adm gerencia estratégica sem13 2015-1

GERENCIA ESTRATGICA Carrera de Administracin. Facultad de Negocios.

SEMANA 13: LA EVALUACIN Y EL CONTROL DE ESTRATEGIAS

El objetivo de la sesin:

Describir un marco de referencia prctico para evaluar las estrategias.

La aplicacin del Tablero o Cuadro de Mando Integral

Modelo completo de la administracin estratgica (David, 2008):


La naturaleza de la evaluacin de la estrategia

El proceso de administracin estratgica da como resultado decisiones que pueden

tener consecuencias significativas y duraderas.

Las decisiones estratgicas errneas podran infligir severos daos, y revertirlos a

menudo resulta demasiado difcil, si no es que imposible.

Por eso, la mayora de los estrategas estn de acuerdo en que la evaluacin de la

estrategia es esencial para el bienestar de una organizacin.

SEMANA 13: CONTROL ESTRATGICO

La evaluacin de la estrategia:

Tres actividades bsicas

Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa

Comparar los resultados esperados con los resultados reales

Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeo va de acuerdo con los planes.


Medicin del desempeo

Comparar el desempeo de la empresa en

diferentes periodos

Comparar el desempeo de la empresa con el de

los competidores

Comparar el desempeo de la empresa con los

promedios de la industria


Control estratgico:

Busca la medicin del desempeo, es decir, medir y comparar.

Permiten tomar acciones correctivas de ser necesario


Control estratgico:

Matriz de evaluacin de estrategias


Estrategias

Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica interna de la empresa?

Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica externa de la empresa?

Ha progresado la empresa satisfactoriamente hacia el logro de sus objetivos establecidos?

Resultado

Estrategia 1 No No No Tomar acciones

correctivas

Estrategia 2 Si Si Si Tomar acciones

correctivas

Estrategia 3 Si Si No Tomar acciones

correctivas

Estrategia 4 No No Si Continuar con la

estrategia

Control estratgico

Ejemplos de indicadores:

1. Indicadores de rentabilidad

2. Indicadores de crecimiento

3. Indicadores de participacin en el mercado

4. Indicador de cumplimiento de plazos

5. Indicador de cumplimiento de presupuesto

6. Indicador de cumplimiento de calidad

7. Indicador de reduccin de costos del proceso

8. Indicador de satisfaccin del cliente


Control estratgico con indicadores

Determinar el parmetro o valor de referencia sobre el cual se va a comparar los resultados

reales

El parmetro de comparacin va a contar con un valor o lmite inferior aceptable, un valor o lmite

superior aceptable y un valor estndar o valor esperado del comportamiento medido a travs del

indicador.


Ejercicio en clase

Qu tipo de control, preventivo, concurrente o de retroalimentacin cree que sera necesario

aplicar en un aeropuerto para evitar la prdida de equipajes?

Haga una lista de los controles y sus respectivos indicadores



Robert Kaplan y David Norton proponen el

siguiente escenario: (Evans, 2008)

Imagine que entra en la cabina de un moderno avin

de propulsin a chorro y lo nico que ve es un

instrumento. Qu sentira usted al abordar el avin

despus de sostener la siguiente conversacin con el

piloto?

P: Me sorprende ver que manejan el avin con un

solo instrumento. Qu mide?

R: La velocidad del aire. En realidad, voy a trabajar

con la velocidad del aire durante el vuelo.

P: Est bien. La velocidad del aire parece importante.

Pero, qu sucede con la altitud? No sera til tener

un altmetro?

R: Trabaj con la altitud en los ltimos vuelos y ya

tengo mucha experiencia en ella. Ahora debo

concentrarme en la velocidad del aire.


Robert Kaplan y David Norton proponen el siguiente escenario:

P: Pero, veo que ni siquiera tiene un medidor de combustible. No sera til contar

con uno?

R: Tiene razn; el combustible es importante, pero no me puedo concentrar en hacer

tantas cosas al mismo tiempo. De modo que, en este vuelo, me concentrar en la

velocidad del aire. Una vez que logre la excelencia en ese aspecto, al igual que en la

altitud, voy a concentrarme en el consumo de combustible en vuelos futuros.


Tablero de Control de Mando Integral

Es evidente que se sentira incmodo al tomar este avin.

Sin embargo, la analoga con los negocios no es tan lejana. Muchas

empresas siguen administrando sus organizaciones concentrndose

principalmente en los indicadores financieros.

Balanced Scorecard

En Analog Devices (empresa de semiconductores de USA), Art Schneiderman

desarroll el concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en 1987.

Es una herramienta de control de los procesos de negocios.

Utiliza indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos

de negocios.


