INTELIGENCIA POLÍTICO ESTRATÉGICA // INTELIGENCIA MILITAR O ESTRATÉGICAINTELIGENCIA POLICIAL // INTELIGENCIA ECONÓMICA // INTELIGENCIA COMPETITIVA

EN ESTA EDICIÓN:

LA CONTRA-INTELIGENCIA EN LA PROTECCIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVASWalter Felix Cardoso Jr. [Brasil]

ÉTICA, ACCIÓN E INFORMACIÓN CONFIDENCIALCristián Garay [Chile]

VALOR ESTRATÉGICO DE LA COOPERACIÓN REGIONAL EN MATERIA DE INTELIGENCIA PARA ENFRENTAR LAS AMENAZAS A LA SEGURIDADGabriel de Paula [Argentina]

DESAFÍOS DE LA ESTRATEGIA CONTEMPORÁNEA: DEDUCCIONES DE LOS CONFLICTOS ARMADOS ASIMÉTRICOS Y NO CONVENCIONALESCnel. (r) Arturo Contreras [Chile]

ENTREVISTAINTELIGENCIA EN MISIONES DE PAZ DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL GENERAL ALDUNATEAndrea Lodeiro [Chile]

ISSN

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8-52

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200

7 · C

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$3.

300.

Capitán de Navío (r) Camilo Ricardo Milano. [Argentina]

EL ROL DE LA INTELIGENCIA EN LOS PROBLEMAS ENERGÉTICOS

DE AMÉRICA DEL SUR

//INTELIGENCIA ESTRATÉGICA // INTELIGENCIA MILITAR // INTELIGENCIA POLICIAL // INTELIGENCIA ECONÓMICA // INTELIGENCIA COMPETITIVA”

STAFF

Dirección GeneralAndrea Lodeiro

Producción GeneralAlejandra Román

Consejo EditorialWalter Felix Cardoso Jr.Russell SwensonCamilo MilanoJosé Manuel Ugarte

FotografíaCristián LarraínLucas RobothamStock.Xchng

Venta PublicitariaJacqueline Rendichventas@aainteligencia.cl

Puntos de VentaFeria Chilena del Libro

Una producción de AAinteligencia Editores Ltda.www.aainteligencia.cl

Representante Legal Andrea Lodeiro Encina

Impresa enDeLeón&Cañas Producciones

Desarrollo de Aplicaciones a Medida · Mantención y Reparación de Equipos computacionales · Proyectos WEB · Asesorías PermanentesVenta de Software, Notebooks y PC · Redes LAN y WI FI · Suministros · Instalación y Configuración de Servidores · Soporte Técnico

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CONTRAINTELIGENCIA EMPRESARIAL. La Contra-inteligencia en la Protección de las Ventajas Competitivas.

ÉTICA E INTELIGENCIA. Ética, acción e información confidencial.

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA. El Rol de la Inteligencia en los Problemas Energéticos de América del Sur.

INTELIGENCIA REGIONAL. Valor Estratégico de la Cooperación Regional en Materia de Inteligencia para Enfrentar las Amenazas a la Seguridad.

ESTRATEGIA CONTEMPORÁNEA. Desafíos de la Estrategia Contemporánea: Deducciones de los Conflictos Armados Asimétricos y No Convencionales.

ENTREVISTA. Inteligencia en Misiones de Paz desde el Punto de Vista del General Aldunate.

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La respuesta oportuna al desafío estratégico

a situación energética no da para más. Cuando ya se empieza a barajar la alternativa del raciona-

miento eléctrico para consumo industrial y habitacional, surgen distintas voces que se preguntan ¿Cómo no se pudo prever esto? ¿Dónde está el plan B? ¿Por qué no se advir-tió antes? –Como si las respuestas ayudaran a solucionar el tema de fondo-. La escasez de agua, petróleo, gas o cualquier elemento es un desafío constante en nuestra época y lo será en la medida que cualquier otra solu-ción alternativa dependa de recursos finitos. Las necesidades son muchas y la demanda energética supera cualquier administración de las fuentes de energía.

En este contexto, donde hay más incerti-dumbres que certezas, se producen una serie de situaciones conexas en realidades bastante diferentes; la realidad del pueblo, la del Estado y la de la guerra. En la realidad del pueblo la escasez de recursos pasa a veces inadvertida hasta que se es una vícti-ma directa de algún tipo de racionamiento. Pero ello no debe replicarse en modo algu-no en la realidad del Estado. Cuando en la realidad del pueblo no llegan los alimentos por falta de petróleo, o se torna demasiado caro el alimento que logra llegar a destino, la tensión social puede ser al poco tiempo

L

editorial

una tormenta que puede llegar a cada pue-blo vecino, paravecino o continental. Quien deberá prever una estrategia para enfrentar dicho escenario es el Estado, con su realidad compleja, siendo dentro y fuera del territo-rio el poder soberano de una Nación.

La guerra, con su propia realidad, es expre-sión extrema del interés de aquello que asegura la supervivencia de esos pueblos. La actual situación de escasez, si bien no alcanza a ser dramática en apariencia, de-manda dedicarle más que atención accio-nes urgentes.

La presente edición de AAinteligencia reco-ge una propuesta sintonizada con la situa-ción local de la energía. El artículo principal de esta publicación por lo mismo, parte de una provocación; pensar si debe ser mili-tar la Inteligencia Energética Nacional, del autor francés radicado en Chile Christian R. Matke, bajo el supuesto del desafío estra-tégico que se sitúa en la etapa de tensión social que genera la escasez.

Como contrapunto, la visión de la geoecono-mía en Francia y La Unión Europea, enfren-tando el concepto de patriotismo económi-co, una tendencia creciente que vincula las contradicciones del liberalismo económico en escenarios de complejidad en la oferta y la demanda. Cuando los recursos básicos es-tán en manos privadas, pueden no alcanzar

a satisfacer la demanda interna si se privile-gia la demanda externa, lo cual ha generado la tendencia en algunos estados de Europa de proteger esos bienes y recursos contradi-ciendo el principio del mercado europeo.

El siguiente escenario que destacamos en esta edición, es la revisión crítica del conflic-to colombiano bajo la descripción de cada uno de los actores en conflicto, las FARC, el ELN y los emergentes grupos armados ile-gales asociados al narcotráfico. El analista internacional Vicente Torrijos R. detalla tam-bién las actividades por definir en la seguri-dad regional efecto del traspaso de un con-flicto interno fuera de las fronteras. El control de la situación ha transitado a manos fuera del poder estatal y ello conlleva consecuen-cias, una de éstas es la preocupación por los grupos de seguridad privada, lo cual es ana-lizado en un artículo aparte, por el periodis-ta Oscar Segura de Perú.

Por último esta edición ofrece dos docu-mentos de estudio que sin duda serán rele-vantes para la educación en Inteligencia. El primero trata de los esfuerzos por definir el control de las actividades de Inteligencia de Estado en Argentina, realizado por el autor José Manuel Ugarte co redactor de la Ley de Inteligencia. El detalle de lo que implica esta actividad y organización, completa el pano-rama de un proceso que se replica en otras partes de América Latina. La transformación

de la Inteligencia en los gobiernos democrá-ticos. Los políticos, los funcionarios públicos y aquellos vinculados al sistema de informa-ciones pueden encontrar en este documen-to el análisis de las variables que definen la Inteligencia de hoy como instrumento del Estado donde confluyen todos los compo-nentes que deben interactuar para conse-guir un equilibrio entre las funciones de los Sistemas de Inteligencia y la pertinencia de su actuar sin violar los espacios esenciales de la sociedad.

El segundo artículo dedicado a la función de Inteligencia Estratégica, se introduce en un tema poco explorado, pero no por ello menos importante, las escuelas de Inteligen-cia. Qué son y cómo funcionan. Este artículo realizado por uno de los intelectuales norte-americanos más adentrados en el proceso de emergencia de los Sistemas de Inteligencia en gobiernos democráticos, el profesor Rus-sell G. Swenson de la National Defense Inte-lligence College, nos brinda una visión de los objetivos que cumplen estas instancias en la formación de profesionales del sector, abor-dando la distinción que ocupa la educación frente a lo que es entrenamiento.

El lector queda invitado a reflexionar so-bre la transformación mundial y a percibir la configuración de nuevas visiones polí-ticas, estratégicas y económicas tal como en Inteligencia.

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La Contra-inteligencia en la Protección de las Ventajas Competitivas

Walter Felix Cardoso Jr [Brasil]

Cualquier insumo informacional puede ser obtenido sin la autorización, ayuda o el conocimiento de personas u organizaciones. En un mundo comandado por la inteligencia de los negocios, eso hace las

cuestiones de seguridad aún más complicadas. (el autor)

RESUMEN EN ESPAÑOL:

A diferencia de la gran mayoría de las publi-caciones del área de estrategia competitiva, que destacan con insistencia la búsqueda de ventajas competitivas, en muchos casos inclusive prescribiendo medios para esta-blecerlas, este artículo aborda prácticas de naturaleza defensiva, con énfasis en la pro-tección de diferenciales competitivos en las organizaciones empresariales. El autor parte de la premisa de que, aunque son esencia-les para el éxito de cualquier iniciativa, los diferenciales competitivos no son atributos perennes, puesto que la competencia en el mercado trabaja incesantemente para degradar cualquier ventaja competitiva, lo cual hace aumentar los esfuerzos planea-dos para su mantenimiento, considerando que es más fácil resguardar dichas ventajas, que crearlas. Por detrás de las confrontacio-nes entre las organizaciones empresariales pulsa un mundo comandado por las infor-maciones estratégicas, donde los mecanis-mos competitivos de la globalización están haciendo insoportable la supervivencia en cualquier mercado. Delante de la hipercom-petición y la condición de convertirse en un blanco de acciones no éticas e ilegales pa-trocinadas por los rivales y contendores en todos los niveles y ambientes, se presenta la Contra-inteligencia empresarial como una práctica eficaz de anticipación de riesgos de cualquier naturaleza en la nueva economía.

contrainteligencia empresarial

DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Doctor en Inge-niería de Producción por la Universidad Federal de Santa Catarina; Doctor en Ciencias Militares por la Escuela de Comando y Estado-Mayor del Ejército; Profesor de la Universidad del Sur de Santa Catari-na. Es además autor del libro: “Guía de Inteligencia Empresarial: Enfrentando El ambiente de alta com-petencia”. E-mail: walter.felix@unisul.br

RESUMEN EN INGLÉS:

In contrast with most publications on competitive strategy, which tend to focus on the search for competitive advantages, and also on how to achieve those advan-tages, this essay addresses defensive prac-tices, with an emphasis on protecting an organization’s competitive advantages. The author begins with the premise that, although they are needed for success in any endeavor, competitive advantages are not long-lasting, since market pres-sures work incessantly to reduce them. This situation then stimulates planning efforts to maintain the advantage, with the idea that it is easier to safeguard such advantages than to create them. Behind the up-front competition among business organizations there exists a behind-the-scenes world driven by competition for the acquisition and protection of strate-gic information, whereby the competiti-ve sweep of globalization can make the organization’s survival in the marketplace uncertain. Under these conditions of hy-per-competition, and with the ever-pre-sent threat that a business will become a target for unethical and illegal activity on the part of rivals from all sides and at all levels, the practice of business counterin-telligence can be seen as an effective way to anticipate risks of all kinds in this cha-llenging economic environment.

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I. INTRODUCCIÓN

l recrudecimento de la compe-tencia en todos los sectores de negocios ha sido un motivo de

preocupación permanente para los ejecu-tivos, aunque los efectos de esa situación puedan ser diferentes en las diversas indus-trias y sectores del mercado. Mientras más grande sea el aporte de capital y tecnología, escala de venta y producción, no olvidando los valores intangibles de la marca e imagen, mayor es la exigencia de protección para el negocio, en razón principalmente de la in-eludible fricción competitiva, que puede prolongarse a lo largo del tiempo, aumen-tando el grado de incertidumbre para la toma de decisiones estratégicas.

Investigando sobre las estrategias compe-titivas en las fuentes de información habi-tuales, queda claro que la mayoría de los autores tiende a enfatizar excesivamente el esfuerzo de establecer ventajas compe-titivas sobre la competencia, antes incluso de atender las demandas primarias de los negocios, en un mercado definido.

La prerrogativa anterior induce a creer que allí hay una anticipada preocupación por el desarrollo de estrategias y herramien-tas enfocadas en el mantenimiento de los diferenciales competitivos. Los escritos que tratan este asunto normalmente se restringen a destacar la salvaguarda de informaciones sensibles en los sistemas computacionales, muchas veces abor-dando solamente aspectos conceptuales y teóricos, mostrando poco de la realidad empírica y arriesgada que las organizacio-nes enfrentan en este verdadero campo de batalla empresarial.

Buscando trazar un camino diferente, este artículo aborda inicialmente aspectos del

ambiente de negocios, frente a la com-petitividad y a la necesidad de mantener ventajas competitivas conquistadas, cier-tamente, con bastante sacrificio. Para eso, el autor presenta una pequeña revisión bibliográfica sobre el concepto de compe-tición y de estrategia competitiva, procu-rando delinear el límite y alcance que una estrategia o ventaja competitiva puede obtener. El paso siguiente será de tangi-bilizar la Contra-inteligencia empresarial como un conjunto emergente de prácti-cas de protección más coincidente con la Era del Conocimiento. Finalizando, el texto concentra la discusión sobre su aplicación en el ambiente empresarial como soporte al mantenimiento de ventajas competiti-vas establecidas, así como también favo-rece el sigilo para las propias acciones y movimientos críticos en el mercado.

II. LA COMPETENCIA Y LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Los conceptos de competición y ventaja competitiva no son nuevos. Henderson (1991) asevera que la competición (senti-miento instintivo) existe antes de la estrate-gia (actitud racional). Ambas se inician con la vida, cuando los seres pasan a disputar los recursos materiales disponibles, siendo es-tos crecientemente limitados en el planeta.

La competición en los negocios se hizo tangible cuando se vio que era una uto-pía que una organización empresarial creciera ilimitadamente en un ambiente restringido. En la biología, y también en los negocios, la competición suele seguir las mismas líneas de una evolución gra-dual, excepto por la alegada cualificación humana de desarrollar estrategias com-petitivas, en relación de su capacidad de imaginar y de la racionalidad con que

trata las posibilidades lógicas de acelerar el cambio de variables durante el pro-ceso de competición. Sin esa condición, comportamiento y táctica serían meras actitudes basadas en la intuición y en el condicionamiento reflejo. Pero estrategia no depende solo de imaginación y lógica, requiriendo también la comprensión de la complejidad que envuelve cualquier pro-ceso de competición.

Estrategia y táctica competitivas son asuntos de creciente interés en ambien-tes empresariales, gubernamentales, mi-litares, organizaciones del tercer sector y, con más énfasis aún, para los que hacen el ejercicio de poder entre las naciones.

Una estrategia puede ser concebida de varias maneras. Originaria de la dimen-sión militar, de donde se destaca, en-tre otros iconos castrenses, la figura de Carl Von Clausewitz (1988), estrategia representa un plan más amplio cuyos segmentos son descritos en planes más pormenorizados, dichos tácticos. En su decir, en la estrategia todo es muy sim-ple, pero no todo es muy fácil. En la ges-tión del conflicto entre las organizacio-nes empresariales una estrategia eficaz debe concentrar las proyecciones de los ajustes que cada contendor debe realizar sobre la propia conducta en el ambiente de disputas. Para tal, entre otros factores, se debe considerar sus productos y servi-cios y la dinámica de la competición en medio de las mutaciones que ocurren además en los muros de la corporación, objetivando la consolidación de una me-jor posición en el mercado.

Para Ansoff (1990), estrategia es uno de los varios conjuntos de reglas de decisión para orientar el comportamiento de una organización empresarial a lo largo del

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tiempo. El autor especifica que la estrate-gia de negocio es un conjunto de reglas para el desarrollo de la relación de las re-feridas organizaciones con su ambiente externo: cuáles productos y tecnologías la empresa irá a desarrollar, dónde y para quién los productos serán vendidos, y cómo ella obtendrá ventajas significativas sobre sus competidores.

Entre las dificultades encontradas en la im-plementación del proceso de formulación de estrategias, Ansoff (1990) destaca tres: 01) la reacción de la organización empre-sarial contra la perturbación de su cultura histórica y estructura de poder; 02) la po-sibilidad de producirse conflictos entre operaciones existentes y actividades emer-gentes; y 03) la ocurrencia de las organiza-ciones empresariales que generalmente carecen de informaciones sobre sí mismas y el ambiente externo. Ciertamente podría ser añadido aquí, como una deficiencia cruel, el poco ingenio gerencial para la for-mulación e implantación de una estrategia. Este autor considera que en la moderna gestión organizacional hay dos tipos de es-trategias, que caracterizan la segmentación para su aplicación: la estrategia de carteras y la estrategia competitiva. La primera es-pecifica las áreas estratégicas (y preferen-tes) de negocios, así como la manera en que ellas se relacionan con las otras áreas de negocio. Ya la estrategia competitiva enfoca el esfuerzo a ser emprendido por la empresa para tener éxito en cada área es-tratégica aisladamente.

Ohmae (1982) ofrece un significado simple y directo para el concepto de es-trategia competitiva, como conjunto de acciones de una organización que visa a establecer ventajas sobre los competido-res en un determinado mercado.

Para Porter (1992), lo fundamentalmente decisivo de la rentabilidad de una organi-zación empresarial es el atractivo de la in-dustria en que ella opera. En un segundo nivel, pero manteniéndose aún como una cuestión céntrica en estrategia competitiva, está la posición relativa de la organización empresarial en el medio de su industria. El autor añade que la base fundamental para tener un desempeño por encima de la me-dia a largo plazo es la ventaja competitiva sustentable. Él añade que existen dos tipos básicos de ventaja competitiva: el bajo cos-te de producción, y la diferenciación en el mercado. Combinados, según el propósito de las actividades que se emprenden para obtenerlas, las ventajas competitivas llevan naturalmente a tres posibles estrategias genéricas y distinguidas convergidas para alcanzar un desempeño por encima de la media: el liderazgo de coste; la diferencia-ción; y el enfoque, con acento para el coste y o/la diferenciación.

III. LOS LÍMITES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

En líneas generales, los autores en estra-tegia competitiva insisten en que, para obtener un desempeño excepcional, una organización empresarial debe establecer ventajas sobre la competencia. Pero el he-cho, es que los postores también saben de eso, lo que coloca a todas las competidoras, con mayor o menor intensidad, delante de la amenaza común: de tener que lidiar con sus postores utilizando recursos bastante semejantes. Así, se dice que un riesgo en-frentado por todas, es consecuencia del hecho de que las ventajas competitivas nunca están realmente seguras, una vez que pueden ser fácilmente traspasadas, como ejemplo, por medio de duplicación (copia) de productos y servicios.

Para ilustrar mejor esa realidad, complicada para quien pugna por la innovación, cita-mos a Ghemawat (1998), que afirmó ser la imitación de productos y servicios, en me-dia, un tercio más barata que el desarrollo de una innovación. Añadiendo que aunque el acto de copiar es también un tercio del tiempo más rápido que el de crear. En el caso de nuevos procesos, particularmente los que conllevan una quiebra de paradig-ma, estos son mucho más difíciles de prote-ger. Según el autor, de 60 a un 90% de todo el aprendizaje en mejorías incrementales y hasta en innovaciones revolucionarias de procesos, acaba siendo transmitido rápida-mente para los concurrentes.

Ghemawat (1998), también resalta que existen sólo tres categorías de ventajas competitivas con expectativa de tener mejor sostenibilidad: 1) tener un acce-so superior a recursos y clientes; 2) tener competidores con restricciones de opción; y 3) que se destaque por la magnitud de la ventaja en un mercado-blanco.

El acceso superior a recursos y clientes conducirá a una ventaja sustentable si dos condicionantes son satisfechas, cuá-les sean, la garantía de mejores ofertas de negocios de lo que los competidores sean capaces de mantener, así como una amplia posibilidad de la organización em-presarial de obtener ventajas en el largo plazo. Ese acceso diferenciado puede ser obtenido con el desarrollo de know-how, por la mayor facilidad en la adquisición de insumos y también por el dominio de los canales de acceso a los mercados.

Las restricciones de opción de un determi-nado concurrente pueden producirse de la correcta aplicación de políticas guber-namentales como las leyes de patentes y el ejercicio responsable de las concesiones

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públicas. Eso puede ocurrir también cuan-do, por limitaciones de capital y recursos, el postor no tenga la capacidad de invertir para copiar un líder del mercado. Por fin, aún puede haber restricciones para los rivales por su incapacidad de que respon-dan en el momento más oportuno a la in-novación abalanzada por el líder.

Tener porte y peso específico en el mer-cado-blanco es una ventaja que transcu-rre de la capacidad de dominar diversos factores económicos para competir en amplia escala. Tales factores poseen tres bases posibles: la escala de producción; el posicionamiento excelente en la curva de experiencia; y la sinergia en diversos mercados. Ghemawat (1998), sin embar-go, advierte que aún esas formas de sos-tenibilidad no son eternas ni inmunes a la contestación. En cualquier momento la ventaja competitiva establecida puede ser desafiada y neutralizada.

Ohmae (1982) afirma que toda ventaja competitiva a lo largo del tiempo tiende a ser relativizada, toda vez que cualquier superioridad es siempre relativa, y tem-poral, considerando que las ventajas ob-tenidas por un competidor pueden, en tesis, a la corta o a la larga, ser equipara-das por las acciones de los demás. En ese ambiente de incertidumbre una relativa ventaja puede ser obtenida explorando diferenciaciones entre los competidores, haciendo uso de tecnología o de algún activo que promueva ventajas de calidad, así como tener precios mejores, o la explo-tación de algún producto que no forme parte del mix céntrico de la competencia, como ofrecer servicios complementarios, entre otras muchas opciones.

Según puede ser observado, dentro de los diversos sectores de un mercado el factor

ventaja competitiva provoca a lo largo del tiempo movimientos de equilibrio, des-equilibrio y de retorno al equilibrio. Uno de los motivos de esa ocurrencia está en la limitación física de los mercados (ellos son realmente finitos). Cuando una orga-nización empresarial establece una ven-taja competitiva ante los concurrentes, en el corto plazo ella tiende a aumentar su lucratividad, no por estar ampliando la demanda de ese mercado y sí por restar lucratividad de sus competidores.

Besanko et al. (2000) tipifican los sectores de mercado con base en la característi-ca de la competición monopolista. Para ellos, el término competición monopolis-ta identifica mercados con dos estructu-ras principales: cuando existen muchos competidores y cada uno supone que sus acciones no afectarán las acciones de los demás; y cuando cada competidor colo-ca productos y servicios diferenciados o cuando posee negocios diferenciados. La noción de diferenciación acaba pasando la idea de que los compradores hacen sus elecciones entre los productos o los servicios competidores basados en otros factores además del precio. Besanko et al. (2000) enfocan que, en consecuencia, ta-les logros embolsados atraerían para este mercado inversores y emprendedores in-teresados en alcanzar buena lucratividad.

Suponiendo que los costes de potenciales competidores sean los mismos, se hace sim-plista la acción de diferenciar su producto o servicio. Como todos venden en el mismo mercado de demanda estable, en corto y medio plazo, se tenderá a una caída cons-tante de la lucratividad, hasta el punto en que ya no habría como lucrar en ese mer-cado. Para Besanko et al. (2000) el ejemplo muestra que cuando productos o servicios diferenciados envuelven ventas en niveles

muy por encima de los costes marginales, nuevos entrantes pueden erosionar los lo-gros resultantes. Así, debe ser observado que competidores recién llegados normal-mente no intensifican la competición sola-mente por medio del factor precio. Cuando eso ocurre, la erosión de los logros tiende a ser rápidamente intensificada.

Teniendo eso como referencia, no se ve como despropósito intentar adaptar el modelo genérico para una nueva situa-ción en que, bajo las mismas condiciones de competencia monopolista, con mer-cado finito y sin grandes variaciones de demanda en el corto plazo, un competi-dor estableciera una ventaja significativa en su franja de mercado. En este caso, el competidor tenderá a obtener logros desproporcionales en relación a sus con-currentes, promoviendo un desequilibrio en la lucratividad del sector. Esta tenden-cia es justificada por el propio objetivo de la estrategia competitiva, conforme dicho por Porter (1999), con la obtención de una lucratividad superior, o sea, por encima de la media del referido sector económico. Con eso, una alta ganancia, además de despertar el interés de nuevos entrantes, promovería un intenso movimiento de los postores actuales en búsqueda de copiar y ofrecer la misma ventaja y, a partir de ahí, viabilizar la recuperación de partes de ga-nancia anteriormente perdidas.

Como se ha visto, el conjunto de esos mo-vimientos tendería a erosionar los logros. Pero ¿hasta qué punto esto ocurre? Es probable que la pérdida generalizada de ganancias llevaría a todos los concurrentes del mercado al equilibrio anterior, o a una situación próxima a eso que satisfaga los compromisos, aunque nuevos concurren-tes puedan entrar al mercado. Se puede sospechar de esta tendencia en razón de

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que, en el primer momento, las pérdidas se-rán elevadas, dificultando incluso la cober-tura de costes fijos, llevando las empresas más frágiles a la suspensión de pagos o al desinterés por el referido mercado. A par-tir de ahí las organizaciones empresariales restantes tenderían a caminar en sentido inverso, buscando recuperar sus márge-nes, lo que sólo se interrumpiría cuando el equilibrio de ganancias anterior fuera res-tablecido o cuando se alcanzara un nuevo nivel de acomodación que atendiera las estructuras de costes y ganancias de los postores de la arena. Tales movimientos en determinado plazo anularían totalmente la ventaja competitiva establecida. El gráfico de la Figura 1 ayuda en la comprensión de la referida proposición.

Esta representación supone que las em-presas E1; E2; E3 y E4, concurrentes en un sector específico, poseen una estructura de costes parecida y no se encuentran en guerra de precios; venden productos o servicios de la misma familia, pero diferen-ciados, para un mercado comprador que posee demanda constante, en el corto y mediano plazo. A partir de T1 y hasta T2 la empresa E1 estableció una ventaja com-petitiva y, por eso, pasó a obtener ganan-cias desproporcionales. Con un mercado consumidor constante, hubo una caída en las ventas de los concurrentes.

Es obvio que la desproporción positiva de ganancias para E1 deberá atraer nuevos concurrentes para el sector. Pero, para sim-plificar la comprensión del caso, ese efecto será desconsiderado. A partir de T3 la em-presa E2 reacciona, imitando la ventaja de E1. Se puede observar con eso que la des-proporcionalidad positiva de ganancias de E1 comienza a recular. Con más atraso, E3 reacciona en T5, y E4, aún poseyendo ca-pacidad y recursos, reacciona en T6, punto

en que la ventaja competitiva de E1 deja de existir, pues todos los postores ofrecen el mismo producto. En T6 la antigua venta-ja deja de existir, transformándose en una condición calificadora para competir en ese mercado específico. Tal condición fun-ciona también, según Porter (1992), como una barrera a la entrada de nuevos concu-rrentes, aumentando los costes de inver-sión para el que pretenda entrar.

Como ejemplo, se puede citar el sector bra-sileño de servicios bancarios. Actualmente una organización empresarial interesada en entrar en el entramado bancario nece-sita invertir fuertemente en tecnologías de información y comunicación para crear el acceso virtual consistente de los clientes a sus productos y servicios. El hecho de ope-rar así, al contrario de lo que ocurría en el inicio de la década de los 90 del siglo pa-sado, no le promoverá cualquier ventaja competitiva, pero de no poseerlas, ni será considerada como proveedora de produc-tos y servicios por los correntistas.

Volviendo al gráfico, se observa que la ven-taja establecida por E1 promovió ganan-cias desproporcionales durante un espacio de tiempo determinado. Para E1, los valores

embolsados durante ese periodo deben ser suficientes para cubrir las inversiones realizadas en el desarrollo de la ventaja competitiva. Sin embargo, desafortunada-mente para ella esto no siempre acontece.

Un movimiento en búsqueda de una nue-va ventaja competitiva envuelve, en la mayoría de los casos, inversiones en I&D, reclutamiento y selección, entrenamiento y desarrollo de personas, adquisición de equipamientos y tecnologías, y otras tan-tas inversiones extremadamente onero-sas. Por lo tanto, después de que una orga-nización empresarial logra posicionar su ventaja en el mercado, ella carece de man-tener ese diferencial durante el máximo de tiempo posible, de la forma ocurrida en el primer momento, recuperar el volumen de capital gastado y, enseguida, recibir los merecidos logros excedentes. Tal plazo es aludido en la Figura 1 por el espacio com-prendido entre T2 y T6. En ese contexto complicado es necesario que la empresa innovadora posea, de hecho, medios para defender sus diferenciales de las acciones de copia y de imitación de los concurren-tes, resguardándola también de procesos mucho más dañinos y agresivos como el sabotaje. Como veremos a continuación,

Establecimiento de ventaja competitiva y la posterior acomodación (Besanko et al., 2000).

Fig.1

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el concepto militar de Contra-inteligencia puede ser aplicado a las organizaciones empresariales con el fin de sostener y pre-servar sus ventajas competitivas, mejoran-do su estatus de seguridad y lucratividad.

IV. LA EMERGENCIA DE LA CONTRA-INTELIGENCIA EMPRESARIAL COMO HERRAMIENTA DE SUSTENTACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Para Drucker (apud Ganesh, Zaveri, 2001), el mundo está entrando rápidamente en una Era Post-industrial, también conocida como Era del Conocimiento, donde la disponibili-dad y el procesamiento de informaciones sobre el ambiente externo representan necesidades críticas para cualquiera de las organizaciones envueltas en disputas, prin-cipalmente en la dimensión económica.

