Prólogo

¿Acaso no todos lo hacen? Es curioso cómo un comentario casual hecho en el momento oportuno

puede cristalizar toda una vida de aprendizaje. A mí me sucedió algo así.

Dirijo Mitchells/Richards, una rentable tienda de ropa de excelente calidad en Connecticut, que se fundó en 1958. en la actualidad nuestras ventas superan los 65 millones de dólares. Hace algunos años me invitaron a

participar como panelista en una conferencia dirigida a altos ejecutivos de la industria del vestuario, patrocinada por Fairchild Publications. La

conferencia se realizó en un centro turístico en Carefree, una ciudad de Arizona cuyo nombre, sin embargo, no correspondí a la situación, pues no muchos de los asistentes parecían carecer de preocupaciones. El comercio

minorista estaba siendo fuertemente golpeado y todos los presentes parecían desanimados. Las tiendas de departamentos luchaban a brazo

partido contra las tiendas de descuento, las firmas punto-com estaban cambiando el mundo del comercio y la gente se quejaba del pésimo servicio al cliente. El nombre del panel del que yo formaba parte resumía bastante

bien la desmoralización general: “El agujero negro de la industria de la ropa”.

Pero no describía mi propio estado de ánimo. Es raro el día en que no me siento rebosante de entusiasmo. Así soy yo. En lo que a mí respecta, los

vasos nunca están medio vacíos; siempre están bastante llenos. Muchas veces están totalmente llenos o hasta se han desbordado. Incluso antes de

la presentación de los miembros del panel, uno de los principales oradores y organizadores del evento, al mencionar el deterioro en el servicio al cliente, dijo que dudaba que muchos de los varios cientos de ejecutivos presentes

supieran siquiera quiénes eran sus principales cien clientes y pidió que levantáramos las manos quienes sí lo hiciéramos. Mi mano se elevó. Cuando

miré a mi alrededor, no vi ninguna otra levantada. Me sentí un poco avergonzado al comprobar que sólo mi mano sobresalía

entre la concurrencia, pero sobre todo me impresionó que nadie más tuviera esa información tan esencial y valiosa sobre su negocio. En casa,

cuando me aburro, en vez de ponerme a leer, muchas veces me siento frente al computador e introduzco los parámetros que me permiten ver la

lista de nuestros principales cien o mil clientes, tanto hombres como mujeres, y la estudio como si estuviera memorizando vocabulario para una prueba de aptitudes. Los nombres ingresan a uno de los áticos de mi

cerebro y allí se quedan. Así como en una época me sabía todos los datos estadísticos sobre Joe DiMaggio y Mickey Mantle, ahora trato de conocer

toda la información posible sobre mis principales mil clientes. Porque de eso se trata: de conocer al cliente.

Después de la presentación de los panelistas, a cada uno nos asignaron siete minutos para decir algo profundo sobre el tema del “agujero negro”.

Mis palabras fueron bastante diferentes a las de los demás. Lo primero que dije fue que yo veía el comercio minorista de la actualidad, no como un

agujero negro sino como un volcán. Lo percibía como una combinación de

energía, luz, calor y cosas buenas que resultarían de la explosión. La clave era tener un enfoque adecuado. Mencioné cuánto me había asombrado

comprobar que mis colegas no conocían a sus cien principales clientes. Dije –espero que sin haber parecido arrogante-: “Yo conozco a mis mil mejores clientes”. Les conté a los asistentes cómo en Mitchells todo el personal,

desde los vendedores hasta los sastres y la gente de despachos, se concentraba en el cliente, y cómo esto nos reportaba unos resultados

extraordinarios. Estaba pensando en los clientes que gastan 5000 dólares año tras año en nuestras tiendas, en los clientes que gastan 20000 dólares anuales y en los que gastan 100000. incluso tenemos algunos que gastan

250000 dólares. Así es, todos los años compran prendas por ese valor en nuestras tiendas. Estaba pensando en cómo le damos la bienvenida a cada

cliente con un saludo amistoso y una sonrisa. Pensé en las dos docenas de vendedores que facturan por lo menos un millón de dólares anuales. Solía ser imposible que alguien vendiera un millón, pero ahora eso es lo que

esperamos de un vendedor nuevo en su primer año. Incluso tenemos cinco vendedores que venden dos millones de dólares, y uno que factura tres

millones… ¡en una ciudad de tan sólo 28000 habitantes! Son muchos trajes y vestidos y los vendemos uno por uno. Un cliente a la vez.

