activitati pagina resurse -...
TRANSCRIPT
Activitati◦ Curs
◦ Laborator
◦ Proiect
Pagina resurse: http://control.aut.utcluj.ro/doc
Gestiunea Proiectelor 4
Proiectul reprezintă un efort temporar realizat în vedereacreerii unui produs/serviciu unic.
Caracterisile unui proiect:◦ reprezintă o întreprindere unică (diferă de alte proiecte în div. aspecte),◦ are obiective, scopuri specifice,◦ necesită resurse (umane sau tehnice),◦ se bazează pe un buget,◦ urmează o anumită planificare,◦ presupune efortul unor oameni,◦ se evaluează pe baza unor metode de măsurare a calitătii,◦ durează o perioadă limitată de timp.
Gestiunea Proiectelor 5
Proiect informatic (definitie Microsoft):◦ Proiectul informatic este un efort temporar întreprinspentru a creea o soluţie, serviciu sau rezultat unic.
Gestiunea Proiectelor 6
început şi sfârşit bine determinate temporar nu înseamnă o perioadă de timp
scurtă... temporar nu este un atribut al rezultatului
proiectului sfârşit:
◦ când toate obiectivele au fost atinse, sau◦ când este evident că obiectivele nu pot fi atinse
TEMPORAR e un atribut ce se aplică şi altoraspecte:◦ oportunitatea este temporară (anumite proiecte au o anumită perioadă de timp pentru a se finaliza)◦ echipa de proiect este deseori creeată special pentru realizarea proiectului
Gestiunea Proiectelor 7
se realizează ceva ce nu s-a mai făcut (chiar dacă categoria din care face parte e foarte largă. Ex: construcţia unei case – alt proprietar, altă locaţie, alt proiect, alţi contractori….)
există o incertitudine este o întreprindere riscantă
prezenţa unor elemente de repetitivitate nu schimbă caracterul fundamental al unicităţii întregului
atributele esenţiale ale rezultatului trebuie elaborate progresiv (… evident, scopul proiectului nu se modifică)
Gestiunea Proiectelor 8
Program ◦ Grup de de proiecte gestionate într-un mod coordonat pentru obţinerea de beneficii ce nu pot fi obţinute prin gestiunea individuală a proiectelor. ◦ Programele pot include operaţii cotinue sauactivităţi ciclice, repetitive.◦ Relaţia dintre program şi proiect este diferită înfuncţie de abordare.
Subproiect◦ Proiectele sunt frecvent divizate în componentemai usor gestionabile. ◦ Subproiectele sunt referite aproape de fiecaredată ca proiecte.
Gestiunea Proiectelor 10
Asemănări:◦ realizate de oameni◦ sunt constrânse de limitări de resurse◦ se realizează în vederea atingerii unor obiective◦ planificate, executate şi controlate◦ se evaluează pe baza unor metode de măsurare a calităţii.
Diferenţe: ◦ operaţiile sunt continue şi repetitive◦ proiectele sunt temporare (au un început şi un sfârşit) şi unice (diferă de alte proiecte în div. aspecte)
Gestiunea Proiectelor 11
Managementul de proiect: activitatea de utilizare a cunoştinţelor, abilităţilor, instrumentelor şi tehnicilor în toateactivităţile proiectelor pentru atingereaobiectivelor acestuia.
Găsirea unui echilibru între elem. “competitive”◦ obiective, timp, cost, calitate◦ cerinţe, nevoi, aşteptări◦ cerinţe/asteptări diferite pentru clienţi/beneficiaridiferiţi
Gestiunea Proiectelor 12
in house - se nasc în cadrul unei organizaţii şise realizează în acea organizaţie;
main contractor - organizaţie care face o licitaţiesi o alta (main contractor) care se angajează sărealizeze proiectul;
sub-contractor - organizaţia care e main contractor dă unei alte organizaţii o parte sauîntreg proiectul;
consortium - execuţia unui proiect e facută de mai multe firme (organizaţii) care pornesc de pepoziţii egale (în acest caz este dificil de definitresponsabilităţile).
Gestiunea Proiectelor 13
şeful de proiect / echipa de proiect – realizează efectiv proiectul
sponsorul – persoana care furnizează resursele necesare proiectului
promotorul – persoană ce acţionează în sprijinul unui proiect (promovează în faţa factorilor de decizie cauza proiectului prin: insistenţă, influenţare, impunerea unor schimbări, sprijin în situaţii dificile)
clientul – persoana/organizaţia ce recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii profesionale
consumatorul – utilizatorul final al serviciului/produsului
proprietarul – persoană ce manifestă ataşament faţă de pr.