Conforme lo visto anteriormente, los di-ferenciales ofrecidos a los clientes por las organizaciones empresariales pueden ser rápidamente confrontados y superados por los concurrentes, sea con el empleo de Inteligencia Competitiva1, sea hacien-do benchmarking2 o ingeniería reversa3, o por medio de prácticas ilegales, como por ejemplo el espionaje industrial, calificada como crimen. Es perceptible como el cono-cimiento tiene su nuevo papel en la vida de las empresas, lo que las obliga a maximizar la monitorización sobre los acontecimien-tos del ambiente competitivo, recogiendo por informaciones relativas a las capaci-dades, las deficiencias y las intenciones de sus concurrentes, así como la percepción del surgimiento de nuevas tecnologías, productos y servicios que pueden rápida-mente alterar todo en el mercado. Según Tarapanoff (2001), las prácticas de Inteli-gencia Competitiva representan un pro-ceso perfectamente sintonizado con la Era

del Conocimiento y constituyen, del punto de vista teórico, una nueva metodología, un nuevo abordaje y síntesis teórica, para la planificación y administración estratégica de las organizaciones y, consecuentemen-te, para su toma de decisión.

A medida que las organizaciones empre-sariales van ingresando en esa nueva eta-pa, la tarea de mantener ventajas compe-titivas se hace más y más difícil, pues todas las empresas están aprendiendo a utilizar la información como un recurso estratégi-co (CARDOSO JUNIOR, 2003).

Reforzando esa argumentación, Besson, Possin (1996) añaden que las relaciones de fuerza están cambiando, donde las or-ganizaciones empresariales más hábiles en la colecta externa de informaciones triunfan sobre aquellas otras aún no pre-peradas para los escenarios de enfrenta-miento de la nueva economía, donde el conocimiento tiene gran importancia en el proceso de toma de decisiones.

Bajo esta óptica, Prescott, Miller (2002) con-sideran que el mercado constituye un ver-dadero campo de batalla, siendo que los recursos defensivos convencionales, usual-mente empleados por las organizaciones empresariales, no consiguen encuadrar satisfactoriamente las técnicas legales o no de una “Inteligencia” rival. Por eso, y consi-derando que el riesgo de cualquier iniciati-va varía inversamente al conocimiento que se tiene sobre lo que el enemigo puede hacer para perjudicarlo, es razonable creer que la Contra-inteligencia empresarial, en este espacio temporal, sea la herramienta más indicada para la protección de las in-formaciones sensibles en una corporación, principalmente porque tiene el mismo ori-gen y naturaleza de la actividad de Inteli-gencia (CARDOSO JUNIOR, 2005).

1 Inteligencia Competitiva encierra un proceso sistemático de colecta, tratamiento, análisis y dise-minación de la información sobre las actividades de los concurrentes, tecnologías y tendencias ge-nerales de los negocios, visando subsidiar la toma de decisión y alcanzar las metas estratégicas de la organización. En sentido amplio, el empleo de IC fuerza a las organizaciones a que mantengan un foco de rastreo externo continuo. Es más que es-tudiar los competidores; es el proceso de estudiar cualquier cosa que pueda hacer la organización más competitiva y posicionarla mejor en el mer-cado. 2 Benchmarking es un proceso de descubrimiento y de una experiencia de aprendizaje. Él exige la identificación de las mejores prácticas y la proyec-ción del desempeño futuro. 3 Ingeniería reversa es el proceso de análisis de un artefacto (un aparato, un componente eléctrico, un software, etc) y de los detalles de su funcionamien-to, generalmente con la intención de construir un nuevo aparato o programa que haga la misma cosa, sin realmente copiar alguna cosa del original.4 Mercancía o producto de consumo.5 Percepción.6 Investigación y desarrollo.

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Como el propio nombre lo anuncia, las ac-ciones de Contra-inteligencia consisten en el establecimiento de procesos estructura-dos de protección, adaptados al ambiente de los negocios, visando contener las em-bestidas de la Inteligencia concurrente. Una definición operacional de Contra-in-teligencia empresarial incluye un conjunto de medidas objetivamente orientadas para identificar y neutralizar actividades de re-colección de informaciones sensibles, de-sarrolladas por los rivales en los negocios.

Según Cardoso Junior (2005), existe una línea histórica que conecta la Contra-in-teligencia empresarial a la Contra-inte-ligencia militar, sin embargo, sólo hace poco tiempo los procesos de Contra-in-teligencia pasaron a ser aceptados como prácticas legítimas del ambiente organi-zacional, despegadas de los tradicionales procesos de seguridad empresarial con-vencional y destinadas a complementar otras actividades de protección llevadas a efecto en el actual escenario de los ne-gocios. En ese sentido, se puede afirmar que la actitud más correcta para la fun-ción de Contra-inteligencia empresarial es no violar los límites de la ley, aunque aun así se articule con trabajo planeado, metódico y persistente. Eso consiste en anticiparse a la configuración completa de los hechos y situaciones, trabaján-dose en la prehistoria “de los riesgos de seguridad”. Para tal, la Contra-inteligen-cia empresarial debe ocuparse también de aquello que, a priori, no tiene que ver directamente con la actividad que la or-ganización desempeña, lo que exige per-cepción y sensibilidad para los eventos que están al margen de la propia inicia-tiva. Por eso, se dice que, muchas veces, la lógica de la actividad de Contra-inteli-gencia es diferente de aquella practicada en los otros sectores de la empresa.

V. CONTRA-INTELIGENCIA, SEGURIDAD EMPRESARIAL Y PROCESO DE PROTECCIÓN

En condiciones normales las actividades de Contra-inteligencia empresarial son aplicaciones claramente defensivas, sin embargo, distinguidas de las tradicionales prácticas de seguridad utilizadas en el día-a-día de las organizaciones empresariales.

Los asuntos de Contra-inteligencia em-presarial y de Seguridad Empresarial no deben confundirse. La gran diferencia entre esas dos visiones reside en la forma de controlar la protección. La Contra-inte-ligencia encierra más pro-actividad, mien-tras que la Seguridad Empresarial tiene una naturaleza más reactiva. Citando el caso de una organización empresarial que realiza la adquisición de materias-primas, por ejemplo, la función de seguridad em-presarial sólo inicia concretamente su ac-tividad de protección en el momento en que los productos adquiridos son recibi-dos por la compañía, concentrándose en la prevención de posibles fraudes, hurtos, actos de vandalismo, sabotaje, etc. Por su parte, la Contra-inteligencia actúa de otra manera. Siguiendo el mismo ejemplo, sus profesionales actuarían en el desarrollo y en la implementación de contramedidas para la protección anticipada de datos que ellos mismos estarían interesados en obtener si estuvieran trabajando en la búsqueda de informaciones sobre una compañía concurrente; - proceso conoci-do como actuar partiendo del punto de vista del rival (MILLER, 2002).

En lo que concierne a la protección de la ventaja competitiva, la Contra-inteligencia empresarial tiene un papel fundamental que desempeñar, debiendo constituirse en un conjunto de medidas tan intenso,

organizado y coherente, en consideración al proceso de colecta de informaciones desarrollado por los postores más habi-losos (en el caso, empleando técnicas de Inteligencia Competitiva).

Según Miller (2002), para dar partida al proceso de protección de la empresa es preciso inicialmente definir con exactitud lo que más se teme que los postores ven-gan a descubrir acerca de la misma. Aun-que eso pueda parecer una colocación simplista, se hace valiosa porque evita que la empresa acabe violando un anti-guo precepto de naturaleza militar: “aquel que quiere proteger todo, acaba por nada proteger”. Así, hasta para promover un abordaje de seguridad más objetivo, la organización debe focalizar los esfuerzos de protección en aquellos activos que realmente importan para su éxito compe-titivo en un determinado mercado.

Platt (1967), aludiendo sobre otro impor-tante precepto militar, refuerza los argu-mentos de Miller (2002) cuando escribe que en las operaciones ofensivas militares el secreto de la victoria está en ser fuerte al punto de la decisión. Corolario eviden-te es la capacidad de ser calculadamente débil, sin gran riesgo, donde no interesa. Tales afirmaciones concursan para que se crea que la solidez de un buen trabajo de Contra-inteligencia empresarial depende, también, de saber lo que no proteger.

VI. EL PLANEAMIENTO Y LA DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE PROTECCIÓN

Una vez escogidas las características propias que serán asumidas por la función de Con-tra-inteligencia en una organización empre-sarial (sí, porque el proceso en cuestión no

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debe ser visto como una commodity4, una vez que necesita ser estructurado en cada ambiente, para cada usuario, en cada situa-ción) se pasa a definir las partes componen-tes del propio proceso que llevarían los riva-les de negocios a obtener insights5 de valor sobre la referida organización empresarial (MILLER, 2002).

Si, por ejemplo, una determinada organi-zación empresarial está creando un nue-vo producto en una instalación aislada de I&D6 , buscando mantener su desarrollo en sigilo absoluto, el equipo de protección debe esforzarse por encubrir y camuflar los posibles indicadores capaces de des-pertar la atención de los concurrentes en determinados aspectos como: la localiza-ción de las instalaciones de investigación; el tamaño y el layout de esas instalaciones; los efectivos y los antecedentes técnicos de las personas envueltas en el proyecto; las organizaciones empresariales compañeras en la iniciativa; condicionantes financieras, procesos de adquisición de materia-prima y así por delante. Cada uno de esos indica-dores deberá merecer, en carácter separa-do y distinguido de cualquier programa de seguridad ya existente, cuidados especiales para el mantenimiento del sigilo sobre lo que realmente es importante para la pro-tección de la ventaja competitiva.

VII. EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA COMPETENCIA

Después de la fase de definición de los pun-tos sensibles que deben ser protegidos por la organización empresarial, es necesario evaluar las potencialidades ofensivas de la Inteligencia concurrente, en términos de estructura, calidad y especialización de sus recursos humanos y de su capacidad de recoger y procesar informaciones sensibles

(sigilosas y vitales). En este momento, se-gún Miller (2002), el foco de la Contra-inte-ligencia empresarial deberá concentrarse en la identificación de las habilidades de los competidores para cosechar informa-ciones realmente relevantes. Por ejemplo, si la competencia se restringe a un único competidor nacional, cuya función de In-teligencia es ejecutada por un equipo que se limita al examen, manipulación y confec-ción de informes basados en documentos oriundos de fuentes abiertas (periódicos, revistas, Internet), se puede observar un cuadro bien definido y circunscrito. Por otro lado, si ese competidor opera en los merca-dos nacional e internacional, y si su función de Inteligencia de negocios está a cargo de profesionales que combinan una alta capa-cidad de investigación en fuentes primarias y secundarias, estaríamos delante de un cuadro mucho más preocupante en térmi-nos de riesgo. Puede ocurrir, también, lo que no es raro, ser el competidor una organiza-ción multinacional cuyo país de origen po-sea fuertes relaciones entre la comunidad empresarial y los Servicios de Inteligencia gubernamentales de origen. En este caso los riesgos para garantizarse la integridad de los secretos empresariales aumentarían radicalmente, pues las habilidades de pene-tración de los órganos de Inteligencia esta-tales son muy eficaces, aunque puedan ser ilegales. Es importante señalar que el riesgo del uso ilegal de las herramientas de la Inte-ligencia siempre será una constante en ese escenario organizacional. El límite está en el uso de la ética o no, del usuario.

Después de que los ejecutivos determinen lo que pretenden proteger, en términos de informaciones sensibles, y teniendo ya identificados con antelación los posi-bles medios que la competencia posee para obtener datos de valor, se avanza a la fase siguiente, que consiste en mapear

los recursos existentes para contrarrestar las embestidas de los rivales y entonces organizar sus defensas.

VIII. LA FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

En ese punto de operacionalización de la función Contra-inteligencia la organiza-ción debe desarrollar una serie de proce-dimientos para desorientar a los postores que recogen sus informaciones sensibles. Tales procedimientos son denominados “Contramedidas”. Sintéticamente, Con-tramedidas son acciones de naturaleza defensiva que impiden o reducen la dis-ponibilidad de información crítica para un adversario (rival y concurrente).

Según Miller (2002), esas contramedidas pueden ser calificadas como contramedi-das de eliminación, destinadas a camuflar los indicadores sensibles de utilización por los concurrentes, y contramedidas de inviabilización, que objetivan hacer ino-cuos los métodos de colecta y de procesa-miento de información ajenos.

Buscando mantener una visión sistemáti-ca sobre el desarrollo de esos procesos, los resultados observables de la aplicación de las Contramedidas deben ser informados oportunamente a los ejecutivos de direc-ción de la organización empresarial. Con-siderando el hecho de que cualquier insu-mo informacional se queda desprovisto de valor a no ser que lleguen a tiempo y con una precisión utilizable en las manos de quien decide, las informaciones con el viés de Contra-inteligencia deben llegar rápidamente a los tomadores de decisión, de forma a orientarlos en la corrección de rumbos del propio sistema de defensa.

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Para ilustrar la implementación de este pro-cedimiento, digamos que se desee proteger un nuevo proyecto en pleno desarrollo. En este caso, se debe considerar que, normal-mente, una iniciativa emergente exige ad-quisiciones externas (de materias-primas y de equipamientos) y también necesita de reclutamiento de personal (contratacio-nes), entre otras tantas actividades ope-racionales y administrativas. Alteraciones drásticas en el aporte de profesionales y en las rutinas de compras de una organización empresarial irán, probablemente, a desper-tar la atención de los postores más atentos. Para impedir que un competidor visite informaciones sobre tales movimientos, se hace necesario conducir acciones que puedan asumir formatos específicos, con-tribuyendo a ilusionarlos. En el caso de las adquisiciones, se pueden efectuar compras en nombre de empresas asociadas, o sub-sidiarias, lo que caracterizaría una acción distractiva, destinada a distraer la atención de los adversarios. Una otra opción podría ser efectuar adquisiciones de insumos por medio de colaboradores de confianza o vía empresas de consultoría, manteniendo con eso las facturas de compraventas en el plan interno. Otra manera de operacionalizar eso podría ser la compraventa escalonada de las materias-primas a lo largo de varios meses, hasta alcanzarse los stocks necesa-rios en el proyecto, evitándose los “picos” de compras, que son fácilmente detecta-dos, aunque aquello ocasionara cuestiones logísticas que resolver.

Como puede ser observado en ese ejem-plo, la implementación de Contramedi-das normalmente puede generar algunos conflictos gerenciales internos, pero que pueden ser equilibrados con creatividad. En el caso específico de la conveniencia de diluir la compraventa de las materias-pri-mas, se crea la paradoja entre una renuncia

a las ganancias de escala de compras, que reducen significativamente los costes de adquisiciones, y la necesidad de lanzarse a una cobertura de sigilo sobre los proyec-tos sensibles en marcha, actividades claras de seguridad, pero que pueden desdoblar mayores posibilidades de ganancias en el futuro próximo (MILLER, 2002).

Enfocando aún este aspecto, Helms, Ett-kin, Morris (2000) argumentan que no es suficiente sólo colocar en práctica las con-tramedidas seleccionadas; es necesario dimensionar el impacto que ellas provo-can. Básicamente, significa asegurar que el objeto (bien tangible o intangible) que se pretende proteger posee posibilidades futuras de ganancias mayores de los que los posibles costes de su protección. Más que eso, inclusive para saber con segu-ridad si el referido bien está siendo real-mente protegido.

Se recomienda, para tal, monitorear lo que la competencia viene haciendo en términos de desarrollo de proyectos en la misma área. Así, y cuando un proyecto ya no fuere secreto en el mercado, el sec-tor de Contra-inteligencia debe intentar identificar cual el tipo de reacción que los competidores desarrollan, anticipan-do y minimizando riesgos de sorpresas futuras. En ese caso la Contra-inteligencia debe estar atenta para indicios relevantes como el surgimiento de proyectos simi-lares, la compraventa de materias-primas semejantes, el desencadenamiento de operaciones investigativas (discretas o no, legales o no) o cualquier otra reacción plausible en este sentido. Por otro lado, si los postores que no poseyeran pista algu-na acerca de aquello que se está haciendo, los trabajos de seguimiento de la Contra-inteligencia permitirán llegar con tranqui-lidad a esta probabilidad.

IX. DESINFORMACIÓN – UNA CONTRAMEDIDA DE NATURALEZA OFENSIVA

Uno de los artificios considerado como más agresivo del acervo de Contramedi-das es la aplicación de desinformación. Aunque sea conceptualmente una acción defensiva, la desinformación trae de ma-nera indeleble su viés ofensivo. Común-mente ella es encontrada en las dimensio-nes política y militar del enfrentamiento entre seres humanos y organizaciones. Pero, considerando que puede ser difícil la relación de la desinformación con la ética en los negocios, es bueno enfatizar que este es un instrumento eficaz para engañar a los postores más osados y peli-grosos, una vez que no suelen respetar los parámetros de la legalidad para el ejerci-cio de la competición.

La desinformación es el nombre técnico que se da a la maniobra ilusoria (engaño), montado para ocultar, distorsionar, o in-ducir a adversarios a error de juicio sobre hechos y situaciones por ellos percibidas. Según Clausewitz (apud Ashley, 1988), la codificación de la experiencia napoleóni-ca consagró algunos preceptos sobre la desinformación en ambiente de guerra. Relatos sobre el empleo eficaz de desinfor-mación pueden ser también verificados en la obra del estratega militar chino Sun-Tzu (CLEARY, 1997). Actualmente los abordajes de desinformación se encuentran llena-mente incorporadas a las doctrinas milita-res como multiplicadora de la capacidad operativa de las fuerzas en combate.

Un interesante ejemplo de la aplicación de la desinformación fue dado durante la Primera Guerra del Golfo, en 1991. En el caso, una división de fuzileros navales nor-teamericanos permaneció embarcada en

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las proximidades de la Foz del Río Tigre, en el Golfo Pérsico, amenazando efectuar la invasión del país por el principal puerto de exportación del petróleo iraquí. Las fuerzas nacionales más adiestradas y equipadas, incluyendo la tropa de élite denominada Guardia Republicana, se mantuvieron in-movilizadas en la protección de esa región, dejando libre el acceso en la mayor parte del desierto para la invasión de las Fuerzas Norteamericanas.

Delante del hecho indicado arriba, no es difícil imaginar el perjuicio que una pieza bien montada de desinformación puede causar en organizaciones empresariales despreparadas para esa dimensión de en-frentamiento. El riesgo de la desinforma-ción caracteriza una amenaza inmaterial cada vez más presente en el escenario empresarial porque sus sistemas conven-cionales de seguridad no están prepara-dos para interceptarla. Cabe aquí aludir que, no obstante todo un esfuerzo de Contra-inteligencia, su combinación con la actividad de Inteligencia Competitiva en el ámbito de una organización empre-sarial permitirá, con más propiedad, apre-ciar todos los contornos de la realidad cruel de la desinformación. En ese caso, el conocimiento más profundo de los opo-nentes es determinante para combatirla, así como para eso es bueno tener el senti-do de historia y saber ponerse en el lugar de los adversarios.

La desinformación se sostiene inicialmen-te en la curiosidad e interés del adversario en determinado asunto, hecho o situación. Para que una operación de desinformación resulte ótima, el patrocinador debe estimu-lar crecientemente el interés del blanco, sa-tisfaciendo con suposiciones falsas la bús-queda de informaciones que emprende. Su proceso creativo suele ser complejo, exi-

giendo arte y técnica purificadas. Para ser bien absorbida por un rival, un producto de desinformación debe diseminar datos que vengan al encuentro de su interés o antojo, evitando contrariar cualquier ilusión suya sobre la situación en cuestión. Un cuidado especial es no saturarlo con informaciones, además de la capacidad de asimilación, que depende de la excelencia de procesos de reunión y procesamiento de los insu-mos informacionales. Los datos/informa-ciones tramposos deben ser presentados gradualmente, para que él llegue a las con-clusiones deseadas por el patrocinador de la desinformación.

X. EL PROCESAMIENTO Y LA DISEMI-NACIÓN DE CONTRA-INTELIGENCIA EMPRESARIAL

De la misma forma que la colecta de infor-maciones externas no se hace conclusiva cuando no es hecho el análisis y la valida-ción de sus descubrimientos, la Contra-inteligencia no debe abrir mano de los métodos analíticos de la actividad de In-teligencia para la concretización de su tra-bajo. Solamente por medio de un proceso eficaz de análisis de los acontecimientos diarios (internos y externos) una organi-zación empresarial puede cerciorarse que sus contramedidas están realmente sur-tiendo efecto y alcanzando los objetivos de protección previstos. Tal análisis instiga también los a ejecutivos a reflejar más so-bre los posibles perfeccionamientos en el sistema.

La Figura 2 muestra el Ciclo de Produc-ción de Contra-inteligencia empresarial (CCI), que consiste en un modelo concep-tual para la protección de ventajas com-petitivas conquistadas. Didácticamente, aunque eso sea una abstracción, el ciclo

caracteriza fases distinguidas del proce-so de evitar en los rivales los insights de valor y la protección de las informaciones sensibles. Partiendo de la planificación de las actividades defensivas como uno todo, pasando por la evaluación de la compe-tencia y de los puntos vulnerables de la propia organización, así como por el de-sarrollo y aplicación de las contramedidas recomendables, se llega al procesamiento (que incluye actividades de análisis espe-cializado) y la diseminación selectiva de informaciones volcadas a la Contra-inteli-gencia. Esta última fase del ciclo favorece el proceso decisivo en la dimensión de defensa de la organización empresarial, alcanzando inclusive aspectos inherentes a la protección ventajas competitivas.

Cabe enfatizar que los procesos de colecta externa (normalmente realizados por las estructuras de Inteligencia Competitiva) y los servicios internos de protección de las informaciones sensibles (afectos a la Contra-inteligencia empresarial) pueden ser integrados en un mismo modelo en el contexto de la gestión estratégica de una organización. El proceso resultante suele producir resultados bastante satisfacto-rios (MILLER, 2002).

XI. CONSIDERACIONES FINALES

Este artículo amplía el espacio de re-flexión sobre la inagotable discusión acer-ca de riesgos de seguridad en el ambiente empresarial, acordando de la premisa que aún vivimos en un mundo donde el gra-do de ingenuidad en el reconocimiento del espionaje es simplona, innecesaria y puede ser muy peligrosa para cualquier organización, empresarial o no. Sobrevivir y prosperar en esta economía globaliza-da no depende sólo de la conquista de

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ventajas competitivas; el secreto de ser bien sucedido en este campo de batalla se sostiene, también, en la capacidad de mantener a lo largo del tiempo los pro-pios diferenciales competitivos, de ahí la importancia de saber como es posible ha-cerlo dentro de los límites de la ley.

Se hace evidente, conforme explicitado en el texto, la emergencia de las contra-medidas, materializaciones prácticas de los conceptos de Contra-inteligencia en la dimensión empresarial. Se pide un alto nivel competitivo para llegar al tope en cualquier segmento de mercado y es con-veniente destacar que siempre existirá un riesgo de exposición inherente para los competidores que se sitúan al frente de los demás en términos de innovación. Eso por-que, paradójicamente, somos sabedores de que cualquier insumo informacional pue-de ser obtenido sin la autorización, ayuda o el conocimiento de los que lo detienen. Tales hechos por sí sólo ya justificarían una pletora de inversiones en sistemas protec-tores de las informaciones sensibles. En un mundo comandado por la inteligencia de los negocios, donde las cuestiones de se-guridad son cada vez más complejas, avul-ta de peso la cobertura y el camuflaje para indicadores de valor, siendo el desarrollo de esa expertise esencial para la maximi-zación de las ventajas competitivas en el transcurso del tiempo. Estructuras con este escopo actúan para salvaguardar el éxito de las iniciativas con base en la protección de activos intangibles, como informaciones estratégicas y el conocimiento sensible.

La Contra-inteligencia empresarial trabaja para hacer imperceptible a los ojos de los postores aquello que ellos aún no debe-rían saber, y con eso se viabiliza y comple-menta otras actividades importantes de la gestión de los negocios.

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Ciclo de Contra-inteligencia empresarial: adaptación del modelo desarrollado por Phoenix Consulting Group y presentado por MILLER (2002).

Fig.2

Planeamiento y definición de las prioridades de

protección

Evaluación de enemigos e

identificación de riesgos

Producción de inteligencia de

protección

Aplicación de contramedidas de protección

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Ética, Acción e Información ConfidencialDr. Cristián Garay Vera [Chile]

El General Carlista Ramón Cabrera en la Rotura del cerco de Morella (1� Guerra Carlista)Cuadro de Augusto Ferrer Dalmau

RESUMEN EN ESPAÑOL:

La búsqueda de información y las accio-nes encubiertas serían parte de las infor-maciones como actividad y concepto, que también algunos designan como “inte-ligencia”. La Inteligencia como actividad, contemplaría una dimensión ética que es-taría vinculada a la necesidad comunicati-va y a las virtudes humanas de acuerdo a las reflexiones que el autor ha desarrolla-do a partir de la obra de Miguel Ayuso: “La política, oficio del alma”.

RESUMEN EN INGLÉS:

Information-gathering and plans for its discrete use, respectively, constitute the “doing” and “thinking” that some refer to as “intelligence”. The utility of intelligence suggests that is has an ethical component, as that utility is associated with the need to communicate it in particular ways. This insight arises from the author’s examina-tion of a new book by Miguel Ayuso, Poli-tics: Realm of the Soul.

l general (R) español Arman-do Marchante recuerda que la palabra inteligencia, usada

ampliamente en América del Sur, es un anglicismo que reemplaza la palabra “in-

ética e inteligencia

DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Doctor en Es-tudios Americanos con mención en relaciones internacionales en la Universidad de Santiago de Chile (2002). Además tiene los grados de Licen-ciado y Magíster por la Universidad de Chile. Es coordinador de la “Cátedra Manuel Bulnes” del IDEA-USACH. Ha escrito más de 60 artículos espe-cializados publicados en Chile, Argentina, Bolivia, España, y ha escrito seis libros, el último de los cuales es Políticas de Defensa Nacional en el MER-COSUR y asociados (Santiago, 2003). Fue alumno de los cursos del Center for Hemispheric Defense Studies en Washington (2003) y Asunción (2004). cgaray@usach.cl

1� Armando Marchante, “Los servicios de informa-ción”, en revista Razón Española N. 1�42, marzo-abril 2007, pp. 232. Del mismo modo el general López Muñiz en su Diccionario enciclopédico de la guerra, Tomo 8, Editorial Gesta, Madrid, dedica al servicio de información desde la página 292 a la 31�8. La voz “inteligencia” no aparece en el volumen respectivo. 2 Voz “Información. Informe”. José Almirante, Co-ronel, Diccionario Militar. Etimológico, histórico, tecnológico, Imprenta y Litografía del Depósito de Guerra, 1�869, Madrid, p. 90.3 Voz “Inteligencias”, José Almirante, ob.cit., p. 727.

formaciones” en castellano1�. Por ello el Diccionario Militar. Etimológico, históri-co, tecnológico de 1�869 del coronel José Almirante colocaba en la voz respectiva que informe e información vienen de forma, derivada del griego morpha, que significa “molde”. El primero sería un rela-to, la segunda el análisis comparado de varios informes para poder tomar una determinación o “adquirir una cabal no-ticia del Asunto”. “El informe -sostiene el Diccionario Militar- se da. La información se hace. El informe relata. La información busca, observa, pregunta, se esconde, averigua. El informe puede ser ingenuo. La información es siempre astuta y ma-liciosa. Se piden informes a los particula-res y a los jefes”. 2

A la voz “Inteligencias”, de origen latino, se le caracteriza como las “relaciones políti-cas con jefes o altos personajes del bando contrario, que generalmente preceden a acomodamientos o negociaciones de paz. “Las inteligencias se relacionan, siguiendo con el mismo diccionario, con la voz “Infi-dencia”. 3

Así que, de hecho, la búsqueda de infor-mación y las acciones encubiertas serían parte de las informaciones como activi-dad y concepto, que también algunos designan como “inteligencia”. Hecha esta breve precisión habría que señalar que

E

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la información está en el “área rara” de la actividad política con mayúscula, y trata sobre las acciones practicas que restrin-gen el acceso a la información. Además se tropieza, como dice el general (R) Mar-chante, con la tendencia a sobrevalorar la influencia de su acción, por las descripcio-nes de quienes adhieren a las ideas por las que trabajan, o “porque se ha convertido en su medio de vida” y hay que justificar el empleo. 4

Esto último puede explicarnos episodios como el de España, que en 1�970 crea al-rededor del Almirante Carrero Blanco un despacho contra la subversión, que tras su asesinato, por terroristas de la ETA, y el cambio de régimen, se transforma en una unidad para combatir la posible involu-ción del sistema democrático, en manos de sus anteriores jefes. “Quien … había pasar a ser Jefe de aquel tinglado afirmó a los pocos días de la muerte de Franco que su servicio pasaba inmediatamente a defender la dictadura a defender la de-mocracia. Y él y sus seguidores se queda-ron tan frescos en lugar de irse a sus casas. Bien se lo pagaron”.5

Quizás la conducta de los agentes espa-ñoles se puede también explicar desde otro punto de vista. La actividad de in-formación es de naturaleza normalmen-te estatal, aunque no se descarta que organizaciones no gubernamentales las usen igualmente. Por cierto, las organi-zaciones de informaciones suelen tener por objeto los enemigos del Estado, pri-mero dentro antes que fuera. Durante la República española6, la primera priori-dad de su actuación estaba en contra de las amenazas del régimen interior que por las amenazas externas. La confiden-cialidad y la división por niveles y obje-tivos, es otra constante de la estructura

misma de la información en el aparato de seguridad del Estado.