En seguida conté algunas anécdotas sobre los complicados esfuerzos a que a veces adquieren visos de verdaderas aventuras, que hacemos para

superar las expectativas de nuestros clientes. Cuando agoté mis siete minutos, me sentía realmente entusiasmado. Eso me pasa cuando hablo

sobre nuestro negocio. Regresé a la mesa y uno de mis colegas, recordando mis anécdotas, me sonrió y me dijo: “Seguro, Jack. Lo siguiente que nos vas a decir es que tú y tus vendedores abrazan a sus clientes”.

Yo lo miré y, sin parpadear, le contesté: “Claro que sí. ¿Acaso no todos lo

hacen?” Fue entonces cuando lo entendí perfectamente. No todo el mundo hacía lo

que hacíamos nosotros, y lo que nosotros hacíamos era abrazar a nuestros clientes. Éramos expertos en abrazos. En algunos casos abrazábamos

físicamente a los clientes –yo he visto a varios vendedores dar a sus clientes verdaderos abrazos de oso y luego bailar con ellos por la tienda-, pero en general lo que hacemos es abrazarlos metafóricamente,

prestándoles atención de la manera como debían hacerlo todas las empresas, pero como muy pocas lo hacen. Desde entonces, comencé a

referirme a la manera como tratamos a los clientes en Mitchells/Richards como “abrazar” –primero para mis adentros, luego con la familia y con los vendedores- y el término pareció adaptarse muy bien a la situación, como

un traje hecho a la medida. Todo lo demás –como lo que llamo “el gran secreto”, “la fórmula” y el “día del partido”- se deriva de esta práctica

sencilla pero esencial. A mi modo de ver, abrazar implica entusiasmo, y sin entusiasmo y compromiso es imposible prestar un servicio extraordinario al cliente. La gente me ha dicho: “¡Jack, a usted lo obsesiona el servicio

extraordinario al cliente!”

Este libro versa sobre la filosofía de ventas de una familia en particular. Durante tres generaciones, mi familia ha estado vistiendo a hombres y

mujeres en los condados de Fairfield y Westchester, en donde se concentra

una cada vez mayor cantidad de altos ejecutivos, ya sea porque viven o porque trabajan allí. Nuestras tiendas quedan a menos de una hora por tren

de la Gran Estación Central de Nueva York, pero nos dicen que estamos a un mundo de distancia en lo que respecta al cuidado, el tiempo y la atención que dedicamos a todos y cada uno de nuestros clientes. Mis padres

fundaron el negocio en 1958, en un local en donde había funcionado una ferretería, con un escueto inventario de tres trajes y todo el café gratuito

que los clientes quisieran beber. Mi madre solía preparar café para los clientes en la misma cafetera que utilizaba para el desayuno en casa, de modo que siempre la llevaba de regreso al finalizar el día para lavarla bien.

Ese primer año las ventas ascendieron a 50000 dólares, y estaban felices.

