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MBA

A mediados de los años sesenta, por ini-ciativa del Padre Jean Sonet sj, un pe-queño grupo de egresados de la primera promoción de la Facultad de Ciencias Económicas y de Administración de la UCC, viajó a Bélgica patrocinado por el gobierno de ese país, con el objetivo de realizar una estancia de capacitación en la Universidad Católica de Lovaina.

Sin embargo, el verdadero propósito del viaje trascendía lo estrictamente forma-tivo. Convencido que el gran problema de las organizaciones —ya fueran del sector privado, público o de la sociedad civil— consistía en el desconocimiento o en el uso inadecuado de las herramientas del management por parte de sus directivos, y que las instituciones de educación su-perior debían asumir la responsabilidad de trabajar para corregirlo, el Padre So-net encomendó a los becarios, investigar y conocer en detalle las características y la dinámica de los distintos centros espe-

cializados que en las universidades bel-gas trataban la materia, de manera que pudiera evaluarse la posibilidad de repli-car dicho modelo en Córdoba.

Esta iniciativa dio como resultado la fun-dación en agosto de 1967, del Centro para el Perfeccionamiento en Adminis-tración de Empresas de la UCC (Cepade) —origen histórico del hoy ICDA—, primer centro de formación en management del interior del país.

La buena recepción que tuvo Cepade por parte de la sociedad cordobesa, fue un estímulo para que en 1972 y 1977, se pu-sieran en marcha dos proyectos paralelos y complementarios: el Centro de Investi-gación para la Administración Pública (Ci-peap) y el Centro de Investigación para la Administración Cooperativa (Cipac).

Un año después de la creación de este último, en 1978, el entonces Provincial

50 AÑOS DE MANAGEMENT DESDE CÓRDOBA

de la Compañía de Jesús en Argentina, Padre Jorge Mario Bergoglio sj, firmó la resolución que aprobó la integración de los tres centros bajo la denominación ac-tual, Instituto de Ciencias de la Adminis-tración – ICDA.

Fiel a esta historia, desde hace medio siglo el ICDA ha sido pionero en la crea-ción, la transmisión y la aplicación de he-rramientas de management, que ayuden a las personas y a las organizaciones a ge-nerar —de manera sustentable— riqueza, empleo y bienestar.

¿SABÍAS QUÉ?Desde el año 2008, el ICDA, escuela de negocios de la Universidad Católica de Córdoba, ha sido incluido de manera ininterrumpida en la categoría TOP BU-SINESS SCHOOL (with significant inter-national influence), del ranking interna-cional Eduniversal. Este reconocimiento lo ubica como una de las mejores cuatro escuelas de negocios en Argentina —y la primera del interior del país—.

El ranking califica a las mil mejores escue-las de negocios en los cinco continentes, mediante la evaluación de un comité de expertos internacionales y el voto de los decanos de las instituciones selecciona-das. La categoría Top Business School está integrada por las primeras 300 es-cuelas del ranking.

La propuesta de valor del ICDA se centra en el desarrollo de las habilidades y competen-cias necesarias para dar respuesta de manera oportuna y versátil, a los grandes desafíos exponenciales del y de las disrupciones culturales y económicas: LIDERAR, DECIDIR, IMPLEMENTAR.

GRANDES ENSEÑANZASPARA GRANDES DESAFÍOS

PENSAMIENTO GLOBAL.IMPACTO LOCAL

Con el objetivo de materializar su pro-puesta de valor y ofrecer a sus estudian-tes una experiencia formativa que mire al mundo como su escenario natural, el ICDA mantiene estrechos vínculos con diversas instituciones y asociaciones in-ternacionales:

Microeconomics of Competitiveness Network, Harvard University

International Association Jesuit Business Schools - IAJBS

Asociación de Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús - Ausjal

Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración - Cladea

Red Innova Meso

ESADE Business School

Unión Iberoamericana de Municipalistas - UIM

Montpellier Business School

Europa Universität Viadrina

¿SABÍAS QUÉ?Desde el año 2016, el ICDA es la sede del chapter Córdoba del Founder Institute, una de las aceleradoras de startups más importantes del mundo, radicada en Sili-con Valley.

La propuesta académica del ICDA está compuesta por carreras de posgrado, pregrado, programas de formación continua y de capacitación in company.

L IDERAR • DECID IRIMPLEMENTAR

MAESTRÍA EN DIRECCIÓNDE EMPRESAS

La Maestría en Dirección de Empresas (MBA) del ICDA, es una carrera de posgrado que promueve la formación integral en Management, enfatizando la capacidad de toma de decisiones, la vocación emprendedora, el pensamiento estratégico, las habili-dades directivas y la promoción de una actitud socialmente responsable.

Recientemente el programa del MBA fue actualizado para integrar aspectos claves para la competitividad, no sólo de las organizaciones, sino de sus entornos sectoriales y geo-gráficos. Temáticas como gestión de triple impacto, compliance, modelado de negocios, nuevos enfoques de gestión del talento, estrategias de marketing responsables y cen-tradas en el cliente, desarrollo innovador, organizaciones exponenciales y fomento del espíritu emprendedor, señalarán el camino de crecimiento profesional para sus maes-trandos.

Cursado semanal: dos encuentros semanales de 18:30 a 22 h, más un sábado al mes. 24 meses.

Cursado quincenal: dos fines de semana al mes, viernes de 16 a 22 h y sábados de 8:30 a 17:30 h. 30 meses.

El egresado del MBA estará en capacidad de ocupar los principales cargos de dirección de cualquier tipo de orga-nización o de poner en marcha su propio emprendimiento, asumiendo el desafío de desarrollar al máximo el potencial de su equipo de trabajo.