Gestiunea Proiectelor 14
Manager de proiect trebuie◦ să identifice şi
◦ să satisfacă
aşteptările persoanelor implicate în proiect.
Dacă mai multe aşteptări intră în conflict, acesta se soluţionează în favoarea clientului.
Gestiunea Proiectelor 15
conducere◦ stabilirea direcţiei: viziune a viitorului şi dezvoltarea uneistrategii de realizare schimbărilor necesare pentru atingereaviziunii◦ coordonarea oamenilor: comunicarea viziunii prin cuvinte şifapte întregii echipe pe care o gestionează◦ motivare: intreţinerea încrederii în viziunea comunicată.
comunicare◦ sursa trebuie să transmită informaţia clară, neambiguă, şicompletă astfel încât informaţia să fie recepţionată corect◦ destinaţia informaţiei trebuie să se asigure că a recepţionatîntreaga informaţie şi că este înteleasă.◦ există diferite dimensiuni ale comunicării: scris/oral, ascultat/vorbit, internă/externă, formală(rapoarte)/informală(conversaţie ad-hoc), verticală / orizontală
Gestiunea Proiectelor 16
negociere
influeţarea organizaţiei
rezolvarea problemelor◦ Definirea problemei (distincţie între cauze şisimptome)
◦ Luarea deciziei (identificarea soluţiilor viabile, alegerea unei soluţii)
Fiecare proces poate aparea◦ o dată pe proiect
◦ o dată pentru fiecarefază a proiectului
Fiecare proces poate fi descrise prin intermediulunor:◦ intrări◦ instrumente şi tehnici
◦ rezultate
Gestiunea Proiectelor 18
Gestiunea Proiectelor 20
Analiza cerinţelor
Studiul de fezabilitate
Analiza cost-beneficiu
Specificaţiile funcţionale
Fixarea obiectivelor
Dezvoltarea de scenarii
Compararea alternativelor
Gestiunea Proiectelor 21
Identificarea sarcinilor Planificarea succesiunii sarcinilor Identificarea activităţilor critice Recrutarea personalului Estimarea timpului şi costurilor Organizarea echipei Stabilirea instrumentelor (de execuţie şi
control) Repartizarea sarcinilor
Gestiunea Proiectelor 22
Realizare/dezvoltare produs
Emiterea ordinelor de schimbare
Analiza situaţiei proiectului
Rapoarte asupra proiectului
Revizuiri asupra bugetelor şi planificărilor
Gestiunea Proiectelor 24
Obţinerea acordului clientului (testareade acceptare)
Instalarea produsului la client Întocmirea documentaţiei Semnătura de recepţie Audit post-implementare Întreţinere Evaluarea valorii
Analiza cerinţelor
Studiul de fezabilitate
Analiza cost-beneficiu
Specificaţiile funcţionale
Fixarea obiectivelor
Dezvoltarea de scenarii
Compararea alternativelor
Nevoile genereaza proiecte◦ De ce avem nevoie de acest proiect?
Studiu de fezabilitate◦ De ce putem realiza acest proiect
Referatul de Necesitate obtinem autorizarea
Propunearea de proiect
Exista 6 tipuri de necesitati care pot duce la aparitia unui proiect:
1. Necesitati de afacere
2. Necesitati de piata
3. Cetinte ale clientului
4. Necesitati legale
5. Necesitati tehnologice
6. Necesitati sociale
Gestiunea Proiectelor 29
Cerinţa = o formulare a ceea ce se aşteaptă de la un produs sau proiect
Specificaţia = descrierea caracteristicilor unuiprodus sau proiect, cum ar fi dimensiunile saustandardele de performanţă
Gestiunea Proiectelor 30
adecvate◦ corespund unor nevoi/dorinţe reale◦ valoarea atribuită de client
bine definite◦ cerinţa e acceptabilă şi satisface exigenţele clientului
“măsurabile”◦ există modalităţi de demonstrare a măsurii în care a fost îndeplinită o cerinţă◦ adesea sunt utilizate exprimări vagi ca: “siguranţă”, “usurinţă în utilizare”, “fiabilitate”
Gestiunea Proiectelor 31
Care sunt cerinţele unei uşi?