Hoy tenemos dos tiendas en Connecticut: Mitchells y Richards. Nuestras ventas superan los 65 millones de dólares anuales, y nos encanta vender trajes y vestidos uno por uno, y abrazar a nuestros clientes. Este volumen

de ventas lo logramos en Westport, una ciudad de tan sólo 28000 habitantes, y en la cercana Wreenwich, que tiene unos 60000.

aproximadamente la mitad de los hogares son clientes nuestros, porque en algún momento les brindamos una experiencia de compras muy grata y

memorable: uno o dos abrazos que hicieron que quisieran volver por más. Nos han dicho que somos uno de los negocios más exitosos –si no el más exitoso- de ropa de calidad de nuestro tamaño en los Estados Unidos, y

quizás en el mundo. Esto no se debe a nuestros productos ni a nuestros precios, pues en otras tiendas ofrecen excelentes productos a precios

similares; se debe al trato personal que damos a los clientes. No creo que sea exagerado afirmar que más que cualquier otra tienda del

tamaño de la nuestra, vestimos a los hombres de negocios. Entre nuestros clientes se encuentran directores ejecutivos, presidentes, propietarios,

directores financieros, gerentes de división y empresarios de muchas de las compañías cuyos nombres son ya muy familiares, GE, IBM, Versión, Coca-Cola, Pepsi, JP Morgan Chase, Gillete, Merrill Lynch, Lehman Brothers,

American Skandia, Seros y muchos más. En una ocasión hice la cuenta y descubrí que tenemos como clientes a más de quinientos directores

ejecutivos y presidentes de empresas, además de miles de altos funcionarios y empleados, tanto hombres como mujeres. También vestimos a bastantes luminarias del cine y astros del deporte; en otras palabras, a

personas de éxito que cuidan su apariencia con esmero. Saben que la ropa es muy importante en el mundo empresarial. Aunque la ropa no “hace al

hombre o a la mujer”, muchas veces sí representa una gran diferencia en su carrera profesional. También me enorgullece decir que entre nuestros clientes figuran, así mismo, bomberos y agentes de policía locales con

quienes fui al colegio, y a quienes les gusta verse bien.

Eso todo puede parecer muy interesante, pero ¿por qué habría de importarle a usted la manera como nosotros vendemos? Porque creo firmemente que nuestra filosofía no se limita exclusivamente a trajes y

otros tipos de prendas, y por eso quise escribir un libro. Además, muchos amigos y clientes leales me han instado a compartir nuestra historia, para

así ayudarles a todas las empresas a satisfacer mejor a sus clientes, en momentos en que tantos de ellos, desilusionados, reclaman un mejor trato.

A semejanza de muchas personas, con gran frecuencia me siento frustrado por el apático servicio al cliente que recibo todos los días. No hace mucho

fui al supermercado al que suelo ir todas las semanas; quería comprar un pavo, pero me dijeron que se les había acabado. ¿Cómo es posible que hubieran permitido que se les agotaran los pavos? Los gerentes de la tienda

no ofrecieron conseguirme uno ni me dijeron dónde podría encontrarlo, ni tampoco se excusaron por no tener ni un solo pavo. Actuaron como si fuera

un asunto de mala suerte. En el transcurso de unos quince años, mi familia y yo hemos comprado unas dos docenas de autos en el concesionario local de Chevrolet, y en todo ese tiempo a ningún vendedor se le ha ocurrido

llamar para averiguar si los vehículos estaban funcionando bien, ni para recordarnos que ya era hora de pensar en comprar uno nuevo. Nunca. Una

vez salido el automóvil del local de concesionario, se olvidaban por completo de que yo había sido cliente suyo.

Son escasas las ocasiones en que sucede todo lo contrario. Sin embargo, cuando así ocurre, quedo muy impresionado. Hace algunos años, cuando la

IBM quería vendernos unos computadores, estaba conversando con el vendedor y mencioné casualmente que tenía que ir a New Hampshire para

asistir a un evento deportivo en el que participaba mi hijo. El vendedor me dijo: “Pues a mí me dieron mi licencia de aviador hace poco. Yo lo llevo, vamos”. Y yo me dije: “¡Caramba!”

Así comenzó nuestra relación con la IBM. Un abrazo en una avioneta.

Así es Mitchells: quiere que sus clientes digan: “¡Caramba!” Me encantaría que todos los negocios fueran así, porque tengo la absoluta certeza de que

nuestra filosofía se puede aplicar fácilmente a todo tipo de ventas: macarrones, motores de avión, tapetes, acciones y bonos, seguros o

juguetes. La teoría gerencial que practicamos en Mitchells funciona en cualquier negocio que tenga clientes, y no se me ocurren muchos que no lo tengan.