Tal aspecto es histórico. Durante las gue-rras carlistas, guerra civil en el siglo XIX en España, el espionaje del estado se centró en la detección de redes de simpatizantes carlistas, control sobre la correspondencia y sobre todo desinformación: se impri-mían octavillas contraponiendo a castella-nos y vascos partidarios de Don Carlos, el pretendiente al trono, con el fin de hacer imposible la concordia en sus filas, y en-torpecer las operaciones.7

La ambigüedad en que se desarrollan estas operaciones, vinculadas a la políti-ca en su nivel más neurálgico, es lo que trata el profesor Miguel Ayuso, el mismo coronel de Justicia del Ejército de Tierra español y catedrático de la Pontificia Uni-versidad de Comillas, en su reciente libro La política, oficio del alma8 ha dedicado algunos ítems de su obra a la valoración de este aspecto de la naturaleza especial de la información en la actividad política. Lo primero que sorprende es que la trata dentro de un tema aparente desligado de la información: la espiritualidad propia de la actividad política, tema de su capítulo IV (pp. 1�1�1� y ss.).

Pero la inclusión de cuestiones propias de la recopilación de información no es gra-tuita. Sucede que en el orden político la actividad práctica, no teorética, exige co-nocer cosas que no son del común, y que la consecuencia de dichas informaciones puede tener consecuencias para el orden público, la causa, e incluso la vida del que tiene esa información.

Esto incide en el romanticismo que ali-menta la imagen popular y literaria de la actividad encubierta. Durante la Guerra

4 Armando Marchante, “Los servicios de informa-ción”, p. 233.5 Armando Marchante, “Los servicios de informa-ción”, pp. 234-235.6 Véase Morten Heilberg, y Manuel Ros Agudo, Los servicios secretos de Franco (1�936-1�945), Crítica, Barcelona, 2006.7 Ver el documentado y ameno artículo de Francis-co Asín y Remírez de Esparza, del cual hemos saca-do abundante información, “El espionaje durante la Primera Guerra Carlista”, en revista Aportes Nº 1�4, Año V, Madrid, julio-octubre 1�990, pp. 4-1�0.8 Miguel Ayuso, La política, oficio del alma, Edicio-nes Nueva Hispanidad, Buenos Aires / Sarón (Can-tabria, España), 2007.

“El Espía” de R. Miró. Un espía carlista, vestido de paisano,

recibe instrucciones.

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Carlista en España (1�833) se hizo popular la figura de Avinareta, un hábil agente de la reina Isabel que usó entre otros mu-chos apellidos los de Echagaray e Ibar-goyen para sembrar la discordia entre los carlistas. Fue la figura central del escri-tor Pío Baroja, quien escribió Memorias de un hombre de acción, aumentando de sobremanera su fama, e inflando sus operaciones hasta un grado inverosímil, del cual han venido a sacarlo los historia-dores.9

Reflexionemos sobre este punto. La re-copilación de información, y las accio-nes tendientes a guardar el orden, son parte de una labor política, práctica. Tie-ne una parte técnica, en la cual entran la interpretación, la elaboración de claves, los protocolos de seguridad, el conoci-miento de artes de defensa personal, etc., etc. Una labor que exige, desde el anonimato, serias y firmes virtudes mo-rales, pues requiere las mismas que se necesitan en la actividad política con-tingente. La diferencia –y gran diferen-cia- es que requieren de un entorno de confidencialidad.

El político debe tener una espiritualidad especial, que se forma en el trabajo en equipo y las alianzas, que exigen del po-lítico en general una gran capacidad de mortificación y caridad.1�0 Esa se puede extender al agente. Además está el proble-ma de la causa, pues si no fuera suficiente problema el sigilo, está el hecho que la identificación con una causa se constru-ye de dos maneras. La construida a partir de la negación, del anti, que agrupa en alianzas amplias a muchas personas, y las construidas en identidad con una causa determinada que restringe esas adhesio-nes pero aumenta la cohesión y fidelidad también.

En la situación actual tomar decisiones es una cuestión que puede tornarse an-gustiosa. La acción y la omisión van, en el juicio del profesor Ayuso, unidas, de modo que cuando los jefes no están pe-leando, es porque es decisión de ellos el entrar en combate, y ende de los solda-dos esperar. La espera es un momento indeterminado: los que tienen la causa en su mano, deben preparar el terreno, conocer gente y poner los recursos para una acción hipotética aunque no se pro-duzca. Dicha acción puede ser también obtener información. Por algo recuer-da que el Intelligence Service británico aconseja a sus agentes que cuando no estén en acción tengan abundante acti-vidad social, de modo de preparar accio-nes remotas, y en un evento inesperado puedan “tomar decisiones (…) rápida-mente”1�1�. Por otra parte, similares con-sejos se encuentran en el Mossad israelí y en la antigua KGB por nombrar otros servicios similares. 1�2

El otro aspecto, plenamente ligado a las virtudes humanas, es la distancia con las personas. La soledad no es solo un problema de distancia afectiva de tipo sicológico, sino una consecuencia de la actividad política en general y no solo de la información, pero ciertamente más agudo en esta que en todos los otros ni-veles de la actividad política y pública. Templar el ánimo frente a esta peculiar atmósfera de la información es preciso so pena de ser absorbido por la doble vida y sus temores. La novela de Joseph Conrad, El agente secreto, pone de relie-ve cuán nocivo es para el individuo esta inmersión permanente en el sigilo.1�3 La misma condición del agente expone a éste a fabulaciones y a las travesuras de la soledad. El deseo de “hacer algo gran-de” puede llevarle a imaginar o crear de

9 Entre otros el ya citado Francisco Asín y Remírez de Esparza, “El espionaje durante la Primera Guerra Carlista”, y sobre todo José Castillo Puche, Memo-rias íntimas de Avinareta o Manual del Conspira-dor, Madrid, 1�952.1�0 Miguel Ayuso, La política, oficio del alma, p. 1�1�2. “…los planteamientos anti permiten amalgamas más amplias que los planteamientos constructi-vos. De ahí su equilibrio inestable, porque las reac-ciones defensivas iniciales se sobreponen pronto las diferenciaciones”, id.1�1� Miguel Ayuso La política, oficio del alma, p. 1�1�7.1�2 En su condición más extrema es el caso de los “agentes dormidos” que llegó a la perfección en los servicios nombrados. Ver Thomas Gordon, Mossad: la historia secreta, Javier Vergara Editor, Buenos Ai-res, 2000. También en Ediciones B, Barcelona, 2005 y 2006. La unidad de ejecuciones, denominada Ki-don (Bayoneta) dentro del Mossad, creado en 1�951�, tras la ejecución de Eichmann, ha sido relatada por Eric Frattini, Kidon. Los verdugos del Mossad, La Esfera de los Libros, Madrid, 2006. En el caso de la KGB leer por ejemplo a John Barron, KGB. Así ac-túan los agentes secretos soviéticos, Editorial San Martín, Madrid, 1�974; Eric Frattini, KGB: historia del Centro (Los servicios secretos), Edaf, Madrid, 2005. Del mismo autor: M-I6. Historia de la firma, Edaf, Madrid, 2006; Mossad. Historia del Instituto, Edad, Madrid, 2006. Un caso de servicio de inteligencia más pasivo en estas operaciones: Eric Frattini, La Santa Alianza. Cinco siglos de espionaje vaticano, Espasa-Calpe, Madrid, 2006. Por cierto la bibliogra-fía sobre la CIA supera toda esta lista.1�3 En la obra, el embajador ruso comisiona a Verloc, agente provocador, atentar a nombre de los anar-quistas al observatorio de Greenwich Park para in-ducir a medidas represivas La misma ha sido lleva-do al cine, en una versión libre, de Alfred Hitchcock en 1�936. Recientemente se exhibió una segunda versión, The secret agent, en manos de Christopher Hampton, Estados Unidos, 1�996 (95 minutos). En el papel del matrimonio como Verloc actúa Bob Hos-kins y como Winnie Verloc, Patricia Arquette.

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la nada enemigos y peligros, como el personaje del Sastre de Panamá. 1�4

RESTRICCIÓN DEL TRATO AFECTIVO

La restricción del trato humano afectivo, es también una oportunidad para en-contrar una firme espiritualidad. Es que el mando impone separarse de modo cortes de las redes de los colaboradores y cercanos, para establecer primero como prioridad una ordenación respecto del fin de mandar. Pero también supone estar preparado para la indiferencia de las ma-sas, y el corte violento de los lazos creados anteriormente.

De todos modos los lazos de colabo-radores y cercanos son importantes, porque son las formas de preparar el combate. He aquí el planteamiento de Ayuso: “Es un duro pero ineludible de-porte político estar constantemente cortando las amarras afectivas que cual incansables arañas renuevan alrededor del jefe sus colaboradores; las cuales son, por otra parte, valiosísimas para descansar en el combate. Su trabajo, intelectual y de despecho, no tiene el abrigo afectivo de quienes se dedican a formas de apostolado basadas en la relación interpersonal. No ve los frutos de su trabajo, directamente, de cerca, y con una identificación segura de la rela-ción de causalidad. Pero, sobre todo, no puede hablar, no se puede desahogar todo lo que quisiera; precisamente, las cuestiones más delicadas, las más difí-ciles, las más graves, son las que menos se prestan a la locuacidad. Porque en el espionaje político, y en contra de la creencia de los poco avisados, intervie-nen personas del más alto rango, que rodean a los jefes”1�5.

1�4 The Tailor of Panama, Estados Unidos, 2001� (1�1�5 minutos) dirigida por John Boorman, con adap-tación de de Andrew Davies, John Le Carré y del propio Boorman. Basada en la novela del mismo nombre de 1�969 de Le Carré, el célebre ex espía y escritor británico. Un agente británico, Andy Os-nard (Pierce Brosnan) chantajea a un ex convicto, Harry Pendel (Geoffrey Rush), que en Panamá se ha reconvertido en un sastre de alta costura de la sociedad y del mismo Presidente de la Repú-blica. Presionado por el Osnard y preciándose de recibir a generales, obispos, parlamentarios y altos puestos del Ejecutivo, Pendel inventa seductoras historias sobre lo que se pretende con el Canal de Panamá para sobrevivir al mismo, que traen ines-peradas consecuencias para el país y el espía.15 Miguel Ayuso La política, oficio del alma, p. 1�21�.1�6 Sobre este punto el profesor Ayuso ejemplifica con el testimonio de Oreste Pinto, El Contraespio-naje por dentro, Espasa Calpe, Buenos Aires, 1�953, p.p. 1�51� y ss. Ver también Christian Windecke, Es-pionaje. Los servicios secretos de las grandes po-tencias, Luis de Caralt Editor, Barcelona, 1�946. Para las consecuencias del espionaje sobre las acciones militares ver F. H. Hibnsley & others, British Intelli-gence in the Second World War. Its influence on Strategy and Operations, Her Majesty`s Stationery Office, London, 1�979, Vol. I.1�7 Miguel Ayuso La política, oficio del alma, p. 1�25. El autor también plantea que a su juicio la infor-mación sensible de grupos contrarios a un Esta-do pueden ser manipulados por la existencia de exiliados, pues en su concepto el exiliado sirve al exiliador, un principio de la guerra sicológica. Da como ejemplos la nobleza zarista exiliada en París que informaba al Ejército Rojo, y los antiguos cola-boradores de la Organisation de l´Armée Secrete que se ponen al servicio de los organismos oficia-les. Ver sobre este punto, p. 1�25.

Las consecuencias sobre la espiritualidad son claras. El subordinado debe tener una sintonía espiritual con los jefes, de modo de proceder ante situaciones graves como se esperaría de él, y precaver con su acción daños frontales a la estabilidad. También se debe cultivar la ascética de la discre-ción, en que la curiosidad, el deseo de sa-ber, el placer y la vanidad personal están reducidos a la categoría de tentaciones nefastas. La frase el secreto quema, es la expresión del deseo innato de publicitar los conocimientos que solo sabe el que los conoce.1�6

Éticamente el tema debe encuadrarse dentro de la ascética de la discreción y de la comunicación humana. A la ten-dencia de querer saber más de lo que es necesario, debe oponérsele la recta intención como criterio de conducta. La indiscreción se debe cortar como ten-tación. “En cualquier caso, la exigencia de discreción, además de estar implícita en una visión de la santidad del político católico, en un orden más bien técnico, aparece insita en la propia eficacia de la acción política”. 1�7

Así vista, la inteligencia o en su forma más correcta, la información como acti-vidad, supone importantes restricciones afectivas que desembocan en proble-mas y perjuicios éticos y cotidianos para el agente o analista. Tales se derivan de la naturaleza del conocimiento que se adquiere y que se trasmite. La familia e incluso la estabilidad sicológica del em-peñado en esta tarea pueden sufrir per-turbaciones, por ello la ética de la activi-dad será fundamental para mantener no solo el equilibrio interior, sino también la correcta orientación de su importante pero subterránea labor.

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-Almirante, José, coronel del Ejército de Tierra, Diccionario Militar. Etimológico, histórico, tecnológico, Imprenta y Lito-grafía del Depósito de Guerra, Madrid, 1�869.

-Asín y Remírez de Esparza, Francisco, “El espionaje durante la Primera Guerra Carlista”, en revista Aportes Nº 1�4, Año V, Madrid, julio-octubre 1�990, pp. 4-1�0.

-Ayuso, Miguel La política, oficio del alma, Ediciones Nueva Hispanidad, Buenos Aires / Sarón, Cantabria, Espa-ña, 2007.

-Barron, John, KGB. Así actúan los agen-tes secretos soviéticos, Editorial San Martín, Madrid, 1�974.

-Heilberg, Morten, y Ros Agudo, Manuel, Los servicios secretos de Franco (1�936-1�945), Madrid, Crítica, Barcelona, 2006.

-Hibnsley, F. H. & others, British Inte-lligence in the Second World War. Its influence on Strategy and Operations, Her Majesty`s Stationery Office, Lon-don, 1�979, Vol. 1�.

-Gordon, Thomas, Mossad: la historia secreta, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 2000.

-Frattini, Eric, KGB: historia del Centro (Los servicios secretos), Edaf, Madrid, 2005.

-Frattini, Eric, Mossad. Historia del Insti-tuto, Edad, Madrid, 2006.

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-López Muñiz, general, Diccionario en-ciclopédico de la guerra, Tomo 8, Edito-rial Gesta, Madrid, s/fecha.

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-Windecke, Christian, Espionaje. Los servicios secretos de las grandes po-tencias, Luis de Caralt Editor, Barcelona, 1�946.

BIBLIOGRAFÍA

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El Rol de la Inteligencia en los Problemas Energéticos de América del Sur

Capitán de Navío (R) Camilo Ricardo Milano [Argentina]

análisis de inteligencia

RESUMEN EN ESPAÑOL

El siguiente ensayo propone algunos ob-jetivos de análisis para ser considerados por la Inteligencia Estratégica en la ob-servación de los procesos conflictivos o cooperativos relacionados con la gene-ración de energía. El autor señala sobre la perspectiva de que aun existen en la región tensiones de naturaleza geopolíti-ca y neoeconómica, y en un contexto de voluntad integracionista para resolver la situación energética, la inteligencia debe agudizar su análisis en el impacto de las tendencias actuales sobre el Estado y so-bre las empresas nacionales concurrentes en el proyecto de diversificación de ma-trices energéticas para advertir oportuni-dades y también futuras situaciones de conflicto.

RESUMEN EN INGLÉS

This essay proposes that strategic intelli-gence attention be devoted to the exami-nation of regional conflict and cooperation associated with the generation of energy. The author observes that geopolitical and geoeconomic tensions remain, even in an atmosphere supporting the prospects for regional energy integration, and that the-refore strategic analysis and warning need to stay focused on the impact of potential

DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Investigador y Coordinador de Pasantías Universitarias en el Cen-tro de Estudios Estratégicos de la Armada Argenti-na; consultor de empresas en materia de Manejo de Crisis y Comunicación en Situaciones de Crisis. En áreas de Inteligencia se ha destacado su partici-pación como Jefe de Departamento Acción Psico-lógica- Servicio de Inteligencia Naval: 1982/83. Jefe de los Departamentos Planes y Acción Psicológica-Jefatura Inteligencia del EMC de las FFAA: 1985/86. Representante del EMC ante la Central Nacional de Inteligencia: 1985. Jefe de Departamento Inte-ligencia-Comando de Operaciones Navales: 1988. Subdirector de Planeamiento de la Secretaría de Inteligencia de Estado: 1990/2000. Es autor de nu-merosos artículos publicados en revistas interna-cionales. E-mail: camilomilano@movicombs.com

conflict as well as on opportunities for the State and its energy enterprises that are involved in the diversification of energy supply networks.

I. INTRODUCCIÓN

a interrelación de intereses de los principales actores involu-crados con la explotación, pro-

tección y uso de los recursos naturales, aptos para generar energía, puede susci-tar conflictos, afectar al Estado y a otros actores internacionales en el desenvolvi-miento de estas actividades productivas. El aporte que pueda brindar el análisis de la inteligencia estratégica en los procesos conflictivos o cooperativos relacionados con la generación de energía a partir de los recursos naturales es lo que vamos a analizar en las siguientes líneas.

En forma recurrente se hace referencia a la importancia de la Inteligencia es-tratégica en la prevención, negociación y superación de conflictos. También se ha expresado su valor en los procesos competitivos y cooperativos, tanto de carácter estatal como empresarial. Sin embargo, este ensayo propone los fun-damentos para sostener la idea de valor de la Inteligencia en el complejo ambien-te latinoamericano.

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L

Una visión estratégica expeditiva nos per-mitirá abordar el tema en estudio con un enfoque sistémico que pondera la impor-tancia de los recursos energéticos, la fun-ción de la inteligencia en relación a ellos y en relación a la situación energética re-gional.

II. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS RECURSOS NATURALES

1. Generalidades

A los efectos de introducirnos en el aná-lisis estratégico del tema nos referiremos a los recursos naturales no renovables, en especial al petróleo y al gas. Cabe destacar que no se tienen en cuenta recursos naturales renovables, tales como la energía eólica, solar o mareomotriz, por que actualmente no constituyen motivo de disputas o litigios generalizados.

Tampoco se tratan los minerales aptos para la generación de energía, como es el caso del uranio, por considerar que no tienen la misma importancia para la re-gión como los elegidos para el análisis y por que la explotación de estos recursos se ha logrado preferentemente a través de estrategias transaccionales basadas en el poder inversionista y la capacidad tec-nológica.

La descripción de este tipo de estrategias requiere una extensión que no es posible en el marco de este ensayo; sin embargo, creemos necesario sentar que suelen im-plicar hechos de corrupción de parte de los negociadores oficiales y de los inter-mediarios, con los actores privados.

a. El petróleo

Desde que el petróleo se constituyó en el principal combustible para la generación de energía útil para el desarrollo econó-mico y el bienestar de los pueblos, la po-sesión o control del recurso fue motivo de conflictos de intereses y de guerras entre los Estados.

La importancia del consumo de energía condujo a que éste fuera considerado por los organismos económicos internacio-nales como un indicador del desarrollo económico y utilizado ampliamente para el monitoreo del mismo.

A partir de la crisis mundial del petróleo motivada por el alza excesiva del mismo, en la década de los 70s, la comunidad in-ternacional tomó progresiva conciencia de la dependencia de este recurso estra-tégico no renovable, de la rapidez con que se están agotando las reservas y el modo en que su consumo afecta severamente las condiciones ambientales.

Estas consideraciones indujeron a distin-tos actores internacionales a promover la reducción del consumo de energía para preservar las reservas y disminuir la conta-minación del medio ambiente; así como a procurar el desarrollo de tecnologías ade-cuadas para producir formas de energías alternativas, para paliar los problemas de-rivados del empleo del petróleo

En las últimas décadas, la comunidad mundial ha expresado su preocupación por los cambios climáticos y, especialmen-te, ha alertado sobre los efectos del calen-tamiento global producido por la emana-ción de dióxido de carbono generado por la combustión de materiales inorgánicos.

También, en distintas regiones del mundo, el incremento de consumo energético oca-sionado por el crecimiento económico ha aumentado la dependencia del petróleo y, en países con menor nivel de desarrollo y rápido crecimiento demográfico, se han agravado los efectos sobre la economía y la calidad de vida de la población.

Al respecto, vale señalar que los conflictos en Medio Oriente y en Irak han provoca-do el aumento del precio del petróleo en los últimos años y han agudizado los pro-blemas energéticos en la mayoría de los países.

b. El gas natural

El gas natural es un combustible fósil ga-seoso no renovable, que constituye una de las principales fuentes de generación de energía.

Dado que el gas natural se quema de una forma más limpia que otros combustibles fósiles (petróleo y carbón) y produce me-nos gases de invernadero que éstos, tiende a ser un sustituto del petróleo para múlti-ples usos y una excelente opción para dis-minuir la contaminación ambiental.

El desfase entre la oferta de petróleo que disminuye progresivamente por razones diversas y la demanda energética que crece por la expansión económica, obliga a un replanteo de la matriz energética de la mayoría de los países consumidores del recurso.

Aunque actualmente el consumo de gas representa sólo la quinta parte del consu-mo total de energía, existe una marcada tendencia al crecimiento de este porcen-taje, por las razones expuestas y el interés inversionista expresado para el sector.

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El gas natural está llamado a ser un com-ponente esencial en las nuevas matrices de los países próximos a yacimientos ga-síferos, particularmente por que su mayor utilidad se obtiene en ámbitos regionales en función de la proximidad geográfica entre los lugares de producción y de con-sumo, a diferencia del petróleo que es un commodity global.

c. Fuentes de energía alternativas

Con independencia de que las fuentes tradicionales de energía se están agotan-do aceleradamente, su empleo es fuerte-mente cuestionado por su influencia en el calentamiento global del planeta y en el deterioro ambiental.

Por ello, en distintos países se han comen-zado investigaciones, desarrollos y aplica-ciones de nuevas fuentes de energía, para obtener sustancias combustibles eficien-tes, seguras y de bajo costo.

Estas fuentes, basadas en recursos renova-bles como las energías eólica, solar, geo-térmica y mareomotriz, requieren de un perfeccionamiento de las técnicas orien-tadas a su explotación en condiciones de rentabilidad empresaria y con posibi-lidades de permitir su consumo con bajo costo.

Asimismo, la obtención de combustibles a partir de materias orgánicas, como el aceite de soja, maíz o girasol, el alcohol de caña, etc., constituye un objetivo estraté-gico de distintos países, entre los que se destacan Brasil y Argentina, en la región.

Brasil es un país líder en el desarrollo del denominado etanol, lo cual le ha permiti-do reducir su dependencia del consumo de petróleo y de exhibir su contribución a

la reducción de las emisiones de dióxido de carbono.

III. CONSIDERACIONES SOBRE LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

1. De carácter general

a. En el sector estatal

Siguiendo el lineamiento expresado ini-cialmente para la realización del análi-sis, definimos a un escenario estratégico como el conjunto de circunstancias, ac-tuales y/o futuras, en torno a las relacio-nes entre actores, en determinado lugar y oportunidad, que afecten o puedan afectar a los intereses estratégicos de los mismos.

En relación con este concepto enten-demos que situación estratégica es el conflicto representado en escenarios es-tratégicos, mediante intereses, objetivos, actores, e interacciones entre ellos, así como, también, la descripción de una si-tuación que plantea un problema o con-flicto estratégico.

Toda situación estratégica se plantea a partir de la existencia de intereses con-trapuestos, materializados por la com-petencia o confrontación por el logro de objetivos, que se traducen en voluntades en oposición que pueden derivar en con-flictos de distinta intensidad y extensión.

Como alguna vez hemos señalado, “la in-teligencia estratégica no sólo debería ser utilizada para determinar las capacidades de los enemigos del Estado y para preser-var el estado de derecho, sino que tam-bién tendría que ser empleada sistemáti-camente para determinar oportunidades

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favorables para el crecimiento integral de los Estados y contribuir a la paz y seguri-dad internacionales.”

b. En el sector privado

Las empresas privadas identificadas como actores estratégicos, son aquellas que tie-nen el peso propio como para influir en el logro de los intereses nacionales, sea de manera positiva o negativa.

Los intereses vitales de las empresas pri-vadas -si es dable denominarlos de tal modo- son los que sustentan su supervi-vencia, por lo cual consisten en aquéllos que contribuyen de manera substancial a la generación de ganancias que permiten el aumento del capital empresario.

Los intereses estratégicos son contribu-yentes directos de los intereses vitales y, por lo tanto, su consideración tiene gran importancia en el proceso de planea-miento y en oportunidad de la toma de decisiones fundamentales.

Como toda organización, las empresas deben procurar cumplir sus objetivos para satisfacer los intereses, metas o ex-pectativas que constituyen la razón de su existencia.

Evidentemente, los objetivos empresaria-les son fundamentalmente de naturaleza económica y, por lo tanto, las políticas y estrategias consecuentes con ellos, con-tendrán factores relacionados con algunas de las actividades propias de los distintos emprendimientos económicos.

En la medida que los procesos econó-micos se desarrollen en sociedades y mercados libres, existirán la libertad y las garantías para la competencia abierta, lo

cual otorga a los actores económicos una amplia libertad de acción para desenvol-verse en ese marco.

Esta facultad emergente del Estado de derecho les permite a los agentes econó-micos utilizar todos los recursos legales para imponer sus intereses sobre los com-petidores o crear las condiciones favora-bles para realizar alianzas estratégicas con ellos.

Entre la amplia gama de recursos asequi-bles para mejorar su competitividad las actividades de inteligencia constituyen un instrumento adecuado para el cono-cimiento de los escenarios, tal como son interpretados en las actividades estratégi-cas de los Estados y del sistema interna-cional.

Según nuestra percepción, las necesida-des de información de las empresas para su dirección integral son asimilables a los requerimientos informativos de los Esta-dos para la conducción estratégica de la economía.

Consecuentemente, los objetivos de in-teligencia de las corporaciones transna-cionales y las grandes empresas cumplen funciones orientadoras semejantes los objetivos de inteligencia de los Estados.

Sin embargo, las características de la ma-yor parte de la información que general-mente es requerida por el sector empre-sarial difieren de las necesidades propias de las actividades que realiza el Estado excluyentemente.

El producto de la inteligencia empresarial constituye una importante contribución al proceso de toma de decisiones, me-diante la información calificada aportada

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para disminuir las condiciones de incerti-dumbre y facilitar el planeamiento de es-trategias eficaces.

La participación de la inteligencia empre-sarial en el conocimiento de las empresas con las que se compite, es un elemento de gran importancia para determinar las posibles estrategias y acciones suscep-tibles de influir en las condiciones de los mercados.

Asimismo, el conocimiento que la inteli-gencia adquiere sobre los entornos y mer-cados facilita la maniobra empresarial en los mismos y, consecuentemente, permite ventajas competitivas en la comercializa-ción de nuevos servicios y productos.

Para obtener adecuados niveles de efi-cacia, los elementos orgánicos de la in-teligencia empresarial deben trabajar coordinadamente con las distintas áreas corporativas para la obtención de datos e informaciones útiles para el proceso deci-sorio.

Dicha coordinación debería estar plasma-da en algunos acuerdos mínimos acerca de las necesidades comunes de informa-ción, los medios a emplear y las fuentes susceptibles de ser aprovechadas siste-máticamente.

Al respecto, cabe destacar la importancia que revisten la coordinación de las tareas de obtención de información y la siste-matización de las actividades de análisis, distribución y archivo, para la gestión inte-gral de la información en la organización empresaria.

IV. SITUACIÓN ESTRATÉGICA EN AMÉRICA DEL SUR

1. Los principales conflictos regionales

Para una mejor comprensión de la situa-ción estratégica en la región es convenien-te tener presente los principales conflictos de naturaleza geopolítica y geoeconómi-ca, de carácter histórico y actual.

Los conflictos tradicionales en el norte de América del Sur son motivados por litigios limítrofes:

• El reclamo territorial de Venezuela a Guyana, por el área occidental del Río Esequibo.

• La demanda de Guyana, junto con Bar-bados, por la proyección de la frontera marítima de Trinidad y Tobago sobre Venezuela, por considerar que se ex-tiende sobre sus propias aguas.

• El planteo de un arbitraje por parte Surinam para resolver una tradicional disputa con Guyana, por la delimita-ción de una zona marítima costera rica en hidrocarburos.

En años recientes, se han planteado re-currentemente problemas fronterizos y tensiones políticas entre los gobiernos de Venezuela y Colombia, por causa de sus distintas posiciones respecto de distintos tráficos ilícitos y la protección venezolana a guerrilleros colombianos. También es remarcable la tensión entre ambos países por la especial relación de cooperación entre Colombia y EE.UU., que contrasta con la sistemática crítica del gobierno ve-nezolano al gobierno norteamericano.

Por otra parte, en la zona andina subsisten los siguientes conflictos limítrofes:

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• Perú con Chile, como consecuencia de la guerra en la cual Chile ganó te-rritorio a expensas de Perú; agravado por la reciente disposición unilateral de este país de establecer una nueva demarcación marítima que afecta a los intereses chilenos.

• Bolivia con Chile, por la histórica recla-mación de Bolivia de la salida al Océa-no Pacífico, que perdiera en el siglo pasado en la guerra librada con Chile.

• Bolivia con Perú, ya que Perú no apoya una eventual propuesta de negocia-ción chilena para acceder al océano, que implique un corredor terrestre que involucre territorio que original-mente era peruano.

Entre los principales problemas compar-tidos por países del MERCOSUR, se desta-can: la conflictiva zona de la Triple Fronte-ra, en la cual convergen Brasil, Argentina y Paraguay; las divergencias entre los países de mayor crecimiento (Brasil-Argentina) y los de menor desarrollo (Paraguay-Uru-guay); y la controversia entre Argentina y Uruguay, por la instalación de una planta productora de pasta de papel a orillas del Río Uruguay, lindante con territorio argen-tino.