El propsito del Balanced Scorecard:

El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores que proporcionan, a la gerencia, el estado del negocio y la forma como se estn conduciendo las acciones

para alcanzar la visin.

Es traducir la estrategia en indicadores que comunican en forma nica la visin de usted a la organizacin.


Balanced Scorecard

Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (tablero de comando o cuadro de mando), como un sistema gerencial que vincula el logro de las metas estratgicas

a largo plazo con las operaciones diarias de una organizacin.



Kaplan y Norton plantearon el alineamiento

estratgico del negocio con los siguientes cuatro

resultados:

1. Accionistas satisfechos: superar expectativas de

rendimientos financieros para los accionistas.

2. Clientes satisfechos: al cumplir con sus

necesidades.



Kaplan y Norton plantearon el alineamiento estratgico

del negocio con los siguientes cuatro resultados:

3. Procesos de la organizacin: identificar los

procesos crticos internos en los que la

organizacin debe ser excelente.

4. Las personas, los sistemas y la estructura de la

organizacin: lo que la empresa debe construir para

crear una mejora y crecimiento a largo plazo.


Desempeo financiero

Medidas que indican si la

estrategia de la empresa y su

ejecucin contribuyen a la

mejora financiera de la

misma.

Conocimiento de los clientes

Buscar satisfaccin de

los clientes. Detectar sus necesidades. Servicios de atencin al

cliente.

Procesos internos de negocio

Identificar procesos

crticos para ser excelentes a fin

de atraer y retener clientes

y satisfacer expectativas de los accionistas

Aprendizaje/crecimiento

La infraestructura que la empresa debe construir para crear una

mejora y crecimiento a largo plazo.


Las 4 perspectivas del BSC

para alinear las iniciativas individuales, organizacionales y multi-departamentales, y

para identificar nuevos procesos que cumplan los objetivos de los clientes y

accionistas.


Las 4 perspectivas del BSC

Perspectiva financiera: mide los resultados finales que el negocio ofrece a sus

accionistas; stos incluyen:

1. la rentabilidad

2. crecimiento del ingreso

3. recuperacin de la inversin

4. Ebitda (resultado puro de la empresa, beneficio antes de intereses, impuestos,

depreciaciones y amortizaciones)

5. valor para los accionistas, entre otros.


Perspectiva interna: enfoca la atencin en el desempeo de los procesos internos

clave que impulsan el negocio. Incluyen indicadores como:

1. niveles de calidad

2. productividad

3. tiempo del ciclo

4. Indicadores de costos, entre otros


Perspectiva del cliente: enfoca la atencin en las necesidades y satisfaccin del

cliente y la participacin de mercado. Incluye:

1. niveles de servicio

2. ndices de satisfaccin

3. Rentabilidad por clientes, entre otros


Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje: dirige la atencin hacia los

fundamentos del xito futuro (las personas y la infraestructura de la organizacin).

Entre los indicadores clave se pueden incluir:

1. activos intelectuales

2. satisfaccin de los empleados

3. innovacin en el mercado

4. desarrollo de habilidades


Ejemplo de un Tablero de Control Integral:


Dimensiones Objetivos Estratgicos

Indicadores Objetivos Programas de accin

Financiera Rentabilidad, crecimiento

ROI, Tasa crecimiento de ventas

Hasta un 10%, Subir en 12%

Seguimiento a los indicadores de rentabilidad

Cliente Fidelidad, satisfaccin del cliente

Nmero de clientes, promedio de satisfaccin

Mantener y aumentar cartera actual, Igual o mayor a 8 puntos

Mejorar instalaciones de ventas, encuestas, cliente misterioso

Proceso interno

calidad del servicio ndice de calidad segn ISO

Mantener certificacin ISO

Adecuar los procesos, mejorar los diseos

Aprendizaje y crecimiento

planes de incentivo, satisfaccin de colaboradores

Incremento de comisiones, media de satisfaccin de colaboradores

Mantener hasta en un 6% el valor de las comisiones, Igual o mayor a 8 puntos

Capacitar al personal de ventas, evaluar al personal

Trabajo grupal:

Analizar los cambios positivos y negativos en los factores externos e internos

de su universidad durante su carrera. Comiencen anotando una lista de las

oportunidades y amenazas, nuevas o emergentes. Luego, identifiquen las

fortalezas y debilidades que hayan cambiado de manera importante durante su

carrera. A la luz de los cambios internos y externos identificados, analicen si

las estrategias de su universidad necesitan modificarse. Hay alguna

estrategia nueva que pudieran recomendar? Hagan una lista de

recomendaciones para su director de departamento o rector.


adm gerencia estratégica sem13 2015-1

Documents