Nuestra filosofía se basa en toda una vida de venta personal de ropa de

tiendas. Yo todavía procuro ir todos los días a las tiendas y, con un metro colgado del cuello, buscar la talla perfecta para alguien u orientar a un cliente para que se dirija a la sección indicada. Sin embargo, aunque he

inyectado mis ideas aquí y allá, mi función ha consistido más en ser un aglutinador y facilitador de grandes proyectos. Porque nuestra filosofía de

ventas es, en realidad, una filosofía de familia. Hay nueve Mitchell en el negocio, incluido mi padre de 98 años, quien fundó la tienda, y cada uno de ellos ha contribuido de una manera importante a la manera como

operamos. Mis padres, mediante el arduo trabajo que invirtieron en el establecimiento del negocio, formularon muchos de los principios que aún

siguen vigentes. Mi hermano Hill, que siempre ha sido un socio valioso, me ha enseñado incontables lecciones sobre cómo vender con abrazos, y sin él Mitchells no tendría el enorme éxito que la caracteriza. Bill es quien por lo

general está en la tienda, bromeando, sonriendo y haciendo las veces de anfitrión. Entre los dos tenemos siete hijos y sobrinos, también ellos me

han enseñado a mi. Cuando escribo sobre cómo vendemos en Mitchells,

estoy escribiendo sobre una filosofía estructurada a partir del ingenio

colectivo de tres generaciones de Mitchell.

Nuestra visión es lograr que cualquier persona que se convierta en cliente de nuestras tiendas entable una relación duradera con nosotros. Él o ella se convierte instantáneamente en amigo o amiga. Ese es nuestro lema: “Una

vez cliente, siempre un amigo”. Así ha sido desde el día en que se abrieron por primera vez las puertas del negocio, y así lo será siempre. En mi

opinión, es evidente que los clientes ansían hacer negocios con empresas basadas en las relaciones. Quieren que los mimen. Les gusta que les sonrían. Aprecian las notas de agradecimiento. Y valoran las relaciones.

Estas empresas son más exitosas que las demás porque las ventas basadas en relaciones inevitablemente generan una mayor productividad y altas

utilidades. En una empresa basada en las relaciones, es mucho más divertido ir a trabajar todas las mañanas. Y nosotros queremos divertirnos.

Creo que Mitchells es un negocio exitoso, no porque reconozcamos que las relaciones funcionan. Muchas empresas entienden eso. La parte difícil es

lograr entablar las relaciones. Y allí es donde intervienen los abrazos. La ejecución lo es todo. Al fin y al cabo, puede volverse bastante tedioso

vender trajes una y otra vez, o vender autos o podadoras de césped una y otra vez a lo largo del día. Pero se puede afrontar este reto abordando cada cliente como un desafío y una oportunidad únicos. Eso es lo que espero

poder enseñarle.

La manera como he escrito este libro se parece mucho a mi manera de hablar, que consiste en mezclar la filosofía general del negocio con anécdotas de la vida real, y aquí encontrará algo de la historia de la familia

Mitchell. También he incluido en cada capítulo listas de ideas y principios esenciales, para quienes les gustan las listas. Como quiero abrazar a mis

lectores, he incluido una Guía de Abrazos al final de cada sección, que resume los principales puntos a los que me he referido. En el apéndice encontrará una especie de “juego de abrazos” que denomino “la prueba de

abrazos”. No se preocupe, es sólo para divertirse un rato, y los resultados no determinarán su ingreso a la universidad.

Siento que he recibido una gran bendición al tener una familia maravillosa y un negocio excelente que me colman de orgullo. Me encanta conversar,

contar historias y compartir, y sobre todo me gusta hablar sobre lo que conozco, que es vender. Y abrazar. De modo que comencemos y veamos

como abrazar.