2. Síntesis de la situación estratégica actual

A los fines del desarrollo ulterior del pre-sente, en lugar de detenernos en el de-sarrollo de los múltiples factores de la situación geopolítica, por medio de las consideraciones generales expresadas a continuación caracterizamos sintética-mente la situación estratégica actual y, a través de las mismas, se pueden advertir o inferir las oportunidades y las perspecti-vas de conflicto que subyacen en ellas:

• Cambios de las relaciones políticas in-ternacionales, principalmente con los centros de poder mundiales.

• Disputas por espacios de poder y el liderazgo regional.

• Aumento del comercio intraregional, internacional e interregional (EEUU, UE, China, Japón, India, etc.).

• Diversificación de los sistemas pro-ductivos agrarios, mediante la incor-poración de cultivos no tradicionales.

• Falta de crecimiento económico sus-tentable.

• Crecimiento poblacional de las mayo-res ciudades e inmigración de las zo-nas rurales.

• Desprotección gubernamental de los espacios vacíos y ocupación de tierras por grandes inversores o corporacio-nes trasnacionales.

• Deterioro del medio ambiente e inde-fensión ante desastres naturales.

• Persistencia de la pobreza extrema y la exclusión social.

• Falta de equidad y justicia sociales.• Proliferación del crimen organizado

transnacional (tráfico de armas, perso-nas y mercancías, etc.; narcotráfico, la-vado de dinero y extorsión; etc., etc.).

• Crecimiento de la violencia pública y la delincuencia común.

• Arraigo de la corrupción en la socie-dad civil, el sector privado y el Estado

• Pérdida de prestigio y eficacia de las instituciones democráticas

• Deterioro de los valores políticos, éti-cos y sociales tradicionales

• Débil adhesión al sistema democráti-co de la mayoría de la población

• Debilitamiento de la representatividad de los partidos políticos tradicionales

• Desarrollo de populismo, como forma de conducción política del Estado

• Problemas de gobernabilidad de los Estados

V. SITUACIÓN ENERGÉTICA EN LA REGIÓN

El desequilibrio entre la oferta y la deman-da energética en América del Sur, en el cual influyen distintos factores de natura-leza política, económica y social, ha indu-cido a los países de la región a la búsque-da de soluciones basadas en la adopción de matrices energéticas que faciliten su crecimiento integral.

En este contexto y basándose en las cuan-tiosas reservas de gas y petróleo existen-tes en Venezuela y en las enormes reservas de gas de Bolivia, el gobierno venezolano pretende liderar la integración energética mediante un conjunto de proyectos.

La integración energética en cuestión está vertebrada por una serie de empren-dimientos, entre los que se encuentran la construcción de una red de gasoductos, entre los que se destacan el Gran Ga-soducto del Sur, desde Venezuela hasta Argentina y Uruguay, pasando por Brasil; el Gasoducto Transandino Simón Bolívar, que uniría Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y Perú; y el Gasoducto Transguajiro, entre el occidente de Venezuela y el orien-te de Colombia.

Asimismo, forman parte este megapro-yecto la creación de una organización de productores de gas sudamericana (Oppe-gasur) que reúne a Venezuela, Bolivia, Perú y Argentina y la constitución del Banco del Sur (BS) con las reservas de divisas de los Bancos Centrales de los países sudameri-canos.

Esta estrategia valoriza a la explotación de los hidrocarburos como el medio más adecuado para garantizar la provisión de energía al conjunto del mercado regional,

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aunque no otorga suficiente importancia e interés a importantes fuentes alternati-vas de Sudamérica, como son la hidráulica y los biocombustibles; así como la energía nuclear, para Brasil y Argentina.

Es conveniente destacar que para la pues-ta en funcionamiento de la ambiciosa red de gasoductos se requieren grandes inversiones de capital que surgen de la necesidad de aumentar la escasa pro-ducción de gas, completar la insuficiente infraestructura e importar la tecnología para el tratamiento masivo de la comer-cialización del insumo.

Dadas las características políticas de los países impulsores de Oppegasur, es pre-visible que su eventual accionar se asen-tará en el protagonismo excluyente de las empresas estatales del sector y una con-cepción nacionalista de sus estrategias comerciales, relegando la importancia de la inversión privada y la inversión extran-jera directa.

De acuerdo a la visión de los impulsores del BS (Venezuela, Argentina, Bolivia y Ecuador) éste debería ser un instrumento adecuado para el financiamiento de obras de infraestructura, el desarrollo económi-co y el comercio regional, entre otras acti-vidades, sin depender de los organismos de crédito multilaterales, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Vale mencionar que esta iniciativa desco-noce la importante labor que realizan or-ganismos regionales como el cuestionado BID, la Corporación Andina de Fomento (CAF) y el Fondo Financiero para el Desa-rrollo de la Cuenca del Plata (Fonplata) y las instituciones bancarias y financieras

de que disponen distintos países de la re-gión con la finalidad de promover su cre-cimiento integral.

Según los lineamientos del modelo de integración propuesto, las empresas pe-troleras o energéticas estatales deben constituirse en los principales actores del escenario energético sudamericano, más allá de las diferencias existentes entre ellas, la participación de las empresas privadas y la afluencia de capitales ajenos a la región.

Con este objetivo en vista, la empresa es-tatal venezolana, Petróleos de Venezuela (PdVsa) ha efectuado importantes inver-siones en Bolivia y Ecuador, que son los países con mayor afinidad ideológica con la revolución bolivariana del gobierno de Chávez y que mayor grado de dependen-cia ideológica tienen del mismo.

Asimismo, con el mismo propósito, el go-bierno venezolano ha establecido sólidos vínculos con el gobierno argentino, a tra-vés del incremento de relaciones políticas, económicas, educativas y comunicaciona-les, y, especialmente, mediante la compra de bonos de este país.

Cabe destacar que como el crudo venezo-lano es más pesado que otros hidrocarbu-ros necesita de refinerías especiales para su uso, por lo cual se requieren mayores inversiones que conspiran en contra de la rentabilidad de su explotación y comer-cialización.

La disposición de refinerías aptas para procesar los hidrocarburos ultra pesados existentes en el subsuelo venezolano es un objetivo insoslayable para permitir la expansión exportadora, particularmente con posterioridad a los actos de nacionali-zación realizados en la cuenca del Orinoco.

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A los efectos de facilitar de este objetivo, Venezuela ha trasladado esta necesidad de infraestructura a los países con los cua-les tiene sus relaciones más fluidas en la región, como son los casos de Argentina, Bolivia y Ecuador.

Es indudable que los países que poseen importantes reservas de gas, a través de claras políticas para el sector, pueden ver facilitado su desarrollo económico y me-diante una adecuada estrategia exporta-dora pueden aumentar su influencia re-gional, particularmente ante el aumento de la demanda energética y el agotamien-to de las reservas de hidrocarburos.

No obstante, la construcción del Gran Ga-soducto del Sur, con independencia de su escasa viabilidad, si bien significa un gran beneficio para Venezuela, configura un factor de conflicto potencial con Bolivia, que vería condicionada la libre exporta-ción del recurso.

Brasil, Argentina, Uruguay y Chile son los mayores importadores de gas y, por lo tanto, los más afectados por su escasez y la volatilidad de los precios internaciona-les en la región, por lo que la nacionaliza-ción del recurso adoptada por el gobierno de Bolivia ha puesto a este país en el cen-tro del problema regional.

Una muestra de lo dicho es que la rene-gociación de los precios en los contratos para abastecimiento del gas de Bolivia para Argentina y Brasil, aumentó las ten-siones con Brasil y creó incertidumbre en Argentina, dado que estos países son receptores de casi el 100% de las exporta-ciones bolivianas.

Asimismo, teniendo en cuenta que Bolivia ha sido un proveedor de gas a Brasil y Ar-

gentina a un precio relativamente barato, los aumentos derivados de la nueva polí-tica gasífera boliviana ha tensionado las relaciones entre los países de la región.

Un ejemplo de ello es el contrato de abas-tecimiento de gas firmado entre Argenti-na y Bolivia, en el que en caso que surjan problemas para el abastecimiento, prime-ro se debe satisfacer la demanda interna de Bolivia, luego exportar a Brasil y por último a la Argentina que, a su vez, tiene un contrato con Chile para suministrarle gas de sus reservas sin recurrir al gas bo-liviano.

Al respecto, para facilitar la distribución del producto Argentina y Bolivia han con-firmaron la construcción del Gasoducto del Nordeste, aunque aún no se han co-menzado los estudios técnicos y de im-pacto medioambiental correspondientes.

Por su parte, Brasil ha desarrollado acti-vamente su industria de hidrocarburos, permitiéndole descubrir importantes re-servas de gas natural en su territorio que, según estiman, conducirán al autoabaste-cimiento en los próximos años.

La importante actividad industrial chilena y su limitada capacidad de producción de energía, han motivado que Chile sea uno de los países más afectados por la crisis energética y que para revertir la de-pendencia de los proveedores regionales haya dispuesto una estrategia de diversifi-cación de su matriz energética.

Al respecto, la modalidad de regionalismo abierto adoptada por Chile para adquirir o incrementar su competitividad inter-nacional, procurando que las políticas de integración regional sean compatibles con los intereses y las políticas nacionales

y contribuyan a mejorar la inserción en la comunidad internacional, facilita el desa-rrollo de estrategias como la indicada en este caso.

La actitud de subestimación de otras fuentes de energía por los países produc-tores y, especialmente, el cuestionamiento venezolano al desarrollo de los biocom-bustibles, condujo a que Brasil adopte una firme posición respecto de su progra-ma de desarrollo del etanol y su acuerdo con EEUU para avanzar en forma conjunta crear una red global de abastecimiento de biocombustibles.

En este aspecto, aunque existen objecio-nes desde el punto de vista ambiental respecto de la afectación del rendimiento de los suelos de cultivo, el riesgo de pro-vocar escasez de alimentos y la real con-tribución a la reducción las emisiones de efecto invernadero, la producción de bio-combustibles en los países en desarrollo constituye un recurso apto para estimular el desarrollo agrario, generar puestos de trabajo y ahorrar divisas actualmente des-tinadas a la importación de petróleo.

Además de Brasil, Uruguay y Paraguay se han mostrado proclives a participar de este tipo de emprendimientos, acerca del cual se advierten las diferencias y en-foques por parte de los productores y no productores de petróleo de la región.

No obstante la potencialidad de los re-cursos que posee Argentina para el desa-rrollo de biocombustibles y el desarrollo tecnológico de que dispone, el gobierno de este país no se ha mostrado muy en-tusiasmado por el tema, prefiriendo man-tenerse en una actitud no comprometida entre las contrapuestas posturas de Brasil y Venezuela.

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• las limitaciones a la rentabilidad de las empresas condiciona el interés en invertir en la exploración de nuevos yacimientos.

Asimismo, las relaciones conflictivas entre el Estado y las empresas privadas del sec-tor interfieren en la iniciación de nuevos emprendimientos, particularmente por:

• la nacionalización de los recursos; • la estatización de las empresas ener-

géticas;• la escasez de inversiones estatales y

la poca transparencia en el manejo de los fondos públicos;

• la débil seguridad jurídica derivada de la manipulación y las violaciones de las regulaciones existentes; y

• las distorsiones del mercado energé-tico para mantener precios internos reducidos.

VI. ANÁLISIS DE INTELIGENCIA DEL ÁMBITO ENERGÉTICO

a. En el sector estatal

Los objetivos y actividades de la inteligen-cia estratégica nacional están ordenados de manera de poder satisfacer permanen-temente las necesidades de la estructura gubernamental y, consecuentemente, el subcomponente o sector energético en-cuentra un marco adecuado para su inser-ción informativa.

Sin embargo, la flexibilidad orgánica de los organismos de inteligencia le debe proveer la posibilidad de hacer las ade-cuaciones funcionales necesarias para focalizar su esfuerzo en determinados escenarios emergentes, como pueden ser los emprendimientos energéticos

de importancia estratégica para el Es-tado.

Los organismos de la inteligencia estata-les orientados al campo delictivo y, parti-cularmente, al de las organizaciones de-lictivas transnacionales, tienen funciones específicas que son contribuyentes a res-ponsabilidades que ciertos organismos de inteligencia estratégica tienen respec-to del campo energético.

En este aspecto, la corrupción es un flanco fundamental en este tipo de actividad de inteligencia, por cuanto constituye uno de los ejes a través de los cuales las empresas privadas pueden quebrar la legalidad y las normas particulares para la prospección, extracción, almacenamiento, distribución, comercialización, consumo, y financia-miento de todo proceso productivo.

Con esto no queremos adoptar un criterio excluyente que coloque a la actividad en una condición de sospecha permanente; pero sí señalamos que los mayores con-flictos pueden surgir a partir de bolsones de corrupción enquistados en las áreas gubernamentales involucradas en el ma-nejo de los negocios energéticos.

En América del Sur, donde los recursos energéticos son esenciales para permitir el desarrollo económico sustentable y, a tra-vés de él, rescatar de la pobreza y la exclu-sión a amplios sectores de la población lo-cal, debe ponerse especial atención en los distintos actores, estatales y no estatales con intereses en la utilización de los recur-sos energéticos; por cuanto, éstos constitu-yen verdaderos recursos estratégicos.

Los intereses en el campo energético con-sisten en la importancia o utilidad que los distintos actores le asignan a las fuentes

A pesar de la existencia de organismos de integración sub regionales como el MER-COSUR y la CAN, organismos internaciona-les como la OEA y el BID, preocupados por la integración y el desarrollo de los países americanos, América del Sur presenta un cuadro de escasa cohesión a consecuen-cia de que los intereses nacionales suelen ser entendidos sin una clara comprensión del valor de la cooperación internacional para el desarrollo.

Un claro ejemplo de la invertebración energética es que aunque Chile está ro-deado de productores de gas (Argentina, Bolivia y Perú), debe importarlo como gas licuado desde otras partes del mundo, dado que por causas de distinta natura-leza existen dificultades para hacerlo en forma regular y sin condicionamientos, desde los países vecinos.

Otro ejemplo es el caso de Paraguay que, a pesar de ser un gran generador de ener-gía hidroeléctrica, no consigue exportar la energía remanente de las represas de Itaipú, compartida con Brasil, y la de Yaci-retá, compartida con Argentina, debido a los bajos precios que intentan pagarle los países vecinos.

La situación energética de los países de la región se puede sintetizar en los siguien-tes conceptos:

• la falta de políticas adecuadas limita la exploración o diversificación energéti-ca;

• el aumento de la demanda ha llevado a los sistemas energéticos al límite de su capacidad productiva;

• la falta de suficientes inversiones pri-vadas en infraestructura ha motivado la obsolescencia de subsistemas ope-rativos importantes; y

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naturales de energía y a las distintas eta-pas del proceso productivo de las mismas (prospección, exploración, extracción, dis-tribución y comercialización al consumi-dor final).

El análisis estratégico de la situación ener-gética requiere conocer la existencia de los intereses subyacentes en el escenario, representados principalmente por los re-cursos en cuestión.

Luego de ser identificados los actores estratégicos con intereses reales o poten-ciales en el escenario, es necesario pro-curar determinar en qué consisten tales intereses y cuáles son las interrelaciones existentes entre los distintos actores en función de los intereses en cuestión.

Asimismo, es preciso establecer del modo más completo, objetivo y confiable posi-ble los entornos o ámbitos estratégicos donde se desarrollan las estrategias rela-cionadas con los recursos en vista.

A esta altura de la síntesis, es dable adver-tir las dificultades e incertidumbres que se deben superar para acceder al tipo de información requerida para completar el cuadro de situación estratégica.

Si bien el problema de acceso a la informa-ción debe ser resuelto utilizando todas las medidas posibles, la inteligencia uno de los medios más adecuados para obtenerla.

En este sentido, las intenciones, que con-ceptualmente son privativas de los de-cidores, y por ello son mantenidas en la reserva de pequeños grupos confidentes, constituyen un tipo de información cuya asequibilidad requiere la intervención de la inteligencia.

Pero no sólo las intenciones son objeto de la actividad de inteligencia, también las capacidades concretas y potenciales de los distintos actores estratégicos son ob-jetivos de la inteligencia.

Para determinar las capacidades de los distintos actores, en términos de políticas, estrategias y acciones de distinta natura-leza, la inteligencia debe desarrollar una actividad sistemática orientada por obje-tivos específicos.

Por lo tanto, la inteligencia estatal sobre la problemática energética debe tener en cuenta los objetivos de la política econó-mica y sus actividades deben tener como referencias las necesidades de informa-ción del componente económico de la inteligencia estratégica

En tal sentido, adquieren especial impor-tancia los datos relacionados con:

• situación de las reservas de los recur-sos naturales aplicados a la produc-ción de energía:- explotación de los recursos ener-

géticos;- capacidades de producción ener-

gética;- comercialización de la energía;- intereses y actividades de grupos

de presión económica- consultoras y asesorías profesio-

nales del sector energético;- principales grupos inversionistas

extranjeros;- iniciativas de centros de poder

económicos y financieros; - emprendimientos de empresas

transnacionales;- procesos de integración económi-

ca y energética; y

- proyectos de organismos económi-cos y financieros internacionales.

En síntesis:

La realidad multidimensional de las cues-tiones energéticas y las interacciones de los numerosos actores de distinta naturaleza que se relacionan con ellas, impone la ne-cesidad que las actividades de inteligencia tengan un enfoque sistémico que incorpo-re factores de otros componentes de la in-teligencia estratégica, tales como: político, geográfico, social, científico y tecnológico, transportes y comunicaciones, etc.

Se puede afirmar, sin lugar a dudas, que las actividades de inteligencia contribu-yentes a las decisiones estatales relaciona-das con el tratamiento de los problemas o conflictos energéticos, son partes inte-grantes del conjunto de acciones que los organismos de inteligencia de los Estados realizan para dar cumplimiento a sus res-pectivas misiones orgánicas.

En tal sentido, el planeamiento estratégico de inteligencia referido al sector energéti-co permite determinar las tareas particu-lares que se deben realizar para lograr los objetivos de inteligencia acordes con los objetivos específicos y todas las medidas apropiadas para preservar las capacida-des propias de acciones hostiles.

b. En el sector privado

Con frecuencia, a los actores económi-cos actuantes en los escenarios de la ac-tividad energética se agregan Estados y actores internacionales e intraestatales, con intereses de distinta naturaleza, que tienen relaciones directas o indirectas con los existentes en los ámbitos estratégicos correspondientes.

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De ese modo, a la complejidad de las acti-vidades económicas propiamente dichas se incorporan las dificultades inherentes a la participación de diversos actores con in-tereses contrapuestos, dispuestos a lograr objetivos particulares para satisfacerlos.

Esta circunstancia plantea a las empre-sas involucradas en los escenarios la ne-cesidad de disponer de la información adecuada de los restantes actores, sus ca-racterísticas, sus intereses y objetivos; así como de sus interrelaciones y el ámbito estratégico en el que desarrollan sus ac-tividades.

En este contexto, debe ser tenida espe-cialmente en cuenta la interrelación que existe entre las distintas etapas y fases del proceso productivo, que se inicia con la búsqueda del recurso hasta que se abastece al mercado con la energía pro-ducida.

Teniendo en cuenta que el campo de ac-ción de los emprendimientos energéticos es muy amplio y complejo las posibilida-des de éxito de la búsqueda de oportuni-dades favorables para la empresa depende no sólo de la información que se obtenga sino también del criterio imaginativo de los planificadores y estrategas.

Para objetivar las ideas expresadas, a continuación se enuncia una serie de temas que son orientadores de la inte-ligencia empresarial relacionada con la problemática energética, además de los indicados precedentemente para el sec-tor estatal:

• Características de los escenarios com-petitivos

• Tendencias de las variables significati-vas de los ámbitos estratégicos

• Caracterización de los competidores:- Ventajas y desventajas relativas- Fortalezas y debilidades - Capacidades e intenciones - Proyectos y programas - Investigaciones y desarrollos tec-

nológicos- posicionamiento en el mercado

En resumen:

La clave de la eficacia de la inteligencia en el sector energético radica en la capa-cidad para obtener información sobre el ambiente externo para dar respuesta a las exigencias informativas derivadas del pro-ceso de toma de decisiones empresarial.

Para desarrollar integralmente esta capa-cidad es necesario efectuar el seguimien-to o monitoreo sistemático de los ámbitos o entornos: político, económico, financie-ro, comercial, tecnológico, ambiental y socioeconómico, que conforman el esce-nario o mercado, en el que la empresa se desenvuelve regularmente.

El desenvolvimiento material de las capa-cidades descriptas contribuye eficazmen-te en el esfuerzo empresarial conjunto para detectar oportunamente riesgos u oportunidades, así como para anticipar las situaciones de conflicto capaces de afectar significativamente los intereses de la organización.

En los campos económico, financiero, co-mercial e industrial se observan numero-sas superposiciones, como consecuencia de la competencia del Estado en el ma-nejo integral de la política económica, su participación en las actividades corres-pondientes y su interrelación con el que-hacer del sector privado.

Al respecto, los intereses estratégicos de las empresas de energía, materializados principalmente por su interés en obtener las mayores ganancias posibles, suelen co-lisionar con los intereses nacionales y ser motivo de litigios y conflictos, intraestata-les e internacionales.

VII. APRECIACIONES Y REFLEXIONES FINALES.

Desde un punto de vista geopolítico es dable apreciar que América del Sur no tie-ne una fuerte integración y que algunos conflictos internacionales de larga data crean ciertos niveles de tensión e incer-tidumbre que dificultan, en cierto modo, el impulso de los mecanismos de integra-ción existentes.

Los actuales desequilibrios políticos, eco-nómicos y sociales entre los países sud-americanos y la lucha por el liderazgo regional alentada por el gobierno de Ve-nezuela, constituyen los principales facto-res de la fragmentación existente y de los problemas para lograr un adecuado nivel de integración. Otro factor que dificulta la cohesión re-gional es la confrontación ideológica de Venezuela con los Estados Unidos -a pesar de que este país es el principal importador del crudo venezolano- ya que al involucrar geopolíticamente a Bolivia y Ecuador crea serias dificultades para encontrar apro-piados consensos para la concertación de acuerdos multilaterales.

Es dable estimar que si los procesos de integración no consideran objetivamente las realidades políticas, económicas y so-ciales de cada país y sus capacidades para insertarse activamente en la dinámica de

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lar entre los exportadores y los importa-dores de los recursos.

Por lo tanto, es sumamente probable que los múltiples intereses, estatales y privados, en juego conduzcan a litigios y conflictos que inhiban las coincidencias básicas para alcanzar los consensos ne-cesarios para la pronta realización de los megaemprendimientos multinacionales.

También, estamos convencidos que to-das las iniciativas y propuestas para la integración regional efectuadas por el gobierno venezolano, acompañado fir-memente por los de Bolivia y Ecuador -en la región- están impregnados de una ideología ajena a los principios de los sis-temas políticos asentados en el poder de las instituciones del Estado de derecho.

Teniendo en cuenta que los países don-de rige la democracia estarán dispuestos a defender sus intereses ejerciendo sus derechos soberanos y manteniendo su libertad de acción, procurando mante-ner un contexto regional de armónica cooperación y equitativa integración, es razonable prever que, tarde o temprano, se producirá una colisión entre las visio-nes estratégicas que no se basen en un consenso alcanzado sin condicionamien-tos de ninguna índole.

Las reflexiones expresadas constituyen la síntesis que fundamenta y otorga sentido a la elaboración de este ensa-yo respecto del valor estratégico de las actividades de inteligencia en el sector gubernamental y el sector privado, en el marco de los Estados y en el ámbito regional y mundial.

estos procesos, los mecanismos creados para la integración no tendrán la eficacia deseada y postergarán la consecución de los objetivos previstos.

Aunque el actual contexto regional tien-de a ser estable en materia de conflictos internacionales, las conclusiones prece-dentes, sumadas a las crecientes deman-das de energía, el progresivo agotamiento de los recursos no renovables, la sobreex-plotación de los recursos renovables y las debilidades de gestión y control del Esta-do, configuran factores de riesgo para la estabilidad regional, en el mediano y largo plazo.

En tal sentido, a pesar del supuesto objeti-vo de integración regional promocionado por el tratado energético auspiciado por Venezuela y apoyado por los países pro-ductores, constituyéndolo en el aspecto medular de la misma, él está siendo moti-vo de controversias por su dudosa viabili-dad y por las dependencias que implicaría para los no productores.

Es válido sostener que la dependencia de fuentes de recursos ubicadas en paí-ses con bajos niveles de gobernabilidad, como Bolivia, o en países que, como Ve-nezuela, intentan imponer sus intereses ideológicos a los demás, genera vulnera-bilidades en la seguridad energética y un obstáculo en el proceso de integración regional.

El objetivo del presidente de Venezuela de extender el llamado Socialismo del Siglo XXI en la región recurriendo a una estrategia de captación sustentada en la cooptación practicada mediante la renta-bilidad del petróleo, conlleva una fuerte expectativa de liderazgo regional en des-medro de los intereses de Brasil.

La idea del gobierno venezolano para afirmar su liderazgo político en la región, proyectando su visión autoritaria en la consolidación del socialismo del siglo XXI, es encolumnar a todos los países sudame-ricanos detrás de su hegemónico proyec-to energético impregnado de ideología y voluntarismo.

Lo consideramos de tal modo porque tanto su concepción basada en la na-cionalización de las empresas del sector, como su implementación con eje en la explotación conjunta de crudo y gas, tie-nen como principal protagonista a Vene-zuela.

Sin embargo, la realidad energética en América del Sur es mucho más comple-ja que la situación planteada por Chávez para crear el escenario adecuado para la concreción de su proyecto regional y el lo-gro de sus objetivos geoestratégicos, por lo que es dable esperar que las distintas iniciativas propuestas encuentren obstá-culos importantes en otros países para ser materializadas.

Al respecto, se debería tener presente que para que un proyecto de integra-ción energética tenga buena probabili-dad de concreción debe estar asociado a planes de infraestructura y programas de protección del medio ambiente que los vinculen a la integración económica, en el marco de sólidas bases de integra-ción política entre todos los países de la región.

El enfoque general del proyecto vene-zolano parece ignorar las variadas diver-gencias que existen entre los intereses nacionales de los distintos países, sus estrategias de desarrollo y el funciona-miento real de los mercados, en particu-

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1. Documentos

-Resolución AG/DEC. 52. Declaración de Panamá: energía para el desarrollo sostenible. OEA - junio de 2007.

-Anuario Estadístico de América Latina y el Caribe - 2006 .Estadísticas de re-cursos naturales y del medio ambiente. Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) www.eclac.cl

-Informe de Estadísticas Energéticas de la Organización Latinoamericana de la Energía (OLADE)www.olade.org

2. Comentarios

-¿Se está acabando el petróleo?Por Salvador Ortuño Arzatewww.energiaadebate.com.mx

-Cumbre Energética SuramericanaCentro Latino Americano de Ecología Social (CLAES)Boletín Temático n. 16 –Abril / 2007 http://www.integracionsur.com/

-Pequeños avances en la integración energética, dudas sobre la integración suramericana. Por Eduardo Gudynas. Publicado en el semanario Peripecias Nº 44 el 18 de abril de 2007.http://www.integracionsur.com/

-Integración latinoamericana: crónica de una crisis anunciadaPor Josette Altmann Borbón. FLACSOwww.flacso.org

-La cumbre energética de América del Sur y la integración regional: un camino de buenas (y no tan buenas) intenciones. Por Carlos MalamudReal Instituto Elcanowww.realinstitutoelcano.org/wps/portal

-Las agendas de seguridad de los Estados de América del Sur: una visión estratégicaPor Camilo Ricardo Milano. www.aainteligencia.cl

FUENTES CONSULTADAS

-Geopolítica SudamericanaPor Lic. Adolfo Koutoudjián Escuela de Defensa Nacional (Argen-tina)Boletín de Difusión Académica

-Herramientas del mundo empresarial actual. Inteligencia Empresarial.Por Ing. Alberto A. J. Prieto NEWSLETTER Nº 1 Información y Estrategia

-MERCOSUR. Interconexión energética sin integración política. Por Gerardo HontyRevista del Sur Nº 165 | Mayo / Junio 2006Revista del Sur- Red del Tercer Mundo www.revistadelsur.org y www.redter-cermundo.org.uy

-El conflicto energético mundial. Análi-sis y perspectivas. Por Adrián ZelayaInstituto de Educación Media Dr. Arturo Oñativia, Universidad Nacional de SaltaProfesor Guía: Daniel CórdobaPágina web: http://www.ib.edu.ar/bib2006/trabajos/zelaya.pdf

-Las guerras por los recursos naturales Por Vandana ShivaPágina web: http://www.agua.org.mx/content/view/2009/162/

3. Investigaciones

-Latinoamérica 2020: pensando los escenarios de largo plazo National Intelligence Council (NIC) Consejo Nacional de Inteligencia de los Estados Unidos - Santiago de Chile - 2004

-Conflictos internacionales por los recursos naturalesTrabajo de investigación realizado por Daniel Árbol, Matías Battaglia, Esteban Crespo Kennedy, Melisa Deciancio, Nicolás Fernández Reda, Juan Manuel Pippia y Sandara Stadelman, y coor-dinado por los licenciados Patricio Carrilero Núñez y Santiago Martínez SarrasagueCentro de Estudios Estratégicos de la Armada Argentina - Programa de Estudiantes Universitarios-2006www.ara.mil.ar

4. Artículos periodísticos

Diferenciar la integración política de la económica Por Ricardo Lagos ex Presidente de Chile Diario Clarín - domingo 6 mayo de 2007 www.clarin.com

Gas y políticaPor Alieto Aldo Guadagni Diario La Nación - miércoles 15 de agosto de 2007 www.lanacion.com

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Lic. Gabriel de Paula [Argentina]

La opinión expresada por el autor en el presente trabajo es estrictamente personal y no refleja el pensamiento de las Fuerzas Armadas argentinas.