Cerinţă Factori care determină
Uşurinţă în folosire- uşurinţă în funcţionarea clanţei- efort minim de rotire sau culisare a uşii- lărgime suficientă pentru uşurinţa accesului
Etanşeitate- suprapunere corectă între toc şi ramă- izolaţie împotriva curenţilor de aer
Design atractiv- suprafaţă netedă- proporţii plăcute- materiale şi piese atrăgătoare
Gestiunea Proiectelor 32
Generare scenarii/soluţii potenţiale acceptabile Obiective+Scenarii → specificaţii funcţionale Fezabilitatea unui scenariu: analiza factorilor
STEEP implicaţi, adică:◦ tehnologici◦ economici◦ sociali◦ ecologici◦ politici
hard
soft
Gestiunea Proiectelor 33
evaluarea tehnologiei folosite într-un scenariu:◦ matură, relativ matură, în faza incipientă
◦ sigură
◦ aplicabilă
◦ multiple aspecte tehnice
costul nu reprezintă singurul factor determinant al unui proiect
Gestiunea Proiectelor 34
Intrebări:1. Va merita să investim resurse într-un anumit proiect? Cât de valoros este acesta?2. În cazul în care există mai multe oportunităţi pentru investirea resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoasă?
Tehnica: analiza cost-beneficiu◦ identificarea, specificarea şi evaluarea costurilor, care include
costurile de achiziţie, construcţie, întreţinere, reparaţii şi exploatare (consumul de energie, chirii)
aferente unei propuneri pe perioada sa de viaţă prevăzută;◦ identificarea, specificarea şi evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de viaţă prevăzută.
Descrierea produsului
Presentarea obiectivelor (livrabile)
Natura problemei din punct de vederefunctional si solutia tehnica
Entitatile implicate in proiect
Beneficiile proiectului
Planul de implementare
Referate de necesitate
Structura de alocare a activitatilor (WBS)
Matricea de responsabilitati
Planificarea activitatilor: ◦ reteaua de activitati
◦ diagrama Gantt
Planificarea gestionarii riscurilor
Planificarea gestionarii calitatii
Planificare comunicarii
Obiectivele trebuie sa fie binedefinite si cuantificabile!
R
e
s
o
u
rc
e
s
Project Duration
Original Target
Deadline
= With poor planning/controls in place
= With Planning
The Cost of
Planning
The Cost of
Not Planning
Cel mai important instrument in procesul de planificare
Descrie in mod vizual activitatile si procesele
Ce nu apare in WBS nu exista (nu li se pot aloca resurse…)
Exita numeroase tehnici de construire a WBS
Se porneste de la nivelul cel mai general si se detaliaza
Numarul de nivele determinat de dimensiuneaproiectului
Daca se foloseste un PLC atunci fazele suntprimul nivel
Livrabilele sunt organizate pe faze siformeaza nivelul doi
Nivelul cel mai de jos reprezinta activitatileindividuale
Numarul de elemente terminale – maxim 200
Activitatile pentru managementul proiectuluitrebuie incluse in WBS
1 = responsabilitate2 = supervizare3 = trebuie consultat4 = poate fi consultat5 = trebuie informat6 = aprobare
Ordinea in timp a activitatilor
Dependenta intre activitati
Vizualizarea dependentelor este dificila
Exista instrumente grafice specifice:◦ PERT – Program Evaluation and Review Technique
◦ CPM – Critical Evaluation Plan
◦ GERT – Graphical Evaluation and Review Technique
◦ Gantt
PERT,CPM,GERT – tehnici de tip retele de activitati
Proiectul descompus in activitati si evenimente Activitatea (sarcina) = un effort consumator de
resurse◦ Denumire◦ Durata in timp◦ Resurse implicate◦ Costuri
Eveniment = indeplinirea unei sarcini sau a unui grupde sarcini◦ Nu au durata in sine ◦ Un punct de verificare a proiectului
Evenimente = scopuri, Activitati = mijloace de atingere a scopurilor
Avem evenimente critice,activitati critice, drum critic
SecventializareaSecventializarea sarcinilorsarcinilor ––diagramadiagrama orientataorientata pepe activitatiactivitati
Avantajele diagramei de tip reţea:
are un sistem de notaţii foarte sugestiv
permite reprezentarea tuturor dependenţelor dintre activităţi
permite cuantificarea priorităţilor prin precizarea activităţilor care nu pot fi amânate (activităţi critice) fără a pune în pericol realizarea proiectului
Dezavantajele diagramei de tip reţea:
nu poate fi utilizată pentru urmărirea derulării proiectului
nu poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse
Gestiunea Proiectelor 56
Avantaje◦ simplitate/claritate în transmiterea informaţiilor ◦ extensii: culori/forme diverse pentru
departamente diferite
diferite stări ale realizării activităţilor
marcarea activităţilor ce dau durata minimă a proiectului (drumul critic)
Dezavantaje◦ plus de complexitate -> diagramele nu mai sunt uşor de înteles◦ nu se poate stabili cu uşurinţă dependenţele între activităţi◦ proiecte mari necesită actualizări laborioase
PlanificareaPlanificarea controluluicontrolului
Planificarea controlului calitatii
Planificarea gestionarii riscurilor
Planificarea comunicarii
Garantarea calităţii în cadrul proiectului este importantă pentru:
A mulţumi clientul/iniţiatorul proiectului;
A analiza şi îmbunătăţi permanent proceseledin interiorul companiei;
A păstra controlul asupra costurilor;
A minimiza riscurile;
A menţine şi îmbunătăţi reputaţia companiei.
