos los recursos de la organizacin Tctico => El tiempo en el que incide el plan es mediano plazo(1 a 2 aos ) Se realiza para cumplir los objetivos de un rea o departamento. Se manejan con recursos del departamento u rea en el cual hay que cumplir el objetivo. Lo formulan los responsables del rea Operativo => Es a corto plazo (- de 1 mes) Lo utilizan los operarios y suelen ser formulados por encargados o jefes de rea. Los recursos aplicados son mnimos Clase de planes a) Si se relaciona con un mtodo, al plan lo llamamos procedimiento. Se aplican a planes operativos. Es una serie de pasos que si se cumplen en forma secuencial y lgica, permiten obtener un resultado determinado. Se adopta a tareas rutinarias b) Si se relaciona con el tiempo, al plan lo llamamos cronograma. Pueden ser simples o complejos. Relaciona actividades con tiempo. Una simple: Una agenda. Uno complejo: el diagrama de Gantt de programacin lineal. Se lo aplica al plan operacional y a los tcticos c) Si se relaciona con el dinero, al plan lo llamamos presupuesto. Se pueden aplicar a planes estratgicos, tcticos y operativos. Ej estratgico: Plan financiero quincenal. Ej tctico: Presupuesto de gastos del depto de publicidad. Ej operativo: presupuesto para fondo de almuerzo de operarios d) Si se relaciona con el comportamiento, al plan lo llamamos reglas. Se utiliza generalmente en planes operativos En un principio, cualquiera de estos planes puede ser estratgico, tctico u operativo

Proceso de toma de decisiones 1. Identificacin de problemas: La distancia o brecha entre un estado real y un estado deseado. Algo muy importante es que los problemas son subjetivos (ej: Algo que para m es un problema, para otro puede que no) Un problema para serlo debe: Ser identificado por la persona, tener algn tipo de presin para resolver el problema (dinero, tiempo), Contar con los recursos para poder resolverlo (dinero, tiempo, etc) 2. Identificacin de criterios => Son todos los factores que son considerados como los ms relevantes para alcanzar una solucin 3. Ponderacin o peso de los criterios => Cada uno de los factores claves tienen diferente importancia segn el decisor. Por lo tanto, le asigna diferentes pesos a cada uno de ellos 4. Enlistar alternativas => Se debe indicar cada una de ellas 5. Seleccionar las alternativas que maximice el resultado 6. Implementar la alternativa elegida => Ponerlo en marcha. En muchas ocasiones, la puesta en prctica requiere de la organizacin de otros miembros, para logar su ayuda es conveniente que participen en el proceso de la toma de decisiones para que se sientan comprometidos con la decisin tomada 7. Verificar o controlar => Consiste en analizar, una vez aplicada la alternativa, para ver si se alcanza o no el objetivo propuesto. Si no se cumple el objetivo hay que analizar: Definimos mal el problema? Equivocamos la identificacin de criterios? Valoramos mal los criterios claves?Se implement mal la alternativa? Ejercicio Resolver la compra de una computadora para la oficina con $3000 Problema: Resolver la compra de una computadora Criterios: Precio, componentes, garanta, soporte tcnico Ponderacin: precio 9, Componentes 10, Garanta 4, Soporte tcnico 5 Enlistar alternativas HP COMPAQ Apple Toshiba Precio 9 5 7 1 8 Componentes 10 8 8 10 6 Garanta 4 9 6 10 7 Sop Tcnico 5 7 9 10 8

Seleccionar alternativa (multiplico valores de la marca por caractersticas) HP COMPAQ Apple Toshiba Precio 9 45(9.5) 53 9 72 Componentes 10 80(10.8) 80 100 60 Garanta 4 36(4.9) 24 40 28 Sop Tcnico 5 35(5.7) 45 50 45 Total 196 212 199 185 Conclusin: COMPAQ es la mejor alternativa Todo este proceso que se realiz se conoce como proceso racional de toma de decisiones, en los cuales se asume el cumplimiento de los siguientes supuestos: El problema se identifica con claridad y en forma precisa El decisor conoce todas las alternativas posibles de solucin El decisor prioriza: Los objetivos generales de la organizacin respecto de sus intereses individuales Su decisin es puramente racional, no existe influencia de ningn aspecto emocional Cuenta con todos los recursos necesarios para tomar su decisin, tanto en tiempo como presupuesto

Toma de decisiones con racionalidad limitada Los problemas suelen presentarse en forma ambigua, por lo que no es sencillo identificarlos El decisor solo conoce algunas alternativas para solucionar el problema En ocasiones sus objetivos personales inciden o son contradictorios con los objetivos de la empresa En ciertas ocasiones se compromete con una solucin determinada Generalmente las decisiones se toman para ser desarrolladas en una cantidad de tiempo escasa y con pocos recursos