Valor Estratégico de la Cooperación Regional en Materia de Inteligencia Para Enfrentar las Amenazas a la Seguridad

inteligencia regional

RESUMEN EN ESPAÑOL:

La complejidad de las relaciones interna-cionales regionales, con el MERCOSUR o la CAN como ejemplos, hace necesarios e ineludibles los vínculos cooperativos. Por otro lado, la mayor conectividad, la revo-lución en las telecomunicaciones y redes de transporte, así como los procesos po-lítico-económicos, generaron oportunida-des para actores vinculados a actividades ilegales, que se agrupan bajo el título ge-neral de “nuevas amenazas”, y presentan hoy a la región su principal desafío a la seguridad.

La forma de afrontar a ese actor, que posee ventajas estratégicas considerables, debe encontrarse en la cooperación regional, consolidando esfuerzos y generando ca-nales de coordinación. En este sentido, se abordará la temática de la cooperación en inteligencia en el ámbito regional – sud-americano, poniendo énfasis en la rela-ción institucional, funcional y específica entre los órganos afectados de los países en cuestión.

El trabajo buscará investigar una pregunta general: si el objetivo de facilitar las accio-nes cooperativas en materia de seguridad es necesario establecer objetivos comu-nes, así como normas y procedimientos, lo cual también proveerá instancias de

DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Lic. en Relacio-nes Internacionales (Universidad del Salvador). Ha realizado diversos cursos relacionados a la toma de decisiones, análisis estratégico y planeamiento incluyendo el curso en Inteligencia Estratégica en el Instituto de Enseñanza Superior del Ejército. Actualmente se desempeña como investigador en el Centro de Estudios Estratégicos de la Armada Argentina

acercamiento y fortalecerá las medidas de confianza mutua. El objetivo ulterior es proponer líneas de acción estratégicas en el área de inteligencia que aporten en ese sentido.

RESUMEN EN INGLÉS:

The complexity of regional, internatio-nal relations, such as those among the MERCOSUR or the CAN countries, makes cooperative ties necessary and unavoida-ble. At the same time, these political-eco-nomic linkages, abetted by the telecom-munications revolution and improved transportation networks, have created opportunities for illegal activities that we have come to label the “new threats”. In fact, these threats now constitute the principal threat to the region’s security.

A suitable way to confront these “bad actors”, who hold considerable strategic advantage, rests on intensive regional cooperation that opens new pathways for coordination. Thus, this essay addresses the topic of regional intelligence coopera-tion in South America, with emphasis on the specific organizations in each country that will be most involved.

This study seeks to explore the general ques-tion of whether the objective of facilitating

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security cooperation requires setting com-mon procedures and goals, which can then contribute to and reinforce mutual confi-dence-building measures. The underlying objective of this work is to propose strategic initiatives in the realm of intelligence coope-ration that will contribute to the develop-ment of that mutual confidence.

I. INTRODUCCIÓN

a motivación principal de rea-lizar este trabajo está dada por una cuestión subjetiva y perso-

nal, que tiene que ver con la conjunción de dos visiones, por un lado, la visión des-de el punto de vista de ciudadano, y por otro, una que intenta ser más objetiva que es la de analista.

Como ciudadano entre los factores que observo con preocupación están los de-litos comunes en toda la región, y que presentan la principal amenaza a la se-guridad. Me refiero al crimen organizado transnacional (COT) en sentido amplio, en particular el narcotráfico, el contrabando, la trata de personas y el comercio ilegal de armas, entre los más significativos.

Siguiendo en mi “papel de ciudadano” es-timo que la proliferación de estos delitos adquirió en los últimos años una virulen-cia que da cuenta, entre otros factores, de la ineficacia en el diseño e implemen-tación de políticas de los Estados para contrarrestarlos. A manera de ejemplo cito dos noticias que fueron titular en los medios argentinos el último año:

“Una feroz guerra de narcos se expan-de por la Capital”Hay dos bandas enfrentadas por el negocio de la distribución de cocaína. Sus líderes son

peruanos, asentados en una villa del Bajo Flores … Los primeros antecedentes se re-montan a 1997, cuando tres peruanos lle-garon desde Lima a la villa 1-11-14 con sus familias. El pasado los unía: los tres habrían sido soldados de la organización guerrillera Sendero Luminoso, allá en Perú. 1

“San Pablo: 30 muertos en 55 ataques narcos a bases policiales” Simultáneamente hubo rebeliones en 24 cárceles. Anoche los motines seguían en 17 y había más de un centenar de rehenes. Todo fue una represalia por el traslado de prisión de 765 narcotraficantes. 2

Hay algunas cuestiones para resaltar. La primera de ellas es la migración de delin-cuentes que replican sus estructuras orga-nizativas en otros países, donde encuen-tran ventajas comparativas para llevar a cabo sus actividades. Las zonas liberadas y la creación de grupos de pertenencia en poblaciones en situación de riesgo son solo algunas de esas ventajas. La segunda es el poder que adquirieron estas organi-zaciones, que son capaces de, al menos por un lapso acotado, hacerle frente al po-der estatal. Como analista busco analizar causas y efectos de esta situación, con el objetivo ulterior de proponer soluciones. En el caso del presente trabajo, el análisis estará centrado en la cooperación regio-nal en inteligencia y su contribución a la lucha contra estas amenazas comunes.

Otro de los temas que se abordará es el riesgo ambiental. Estamos en un proceso de cambio climático que probablemente implique un aumento en cantidad e in-tensidad de fenómenos meteorológicos y escasez de recursos naturales, por lo que va a hacer necesario estar preparados po-lítica y materialmente, y para lo cual con-sidero que la cooperación en sistemas de

información e inteligencia será gravitante. Por último, en el área específica de la defen-sa y Fuerzas Armadas (FF.AA.) se trabajará sobre la importancia de la cooperación en inteligencia en apoyo a las operaciones de paz, en función de la mayor interrelación en este tipo de operaciones de las FF.AA. de la región.

En cuanto al terrorismo como amenaza, entiendo que el “terrorismo internacional” (como actor) es un componente del siste-ma internacional sobre el que los Estados de la región deben ocuparse, pero en el novel regional, los actores que pudieran entrar en la categoría o identificación de “terrorista” (FARC, ELN, Sendero Luminoso) revisten en sus prácticas comportamien-tos y acciones más relacionadas al crimen organizado y delitos conexos. Eventual-mente pueden utilizar métodos de terror, pero en este caso, el “terrorismo” es neta-mente instrumental. No obstante esto, en el tema que nos ocupa, sí se tratará la im-portancia de la cooperación en inteligen-cia en la Triple Frontera (Argentina, Brasil y Paraguay), donde algunos informes ase-guran la existencia de células terroristas. Pero desde el punto de vista de los delitos conexos, tales como el asilo, el lavado de dinero y el financiamiento de grupos te-rroristas extracontinentales.

En función de este planteo, la hipótesis so-bre la que se trabajará es que el estable-cimiento de objetivos comunes, normas y procedimientos semejantes en los órganos de inteligencia de los países de la región, favorecerán la afirmación de las medidas de confianza mutua y facilitarán las acciones cooperativas en materia de seguridad. La confianza mu-tua es necesaria para poder cooperar en áreas sensibles, y es precisa para concen-trar esfuerzos contra problemas comunes.

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Mientras se mantenga la desconfianza en-tre los Estados (por razones geopolíticas o limítrofes o por diferencias políticas e ideológicas) difícilmente se pueda alcanzar aquel objetivo. Por otro lado, la coopera-ción en inteligencia como apoyo a la toma de decisiones (tema que será abordado en la segunda parte del trabajo) puede ser un instrumento viable para el diseño de políti-cas y acciones coordinadas.

Resta en esta introducción hacer referen-cia al marco conceptual, de manera de cla-rificar el contenido de los términos trans-versales a todo el trabajo que se utilizarán: seguridad y amenaza asimétrica. Se toma-rá el término de Seguridad Humana defi-nido por el PNUD3, el cual establece que la misma es una preocupación universal por la vida y la dignidad humanas, que sus componentes son interdependientes (en los ámbitos político, social, económi-co y ambiental) y que los efectos de las principales amenazas que la afectan son de alcance global (tráfico de drogas, terro-rismo, presiones migratorias, degradación ambiental, sobrepoblación, desigualdad socioeconómica). El PNUD identifica siete componentes básicos de la Seguridad Hu-mana: seguridad económica; alimentaria; de salud; ambiental; personal; de la comu-nidad y política. Relacionado a esto último se encuentra el concepto de amenaza, identificada, en sentido amplio, como todo factor que potencialmente genere un perjuicio a la integridad y bienestar de la población.

Esto nos introduce al segundo concepto, el de amenaza asimétrica, el cual será trans-versal a toda la investigación. “La asimetría estratégica es el uso de la disparidad entre contendientes para obtener una ventaja. Ste-ven Metz y Douglas Johnson han definido a la asimetría estratégica como: actuar, orga-

nizar y pensar de manera diferente al opo-nente, en orden a maximizar ventajas de uno mismo, explotar una debilidad del oponente, retener la iniciativa, y/o ganar mayor libertad de acción. Puede admitir diferentes métodos, tecnologías, valores, organizaciones, pers-pectivas temporales, o alguna combinación de todo ello. Puede ser de corto o largo plazo. Puede ser deliberada o por omisión. Puede ser discreta o buscada en conjunción con abor-dajes simétricos. Y puede tener dimensiones tanto psicológicas como físicas”. 4 Es decir que los actores que oponen sus volunta-des a la de los Estados, usarán sus ventajas comparativas (organización celular, medios económicos, cooptación, contactos en altas esferas de poder) para lograr sus objetivos. En principio esto parece bastante obvio y elemental, pero forma parte de la matriz central de análisis para entender el com-portamiento de las organizaciones delicti-vas transnacionales.

Vale antes de empezar la aclaración que el presente trabajo no se centrará en el componente normativo u organizacional de los sistemas de inteligencia de los paí-ses de la región, sino que se trata de un análisis especulativo que busca reconocer los aspectos sobresalientes y comunes de la actividad de inteligencia sobre los que se puedan establecer mecanismos de co-operación.

II. PRIMERA PARTE: DIAGNÓSTICO Y ESCENARIOS DE LA REGIÓN

En esta primera parte se trabajará sobre la integración regional, motivada por prin-cipios económicos, con énfasis en la rela-ción de los bloques con la seguridad, ana-lizando las problemáticas derivadas de la integración, como por ejemplo la libre cir-culación de bienes y servicios como factor

1 Diario Clarín; “Una feroz guerra de narcos se ex-pande por la Capital”; Edición del 10 de Diciembre de 2006.2 Diario Clarín; “San Pablo: 30 muertos en 55 ata-ques narcos a bases policiales”; Edición del 14 de Mayo de 2006.3 Informe sobre Desarrollo Humano 1994, Nuevas Dimensiones de la Seguridad Humana, Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD); www.pnud.org4 Maxwaring, Max; “La política de seguridad de EE.UU. en el hemisferio occidental: ¿por qué Co-lombia? ¿por qué ahora? ¿qué debe hacerse?”; disponible on line en: www.geocities.com/globar-gentina/Manw01.htm

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de multiplicación del contrabando, trata de personas, sustancias ilegales, armas, etc. Seguidamente se realizará un análisis sobre la actividad vinculada al terrorismo en la Triple Frontera. En esta parte tam-bién se desarrollará el caso de las opera-ciones de paz, la importancia de trabajar en forma combinada, y las iniciativas de formar fuerzas conjuntas y combinadas a nivel regional. Por último, se abordará bre-vemente el tema del riesgo ambiental.

1. Procesos de integración regional y su relación con la seguridad

En el Capítulo I del “Plan General de Co-operación y Coordinación Recíproca para la Seguridad Regional” en el MERCOSUR, se afirma que “El fenómeno de la globali-zación y el proceso de integración regional han generado nuevas y desafiantes carac-terísticas en el accionar criminal, el que ha adquirido una creciente dimensión transna-cional.”5 Siguiendo al Dr. Andrés De Masi, “El Plan parte de la premisa de la creciente dimensión transnacional del delito, conse-cuencia no deseada de los procesos de glo-balización de la economía y de las comuni-caciones, y el aumento en el tráfico de bienes y personas”.6 En este sentido, se infiere que la mayor interrelación entre los países que están en proceso de integración genera oportunidades para las organizaciones delictivas.

En Julio del 2005, una nota periodística de-cía lo siguiente: “Estratégica”, “clave”, “calien-te” son algunos de los calificativos usados para describir la zona de Zárate-Campana. En sus terminales portuarias se tramitaron 27.000 operaciones de importación-ex-portación en 2004 (en dinero, unos 3.000 millones de pesos) y también por allí salió una tonelada de droga rumbo a España, camuflada en bolsas de carbón de vegetal.

La zona está cruzada por rutas que comu-nican a los países del MERCOSUR y, por eso, es difícil hablar de contrabando sin tenerla en cuenta.” 7

En una evaluación preliminar podría afir-marse que el crimen organizado trans-nacional en todas sus formas encuentra ventajas en la mayor interrelación comer-cial entre los países. Una pregunta para el analista es si es posible establecer una relación directa entre el aumento de los flujos comerciales y el aumento de los de-litos transnacionales.

En este diagnóstico interesa analizar la re-lación en los aspectos más sobresalientes de la relación integración regional – COT. Entre estos están las vías y transporte por las cuales es posible, por ejemplo, el con-trabando y el narcotráfico. “Un interesante trabajo desarrollado por la investigadora brasileña Lía Osorio Machado, sitúa el espa-cio geográfico a través del cual se estructura el complejo coca-cocaína en nuestro Cono Sur. Señala que: Los principales sectores pro-ductores de coca se encuentran en la parte occidental de la gran cuenca del Amazonas, en los valles altos y medios de sus tributarios y afluentes (Huallaga, Ucayali y Apurimac en el Perú; Beni y San Miguel en Bolivia; y Pu-tamayo, Caquetá y Vaupés en Colombia). El tráfico de drogas fluye por las mismas vías, en general, por los que pasa la mercancía le-gal. De tal manera que podemos individua-lizar tres grandes troncos de comunicación:1. El de la cuenca hidrográfica del Amazo-

nas.2. El de la cuenca hidrográfica del Para-

guay- Paraná.3. El del nudo de Santa Cruz- Bolivia- que

irradia hacia Argentina y Chile.

Según Osorio Machado, las dos primeras se han convertido en una alternativa del

5 Plan General de Cooperación y Coordinación Recíproca para la Seguridad Regional en el MER-COSUR, disponible on line en: www3.mj.gov.br/mercosul/RMI/Documenta%C3%A7%C3%A3o/RMI_Acordo5-98%20-%20Plano%20Geral%20de%20Seguran%C3%A7a%20Regional.pdf 6 De Masi, Oscar Andrés; “Los ejes conceptuales del Plan General de Cooperación y Coordinación Re-cíproca para la Seguridad Regional en el MERCO-SUR”; pg. 35, en MERCOSUR – SEGURIDAD, Digesto Normativo. Acuerdos suscriptos en las Reuniones de Ministros del Interior del MERCOSUR. TOMO I. Honorable Senado de la Nación. Buenos Aires, 2006.7 Diario Clarín; “Zárate-Campana: guerra judicial por denuncias de zona liberada”; Edición del día 22 de Julio de 2005.8 Montenegro, María Cristina y Tte. Coronel Walter Molina; “MERCOSUR: El narcotráfico como amena-za no militar”; disponible on line en: www.enee.ser2000.org.ar/ponenciasiv/montenegro.htm#109 Sica, Dante; “MERCOSUR: Evolución y perspecti-vas”; disponible on line en: www.memorial.sp.gov.br/images/noticia/000590/Sica_Informe_Semina-rio_Memorial_Final.pdf10 Diario Clarín; “Narcotráfico: 2005 fue el año ré-cord en secuestro de cocaína”; Edición del día 30 de Enero de 2006.11 Idem

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sistema intermodal para el tráfico de dro-gas debido a que esas cuencas se consti-tuyeron, históricamente, en las principales vías de comunicación sudamericana”. 8

Este paralelo que se intenta establecer quizás sea difícil de comprobar. Pero para salvar esta dificultad, el analista debe va-lerse de herramientas como la inducción o el relacionamiento de variables que sus-tenten su hipótesis.

El siguiente cuadro9 (Fig.1) representa el crecimiento del PBI del MERCOSUR y el flujo de exportaciones intrabloque. Está dividido en etapas que representan los di-ferentes momentos económicos del blo-que y su contexto. Interesa en particular el comportamiento de la línea de “Exporta-ciones intrabloque”.

El gráfico10 a continuación (Fig.2), realiza-do en base a datos estadísticos de la Se-cretaría de Programación para la Preven-ción de la Drogadicción y la Lucha contra el Narcotráfico (SeDroNar) daría cuenta de la relación que se intenta establecer. Pue-de verse cómo el aumento y descenso de los flujos comerciales son correlativos a los de decomiso de cocaína. Se aprecia según los datos detallados más arriba que las mejores condiciones comerciales, el contexto favorable para el intercambio de bienes y servicios, tiene un efecto multiplicador en el narcotráfico. No debe sin embargo caerse en un criterio reduccionista, ni en una causalidad lineal. Otros factores como la mayor producción de hoja de coca, el aumento del consumo, aumento de precios, factores sociales o la consolidación de organizaciones delictivas

a través de los años, también son coadyu-vantes al aumento del narcotráfico. En rela-ción a los datos del SeDroNar, “expertos en narcotráfico de las fuerzas de seguridad ase-guraron que no hay ningún modo fehaciente de estimar qué porcentaje del negocio total de la droga representa lo incautado, pero co-incidieron en que los números son indicado-res de un fuerte aumento en el volumen del tráfico de cocaína”. 11

Volviendo al Crimen Organizado Trans-nacional, vale una tipificación. Las acti-vidades del COT “se llevan a cabo a través de grupos que diversifican su accionar en múltiples direcciones que trascienden las fronteras físicas y políticas de los Estados. De allí su carácter transnacional. Interactúan en verdaderas redes globales y descentrali-zadas, entre las que se incluyen las mafias, el narcotráfico, el tráfico y la proliferación

Mercosur: PBI y exportaciones intrabloque

Fuente: abeceb.com

Fig.1Una tendencia que crece

Cocaína incauada en miles de kilos

Fig.2

Año

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de variado tipo de explosivos, municiones y armas, el lavado de dinero, la falsificación de documentos, dinero u otros elementos, el contrabando, el movimiento de fondos des-tinados a mantener las actividades terroris-tas y/o delictivas, el activismo cada vez más violento de grupos antisistémicos, etc.”12

Por otro lado, la interrelación de estas actividades está reconocida por la “Con-vención Interamericana contra la fabri-cación y el tráfico ilícitos de armas de fuego, municiones, explosivos y otros materiales relacionados”13:

“REAFIRMANDO la prioridad para los Es-tados Partes de impedir, combatir y erra-dicar la fabricación y el tráfico ilícitos de armas de fuego, municiones, explosivos y otros materiales relacionados, dada su vinculación con el narcotráfico, el terroris-mo, la delincuencia transnacional organi-zada, las actividades mercenarias y otras conductas criminales;

PREOCUPADOS por la fabricación ilícita de explosivos empleando sustancias y artículos que en sí mismos no son explo-sivos - y que no están cubiertos por esta Convención debido a sus otros usos líci-tos - para actividades relacionadas con el narcotráfico, el terrorismo, la delincuencia transnacional organizada, las actividades mercenarias y otras conductas criminales”.Como conclusión preliminar es dable infe-rir que el aumento en una o más activida-des del COT, al igual que en la economía, resulta en un incremento de otras activi-dades vinculadas o accesorias. Podría afir-marse que los principios de la demanda derivada, que se aplican en condiciones de mercado para el desarrollo de las rela-ciones económicas, aplican también para las actividades ilícitas.

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2. Lucha contra el Terrorismo

Tal como se planteó en la introducción, en este trabajo se considera que el terroris-mo debe ser entendido como instrumen-to o método y no como actor. Con inde-pendencia de que haya identificaciones de grupos armados que lleven adelante acciones de tipo terroristas, y que sean además caratulados por sus Gobiernos como tales, la complejidad de esos gru-pos, dada la red de vinculaciones de de-litos conexos que tienen, es indicativa de que las estrategias de lucha no deben ser exclusivamente las de contraterrorismo. Vale aclarar que en las declaraciones de los países de la región, tanto de la ONU como las del sistema interamericano, con-denan al terrorismo. Pero hay diferencias entre las declaraciones de principios y las acciones concretas.

En la región hay un solo lugar donde po-drían existir células terroristas (entiéndase la categoría como organizaciones celula-res fundamentalistas islámicas): la Triple Frontera. En efecto, el Gobierno de los Es-tados Unidos viene informando acerca de esta cuestión. En Marzo de 2006, en opor-tunidad de la Cumbre Regional sobre Prevención del Financiamiento del Te-rrorismo, “el secretario adjunto del Tesoro para la Lucha contra el Financiamiento del Terrorismo, Patrick O’Brien, manifestó creer que “todavía hay actividades de financia-miento de terrorismo en la región de la Tri-ple Frontera. El Departamento del Tesoro ha estado expresando su preocupación sobre el financiamiento del terrorismo en la Triple Frontera. En 2004 designamos a un indivi-duo especializado aquí para esa actividad. Claramente, las vulnerabilidades que exis-tían en ese momento continúan presentes, y todavía hay actividades de financiamiento del terrorismo”, apuntó el funcionario ayer

durante una rueda de prensa en la Embajada de su país”.14 Si bien estos datos nunca fue-ron ratificados por los países involucrados (Argentina, Brasil y Paraguay), existe coor-dinación entre las fuerzas de seguridad y una preocupación real (especialmente de Brasil) en cooperar. El resultado de la pre-ocupación de los países de la región y de EE.UU. derivó en la creación, en Agosto de 2006, del Centro Regional de Inteligencia (CRI), que tiene como sede oficial las insta-laciones de la Policía Federal brasileña en Foz de Iguazú, y está integrado por agentes de investigación de nacionalidad argenti-na, brasileña y paraguaya.

3. Operaciones de Paz

Desde el nacimiento de la Organización de Naciones Unidas (ONU) las misiones de paz se has incrementado. Esto se da principalmente por dos factores: el incre-mento en la cantidad de conflictos, y un compromiso creciente de la comunidad internacional por intervenir en esos con-flictos. El siguiente cuadro15 (Fig.3) ilustra lo dicho:

12 Fisher, Horacio; “La importancia de las relaciones entre servicios de inteligencia en el mundo globa-lizado de hoy”; pg. 110; en “Nueva inteligencia”. Es-cuela Nacional de Inteligencia. Buenos Aires. 200213 Extraído de www.oas.org/juridico/spanish/trata-dos/a-63.html14 Diario Clarín; “Para EE.UU., todavía se financia el terrorismo desde la Triple Frontera”; Edición del día 10 de Marzo de 2006.15 Extraído de www.un.org/spanish/peace/dpko/cronologia/pages/timeline.html

Cronología de las operaciones

Cocaína incauada en miles de kilos

Fig.3

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Actualmente hay 14 misiones en curso, y en lo que respecta a la participación de los países de la región, podemos ver el si-guiente cuadro:

Participación latinoamericana en misiones de paz16

Cantidad de misiones en las que participa

Cantidad de efectivos destinados

Argentina 9 1013

Bolivia 7 243

Brasil 5 1234

Chile 3 585

Ecuador 3 73

Paraguay 7 47

Perú 7 236

Uruguay 11 2434

Los países de la región tienen una clara vocación de formar parte de las opera-ciones de paz de la ONU, y que esa par-ticipación es una cuestión de Estado, que deja traslucir los principios generales de compromiso con la paz y estabilidad a nivel global. Desde otro punto de vista, podría decirse que, en términos realistas, la participación en operaciones de paz es una política de prestigio. Y ambas visiones se complementan, ya que tanto los princi-pios universales como el interés nacional son los motores de todo sistema de toma de decisiones.

El período de estabilidad democrática, la consolidación de la paz regional, el avance de la integración económica y la distensión sobre algunas cuestiones irre-dentas, produjeron que se profundizara la confianza entre los países de la región. En ese mismo sentido, las propuestas de

cooperación militar son un avance signi-ficativo, y que tienen que ver con opera-ciones de paz.

En Octubre de 2006 el diario La República, de Perú, informaba lo siguiente: “El inicio de la creación de una fuerza com-binada de operaciones para el manteni-miento de la paz, así como la homologación en el intercambio de información sobre los gastos militares, son los principales temas de la agenda que tendrán los ministros de Relaciones Exteriores y de Defensa de Perú y Chile, en la reunión del Comité Permanente de Consulta y Coordinación Política, conoci-do como 2+ 2, que se realizará la próxima se-mana en Santiago. Las coordinaciones para crear una fuerza combinada de paz busca conformar un equipo especial que, bajo la tutela de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), establecerán la designación de un Estado Mayor conjunto, así como te-ner una sola doctrina y estrategia que sirva para colaborar en el mantenimiento de la paz”. 17

La cooperación también avanza entre Argentina y Chile, en Diciembre de 2006 podíamos leer: “En un hecho “inédito”, Argentina y Chile acordaron este lunes en Buenos Aires la creación de una unidad militar conjunta. Los ministerios de Relaciones Exteriores y Defensa de ambos países suscribieron un memorando de entendimiento para cons-tituir una fuerza binacional que se llamará “Cruz del Sur”. El batallón, que estará dispo-nible para operaciones de paz de las Nacio-nes Unidas a partir de 2008, tendrá un co-mando conjunto integrado por oficiales de ambos países”. 18

Es interesante ver que si bien no se deja de lado la misión fundamental de las FF.AA., hay acciones concretas en función de lo

que el sistema internacional requiere, lo que necesariamente configura un diseño de políticas sobre el sector defensa que van a generar un cambio en el mediano plazo. Que se esté trabajando sobre un esquema de fuerzas conjuntas, implica como veíamos más arriba ocuparse de cuestiones básicas en las FF.AA. como la doctrina y el planeamiento, y otras más operativas como por ejemplo los sistemas de comunicación.

4. Recursos Naturales y medio ambiente

El medio ambiente y los recursos naturales forman parte de los principales tópicos de la agenda internacional. Entre los temas que integran esta categoría podemos en-contrar: uso sustentable de los recursos y la disponibilidad de los mismos, la conta-minación ambiental como consecuencia; desarrollo de tecnologías y nuevos pro-ductos (como el caso de los biocombus-tibles); desastres naturales; y actos contra objetivos estratégicos (plantas nucleares, refinerías) que puedan afectar el ambien-te, entre los más importantes. Es preciso realizar algunas aclaraciones acerca de la naturaleza de estos temas. En los fenóme-nos climáticos estamos frente a un riesgo (mas que amenaza en un sentido estricto) puesto que no existe una voluntad sobre la que se pueda influir, aunque genérica-mente se pueda aceptar que un fenóme-no que suponga una catástrofe humani-taria reviste el carácter de amenaza. Vale la aclaración, ya que el planteo analítico y las medidas de prevención o respuesta serán diferentes, por ejemplo, a las plani-ficadas en un caso de un atentado contra una planta nuclear o en un enfrentamien-to (no necesariamente interestatal) por un recurso escaso.

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Interesa a los fines del tema planteado re-saltar que la cooperación en inteligencia es un instrumento viable para el diseño de políticas y la planificación de meca-nismos de respuesta. Además, la coopera-ción puede llevar a consolidar un sistema de alertas tempranas, que permita un uso eficiente de la tecnología y el análisis de datos realizado por expertos, dando por resultado medidas de prevención y res-puestas más rápidas a las crisis.

III. SEGUNDA PARTE: COOPERACIÓN REGIONAL EN INTELIGENCIA E INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN

Esta segunda parte de la investigación tie-ne por objetivo analizar el alcance de la ta-rea de inteligencia como apoyo a la toma de decisiones, fomento de la confianza en-tre los países de la región y la consecuen-cia en el diseño de políticas en el área de seguridad y defensa. Se estudian por ende, las posibilidades de cooperación en inteli-gencia desde lo institucional y se analiza la relación y/o coordinación interagencial en los diferentes niveles: estratégico, ope-racional y táctico. Un ítem estará dedicado a las medidas de contrainteligencia, como contrapunto y balance de la apertura que supone la coordinación interagencial a ni-vel regional.

1. Cooperación en inteligencia

Retomando la hipótesis del trabajo, en esta parte me ocuparé del tratamiento de cómo establecer objetivos comunes, nor-mas y procedimientos semejantes en los órganos de inteligencia.

La actividad de inteligencia forma parte del complejo entramado de la adminis-tración pública. Por lo tanto además de las

cuestiones administrativas y burocráticas de cada agencia, están las de índole eco-nómica. Estas últimas comprenden funda-mentalmente el presupuesto con el que se cuenta, para los gastos corrientes de funcionamiento y la inversión en tecno-logía. A priori, analizando los medios con los que cuentan los estados de la región, y haciendo una vista general a sus econo-mías, es dable afirmar que cuentan con un presupuesto escaso. En consecuencia, analizar la tarea de inteligencia desde lo económico puede ser útil a la hora de es-tablecer los costos y beneficios de coope-rar, y desde el funcionamiento, las ventajas operativas.