PRIMERA PARTE

CURSO BASICO DE ABRAZOS

Principios de un entusiasta servicio al cliente

Capítulo 1

Crear una cultura de abrazos Pareciera como si las emergencias se presentaran cuando uno no está listo

para afrontarlas, y eso fue exactamente lo que sucedió en el episodio del abrigo de cachemira azul oscuro. Era una fría mañana invernal de comienzos de febrero. Mi hermano andaba en viaje de negocios. Yo no

estaba en la tienda, pues había tenido que asistir a una reunión con los publicistas. Entro una llamada a Mitchells y de inmediato me trasladaron la

inquietud. Un gerente de una empresa cercana que era cliente nuestro había telefoneado desde su oficina y había dicho que necesitaba desesperadamente un abrigo de cachemira azul oscuro. Tenía una

importante reunión de compras en Nueva York, y cuando revisó su armario descubrió que sus hijos se habían llevado todos los abrigos cuando se

fueron a la universidad. El nivel de energía del hombre es tan alto que por lo general no usa abrigos. Sin embargo, el servicio meteorológico anunciaba temperaturas muy bajas y bastante nieve, y para asistir a las reuniones iba

a tener que caminar bastante por la ciudad, razón por la cual necesitaba un abrigo azul oscuro.

Llamé a la tienda y me informaron que se habían agotado los abrigos de

cachemira azul de talla 42, que era la del hombre. Pero había un abrigo de color gris claro. Le avisé a Domenic Condoleo, nuestro sastre principal, y le dije que le llevara al cliente el abrigo gris, además de unos cuantos trajes,

abrigos informales y algunos accesorios para que los viera. Soy un vendedor de tiempo completo, y si le iba a llevar un abrigo, desde luego

pensaba mostrarle algunas otras prendas. De inmediato me comuniqué con nuestros dos principales proveedores de

abrigos, uno en Filadelfia y el otro en Rochester, Nueva York: la fábrica de confecciones Hickey-Freeman. Ambos tenían abrigos azules oscuros de

cachemira disponibles y prometieron que los tendríamos al día siguiente en la tienda. Luego llamé a la secretaria del cliente y le dije que Domenic y yo íbamos para allá. Cuando llegamos, subimos los talegos con las prendas

hasta el tercer piso. El gerente se levantó de un salto de su sillón detrás del escritorio y preguntó: “¿Dónde está mi abrigo azul?” Yo abrí con calma las

bolsas, saque el abrigo gris y se lo puse. Naturalmente, lo primero que dijo fue: “Jack, éste es gris”. Estaba enojado. Seguramente pensó que yo no había escuchado bien o que era daltónico, y lo dijo en palabras bien claras.

“Lo sé”, dije. “Al igual que usted en su empresa, nos gusta rotar todos

nuestros productos por lo menos tres veces, y ya vendimos todos los azules. Mañana nos llegan dos”.

¡No puedo esperar, no puedo esperar!, gritó. “Voy a averiguar si el helicóptero de la compañía puede recogerlos de inmediato. ¿En dónde

están?”

“Tranquilícese”, le dije. “Puede esperar hasta mañana. Yo iré a Nueva York". El televisor de su oficina estaba sintonizado en las noticias sobre la bolsa y él observó que las acciones de su empresa estaban subiendo, con lo cual le

mejoró el ánimo. Aproveché ese instante para mostrarle los trajes, los abrigos informales y las camisas que habíamos traído. Tal como sospeché

escogió algunas prendas, aunque no se le había olvidado el abrigo. Varias personas tenían citas con él y estaban esperando, de modo que su secretaria entró con nuestros abrigos para que nos marcháramos; fue

entonces cuando se presentó la oportunidad para dar el abrazo. No sé por qué no se me había ocurrido antes, pero en ese momento me di cuenta de

que mi abrigo era un Hickey-Freeman azul oscuro, de cachemira, talla 42. Le dije al hombre: “Mídaselo”.