Pentru asigurarea calităţii managerul de proiect trebuie să se asigure că:
Au fost realizate şi fixate împreună cu iniţiatorul proiectului criteriile de calitate.
Au fost fixate unităţile de măsură pentru calitatea obiectivelor proiectului.
A fost numit un responsabil de calitate.
Echipa de proiect a fost informată în privinţa cerintele de calitate impuse.
Au fost create bornele de control, la care să fie verificată respectarea calităţii muncii.
Riscurile sunt mai mari atunci cand:
proiectul durează mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mairestrânsă;
metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă şi mai puţin cunoscută.
Etapele în gestionarea riscurilor sunt:
identificarea riscurilor;
evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor;
elaborarea planului de management al riscului;
adjudecarea şi implementarea planului de management al riscului;
monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea planului iniţial.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematică a riscurilor.
Gestiunea Proiectelor 66
Asigurarea faptului că informaţia potrivită este distribuită: ◦ persoanelor potrivite;◦ într-un format corespunzător; ◦ la timp.
De ce e importantă gestionarea comunicării?◦ persoanele primesc informaţiile de care au nevoie
pentru a participa la proiect,
pentru a întelege care este statusul proiectului,
pentru a lua deciziile realizării proiectului
Gestiunea Proiectelor 67
Determinarea necesităţii de informare◦ CINE?
Echipa de proiect
Sponsorul
Management
◦ CE? Care este nivelul de detaliere a informaţiei?
Informaţii privind starea / problemele proiectului
◦ CUM? Formal / informal
Telefon / email / rapoarte
Comunicarea trebuie să fie eficientă:
Comunicaţii doar ceea ce este necesar;
Păstraţi mesajele simple şi la obiect;
Transmiteţi mesajele la timp;
Canele de comunicatie:
Comunicare verbală, faţă în faţă;
Videoconferinţă;
Email;
Prin telefon;
Materiale scrise;
Mesagerie instant;
Gestiunea Proiectelor 69
Dezvoltarea de documente generice:◦ create odată utilizate des
Impunerea unor standarde siproceduri eficiente◦ informaţia se comunică în acelaşi mod
Finalizare planificare = start executie proiect In mod uzual exista devieri de la planul initialResponsabilitatile managerului de proiect: Informarea membrilor echipei cu privire la
livrabilele fazelor Autorizeaza membrii echipei pentru a desfasura
diverse activitati Conduce sedinte periodice pentru obtinerea
rapoartelor de situatie Distribuie rapoartele de progres in conformitate
cu planul de comunicare Monitoriezeaza riscurile
Sunt urmariti parametrii:
costurile/resursele;
termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor
Obiectivele monitorizării sunt:
de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate;
de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.
Managerul de proiect realizeaza urmatoarele activitati: obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale; întocmeşte şi înaintează rapoartele finale; informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului
şi cu rezultatele obţinute; se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în
care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru
în parte să îşi asume noi responsabilităţi în organizaţia respectivă;
realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern; evidenţiază performanţele; anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au
fost obţinute; subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.