Siguiendo a Sherman Kent, “la inteligencia puede considerarse como una organización destinada a la elaboración de un producto (conocimiento) con materias primas (toda clase de datos) y trabajo”.19 La cooperación, estudiada en estos términos, debería te-ner como consecuencia una ampliación de la Frontera de Posibilidades de Pro-ducción de los sistemas de inteligencia. “Puesto que cualquier economía tiene recur-sos limitados, hay límites para lo que puede producir y siempre hay interconcesiones; para producir más de un bien la economía debe sacrificar una parte de la producción de otro bien”.20

El análisis desde el punto de vista econó-mico también aporta herramientas para hablar de los medios y fuentes de produc-ción de inteligencia. Las fuentes de obten-ción se dividen en inteligencia humana e inteligencia técnica (incluyendo esta últi-ma la información procedente de señales electromagnéticas, imágenes, fotografías, sonido, etc.) En un contexto de recursos escasos, que afectan directamente sobre la posibilidad de adquirir medios de ob-tención de información como satélites o

16 Extraído de RESDAL; “Atlas Comparativo de la Se-guridad y Defensa en América Latina”; disponible on line en: atlas.resdal.org/atlas-definiciones.html; actualizado Agosto 2005.17 Diario La República (Perú); “Perú y Chile formarán una fuerza conjunta para la paz”; Edición del día 20 de Octubre de 2006.18 BBC Mundo.com; “Argentina y Chile unirán fuer-zas”; disponible on line en: news.bbc.co.uk/hi/spa-nish/latin_america/newsid_6208000/6208560.stm19 Kent, Sherman; “Inteligencia estratégica; para la política mundial norteamericana”; pg. 92. Editorial Pleamar. Buenos Aires. 1994.20 Krugman, Paul y Obstfeld, Maurice; “Economía Internacional. Teoría y Práctica”; pg. 14. Mc Graw – Hill. España. 1995.

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sistemas como la Red Echelon, la coope-ración entre los países de la región otor-garía importantes ventajas. A los recursos escasos se suma la complejidad cada vez mayor del análisis de los temas de segu-ridad y defensa. Esta complejidad no está solamente compuesta por la multiplici-dad e interconexión de temas, puesto que incluye además la gran cantidad de información disponible para procesar (medios masivos de comunicación, In-ternet, telecomunicaciones), la cual debe ser categorizada, procesada, analizada, distribuida. Y posiblemente cuando pase por todo el circuito de inteligencia, ya sea obsoleta. En síntesis, con más recursos, se-ría posible una mejor administración de la información.

Cooperar en inteligencia tiene condicio-namientos que, por ejemplo, no tiene la cooperación económica o la misma co-operación militar. Estos condicionamien-tos se pueden agrupar en tres grandes categorías:

a) El problema de la Ley: “diferencias en las legislaciones de inteligencia de cada estado que limitan no sólo la cooperación internacional sino también el accionar de los organismos de inteligencia dentro de su propio ámbito nacional”.21 Las legislacio-nes nacionales delimitan las responsabili-dades y funciones de los organismos, y por otro lado establecen conceptualmente los límites de dos áreas fundamentales en el tema que nos ocupa: seguridad y defensa. En el contexto de este “problema” también se incluye la doctrina, que da sentido a las definiciones y pautas de funcionamiento (sean estas escritas o producto de la cos-tumbre), y en un sentido jurídico, es una norma aceptada, y por lo tanto con acep-ción legal.

b) El problema de la confianza: las organizaciones dedicadas a la tarea de inteligencia tienen como principio el se-creto y la discreción, esto sumado a los resabios de rivalidades históricas entre los países de la región ponen en tela de juicio la cooperación. Este es el más sub-jetivo de los problemas, forma parte de la cultura organizacional y de la percep-ción que se tiene acerca de los aliados y enemigos.

c) El problema del control: en el campo de la cooperación en inteligencia, el pro-blema de control estará dado por quién establece las prioridades de la organiza-ción. Esto puede derivar en discusiones acerca quién esté mejor preparado para llevar a cabo la misión organizacional. Y en este punto entran a jugar los recursos, ya que quien provea los mejores equipos técnicos (satélites, software) o los equipos humanos más preparados, podrían ser eventualmente quienes reclamen el con-trol. Para entender este problema, y darle solución, es fundamental entender que se propone fomentar la cooperación en organismos con conducciones piramida-les, en un esquema de interacción de tipo celular o redes.

La forma de superar las diferencias es hacerlo paso a paso. Intentar resolver los problemas a priori y pretender que no haya contingencias es una empresa impo-sible. Por ello, la cooperación debe encon-trar acuerdos en los aspectos generales de política, e ir construyendo en los aspectos particulares a medida que avanza. En este sentido, una pregunta válida es por dónde empezar a cooperar.

Una opción es hacerlo según las etapas del ciclo de inteligencia22:

Esta opción implica estructurar un siste-ma que en su naturaleza es dinámico, y en el cual las etapas están superpuestas. Pero a los fines del análisis es preciso to-marlas por separado. Por otro lado, coope-rando en cada fase, y paulatinamente, se incrementaría la confianza y haría que los mecanismos y canales administrativos y burocráticos no se resientan ante los cam-bios estructurales de la organización del sistema.

La etapa o fase más importante en este esquema es la de dirección, ya que va a delimitar el objeto de estudio y requerir la información. Es en esta opción la fase necesaria por donde empezar a cooperar, en la cual van a interactuar los funciona-rios que dirigen las organizaciones, esta-bleciendo objetivos comunes. En la fase de obtención es donde la cooperación tiene la “prueba de fuego”, ya que hay un producto concreto (el dato) que será com-partido. La obtención puede ser conjunta o bien realizada por los órganos de obten-ción de manera independiente, pero bajo una misma dirección y que vaya dirigida hacia los equipos de análisis. Podría pen-sarse que la obtención por separado no

MANDOCOORDINACIÓN

MOTIVACIÓNCONTROL

PLANIFICACIÓ

N

ORG

ANIZ

ACIÓ

N

ORGANOS DEOBTENCIÓN

DESTINATARIOS

INTERPRETACIÓ

N

AN

ÁLISIS

INTEG

RAC

IÓN

VALORACIÓ

N

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es eficiente, ya que no existe economía de esfuerzo. Sin embargo, en el caso de la obtención por medios técnicos es donde los estados partes se benefician. En este caso, si un país tiene un satélite, esos da-tos recogidos no estarían disponibles en un escenario de no cooperación.

La tercera fase, elaboración, es en la cual la tarea del analista es fundamental para otorgar a la conducción los datos proce-sados e interpretados, que darán las pau-tas y claves necesarias para la toma de decisiones. La elaboración, en un ámbito de cooperación, debe ser compartida por las partes. El acervo cultural del analis-ta, su experiencia en el área, sus condi-cionamientos (nacionalidad, ideología, religión, etc.) dan al análisis un carácter subjetivo. La difusión y uso del producto de inteligencia (última fase del sistema) estará dada por el acuerdo y los órganos que estén cooperando. Con la formación de equipos se abre la posibilidad de cu-brir más áreas de conocimiento. Además permitiría establecer en manera conjun-ta la unidad de análisis y metodologías comunes.

Otra de las opciones es cooperar según el nivel de decisión, a saber: estratégico, planeamiento / operacional y táctico / operativo. “La inteligencia se haya ligada a un determinado nivel de planeamiento y conducción de las operaciones. Durante la gestación de una crisis el tipo de inteli-gencia requerida está relacionada princi-palmente con el nivel político y estratégico, mientras que en la degeneración de la cri-sis hacia el conflicto armado y en el poste-rior desarrollo de las hostilidades bélicas, la inteligencia operacional y la de carácter táctico cobran también protagonismo”.23 La necesidad de cooperación según el nivel de planeamiento, tal cual lo afirma

la cita anterior, está dada según el nivel y tipo de crisis y sobre los temas que se trabajarán.

La cooperación en el nivel estratégico estará orientada al análisis de los temas generales de seguridad que afectan a la región y pondrá énfasis en la recolección de datos sobre redes de narcotráfico, in-formación biográfica sobre los líderes de organizaciones dedicadas al contraban-do, mercados donde se trafican armas. En el caso de una operación para desarti-cular una banda, que requiere datos más precisos y la formulación de un plan de acción, necesitará de un análisis estraté-gico pero también de información tác-tica (por ejemplo cantidad aproximada de hombres armados con los que cuenta una organización). Y en el corto plazo, en el nivel de decisión táctico, en el caso de un secuestro extorsivo por ejemplo, ca-sos en los que es necesario actuar rápi-damente, será preciso el análisis de datos provenientes de comunicaciones, y datos sobre lugares posibles donde pueda es-tar la víctima. “El valor de los datos en el ambiente táctico tiene un período útil nor-malmente muy corto, pero vital para el de-sarrollo de la acción de combate con segu-ridad y garantía de éxito; sin embargo, este período de tiempo no es suficiente para un correcto procesado que lo convierta en inteligencia útil”.24 Esto es fundamental para evaluar el alcance de la cooperación y en qué temas hacerlo.

Ambas opciones (según fases del ciclo o nivel de decisión) pueden ser comple-mentarias. Interesa analizarlas por sepa-rado dada la complejidad del sistema y poder dilucidar cuáles son las claves que deben contemplarse cuando se busca co-operar en inteligencia.

21 Agozino, Adalberto C.; “Cooperación Regional e Internacional de los Organismos de Inteligencia en América Latina: Hacia una Reconfiguración Estra-tégica”; disponible on line en: www.aainteligencia.cl/2006/Dic2006_3_AdalbertoAgozino.html22 Gráfico extraído de www.cni.es/castellano/_01/cn_12.htm23 Villalba Fernández, Aníbal; “Inteligencia en Reso-lución de Conflictos y Gestiones de Crisis: el caso de los Balcanes”; pg. 146. En: “El Papel de la Inteli-gencia ante los Retos de la Seguridad y la Defensa Internacional”. Instituto Español de Estudios Estra-tégicos. Secretaría General Técnica. Ministerio de Defensa de España. 2005.24 Vallespín Gómez, Carlos; “Cooperación interna-cional en materia de inteligencia militar”; en: “El Papel de la Inteligencia ante los Retos de la Seguri-dad y la Defensa Internacional”; pg. 98. En: Instituto Español de Estudios Estratégicos. Secretaría Gene-ral Técnica. Ministerio de Defensa de España. 2005.25 Castellanos Moscoso del Prado, Juan J. ; “Arqui-tectura de inteligencia para una misión de apoyo a la paz”; pg. 41-42. En: Boletín de Información. CESE-DEN. Ministerio de Defensa de España. 2001.

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2. Cooperación en inteligencia en el mar-co de operaciones de paz

Brevemente se desarrollará la importancia de cooperar en inteligencia en operaciones de paz. A priori se puede afirmar que la co-operación hará más eficiente la misión de fuerzas combinadas (o conjuntas) en un am-biente por lo general hostil, y sobre el cual las FF.AA. deben actuar conforme a tareas que no tienen que ver necesaria ni directamente con su misión específica (prepararse para la guerra y defender el territorio nacional).

La siguiente caracterización es un interesante aporte acerca de la inteligencia en misiones de paz. “El apoyo de inteligencia que se re-quiere en una misión de apoyo a la paz puede ser más complejo y amplio que el necesario en una operación convencional, a lo que hay que añadir que los sistemas de inteligencia militares han sido diseñados en su mayoría para ambientes bélicos. Los objetivos mili-tares que se definan estarán con frecuencia interrelacionados con aspectos políticos o económicos de las facciones. El éxito de una arquitectura de inteligencia depende no tan-to de la disponibilidad de medios tecnoló-gicos para definir y localizar objetivos, como en un despliegue equilibrado de los órganos de obtención, desde los primeros momentos de la proyección de fuerza. Además, hay que tener en cuenta que en ocasiones las necesi-dades de inteligencia en misiones de impo-sición de la paz pueden llegar a ser similares a las de una operación bélica. No obstante, las necesidades prioritarias de inteligencia en mantenimiento de la paz están ligadas al control de las facciones; mientras que estas necesidades en operaciones de consolida-ción pueden adquirir un tinte más político y estar relacionadas con el desminado, orden público, control de grupos de criminales, seguridad de las minorías amenazadas o re-construcción de infraestructura”.25

Tal como se pudo apreciar en la Primera Parte de este trabajo, el compromiso de los Estados en operaciones de paz va in cres-cendo. Las FF.AA. están directamente rela-cionadas, y esto da lugar a consideraciones acerca de la misión y la doctrina de las mis-mas. En consecuencia, los organismos de inteligencia militar tienen la necesidad de redirigir sus esfuerzos en función de este escenario (sin dejar de lado por supuesto su misión principal). La cooperación en in-teligencia entre las FF.AA., para este tipo de operaciones, tiene las mismas consecuen-cias que se vienen desarrollando: confianza entre las partes, y búsqueda de una mayor eficiencia en la recolección, análisis y difu-sión de la información.

3. Actividad de contrainteligencia

La actividad de contrainteligencia se pue-de definir en dos conceptos: resguardo del secreto y desconfianza. Por la sensibilidad del tema, y particularmente en un escenario de cooperación, la contrainteligencia debe estar sujeta a un estudio detallado. Interesa en el presente hacer simplemente una pre-sentación general del tema en relación a lo tratado hasta el momento.

Dado que el prejuicio y la preservación de la zona de resguardo de toda organización que tenga un organismo de inteligencia es la tarea fundamental de la contrainteligen-cia, se aprecia que tendrá un efecto parali-zante sobre la cooperación.

En consecuencia, podemos afirmar a priori que al generarse una mayor coordinación y cooperación entre los órganos de inteli-gencia, se hacen más permeables dichos órganos, con la posibilidad cierta de que información sensible salga a la luz o sea obtenida por el enemigo. ¿Qué se puede hacer frente a estos condicionamientos

propios de la actividad? Afianzar los me-canismos de cooperación, avanzando en forma consensuada entre las dos partes del sistema: la que hace inteligencia y la que hace contrainteligencia.

IV. TERCERA PARTE: CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICAS

De lo expuesto en la Primera Parte del tra-bajo se pudo apreciar que la región hace frente a problemáticas comunes, y que pueden variar en intensidad según el país. La amenaza del crimen organizado transna-cional presenta un desafío a los Estados, ya que cuenta con recursos económicos, finan-cieros, humanos, materiales y psicológicos que le permiten llevar a cabo sus activida-des de manera eficiente. En muchos casos estas organizaciones cuentan con medios y recursos superiores a los países donde se asientan. El COT utiliza los beneficios de la integración, es capaz de moverse y camu-flarse a través de las redes formales del co-mercio legal. También hacen uso de la tec-nología y las telecomunicaciones para sus actividades. Mientras, la cooperación de los Estados avanza lentamente, lo cual es lógico si pensamos en que áreas sensibles como la seguridad requieren un mayor trabajo de coordinación y confianza entre las partes.

En el área de la Defensa, con relación direc-ta a las FF.AA., la confianza mutua se crista-liza en los acuerdos de accionar conjunto y combinado en operaciones de paz. Si se analiza el caso desde el punto de vista que toda operación militar en el nivel interno tiene apoyo de inteligencia, es necesario dotar de instrumentos legales y normati-vos a las FF.AA. para que, aunque la activi-dad de inteligencia sea de carácter transi-tivo, estén en condiciones de cooperar. En cuanto al componente medio ambiente,

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las proyecciones sobre disponibilidad de recursos y fenómenos climáticos (que pue-dan derivan en crisis o catástrofes humani-tarias) no son alentadoras.

La complejidad de la situación regional implica pensar en qué forma se darán res-puestas adecuadas a las problemáticas planteados. En ese sentido el SIVAM / SIPAM implementado por Brasil y su voluntad de cooperar con los países que comparten la frontera amazónica, es un ejemplo válido de una política integral y cooperativa de res-puesta a la lucha contra el crimen organiza-do transnacional y monitoreo del ambiente.

La Segunda Parte aborda el tema de la cooperación en inteligencia, y da los linea-mientos claves a través de los cuales los países afirman sus medidas de confian-za mutua y hacen más eficiente la lucha contra sus amenazas comunes. El planteo de los problemas a los que se enfrenta la

cooperación (legales, organizacionales, subjetivos), obliga a pensar en esa clave las líneas de acción estratégicas necesarias para cooperar en inteligencia: 1. Diseño e implementación de políticas

comunes en todos los niveles de deci-sión, que formalicen los actuales canales de intercambio y consulta.

2. Establecer canales de comunicación in-teragenciales, donde participen todos los niveles de decisión y análisis, a través de reuniones periódicas donde se pon-gan en común las cuestiones relativas a la seguridad y defensa.

3. Fomentar el intercambio y la formación conjunta de analistas, con el objetivo de generar lazos profesionales y perso-nales que eviten la competencia y las diferencias conceptuales o doctrinales en el futuro.

4. Motivar la discusión en ámbitos aca-démicos, a través de la celebración de seminarios y conferencias, con el obje-

tivo de crear ámbitos de discusión no formales y permitiendo la creatividad fuera del ámbito organizacional.

5. Promover lazos con otros organismos no relacionados directamente (Poder Legislativo principalmente), con el ob-jetivo de no generar resistencia a la co-operación.

La pretensión de este trabajo fue generar preguntas, abrir la discusión sobre un tema complejo y sobre el cual es difícil hacer afirmaciones, ya que la información dispo-nible, por ejemplo del funcionamiento de los sistemas de inteligencia, es escasa. Entre estas preguntas, hay una fundamental que debe responderse antes de empezar a co-operar, y tiene que ver con una condición sine quanon de todo proceso de acerca-miento: ¿cuál es el nivel de voluntad de las partes? Fomentar la voluntad, sin embargo, es tema para otro trabajo.

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Desafíos de la Estrategia Contemporánea: Deducciones de los Conflictos Armados Asimétricos y No Convencionales

Coronel (R) del Ejército Arturo Contreras Polgatti [Chile]

estrategia contemporánea

RESUMEN EN ESPAÑOL:

La esencia del conflicto, por inminencia, es de carácter político. Por ello, se hace necesario un diagnóstico constante de las dimensiones sociales y políticas que puedan favorecer un escenario de escala-da del conflicto. El autor presenta un aná-lisis que vincula el rol de la Estrategia en la conservación de la paz, como también en la conducción de las crisis. Pondera la situación regional de América Latina y sus vínculos interestatales en la coyuntura actual, integrando las variables sociales, políticas, económicas que representan el desafío político estratégico de los Estados en los inicios de este S.XXI.

RESUMEN EN INGLÉS:

The essence of the conflict, imminence, it is political. Therefore, we need a diagnosis constant of social and political dimensio-ns that might encourage a scenario of es-calation. The author presents an analysis linking the role of strategy in the preser-vation of peace, as well as conducting the crisis. Measured the regional situation in Latin America and their inter-linkages at the present juncture, integrating varying social, political, economic representing political and strategic challenge of States at the beginning of this century XXI.

DATOS BIOGRÁFICOS DEL AUTOR: Coronel (R) del Ejército de Chile. Oficial de Estado Mayor y Profesor de Academia en las asignaturas de Historia Militar y Estrategia. Es Doctor en Estudios Americanos por la Universidad de Santiago de Chile y Magís-ter en Seguridad y Defensa por la Universidad Complutense de Madrid y en Ciencias Militares con mención en Gestión Política Estratégica por la Academia de Guerra. Es graduado en Altos Estu-dios Internacionales y en Seguridad Internacional por la Sociedad de Estudios Internacionales de Madrid y del Centro de Estudios de Seguridad del Asia–Pacífico. Ejerce la docencia de nivel superior en la Academia de Guerra, en la Escuela Militar, en la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estra-tégicos (ANEPE), y en las Universidades de Santia-go de Chile y Universidad Complutense de Madrid. Es autor de diversos libros de Historia Militar, Es-trategia y Seguridad Internacional. Actualmente es Director de la Cátedra de Seguridad y Defensa de la ANEPE.

1 Es esencialmente político todo fenómeno social que, simultáneamente, concierne al “poder” y al “bien común”.

I. INTRODUCCIÓN

ada época produce sus propios conflictos y sus formas de resol-verlos. No obstante, cada guerra

es, a su vez, un hecho singular e irrepeti-ble, aunque presenten similitudes que permiten su clasificación en variadas ca-tegorías debido a las constantes que ca-racterizan a la Estrategia en el proceso de concepción, preparación y aplicación de la fuerza bélica, para la obtención de ob-jetivos políticos.

En ese sentido, tal como observó Clau-sewitz, la guerra siempre ha sido un ins-trumento político al servicio de fines políticos. Lamentablemente, esta verdad objetiva y empíricamente incontrastable a la luz de la historia, suele ser olvidada con más frecuencia de lo que la conserva-ción de la paz requiere para la adecuada gestión y limitación de los conflictos. De hecho, ninguna guerra se produce en un vacío social y político y todas ellas se ges-tan y escalan desde la paz, lo que obliga al constante diagnóstico y seguimiento de las diferencias políticas1, que es donde se encuentran sus causas, lo cual requiere conocer la lógica que explica la polifacéti-ca dinámica del conflicto.

En dicho proceso, se identifican claramen-te las dos dimensiones que lo caracterizan,

C

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cuyo último y más extremo horizonte es la guerra, es decir, la violencia bélica en cual-quiera de sus formas.

En primer término, todo conflicto tiene una dimensión sociológica que respon-de a la dinámica propia de la vida social y política, en la cual éstos se gestan y se desarrollan, circunstancia que los hace diagnosticables y manejables por parte del Estado, cuya principal responsabilidad política respecto de la sociedad es crear y mantener las condiciones –de todo tipo– que permitan la conservación de los con-sensos básicos que hacen posible la vida pacífica y la resolución institucional de sus inevitables conflictos.

De hecho, no existen sociedades sin con-flictos, cuestión que constituye la piedra angular de la sociología moderna y ex-plica la responsabilidad básica que tiene el Estado en la solución de los conflictos sociales, los cuales, no obstante ser inevi-tables como tales, pueden ser prevenidos y solucionados mediante un oportuno diagnóstico, seguimiento y acción del Es-tado. De tal manera es posible mantener-los dentro de límites aceptables, proceso que responde a una lógica sociológica-mente inteligible que es propia de la po-lítica en tiempos de paz.

La segunda dimensión del conflicto se materializa cuando su dinámica dialécti-ca traspasa el umbral de la violencia y los actores recurren a la fuerza para resolver sus diferencias, circunstancia que saca al conflicto de la lógica de la paz y lo sitúa en el marco de la lógica y la dinámica de la guerra, con todo lo que ello implica.

En este proceso, la solución de las diferen-cias iniciales continúa siendo la base para una restauración duradera de la paz. Sin

embargo, la prolongación de la guerra por falta de una solución política y/o militar, conlleva el riesgo de su olvido y que los actores se fijen objetivos que ya no res-pondan a la solución de tales causas, sino a fines cada vez más incompatibles y no integrables, circunstancia que, inevitable-mente, se encuentra en el origen de las escaladas fuera de control y por ende de las guerras absolutas2, tal como han sido, con escasas excepciones, un importante porcentaje de las guerras internacionales e internas desde la II Guerra Mundial a la fecha.

Entre ambas dimensiones del conflicto –la de su lógica sociológica y la de la guerra– han fluctuado con mayor o menor énfasis las visiones de seguridad de los Estados e imperios a través de la historia, cuestión que es natural si se considera que ambas representan las dos caras de una misma moneda que, en definitiva, responde a las necesidades orgánicas de Seguridad y de Defensa en las que se sustenta la es-tabilidad y desarrollo de toda sociedad, cuestión que incide tanto en su relación con sus pares como al interior de la propia comunidad.

Dicha lógica refleja el reconocimiento de un hecho fundamental de la vida social or-ganizada y de sus interacciones políticas, en el sentido de que mientras los conflic-tos intra e inter societarios son inevitables porque responden a la diversidad natural de los intereses humanos, las guerras, por el contrario, si pueden ser evitadas, en ge-neral, a través de una adecuada gestión de conflictos y, en particular, a través de la disuasión política3.

En esta circunstancia la Estrategia, como ciencia y como arte del más alto nivel de la política, debe servir tanto a la conserva-

ción de la paz (previniendo las causas de eventuales conflictos y solucionándolos en ciernes), así como a la satisfacción de las necesidades de una eventual guerra (preparación y disuasión), ya que la más elemental prudencia aconseja que si por cualquier circunstancia ella llega a pro-ducirse, el Estado tiene el imperativo de ganarla o al menos de no perderla. Esto constituye lo que podemos denominar yuxtaposición político–estratégica, pro-ceso que, desarrollado en forma sistémica, debiera integrar y armonizar las dos di-mensiones del conflicto4.

II. LA SITUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DURANTE EL SIGLO XX

Durante todo el siglo XX y hasta el térmi-no de la Guerra Fría –en la que las guerras convencionales tenían una alta posibili-dad de ocurrencia en el marco de la lógica y dinámica de los procesos políticos inter-nacionales– la Política de Defensa de los Estados estuvo centrada principalmente en la dimensión militar de la seguridad, proceso que acaparó las preocupaciones de los estrategas militares, pese a que las amenazas no convencionales, como la guerra subversiva, por ejemplo, prolifera-ba en diversas regiones del mundo, usan-do las tácticas depuradas de la resistencia a la ocupación extranjera que fueron co-munes durante las guerras mundiales.

En ese sentido, desde el término de la II Guerra Mundial, la Estrategia evolucionó, por una parte, desarrollando un proceso de estratificación –que va desde la Estrate-gia de Estado hasta los niveles de compe-tencia profesional de la Estrategia Militar o Conjunta– y por otra, vivió un proceso de ruptura entre la lógica de la emergen-te estrategia nuclear y la empíricamente

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comprobada lógica de la estrategia con-vencional.

Surge así la estrategia nuclear como un cuerpo de conocimientos separado, aun-que complementario de la estrategia mili-tar convencional. En dicho proceso, ambas estrategias encuentran finalmente su sín-tesis más acabada en las concepciones de la Estrategia Total y de la Gran Estrategia, desarrolladas por André Beaufre y John Collins respectivamente5.

La evolución teórica de la Estrategia Nu-clear es bastante conocida. Su desarrollo va desde una etapa primaria, caracterizada por la incertidumbre, en la que experimen-talmente toma prestados algunos criterios de la lógica convencional –esfuerzo que al poco tiempo se evidenció como un absur-do– hasta la total parálisis de la dialéctica nuclear expresada en el concepto de Des-trucción Mutua Asegurada. Esta situación adquiere un nuevo dinamismo –de pro-fundo impacto político, económico y tec-nológico– con la exigencia del Presidente Reagan a los estrategas norteamericanos de recuperar la iniciativa político–estraté-gica creando las condiciones para romper el estancamiento nuclear que dominaba a la dialéctica política de la Guerra Fría desde mediados de los años 60.

Nace así la Iniciativa de Defensa Estraté-gica (IDE), conocida popularmente como Guerra de las Galaxias, la cual, al menos desde un punto de vista de la especula-ción teórica y de la simulación, devuelve la flexibilidad a la Estrategia nuclear, am-pliando sus opciones a la vez que supone un vencedor en una eventual guerra de este tipo.

Por su parte, la Estrategia Convencional mantiene hasta el presente sus premisas

teóricas fundamentales, deducidas de la experiencia histórica, aunque multiplican-do permanentemente sus posibilidades operativas y tácticas debido a la disponibi-lidad creciente de nuevas tecnologías de aplicación militar, las cuales, aun cuando presiden la lógica teórica de la dinámica estratégica convencional contemporánea, no han inducido cambios de fondo en los principios que orientan, desde antiguo, el empleo de la fuerza militar en los campos de batalla.

De tal manera, los elementos de la conduc-ción estratégica, que difieren levemente de un país a otro –tales como la misión, el enemigo (características y dispositivo6), el terreno, el tiempo atmosférico y los principios de la conducción o de la guerra7

(mantenimiento del objetivo, libertad de acción, sorpresa, seguridad, ofensiva, con-centración y economía de fuerzas, entre otros)– no han experimentado grandes variaciones, manteniéndose en lo sus-tancial su lógica y los procedimientos de integración y de toma de decisiones que demanda en cada caso la conducción de las operaciones.

En ese sentido, uno de los efectos más significativos de la Guerra Fría fue que la amenaza nuclear disminuyó drásticamen-te las posibilidades de un enfrentamiento convencional directo entre las súper po-tencias, de manera que la parálisis estra-tégica provocada por la disuasión nuclear mutua hizo que sus enfrentamientos se replicaran en la periferia de los teatros de operaciones principales de la Guerra Fría, donde proliferaron las guerras no conven-cionales y subversivas de carácter interno, las cuales fueron, en mi opinión, errónea-mente clasificadas como Conflictos de Baja Intensidad8.

2 Denomino como absoluta a toda guerra en la que los actores sólo están dispuestos a poner fin a las hostilidades bajo dos alternativas: la destrucción militar absoluta del enemigo y/o su rendición sin condiciones. En tal circunstancia, la guerra, de ser un instrumento político, se transforma en un fin en si misma que implica la completa destrucción del contrario. La guerra es un hecho político, de manera que la disuasión para evitarla también lo es. No son las fuerzas armadas las que disuaden sino los Estados con el conjunto de sus capacidades, las cuales se miden comparativamente en términos de Balance de Poder. En este proceso, la voluntad política tiene un valor superior a la cuantificación de las capaci-dades militares en sí. De hecho, éstas se encuentra en definitiva al servicio de aquella, de manera que el balance militar es sólo un dato, importante por cierto, pero no el más importante de la estrategia de disuasión. De ahí que el concepto de “fuerzas armadas disuasivas” conlleva una contradicción intrínseca. Ver al respecto mi libro Conflicto y Guerra en la Post Modernidad. Mago Editores, 2ª edición. San-tiago, 2005.5 Beaufre, Andre. Introducción a la Estrategia. Ed. Rioplatense. Buenos Aires, 1965; y Collins, John M. La Gran Estrategia. Principios y Prácticas. Ed. del Círculo Militar. Buenos Aires, 1975.6 Dispositivo: Ubicación, despliegue y movimiento de las unidades militares propias y adversarias en el terreno. Actualmente podemos agregar, en lo que se refiere al dispositivo enemigo, dos nuevos elementos: la interacción entre sus unidades y el papel que cada una de ellas juega en el conjunto.7 Estos principios, aunque tienen una base común son distintos de un país a otro, lo que refleja la fle-xibilidad de las ideas estratégicas para adaptarse a diferentes situaciones en la que en empleo de la fuerza militar es requerido. Ver cuadro compa-rativo de los Principios de Conducción Estratégica en La Estructura Básica del Concepto de Gran Es-trategia. Revista de Estrategia No. 1. Academia de Guerra Aérea. Santiago, 1979. Página 38.8 El concepto de Baja Intensidad es en mi opinión ambiguo e impropio, ya que tiene su origen en las características de las acciones de guerrilla y contra guerrilla que son de nivel táctico. De hecho, este tipo de conflictos suele desarrollarse en el marco de guerras totales, como generalmente son las guerras internas y subversivas. No son las acciones tácticas las que definen el carácter de una guerra sino los objetivos que se persiguen y las concep-ciones estratégicas definidas para el efecto.