Le quedo perfecto. Se puso feliz. Le dije: “Le propongo algo; le alquilamos el abrigo durante un par de días”.

Al hombre le encantó la idea. “Caramba, Mitchells está en el negocio de los

alquileres, como nosotros”, dijo. Dos días después, le entregamos el abrigo nuevo. Quizás esto le parezca

demasiado esfuerzo para complacer a un cliente: literalmente darle el abrigo que llevaba puesto. Pero lo cierto es que eso hacemos todo el

tiempo, incluso si se trata de un cliente que nos compra algo por primera vez.

De eso se trata el “Curso básico de abrazos”.

En los últimos cuarenta y seis años, mi familia se ha dedicado a prestar el mejor servicio posible al cliente. Utilizamos el término abrazar para describir nuestra singular cultura de ventas, y en esta primera parte del libro le

haremos una gira personal por nuestro mundo de abrazos Mitchell. En lo que a mi respecta, abrazar a los clientes significa lograr que todos los

miembros del equipo vendan con pasión y entusiasmo, con el fin de desarrollar relaciones leales a largo plazo con nuestros clientes. Ésas son las claves: pasión y entusiasmo en toda la empresa y relaciones a largo plazo.

Esta construcción de relaciones centradas en el cliente en toda la empresa es lo que los gurús de marketing denominan marketing de relaciones. La

pasión es especial, es algo en lo que creo de todo corazón. Supongo que podría decirse que me apasiona la pasión.

Los abrazos implican tocar y escuchar y preocuparse por el cliente, acercarse tanto a éste, que sea más importante que cualquier otra cosa.

Con el tiempo, en una cultura de abrazos, se desarrolla una relación personal y profesional única entre el negocio y el cliente; es una lealtad

construida con base en la confianza y, en nuestro caso, en ventas que

llenan los armarios de prendas que a los clientes les encanta usar y que les quedan muy bien.

Una vez entablada la relación con los clientes, éstos se convierten en amigos nuestros. No quiero decir que todos los clientes son como un

verdadero mejor amigo dispuesto a confiar sus secretos más hondos ni que los invitaríamos a disfrutar unas vacaciones con nosotros. Eso sería un poco

extraño (aunque algunos clientes sí terminan siendo amigos así de cercanos). Por amigo nos referimos a alguien que confía en uno y disfruta su compañía. La diferencia es que nosotros llegamos a conocerlos mejor

que a un cliente tradicional, y también ellos nos conocen a nosotros mejor. Todo gracias a los abrazos.

Para que la cultura del abrazo funcione, todos los miembros de la organización, de arriba abajo, tienen que acogerla. Esto significa todos,

desde Jack Mitchel, que soy yo, hasta los compradores profesionales, pasando por los sastres, los gerentes de crédito y el personal de despachos.

En una cultura de abrazos, todos abrazan y todos venden, no sólo las personas que reciben comisiones. Es algo en lo que pongo mucho énfasis.

Consolidar una cultura de abrazos exige un arduo esfuerzo –no es algo que se logre de la noche a la mañana-, pero estoy convencido de que vale la

pena. Al fin y al cabo, los abrazos son universalmente atractivos. A todo el mundo le gusta que lo abracen. No hay nada de raro en eso. Es

simplemente funcional. Desde luego, desde el punto de vista financiero también funciona. Por lo

menos a nosotros nos funciona muy bien. Todos los meses, nuestro contador se reúne con nosotros para revisar el flujo de caja, la rotación de

inventario y otros parámetros financieros, y comprobamos que sí funciona. Además, uno de los aspectos más atractivos de la cultura del abrazo es su

versatilidad. Es una filosofía empresarial que funciona igual de bien para quienes venden margarina que para quienes venden computadoras

portátiles. Cualquier empresa de cualquier industria puede aprender a abrazar.

Inténtelo. Inténtelo antes de que finalice el día. Sonría y abrace. Compruebe y vea si sus clientes –o su hija o su asistente- sonríen y lo

abrazan a su vez.