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En este tipo de guerras las fuerzas subver-sivas solían y suelen emplear una estrate-gia del débil al fuerte, la cual, en general, se rige por los principios enunciados por Mao Tse Tung en su libro “Guerra Prolon-gada”9. En dicho contexto, y probable-mente debido a su impacto en el proceso político internacional, la Guerra de Viet-nam ha sido considerada como la máxima expresión de este tipo de conflagracio-nes, de manera que los procedimientos operativos y tácticos de guerrilla y contra guerrilla fueron profusamente difundidos e incluso, en su momento, llegaron a ser considerados como el paradigma opera-cional de las “guerras del futuro”10.

En mi opinión, sin embargo, el estudio estratégico de esta guerra desde la pers-pectiva del fuerte al débil sigue siendo un desafío pendiente para obtener conclu-siones que, en propiedad y basados en la experiencia comparada, permita deducir las bases de una Estrategia del Fuerte en la guerra no convencional.

De hecho, se siguen desarrollado en la ac-tualidad guerras no convencionales en la misma línea de la experiencia de Vietnam, como la Guerra de Colombia que data desde 1948 y la de los Tamiles en Srilanka que dura ya varios siglos, las cuales, pre-cisamente por no haber tenido una solu-ción política y/o estratégica en tan largo tiempo, constituyen casos de estudio que nos demuestran que algo no está funcio-nando en la lógica estratégica del fuerte para enfrentar este tipo de conflictos.

La proliferación de estas guerras dio por resultado la conceptualización de una nueva categoría de guerra conocida como Guerra de Guerrillas, en la que el Objetivo Político del débil está representado por la sociedad civil; y su objetivo estratégi-

co por la destrucción de las bases de su seguridad social y pública (instituciones fundamentales, cohesión social, servicios básicos, comunicaciones, fuerzas armadas y de seguridad pública, etc). El objetivo político del fuerte, por su parte, es el mis-mo pero con un sentido opuesto: proteger a la sociedad civil y conservar sus institu-ciones y medios de vida, en tanto que su objetivo estratégico es la destrucción de las fuerzas subversivas.

En la consecución de sus respectivos fines, ambas partes suelen llevar a cabo una es-trategia que militarmente se expresa en procedimientos operativos y tácticos de guerrilla y de contra guerrilla, cuya máxi-ma eficacia, en teoría, se logra a través de la acumulación de efectos destructivos que sobrepasen la capacidad de recupera-ción del adversario, procedimiento táctico del que procede su impropia calificación de conflictos de baja intensidad, ya que en la práctica se trata de guerras totales de desgaste, en las que los acuerdos políticos de una paz negociada constituyen una ex-cepción11.

En el caso de las grandes guerras conven-cionales interestatales de la post Guerra Mundial –como las de Corea, Árabe–israe-líes, de India–Pakistán, de las Falkland y la primera de Irak, así como en las guerras fronterizas que han continuado produ-ciéndose en diferentes partes del mundo aunque con decreciente frecuencia y con objetivos limitados– la Estrategia Militar Clásica y la decisión militar que ella impli-ca, ha sentado las bases para su solución política o al menos para un cese pactado de las hostilidades, demostrando no sólo su utilidad política como tal y su plena vigencia, sino además, que poco o nada nuevo hay bajo el sol en esta materia.

9 Tse Tung, Mao. La Guerra Prolongada. Ediciones en Lenguas Extranjeras. Pekín, 1956.10 Este tipo de predicciones, que normalmente no provienen del ámbito de los estudios estratégicos, suele ser erróneo ya que cada guerra es un proce-so que responde a circunstancias cambiantes. Por ejemplo, las guerras de disolución de Yugoslavia y la II Guerra de Irak, contradicen empíricamente las conclusiones a las que en su momento llegaron Umberto Eco y Norberto Bobbio a propósito de la fulminante victoria de la coalición liderada por Es-tados Unidos en la I Guerra del Golfo, en el sentido de que las “nuevas guerras” se llevarían a cabo “fue-ra del espacio euclidiano”, afirmación que, hasta el momento, carece de lógica científica y estratégica. 11 Un raro ejemplo de una solución negociada de guerra no convencional es el de Nicaragua y la Contra, a la cual se llegó a través de la mediación del Grupo de Contadora, aunque en ello influyó, en importante medida, el proceso de desintegración política que vivían las dictaduras socialistas en gran parte del mundo.12 Cabe recordar que los primeros años de las post Guerra Fría estuvieron dominados por la incerti-dumbre política y por activismo anti–globaliza-ción que convoca en su seno a grupos anti–sis-tema, anarquistas, anti – USA, neo comunistas y grupos pacifistas y ambientalistas extremos que, como señalaba Norberto Bobbio, ejercían y ejer-cen una fuerte influencia en Naciones Unidas y propician el fin del Estado, la instauración de un gobierno mundial y el desarme mundial masivo, circunstancia que lo llevó a denominar a este mo-vimiento como “Pacifismo Institucional Activo”. Ver al respecto Bobbio, Norberto y otros. Diccionario de Política. Ed. Siglo XXI. 7ª Ed. México, 1983. Tomo II, página 1.116.

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III. LA POST GUERRA FRÍA

La disolución de la Unión Soviética y el consiguiente fin de la Guerra Fría y de la amenaza militar y nuclear masiva que ella representaba, produjo una gran disten-sión en la seguridad internacional y un ali-vio en los conflictos armados periféricos. De hecho, su colapso puso fin al sustento político y logístico que brindaba a Estados totalitarios en proceso de consolidación y a grupos subversivos que actuaban en diferentes partes del mundo, muchos de los cuales se vieron materialmente impo-sibilitados de proseguir la lucha armada, aunque algunos continuaron en la conse-cución de sus objetivos ideológicos.

Como sea, un cambio objetivo se produjo en la política de seguridad de los Estados, muchos de los cuales, de hacer énfasis en la dimensión militar del conflicto, pasaron a centrar su atención en su dimensión social, con la finalidad de neutralizar, en su origen, las causas de conflictos que podían poner en riesgo su estabilidad y la gobernabilidad interna, a la vez que la paz internacional. A este tipo de conflictos se les llamó nuevas o emergentes amenazas, las cuales, junto a las convencionales, dan forma al nuevo pa-norama de seguridad internacional.

Esta visión de la seguridad contemporá-nea concitó, en breve tiempo12, un alto grado de consenso entre los países y en las Naciones Unidas, debido a que el vacío de poder dejado por la auto disolución de la Unión Soviética, produjo en vastas regiones del planeta sangrientas luchas por el poder y desastres ambientales que se estaban traduciendo en catástrofes humanitarias y colapsos estatales, cuyos efectos cruzaban transversalmente a los Estados, afectando al sistema de seguri-dad internacional en su conjunto.

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Dicho consenso se verifica en las coinci-dencias estatales que existen sobre las causas de las amenazas emergentes y en la necesidad de implementar estrategias cooperativas para enfrentarlas. Ejemplo de ello son el Concepto Estratégico de la OTAN, la Doctrina Militar de la Federación Rusa, la Estrategia de Seguridad Nacional de los Estados Unidos y, en nuestro caso americano, los acuerdos de la Conferen-cia Especial de Seguridad Hemisférica de México13.

Todos ellos recogen la ampliación del concepto de seguridad, considerando como nuevas amenazas problemas emi-nentemente sociológicos tales como la degradación medio ambiental, las migra-ciones forzosas y el crimen internacional organizado, entre otros, además del terro-rismo y la proliferación de armas de des-trucción masiva que tienen una evidente dimensión estratégica. En el caso hemisfé-rico se consignan también como amena-zas a la extrema pobreza, las pandemias, la corrupción, la ingobernabilidad, los de-sastres naturales y el tráfico de armas, de estupefacientes y de personas, entre otros problemas que repercuten en la estabili-dad, la gobernabilidad y la conservación de la paz.

En ese sentido, la mayoría de las nuevas amenazas no son conflictivas en sí mis-mas, aunque sus efectos, al comprometer la gobernabilidad y viabilidad de los Esta-dos o al trascender sus fronteras –trans-formándose en un fenómeno transnacio-nal o peor aun, internacional– pueden llegar a serlo, circunstancia que obliga a la prevención y control de los factores de riesgo, a la vez que a crear las instancias de cooperación internacional y políti-co–estratégicas que permitan su efectiva superación.

Así, estamos en presencia de un concep-to político de seguridad preventiva que requiere de estrategias integrales cuyos efectos se hacen sentir en el plano interno e internacional, ámbitos éstos que están separados por una frontera que además de permeable es difusa. De hecho no es posible aislar los procesos sociales y políti-cos en compartimentos estancos y mucho menos encerrarlos en fronteras territoria-les, tal como demuestra, en lo interno, la dinámica de las sociedades complejas y, en lo internacional, el proceso de globali-zación en curso. ¿Dónde termina lo interno y empieza lo internacional o a la inversa? La pregunta, como se comprenderá, en la actualidad, linda en el absurdo.

De tal manera, los gobiernos deben desa-rrollar estrategias internacionales e inter-nas de carácter multidimensional que no pueden ser sino complementarias, ya que, por una parte los Estados tienen respon-sabilidades en la conservación de la paz y la estabilidad internacional, y por otra, deben diseñar e implementar estrategias para prevenir y neutralizar las amenazas a su propia seguridad y estabilidad, sean és-tas de carácter interno o externo. Ambas estrategias, en consecuencia, son la ex-presión de la voluntad política del Estado para enfrentar una agenda de seguridad cuyos desafíos y amenazas en muchos casos no reconoce fronteras, y que, por lo mismo, sus capacidades de defensa pue-den desempeñar en ambos casos un rol importante.

De esta circunstancia surge el principio de multifuncionalidad, que ha llegado a ser clave en los procesos de modernización de las fuerzas armadas en gran parte del mundo, ya que la más elemental pruden-cia política ha llevado a los Estados a re-conocer que, junto con la ampliación del

concepto de seguridad y al énfasis que se hace en la dimensión sociológica de los conflictos, las amenazas convencionales continúan vigentes y la guerra, en cual-quiera de sus formas, continúa siendo el horizonte natural de los conflictos políti-cos y en definitiva su última ratio.

De hecho, la multiplicación de las inte-racciones que conllevan los procesos de integración regional y la propia globali-zación, dejan evidencia el hecho incon-trastable, ya conocido desde antiguo, de que a mayor contacto, mayores son las posibilidades de conflicto14, circunstancia que reclama de la conducción política, previsión, sistematización y método en su seguimiento y acción, es decir, Estrategia.

Exceptuando algunos conflictos emble-máticos crónicos como el palestino–israelí o el indio–paquistaní entre otros, parecie-ra que la cooperación internacional para neutralizar las nuevas amenazas y la cre-ciente interdependencia que conllevan los procesos de integración así como la propia globalización, están moderando la intensidad de los conflictos interestatales, los cuales tienden a no sobrepasar el um-bral de la ruptura, reduciéndose las posi-bilidades de guerras convencionales.

Sin embargo, algunos Estados y/o movi-mientos que participan activamente de procesos políticos conflictivos –de carácter ideológico, cultural, religioso, anti siste-ma, anti globalización, anti occidentales o simplemente anti norteamericanos, entre otros– pueden verse tentados a favorecer condiciones para el desarrollo de conflictos no convencionales15, ya que éstos son más factibles y viables como instrumento de coerción bélica en el contexto de la redu-cida libertad de acción que, para el efecto, permite el sistema internacional actual.

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Este tipo de conflictos, dadas las variadas opciones operativas y de acción destruc-tiva o disolvente que le brindan las tec-nologías actuales, han sido denominados “asimétricos”, fenómeno que en puridad no es nuevo sino que responde a una lógica estratégica del débil al fuerte que se viene produciendo desde los tiempos de David y Goliat, y frente a las cuales el sistema de seguridad internacional tiene pocas opciones de control efectivo o de intervención.

IV. EL CASO DE LOS CONFLICTOS ARMADOS

A esta categoría pertenecen los procesos conflictivos cuyos actores recurren a la violencia como medio prioritario, aunque no necesariamente exclusivo para alcan-zar sus objetivos políticos, supeditando generalmente su actuación a las alterna-tivas de la dinámica de la violencia y no al de la dialéctica política. En tal circunstan-cia, éstos suelen ser más que totales ab-solutos, de manera que en una estrategia del débil al fuerte, no sujeta a los cánones de las guerras convencionales, los actores ponen en juego su existencia en un pro-ceso en el que las soluciones negociadas son excepcionales y la capitulación del adversario o su aniquilación completa es el camino seleccionado para la conquista del Estado, del poder o de la sociedad.

El arma y el procedimiento de combate del débil en este tipo de conflicto suele ser la violencia pura y simple, la cual es elevada –en función de sus fines ideoló-gicos– a la categoría de una exigencia moral, que sirve de justificación para una forma de lucha con objetivos indiscrimi-nados. La ética del combate convencional, en el contexto de una estrategia política

entendida como una dialéctica de la fuer-za o del poder, queda entonces supedita-da para el débil, a las alternativas de una lucha ilimitada en su relación de fines y medios, los cuales incluyen una diversi-dad de actuaciones sistemáticas como el asesinato político, el terrorismo, el sabo-taje, el fomento del crimen organizado, la sedición, la desinformación, la subversión, la guerra de guerrillas, la secesión, la pro-paganda armada, el ataque a la población civil, la infiltración de las instituciones y la revolución, entre otras formas de lucha.

En otras palabras, son válidos todos los procedimientos de violencia que coadyu-ven a la disolución total del Estado, ya que de lo que se trata es que sus instituciones alcancen un grado de ineficacia y de debi-lidad tal –la justicia es un objetivo priori-tario para el efecto– que no pueda recurrir a ellas ni desarrollar los medios para una resolución política del conflicto.

En su sentido profundo, este tipo de vio-lencia política sistemática y organizada en realidad constituye una guerra total pero sin tiempo, ni escenario ni dispositivo para las fuerzas combatientes. No obstante, los gobiernos prefieren situarla en el ámbito de la seguridad pública para no proyectar una imagen de pérdida de control políti-co que debilite su autoridad. De esta cir-cunstancia deriva que a esta categoría de violencia política se le denomine conflicto armado, cuando en realidad se está en presencia de una guerra, que por cierto tampoco es de baja intensidad, cuestión que generalmente se termina recono-ciendo, aunque normalmente cuando es demasiado tarde para la integridad o su-pervivencia del Estado16.

Otra razón por la cual existe resistencia a considerar esta vasta gama de violencia

13 OEA. Conferencia Especial de Seguridad Hemis-férica. Oficina de Información. Washington, 2002. 14 Ya en los años 50, en Europa, los estudios del conflicto consignaban que disminuían las posibi-lidades de ruptura entre los Estados si se creaba interdependencia, hecho que recientemente han descubierto Kehoane y Nye bautizándolo como In-terdependencia Compleja. Solo a modo de ejem-plo ver Julián Freund en Sociología del Conflicto. Ed. Ejército. Madrid, 1995; y Manuel Fraga en Guerra y Conflicto Social. Gráficos Augina. Madrid, 1972.15 Considera todas las formas de lucha clandestina de carácter no convencional: terrorismo, subver-sión, guerrilla, etc.16 A modo de ejemplo, el Presidente del Perú Fer-nando Belaunde Terry, en su segundo período, cuando asumió la presidencia democrática des-pués del ciclo de gobiernos militares, calificó a la guerrilla terrorista de Sendero Luminoso como “un problema de seguridad pública que la policía tiene bajo control”. Ver al respecto Cable Agencias. Lima, diciembre, 1980.

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como acciones de guerra, es porque mu-chas de ellas son vistas –y aisladamente consideradas de hecho lo son– como sim-ples actos delictivos. En dicho contexto el problema principal estriba en la dificultad manifiesta que existe para identificar en este proceso a actores y fines políticos, ra-zón por la cual muchas acciones armadas pasan a formar parte de la fenomenología de la seguridad pública.

La conflictividad política contemporánea y el recurso a todas las formas de lucha del débil al fuerte, sin embargo, muestra en esta materia una notable evolución, de manera que los cánones en función de los cuales en el pasado reciente se entendía a la subversión ideológica como explicación básica de este tipo de conflictos ha perdido en importante medida su validez. Prueba de ello son, por ejemplo, la acción conjunta y coordinada entre la guerrilla comunista, el narcotráfico y el crimen transnacional organizado en Colombia. Otro caso de es-tudio como estrategia del débil al fuerte es Sendero Luminoso en el Perú, especialmen-te en lo que se refiere la comparación de su comportamiento operativo en la época previa a su destrucción y al que manifiesta actualmente en su autodenominado “pro-ceso de refundación”17.

En tal sentido, el análisis contextualizado y metódico de acciones como las citadas, es el mejor procedimiento de inteligencia político–estratégica para identificar cuan-do se está en presencia de actos que, lejos de ser circunstanciales o aislados, forman parte de una maniobra política coordinada tendiente a profundizar la inseguridad pú-blica y la ingobernabilidad de un Estado.

En tal sentido Zalaquett, a propósito de la proliferación de este tipo de violencia en América Latina, señala que “la inclusión

de las distintas formas de conflicto bélico dentro del concepto de violencia política no es sólo el reconocimiento del conocido afo-rismo de que la política es la continuación de la política por otros medios. Es, antes, una consecuencia de la comprobación de que, tanto en la práctica como en las normas y en el discurso ético, existe un continuo con-ceptual que va desde las formas más orga-nizadas de guerra a los modos más irregula-res de lucha armada; las prácticas que unos y otros llaman terroristas se sitúan, por lo general, en los límites de ese continuo y en ello radica la dificultad de conceptualizarlas y normarlas”18.

Una descripción amplia y actualizada al respecto, de creciente aceptación en la comunidad estratégica internacional, es la que nos brinda Rafael Calduch cuando define al conflicto armado como “aquella forma de violencia política que se ubica en la frontera de la no guerra y de la no paz”19.

En el contexto de dicha lógica, las nuevas amenazas a la paz, a la estabilidad y a la gobernabilidad representan una visión realista de la conflictividad internacional contemporánea, la cual trasciende con mucho a un simple listado de circuns-tancias potencialmente conflictivas que requieren de la cooperación internacional para su superación.

De hecho, las alternativas de la lucha te-rrorista a escala internacional y las accio-nes de la subversión internacional neo comunista contemporánea, demuestran hasta qué punto les es funcional, de bajo costo, clandestino y seguro, debilitar la gobernabilidad del Estado y sus institu-ciones a través de la sistemática profun-dización de las nuevas amenazas, recu-rriendo a lo que ellos llaman “todas las formas de lucha”20 –en las que se mezclan

17 www.attacinternacional.com El renacer de las reivindicaciones sociales y de los pueblos indíge-nas en América Latina. 18 Calduch, Rafael. Dinámica de la Sociedad Inter-nacional. Editorial del Centro de Estudios Ramón Areces S.A. Madrid, 1993. Página 200.19 Ibid. Página 2002.20 Op. Cit. www.attacinternacional.com

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y confunden acciones difusas en cuanto a su naturaleza delictiva o de subversión política armada– ya que éstas, al tener un profundo impacto social y actuar como alienadoras de la sociedad civil, abren un campo diversificado de acción integral, cuestión que trasciende a un mero pro-blema de seguridad pública y ubican a este tipo de conflicto en la categoría de armado, es decir, en un problema políti-co–estratégico.

V. EL CONFLICTO ARMADO Y SUS DESAFÍOS PARA LA ESTRATEGIA CONTEMPORÁNEA

En ese contexto, en lo general, el conflicto colombiano debiera constituir un motivo de preocupación para la seguridad re-gional y nacional debido a su cercanía, a su casi imperceptible expansión –que ya compromete territorios de sus vecinos Venezuela, Ecuador y Panamá– y por su relación con gran parte de las llamadas nuevas amenazas.

En lo particular y desde el punto de vista de su desarrollo, este conflicto constituye un caso de estudio relevante para la Teo-ría de la Guerra y para la Estrategia debido a su duración, a la infructuosa búsqueda de una decisión en todos los niveles de la conducción (político–estratégica; estraté-gica; operativa y táctica), y porque en la búsqueda de dicha decisión la aplicación de la fuerza militar ha representado, y con toda certeza continuará representando, el centro de gravedad tanto del Estado como de la subversión ideológica narco–guerrillera.

En una entrevista realizada al jefe de la guerrilla comunista Fuerzas Armadas Re-volucionarias de Colombia (FARC) éste

expresó que “en la larga historia de nues-tra lucha (…) varias veces hemos pasado momentos tácticos muy críticos, pero con el valor que nos da la justicia de la causa hemos sabido salir de la trampa (…) en lo estratégico nunca hemos estado a la defensiva (…) y se conversa y se actúa de acuerdo a las circunstancias. …siempre hemos tenido muy clara la situación polí-tico militar”21.

Cabe preguntarse entonces porqué las fuerzas armadas colombianas no explota-ron táctica u operativamente esas situacio-nes a las que se refiere Marulanda, forzan-do una victoria militar clara y contundente que posibilitara una solución política de este largo conflicto, aunque lo más pro-bable es que la conducción militar nunca haya sabido cuán cerca estuvo de aplastar a la guerrilla en el campo de batalla.

No obstante, aunque no rechazan esa explicación debido a las incertidumbres que rodean al combate contra la subver-sión, las razones de los militares colom-bianos son muy amplias22, arguyendo razones logísticas; falta de voluntad polí-tica; presión internacional en momentos críticos; utilización ideológica e infiltra-ción de las instituciones judiciales; limi-taciones de movilidad; falencias en los programas de reinserción social de los guerrilleros desertores; debilidades de inteligencia; terreno en extremo difícil; prohibición de empleo de los helicópte-ros del Plan Colombia contra la guerrilla por estar éste destinado a la lucha con-tra la droga, pese a que ambas amenazas se nutren mutuamente conformando la narcoguerrilla, entre otras fundadas ra-zones. Las explicaciones son tan distin-tas y de diferente naturaleza, que, anali-zadas por separado, no permiten hacer un diagnóstico político-estratégico que

21 www.farccep.org Página oficial de las FARC. Oc-tubre de 1990. 22 Conferencia. El Conflicto en Colombia y la Segu-ridad Hemisférica. Foreing Military Studies Office of the U.S. Army y Fundación Verdad Colombia. Co-lombia, Santa Marta, febrero de 2005. En el evento diversas ponencias trataron el tema de la solución militar de la guerra desde diferentes perspectivas. 23 El concepto integral comprende todas las di-mensiones del conflicto: política (de orden insti-tucional, legislativo y de déficit de soberanía y de-mocracia; social (factores de riesgo y/o amenazas emergentes o no convencionales de este carácter); de apoyo económico, judicial e internacional o de otro tipo del que se nutre la subversión; y de dispo-sitivo bélico (ubicación, despliegue y movimiento de sus núcleos armados y/o violentos).

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explique porqué los esfuerzos políticos para lograr una solución militar al con-flicto armado no han dado los resulta-dos esperados.

Sin embargo, analizando estas explica-ciones desde una perspectiva estatal sis-témica y considerando que todas ellas conforman un conjunto interdependiente de hechos de naturaleza diversa de orden político, social y militar, queda en eviden-cia la existencia de un problema en la con-ducción integral del Estado para enfrentar un conflicto armado de carácter total que afecta su propia existencia y que com-promete al conjunto de la sociedad y sus instituciones, responsabilidad política que no puede atribuirse a las fuerzas armadas o radicarse en la conducción estratégica de las operaciones.

Desde la perspectiva de los niveles de la conducción, las posibles razones de ello se reducen básicamente a dos: falta de una visión de conjunto del fenómeno bélico por parte del gobierno y por consiguiente de una estrategia integral para enfrentar-lo; y/o falencias estructurarles y/o funcio-nales para integrar en un todo coordina-do y convergente los esfuerzos del Estado para enfrentar una amenaza asimétrica de carácter total, todo lo cual se traduce, en definitiva, en falta de coordinación, de método y de cooperación intersectorial en el nivel de la conducción político–es-tratégica.

En consecuencia, la clave política para obtener el éxito en este tipo de conflictos radica en el hecho de que, siendo éstos de carácter total, requieren también de una respuesta integral.

La estructura y funcionalidad de dicha respuesta, implica una profunda re-

flexión sobre cuáles son los elementos de la conducción que requiere el nivel político–estratégico para diseñar una estrategia del fuerte al débil coherente, que cree condiciones e información para obtener el éxito en el campo operativo. En este tipo de conflicto, en consecuen-cia, es imperativo un estrecho contacto entre la conducción estratégica de las operaciones y los demás sectores del Estado, cuya convergencia y trabajo inte-grado es fundamental para identificar el dispositivo de un enemigo que, en el desarrollo su estrategia del débil al fuerte, está en todas partes y a la vez en ninguna. La solución de este proble-ma constituye, en consecuencia, el meo-llo del asunto.

En otras palabras, de lo que se trata es de diseñar unos elementos de la conducción político–estratégica –que no existen– que permitan identificar integralmente el dispositivo enemigo23 para coordinar la aplicación de la fuerza política del Estado en todos los puntos de apoyo institucio-nal, social y político de la subversión; y de la fuerza militar en los puntos vitales de sus núcleos armados –flanco, espalda y líneas de comunicaciones, como ha sido siempre el problema focal de la estrategia operacional convencional– a la vez que se implementan las medidas activas y pro-cedimientos de trabajo de orden político, social y económico que favorezcan la des-integración y la reinserción social de las fuerzas subversivas, a la vez que se impul-san aquellas de protección que la aíslen política y socialmente.

Ello conforma un contexto político que es insoslayable, ya que en función de él de-ben levantarse los procesos de inteligen-cia político–estratégica y social que per-mitan identificar el dispositivo militar de

la subversión –es decir, despejar la incóg-nita “enemigo” que forma parte de los elementos de la conducción estratégica clásica– lo que permitirá a la conduc-ción bélica accionar sobre sus puntos vitales, cortar sus líneas de comunica-ciones y aislarlo de todas sus fuentes de sustento, provocándole una derrota militar que es clave para una eventual solución política del conflicto. Para tal efecto, los elementos de la conducción estratégica tradicionales, debidamente adaptados a las necesidades de la con-ducción político–estratégica, pueden ser un punto de partida adecuado para llenar el vacío conceptual que, en el caso y nivel que nos ocupa, presenta la teoría de la estrategia.

En mi opinión, como ya señalé, es en este ámbito donde las experiencias de la Gue-rra de Vietnam aun no se transforman en lecciones aprendidas, y constituyen una tarea pendiente para el diseño de una es-trategia del fuerte al débil consistente y coherente, ya que aun se observa en este tipo de conflictos la tendencia a seguir midiendo el éxito o el fracaso en el de-sarrollo de las operaciones en función de estadísticas comparadas de bajas propias y enemigas, de prisioneros, de desertores y de kilómetros cuadrados conquistados o “liberados”.

En dicho contexto el problema a solu-cionar parece evidente ¿Cómo identifi-co y mantengo actualizada la situación que se vive en el campo político, estra-tégico, operativo y táctico? ¿Cómo pue-do medir el efecto de mis acciones para evaluar el grado de cumplimiento de mis previsiones, planes e intenciones? ¿Cómo deducir las características de sus mandos y su dispositivo en función de las tendencias deducibles de datos tales

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como la edad de los prisioneros, deser-tores y acogidos; lugar de procedencia; salud, alimentación y patologías de no combate; relaciones y contactos familia-res; características de acciones, lugares de desarrollo y armamento empleado, entre otras muchas? Responder en for-ma integrada o al menos contextual es-tas preguntas es parte de la tarea.

En la guerra convencional la dialéctica estratégica gira en torno a la dinámica recíproca del dispositivo propio y del dispositivo enemigo, respecto de los cuales existe, normalmente, un cierto grado de certeza a la vez que existen procedimientos de inteligencia con pa-rámetros bien definidos para identificar-lo y disminuir la incertidumbre. En otras palabras se sabe más o menos dónde está su frente, sus flancos, su espalda y cuáles son sus líneas de comunicaciones y, en consecuencia, se puede actuar so-bre ellos a lo ancho y largo de los teatros de operaciones, explotando sus debili-dades, eludiendo sus puntos fuertes y profundizando sus limitaciones; a la vez que se compensan debilidades, se mini-mizan vulnerabilidades y se potencian las fortalezas propias.

Pero en la guerra irregular la situación es distinta, ya que el dispositivo subver-sivo e virtualmente inidentificable en tanto que su relación con el terreno es a la vez fugaz y difusa. Identificar su dis-positivo en lo político, en lo social, en lo judicial, en lo logístico y en lo estratégi-co, operativo y táctico, para actuar sobre sus puntos vitales en todos los ámbitos es, en consecuencia, fundamental para el diseño de una estrategia total del fuerte al débil.

VI. ALGUNOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA

Una de las claves a considerar radica en las notables diferencias que existen entre un conflicto internacional convencional y uno asimétrico irregular, sea éste interno o transnacional.

En el primer caso las responsabilidades cada nivel de la conducción, desde el po-lítico-estratégico hasta el táctico son bas-tante claras y especializadas, así como los son las responsabilidades de cooperación y ámbitos de competencia intersectorial e internacionales que concurren a la solu-ción del conflicto.

En el segundo, en cambio, los niveles polí-tico-estratégico y estratégico, así como la participación de otros sectores estatales se inter-penetran tan profundamente y participan tan íntimamente en la identifi-cación de la situación y en la consiguiente conducción de las operaciones, que pue-den llegar a confundirse e incluso a usur-parse funciones, riesgo del que hay que precaverse para no politizar el desarrollo de las operaciones y para no militarizar el accionar de otros sectores de la vida so-cial, responsabilidad de equilibrio primor-dial que no puede radicar sino en el nivel de la conducción político-estratégica.

Además, dado el riesgo de que este tipo de conflicto responda a una amenaza transnacional, surge la necesidad de una activa cooperación internacional para la interdicción de las líneas de comunica-ción de la subversión con sus apoyos en el exterior, circunstancia que aconseja im-pulsar la cooperación regional en todos los ámbitos que son propios de una ma-niobra exterior convencional.

En ese sentido, una de las primeras pregun-tas que cabe formularnos es si los conflic-tos armados asimétricos obedecen a una naturaleza distinta del conflicto en general y de la guerra en particular. Con toda cer-teza las ciencias dedicadas al estudio de estos fenómenos, es decir la sociología y la política, no aceptarían como válida esta hipótesis ya que no existen evidencias que avalen un cambio de este tipo. De hecho la guerra sigue siendo un instrumento políti-co al servicio de fines políticos, aunque por las razones señaladas se los rotule como conflictos armados.

Más aun, en el caso que nos ocupa, la vio-lencia en la estrategia del débil al fuerte se caracteriza por un actuar de amplio espectro que, por una parte trata de pro-ducir la alienación de la sociedad civil (objetivo social); y por otra, provocar el colapso de su capacidad militar. Ambas, actuando de consuno, son las acarrearán el derrumbe de la autoridad del Estado y su consiguiente conquista, hecho éste que representa el objetivo político de su accionar armado, o lo que es lo mismo, en términos convencionales: su objetivo polí-tico de guerra bélico.

De tal manera, es evidente que si su lógica y dinámica –es decir del empleo dialéc-tico de la fuerza militar– no corresponde al campo de la sociología ni de la política, ésta no puede sino pertenecer al ámbito de la Estrategia, circunstancia que ratifi-ca al concepto de “dialéctica del poder” como la base de la estrategia moderna y particularmente de la actual, indepen-dientemente de que se trate de conflictos internos, internacionales o transnaciona-les, convencionales o asimétricos.

Así mismo, si nos preguntamos qué ha cambiado en la lógica de la conducción

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estratégica y en la dinámica de la con-ducción de las operaciones, el estudio de la Historia Militar nos llevará a la conclu-sión de que el proceso estratégico con-temporáneo tampoco presenta cambios sustantivos. De hecho, la Estrategia sigue buscando lo que siempre ha buscado en el marco de voluntades opuestas que emplean la fuerza militar para la resolu-ción de un conflicto: generar, a través de una adecuada relación de los elementos de la conducción, las condiciones que le permitan aplicar en una relación favo-rable el máximo de su poder en la parte más débil del dispositivo adversario, tal como hemos venido insistiendo, incapaci-tándolo para hacernos lo mismo, es decir protegiendo los flancos, espalda y comu-nicaciones propias. Es esto lo que provoca su destrucción militar y no el golpe en sus puntos fuertes o el elevar a nivel operativo procedimientos que son eminentemente tácticos, como es el caso de las acciones de contra guerrilla.

El problema radica, por lo tanto, en saber tanto de la situación y dispositivo subver-sivo como sea posible, lo que, en este tipo de conflicto sólo puede ser deducido o di-señado virtualmente a partir de un análisis contextual e integrado de carácter social y político que permita deducir su dispositi-vo militar, proceso que es un complemen-to clave y no un sustituto de la inteligencia de combate. Sistematizados e integrados ambos, el sistema de conducción adqui-rirá la sinergia necesaria para ser exitosos en todos los niveles ahogando a la subver-sión en todas sus manifestaciones.

También podemos afirmar que el fin psi-cológico de la Estrategia, cual es imponer una voluntad a un adversario a través del empleo de la fuerza, tampoco presenta cambios sustantivos, tal como se deduce

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del desarrollo histórico de los conflictos armados y bélicos, en los cuales el desmo-ronamiento material y físico de uno de los contendientes, no necesariamente conlle-va su sometimiento anímico y moral. Así, la guerra continúa bajo otras formas de enfrentamiento que se asimilan o corres-ponden al caso que nos ocupa.

Tal es el caso de la II Guerra del Golfo y de la reanudada lucha de Sendero Luminoso en el Perú. En consecuencia, solo será exi-tosa una estrategia del fuerte al débil que sea integral y que efectivamente conduz-ca al sometimiento moral del enemigo, circunstancia que sólo puede producirse en un contexto de acciones convergentes y cooperativas de carácter político–estra-tégico que involucran a la sociedad en su conjunto y que, dada su dimensión trans-nacional, a su vez, requieren de la coopera-ción internacional para su neutralización.

A esta dimensión psicológica de la estra-tegia se refería Lenin cuando cuestionaba la alternancia de la guerra y la paz desde el punto de vista de la lógica revolucionaria internacional: “… la paz constituye la con-tinuación de la guerra, bajo otras formas de lucha”24, afirmaba. De hecho se derrumbó la Unión Soviética, pero no arrastró con-sigo a la ideología que la sustentaba ni su vocación subversiva, clandestina y de poder. Son, en consecuencia, las circuns-tancias las que cambian y por ende los procedimientos y amplitud de los medios de lucha y combate que materializan la estrategia del débil al fuerte y que, en lo que se refiere a los conflictos armados asimétricos, no tiene en la actualidad una dimensión ideológica única, sino que re-presenta una convergencia de ellas, como observaba Bobbio en referencia al Pacifis-mo Institucional Activo25.

De tal manera, es obvio que reducir los conflictos armados asimétricos emergen-tes simplemente a una cuestión de segu-ridad pública, constituye un error evidente, ya que, en los hechos, ellos constituyen una amenaza de carácter total. En dicho con-texto, para que los elementos de la con-ducción político–estratégica adquieran el carácter de tales, deben permitir a la con-ducción estratégica, despejar la incógnita del difuso dispositivo enemigo, cuestión que constituye el gran problema opera-tivo para aplicar la fuerza militar, no sólo en armonía con el papel en el conjunto que le asigna una Estrategia Total de Gobier-no, sino en condiciones de contexto que le permitan una efectiva aplicación de los principios que rigen a la conducción militar en todos sus niveles y frente a las cuales, la estrategia armada del débil al fuerte tiene pocas oportunidades de éxito.

En mi opinión, sólo bajo el cumplimiento de tales premisas es que una estrategia del fuerte al débil puede anular las bases que hasta el momento han sustentado la eficacia de la “Lucha Prolongada” y llegar a provocar un efecto tan disuasivo como el que, en la lógica dialéctica de la yuxtapo-sición político estratégica, juega la fuerza convencional en el marco de los conflictos interestatales.

VII. CONCLUSIONES

Los éxitos que exhibe la lógica y la dinámi-ca de los conflictos armados –en los que el enemigo está en todas partes y a la vez en ninguna, porque carece de un dispositivo claro y estable– durante mucho tiempo han servido de argumento para explicar la aparente superioridad que se atribuye a la estrategia operacional de la Guerra Prolongada.

24 Lenin, Vladimir. La lucha de los Pueblos de las Colonias y Países Independientes contra el Impe-rialismo. Ediciones en Lenguas Extranjeras. Moscú, 1938. Primera Parte. Página 162.25 Op. Cit. Bobbio. Página 1.116.

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BIBLIOGRAFÍA

Sin embargo, las causas de sus éxitos, cuando los ha tenido, no deben buscarse en las aparentes bondades de sus proce-dimientos intrínsecos, si no más bien en la pasividad de la estrategia convencional y en la tendencia de la política para con-siderar a este tipo de conflictos como un problema de seguridad pública, cuando en realidad se trata de verdaderas guerras internas y transnacionales de carácter to-tal. De hecho, las elites políticas y estraté-gicas convencionales no se han abocado al estudio de una estrategia del fuerte al débil que permita enfrentar en forma in-tegral todas las dimensiones en que esta amenaza emergente se manifiesta.

Tanto es así, que quienes nos dedicamos al estudio de la Historia Militar como fuen-te de experiencias y a los estudios estraté-gicos que de ella se derivan, nos sentimos muy cómodos enfrentando los conflictos armados asimétricos desde los preceptos

de la Estrategia Convencional tanto en su nivel político–estratégico como estraté-gico, los cuales se encuentran empírica-mente validados y cuyos elementos de la conducción se ratifican con cada nueva guerra internacional, pero que, en el caso de este tipo de conflictos, exhiben magros resultados en el empleo de la fuerza.

Sin embargo, la realidad conflictiva de las amenazas emergentes asimétricas en su dimensión armada y transnacional amerita el estudio de fórmulas que efec-tivamente permitan la neutralización en ciernes de las capacidades bélicas de los grupos subversivos o de Estados que fo-mentan o recurren a este tipo de confron-tación armada.

Para tal efecto, el empleo eficiente y eficaz de la fuerza militar para destruir o neutra-lizar tales amenazas depende del desarro-llo de elementos de la conducción, en el

nivel político–estratégico, que permitan identificar su dispositivo para accionar militarmente sobre él en el marco de una estrategia total que haga inviable el éxito de una estrategia del débil al fuerte de ca-rácter asimétrico.

Esta necesidad es tanto más inmediata, en la medida que aumentan las posibilidades de proliferación de armas de destrucción masi-va en el círculo de complementariedad que, en forma creciente, se está produciendo entre el terrorismo, la subversión, el crimen organizado y el accionar de grupos ideoló-gicos antisistema, anarquistas y nihilistas, cuyos esfuerzos convergen en la profundi-zación de los factores que comprometen la estabilidad y gobernabilidad de los Estados y que trascienden las fronteras afectando la paz y la seguridad internacional.

En dicho contexto, políticos y estrategas ahora tienen la palabra.

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Inteligencia en Misiones de Paz desde el punto de vista del General Aldunate

Por Andrea Lodeiro [Chile]

“…resulta muy difícil y muy complejo poder impartir misiones tácticas o poder abocarse a la solución de problemas que afectan a la segu-ridad, si no se cuenta con un organismo de inteligencia. Este organismo de inteligencia, es un organismo que no tiene nada que ver ni con

represión, ni con inteligencia operativa en el terreno, sino que es esencialmente una estructura de análisis de inteligencia, de procesamiento y de entrega de información útil a los contingentes para que puedan cumplir con sus funciones…)

entrevista

Hablar de Inteligencia en Misiones de Paz ha resultado ser un tema muchas veces complicado. Inclu-

sive, por diversas razones, entre ellas por aversiones políticas, por medidas de con-fianza mutua, o porque se desconoce la forma de proceder con esta herramienta, Naciones Unidas, ha excluido el término “Inteligencia” de su vocabulario.

Sin embargo, las experiencias adquiridas en las misiones de estabilización y man-tenimiento de la paz, tienden a replantear una necesidad de conducir el mando con apoyo de informaciones obtenidas y ana-lizadas bajo los parámetros de la inteli-gencia estratégica.

El General de Ejército de Chile, Eduardo Al-dunate Herman, a través de su labor como segundo al mando de las tropas multina-cionales de la Misión de Naciones Unidas para Haití (MINUSTAH), durante el periodo comprendido entre septiembre del 2005 al 2006, ha hecho hincapié sobre esta ne-cesidad, basado en las situaciones que le tocó vivir en esa zona. Durante su estadía, se conformó el centro mixto de análisis de la misión, en inglés llamado Joint Mission Analysis Cell (JMAC), un organismo que Naciones Unidas implementa durante las misiones, para advertir amenazas a la se-guridad y planificar acciones destinadas a mantener los equilibrios. En el caso de Haití,

este centro solo se hace operativo, dieciséis meses después de conformada la MINUS-TAH, en circunstancias de un notorio incre-mento de la violencia en Haití.

Sobre estos hechos, prácticamente des-conocidos por la prensa y por la sociedad, Aainteligencia conversó con el General Al-dunate. A continuación presentamos sus apreciaciones.

I. LAS CAPACIDADES REGIONALES PARA LAS MISIONES DE NACIONES UNIDAS

1. Haití ofrece un panorama de conflicto interno, que en política internacional de se-guridad se representa bajo el concepto de Estado Fallido. Esto supone un tipo de me-diación particular, diferente en relación a las crisis producidas por conflictos interesta-tales. Desde su punto de vista y con la expe-riencia que adquirió en terreno: ¿Las Fuerzas Armadas latinoamericanas cuentan con las capacidades y el conocimiento, para ayudar a reconstruir un Estado?

- Solamente me voy a referir a la capacidad de las Fuerzas Armadas de Chile (FF.AA.) y a la capacidad de los contingentes que me correspondió mandar dentro del ámbito de la misión, en mi puesto como segundo comandante de la MINUSTAH. A mí me pa-rece que las FF.AA. latinoamericanas, si es-

tán preparadas para enfrentar situaciones de post conflicto como es el caso de Haití y, recordando un elemento que es central: que la participación militar solo se debe ver como una parte de un contexto mayor. En operaciones como esta, se tiende a pen-sar equivocadamente que la fuerza militar debe cubrir otras variables, que a mi modo de ver, no les corresponde. La fuerza mili-tar provee seguridad y provee estabilidad pero junto con ello debe haber otros ins-trumentos como es el apoyo económico, la organización del Estado, la relación con la policía, la organización del sistema judicial; en fin, lo que constituye un conjunto de otros dispositivos, junto también, por cier-to, la diplomacia, que le dan a la fuerza mi-litar el rol que le compete en un manejo de una operación de post conflicto. Las fuer-zas armadas latinoamericanas que me co-rrespondió tener bajo mando, si cumplían plenamente eso y creo que los resultados del escenario del 2004, hasta el tiempo en que yo estuve y hasta el día de hoy, ratifica que han cumplido en muy buena forma esta función.

2. ¿Qué experiencias comunes e históricas, con las fuerzas armadas de la región, han sido un aporte en este escenario de crisis interna?

-Sin duda, hay un elemento que es el fac-tor cultural, la coincidencia del lenguaje, la

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idiosincrasia, que es un elemento tremen-damente importante dentro de lo contin-gentes. De manera tal, que con nuestros ve-cinos por ejemplo, teníamos una relación de trabajo muy fluida, basada en códigos comunes de una formación en general, co-mún. Ciertamente el idioma también juega lo suyo en términos de tener una vincula-ción mucho más fácil y expedita que con otros contingentes. Yo diría que la relación con las FF.AA. de la región ha sido notable y se han generado además lazos de amistad entre los contingentes, que creo no es un tema menor. De hecho, en todas la zonas, donde actuaban contingentes, normal-mente interactuaban con contingentes de otras zonas. Los traslados, por ejemplo, se hacían en helicópteros de la Fuerza Aérea y del Ejército de Chile a todos los contin-gentes. Muchos de los lugares, o donde es-taban acantonados los batallones, a la vez servían de alojamiento transitorio, tanto para patrullas como para el personal que estaba de descanso en sus respectivas zo-nas de operaciones, lo cual generaba una muy buena relación de amistad y de tra-bajo profesional, sumado al trabajo en el

cuartel general, en el cual habían oficiales de mas de veintitrés países y eso en un cli-ma de mucha cordialidad; porque entre los militares entenderse no es difícil, porque tenemos un código común, una forma y una formalidad que es muy común en la formación en todos. Yo diría que esto ha sido sumamente positivo.

3.- ¿En qué nivel usted pudo detectar forta-lezas y debilidades de las capacidades mi-litares nacionales, en relación con los otros países que participan de esta misión?

- Yo en esto francamente no quisiera pecar de chauvinista, pero creo que las FF.AA. o los militares y policías chilenos, tanto de la Armada, Ejército, Fuerza Aé-rea, como Carabineros e Investigaciones, no mostraron puntos negativos ni bajos respecto de otros contingentes. Al con-trario, mostraron una gran capacidad y muchos puntos que los destacaban res-pecto a otros. Me refiero, por ejemplo, a la relación con la población civil, en la cual los chilenos llevaban como misión ganar-se el afecto, el reconocimiento, el apoyo de la población y eso creo que lo hicieron muy bien, dentro de las acciones cívicas que también eran desarrolladas por otros contingentes. Pero en el caso particular, la idiosincrasia chilena juega muy a favor de este tipo de operaciones. La discipli-na nuestra, que es uno de los elementos reconocidos, es también una capacidad, sumado a la eficiencia demostrada en el campo operacional y en el campo tác-tico; son elementos que nos destacan y que nos destacaron claramente respecto a otros contingentes, siendo buenos ellos también. Yo diría que normalmente las respuestas que teníamos de los chilenos eran de una gran eficiencia. Eso es un ele-mento muy importante.

II. LA GENERACIÓN DE INFORMACIÓN

4.- Considerando que el llamado de Nacio-nes Unidas para intervenir en la crisis haitia-na, demandó a Chile responder en 48 horas, realizando un esfuerzo monumental para trasladar medios y fuerzas a la zona en crisis. ¿Con qué grado de dificultad la inteligencia táctica produjo información relevante para enfrentar este desafío en tan corto tiempo?

- Bueno aquí hay un elemento muy im-portante, aquí estamos hablando de la MIF (Fuerza Multinacional Interina. Nota de edición). Recordemos que la presencia militar en Haití tiene dos momentos a par-tir del 2004: uno que es la MIF, que se desa-rrolla desde febrero hasta junio de 2004 y otro que es la MINUSTAH, que es del 2004 hasta la fecha. Hablar de inteligencia tác-tica durante la primera operación, en un ambiente, que es importante recordarlo, es un ambiente de caos, de desórdenes, de mucha violencia, es pedir demasiado. Pretender inteligencia táctica a los bata-llones, o a las unidades que conformaron la MIF en esos minutos, además, donde el primer contacto con la población, la pri-mera fuente de información es la propia policía, que era parte del problema, me parece que es pedir más de lo que corres-pondió. Yo diría que en el caso de la inte-ligencia, en los primeros momentos, fue lo que se pudo obtener de alguna parte de la policía, pero más aun, de la consti-tución de los cuadros y de los escenarios de una situación muy dinámica, de una situación de empleo rápido. Esto es como un incendio en el cual lo primero que ha-cen los bomberos es apagar el incendio e impedir que esto se propague para des-pués, posteriormente, efectuar las labores de reconstrucción que les corresponden más bien a otros. En los primeros minutos, recordemos que en Haití se habla creole,

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no se habla francés, no se habla inglés, la dificultad para una fuerza recién llegada, es poder contar en pocas horas con una información verás, ante la ausencia de una policía que pudiese entregar información. Poder contar con ello me parece que es un poco teórico. Lo concreto es que la información, durante los primeros días o durante la MIF, fue más bien una informa-ción recopilada sobre la base de los ante-cedentes que se fueron formando los pro-pios contingentes con la escasa ayuda o esporádica ayuda por parte de la policía.

5.- ¿En qué medida la dependencia de la in-formación provista por Naciones Unidas es un aporte o un escollo parea realizar opera-ciones multinacionales de imposición y pos-teriormente, de mantención de la paz?

Yo diría que la información que provee Naciones Unidas, más bien son informa-ciones de orden estructural. Es decir, de una estructura dada para hacer funcionar una misión determinada pero no tiene una entrega de información útil para el campo operativo táctico en la misión. Por lo tanto, Naciones Unidas no entregó y no entrega información sino que mas bien, la información fluye desde abajo hacia arri-ba. Desde la Misión, desde los contingen-tes hacia arriba.

III. ESTRUCTURA Y FUNCIÓN DE LA IN-TELIGENCIA.

6.- Desde hace varios años Naciones Unidas está debatiendo sobre la necesidad de solu-cionar varios problemas relativos a los pro-cedimientos de búsqueda, análisis y difusión de la información, que posibilite no solo el diseño de una estrategia efectiva para ge-nerar las condiciones de seguridad, nece-sarias para la alcanzar los objetivos de la

misión. Siendo las Fuerzas Armadas partes activas en la generación de dicha informa-ción, ¿Cómo percibe que esto impacta en los procedimientos asociados a la inteligencia táctica en un contexto de operaciones mi-litares multinacionales? ¿Es necesaria una transformación en los procedimientos para generar conocimiento que sirva a los propó-sitos de carácter político - estratégico?

Si, yo creo que la pregunta es vital. Creo que uno de los elementos más complejos de la organización de la misión, en la que a mi me correspondió desempeñarme como segundo comandante, es la ausencia inicial de una estructura de inteligencia que per-mitiese recibir y procesar la información, no solo de los contingentes, sino de las dis-tintas agencias multinacionales; agencias tanto de la MINUSTAH como el gobierno, ONGs, prensa, de la sociedad y, que esa in-formación procesada permitiese a su vez, entregar inteligencia, es decir, información útil a los contingentes. Esto recién se pue-de organizar, sobre lo que es la formación del JMAC (Joint Mission Analysis Cell) pero el elemento clave, es que para una misión, en la cual vienen tropas foráneas, que se encuentran en un ambiente en el cual no se habla el mismo idioma, donde los contin-gentes se renuevan cada seis meses, donde hay una ausencia de estructura de fuentes de información, como la policía, estructu-ras estatales, etc.; resulta muy difícil y muy complejo poder impartir misiones tácticas o poder abocarse a la solución de proble-mas que afectan a la seguridad, si no se cuenta con un organismo de inteligencia. Este organismo de inteligencia, es un orga-nismo que no tiene nada que ver ni con re-presión, ni con inteligencia operativa en el terreno, sino que es esencialmente una es-tructura de análisis de inteligencia, de pro-cesamiento y de entrega de información útil a los contingentes para que puedan

cumplir con sus funciones. Esto en alguna medida se remedió a partir de la resolución 1601, dieciséis meses después del inicio de la misión. Porque aquí lo que se necesita es una estructura de personal militar, con conocimiento de inteligencia, con manejo de procesamiento de informaciones; pero a la vez, de personal civil especialistas, so-ciólogos, sicólogos, periodistas, personas de análisis político, información económica y que su vez, se relacionen con la estructura del Estado y con la estructura de la socie-dad. Eso debe permitir entregar los dos productos que tiene que entregar un orga-nismo de informaciones a una misión como esta: Primero información útil al mando de la misión y no me refiero al mando militar, me refiero al mando político de la misión, al representante especial del Secretario Ge-neral de Naciones Unidas. Él tiene que tener un organismo que le entregue información útil para la toma de decisiones estratégi-cas. Pero al mismo tiempo, ese organismo debe entregarle información útil operativa, a los contingentes militares y a las fuerzas policiales que están actuando. Porque esas fuerzas necesitan, cuando van a cumplir sus cometidos, saber quien es el adversario, cuáles son los problemas, cuales son las ca-racterísticas de la zona y eso me parece que es una falencia que solamente a mediados de la misión se fue solucionando.

7.- Por razones muchas veces políticas o por la posición neutral que debe mantener Naciones Unidas, para mediar en distintos tipos de conflictos, se elude hablar de Inteli-gencia en contextos multinacionales ¿Cuá-les son los argumentos que deben ser toma-dos en cuenta para superar los resquemores que produce el concepto de “Inteligencia” en estas operaciones?

Bueno, ya lo señalé anteriormente, una misión como esta sin Inteligencia es

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francamente entrar a una habitación oscu-ra, tratando de encontrar un alfiler. Lo que se necesita es encender la luz y la luz se en-ciende con la información adecuada para el nivel político de la misión, para cada una de las distintas ramas de la estructura de la mi-sión y esencialmente, para el contingente militar, para poder cumplir de forma ade-cuada su misión. Déjeme darle un ejemplo: cuando nosotros entrábamos a la zona dura que era City Soleil, nosotros muchas veces enfrentábamos situaciones de tener, en lo general, la idea de donde estaba al-guno de los bandidos y esa información, para nosotros poder hacer una operación, para detener a un líder de una banda o a un integrante de una banda, tenía que tener como presupuesto básico el que esa misión se pudiese cumplir sin infringir tanto el De-recho Internacional Humanitario, como los Derechos Humanos de la población que estaba víctima de los mismos delincuentes o era usada por los mismos delincuentes, en términos de que su detención no infrin-giera un daño mayor a la misión y a la po-blación. Para eso se necesita Inteligencia, se necesita información útil para que ese co-mandante tome las medidas sin producir daños colaterales, sin afectar al objetivo de la misión y sobre todo ayudando a la pobla-ción civil, y la mejor forma de ayudarla es obviamente contando con la información adecuada. Eso nos lleva a usar los procedi-mientos o a exigir un mejor cumplimiento de los procedimientos administrativos, o que se llaman las reglas de enfrentamien-to. En este sentido, creo que es sumamente importante considerar que cada escenario de una misión es distinto y en este caso, fal-taba una policía que nos pudiese permitir tener una información adecuada, faltaba conocimiento exacto de antecedentes, como por ejemplo, la cantidad de armas, la ubicación de ellas, los sistemas de ingre-so de armas ilegales o municiones, en fin.

Fueron siempre elementos que a nosotros nos fueron complejizando la forma de ac-tuar, que irremediablemente se tornaban en una respuesta inequívoca a cada una de esas preguntas. Sabíamos muy poco cuan-do iniciábamos nuestras actividades, preci-samente porque no teníamos un organis-mo estructurado de análisis de inteligencia; y ese análisis de informaciones, creo que es unos de los elementos centrales que en las misiones hay que tener. Insisto que no es otra cosa que un organismo capacitado para interpretar las informaciones que re-ciben los contingentes, las informaciones que fluyen desde las ONGs, las informacio-nes que surgen en las distintas ramas de la misión. Las informaciones que surgen en el escenario y que sean analizadas, coordina-das y comprendidas, que se transformen en información útil para el mando de la misión y para los contingentes.

8.- Una de las situaciones asociadas al in-cremento de la violencia en Haití a partir de la llegada de la Minustha, es precisamente la tardanza en implementar la estructura de gerencia de información. Naciones Unidas ofrece como solución el Joint Mission Analy-sis Cell ¿puede explicarnos la función de este centro y en qué radican las dificultades para su implementación?

Es una forma de organismo que se crea a raíz de una resolución del Consejo de Segu-ridad. Las principales dificultades que no-sotros encontramos fue, primero, no contar con especialistas multidisciplinarios. Creo que inicialmente no contamos con la can-tidad y la calidad de especialistas multidis-ciplinarios que nos permitieran interpretar las funciones. Segundo, hay una dificultad en este tipo de misiones que es que existen muchos estamentos, no solo dentro sino que también fuera de todo el escenario en que se desenvuelve una misión como esta,

en la cual se tiende al compartimentaje de información que debe ser entregada, cola-borada, coordinada entre otros. Lo otro es que la rotación periódica de contingentes, sin duda, lleva a una dificultad de poder mantener especialistas que puedan realizar esta función; al término de los seis meses, cuando la persona recién está adquiriendo el conocimiento, ya viene el relevo. Quizás en funciones relativas a las informaciones, la permanencia de los especialistas en los contingentes, en las distintas zonas y en el JMAC, debe ser por un tiempo mayor. Por otra parte, entre los militares nos era muy fácil la relación y el intercambio, pero yo no diría lo mismo respecto a toda la estructura de los actores involucrados en una misión como esta, no solo dentro de la MINUSTAH sino que también con todos los actores distintos. Allí hay muchas ONGs, organis-mos estatales, prensa, etc., y la sugerencia que yo haría sería de un trabajo mucho más interactivo, mucho más cooperativo y eso finalmente entrega a todos una mejor información de cómo actuar.

9. Con toda esta experiencia en terreno, ¿Cree usted que el Sistema de Inteligencia Nacional, tiene un rol que cumplir en el apo-yo de las misiones de paz para los que Chile fuera llamado en un futuro?

No me voy a referir sobre el Sistema de In-teligencia Nacional, solo me voy a referir al tema de la MINUSTAH.

10.- Usted está preparando un libro sobre su experiencia en Haití ¿Puede contarnos algo de eso?

Efectivamente estoy preparando un libro, que relata el tiempo en que yo me des-empeñé como segundo comandante de la misión, que básicamente tiene como objetivo dejar plasmadas experiencias del

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tiempo que yo viví en la misión. También destacar el tremendo aporte de soldados de todos los contingentes, especialmente de aquellos que murieron y fueron heridos en la misión, que creo que sus nombres y sus acciones no merecen, sean olvidadas. El libro relata el periodo de un año en el cual también hago un análisis de las estructuras de la misión, qué dificultades enfrentamos durante el periodo previo a las elecciones, los momentos del clímax de la violencia y también un poco las situaciones que vivían los distintos contingentes. Tiene mucho relato desde mi propia vivencia como se-gundo comandante al mando y no preten-do, por cierto, que sea la historia de Haití. Es solamente la historia del periodo que a mi me correspondió vivir, donde tuve tre-mendos desafíos pero también grandes sa-tisfacciones; de haber mandado una fuerza multinacional, de haber aportado junto a los siete mil quinientos hombres que es-tuvimos en la misión, un grano de arena a un esfuerzo de una misión solidaria hacia una región hermana, en problemas como lo es Haití y en la cual hay gente que es de una tremenda riqueza espiritual, de una tremenda cultura, que lamentablemente luces y sombras a lo largo de su historia, la han llevado a una situación que explica por qué Naciones Unidas, en forma repetida, junto a otros organismos internacionales, ha estado en misiones de pacificación o de paz en Haití. El libro, diría yo, para quienes quieran adentrarse en la historia del tiem-po en que yo estuve en la misión, creo que les puedo entregar antecedentes útiles y entre uno de ellos es precisamente lo que yo hablo sobre la necesidad de tener una estructura, que entre otras cosas, permita contar con un organismo de análisis de in-formación, para entregar información útil al mando político de la misión y al contin-gente militar, que me parece, es tremenda-mente importante.

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