MODALIDADDE CURSADO

PERFIL DELEGRESADO

+15 años promedio de experiencia docente+10 años promedio de experiencia directiva+10 años promedio de experiencia como consultores

FACULTY

CONVENIOS DE DOBLE GRADUACIÓN

«El MBA marcó un antes y un después en mi empresa, porque clara-mente me permitió desarrollar conocimientos y habilidades que desco-nocía. El MBA fue expandiendo mi visión del mundo y mi visión del management»

Mauro Bono • CEO & founder Savant Pharm

«Gracias al camino que fui recorriendo en el ICDA encontré el lugar en donde quiero trabajar y el ámbito en el que quiero hacerlo»

Natalia Marzo • Gerenta de Responsabilidad Social y Sustentabilidad e Identidad Cor-porativa Apex America

SYLLABUS

ESTRATEGIA Y POLÍTICA DE EMPRESAEl área se ocupa de aportar todos los elementos necesarios para la conducción de las organizaciones y para acoplarlas proactivamente al entorno, desde la formulación de la estrategia, pasando por las elecciones estratégicas, las decisiones estratégicas y la implementación de la estrategia, hasta el control integral de la misma, estimulando la innovación y el espíritu emprendedor, facilitando la coordinación y el empleo de las herramientas que proporciona cada una de las materias de las restantes áreas.

REFLEXIÓN Y ANÁLISISESTRATÉGICO• El rol de la administración y de la dirección.

• La razón de ser: misión, visión y valores.

• Fases del modelo estratégico integral: aná-

lisis y reflexión estratégica (pensar), formu-

lación y decisiones estratégicas (elegir), im-

plementación estratégica (hacer) y control

estratégico (revisar y retroalimentar).

• Tratamiento de la fase de análisis y reflexión.

• Estrategia real: estrategia planeada y estra-

tegia emergente.

• La decisión: clasificación, procesos y estilos.

• El rol de los directivos.

• Referencias al entorno macro.

• Impacto del entorno próximo: evaluación de

la posición estratégica, fuerzas competitivas

del sector, posición competitiva de la organi-

zación.

• Análisis de la capacidad estratégica: compe-

tencias esenciales necesarias y competen-

cias de la organización, equilibrio de la car-

tera de productos y factores claves de éxito.

• Análisis del propósito, gestión de la informa-

ción y de los conflictos con los stakeholders.

• Poder y proceso político.

• El condicionante cultural en la formulación

de la estrategia.

• Consideración de la problemática particular

de las PYMES.

• Sector y grupo estratégico: concepto, dife-

rencias e importancia.

• Ciclo de vida del negocio.

• Modelos de apoyo para efectuar el análisis

estratégico.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Y DECISIONES• Repaso del modelo estratégico integral.

• Tratamiento de la fase de formulación y elec-

ciones estratégicas.

• Bases y restricciones para las elecciones es-

tratégicas.

• Estrategias competitivas genéricas: el reloj

estratégico.

• Elección de las direcciones alternativas para

el desarrollo de la organización.

• Opciones acerca de las direcciones y de los

métodos alternativos posibles.

• Valoración del potencial estratégico.

• Enfoque flexible ante la volatilidad de los

condicionantes.

• Selección de opciones estratégicas.

• Marcos para la valoración y selección de es-

trategias. Valoración de la oportunidad: ló-

gica estratégica y méritos relativos de cada

opción.

• Análisis de la factibilidad: disponibilidad ver-

sus necesidad de recursos y competencias.

• Procesos de selección de estrategias: alter-

nativas.

• Ética empresarial: impactos sociales y

medioambientales de las decisiones.

• Modelos de apoyo para efectuar las decisio-

nes estratégicas.

ESTRATEGIA PUESTA ENACCIÓN: IMPLEMENTACIÓN• Tratamiento de la fase de implementación

estratégica.

• La arquitectura estratégica: entre la cultura

y la estrategia.

• Configuraciones organizativas: composición

y coordinación.

• Estereotipos de dirección y tipología de diri-

gentes.

• Asignación y control de recursos: apalanca-

miento de recursos, planificación de recursos

para construir ventajas competitivas y para

sostener factores claves de éxito.

• Métodos para la asignación y control de re-

cursos.

• Gestión del cambio organizacional y la direc-

ción estratégica: el marco cultural para diri-

gir el cambio estratégico.

• Análisis de los tipos de cambio estratégico.

• Diagnóstico de la necesidad del cambio es-

tratégico.

• Dirección de los procesos de cambio estraté-

gico.

• Roles de los actores en el proceso de cambio

estratégico.

• Perfil de los agentes de cambio organizacio-

nal.

• Características de los procesos exitosos de

cambio y causas de los fracasos.

• Gestión de las resistencias al cambio.

• Riesgos de la implementación: escenarios ex-

ternos e internos.

• Gestión de la diversidad y del aprendizaje or-

ganizacional.

• Modelos de apoyo para la implementación

estratégica.

CONTROL INTEGRADO DE LA GESTIÓN• Tratamiento de la fase de control.

• Control de gestión como dimensión específi-

ca del control.

• Vinculación y retroalimentación del proceso

de formulación, análisis, decisión e imple-

mentación estratégica.

• Desde lo operativo a lo estratégico y vicever-

sa: manteniendo viva la misión y construyen-

do ventajas competitivas.

• Dirigir con un cuadro de mando: entornos

estables y entornos volátiles, “dirigir sin pa-

peles” y transformar la información en cono-

cimiento útil para la acción.

• Sistemas de medición según tipos de empre-

sas: lo que no se mide no se controla y lo que

no se controla no se mejora.

• Cuadro de mando integral: las exigencias tec-

nológicas y las restricciones culturales.

• Cuadros de mando operativo, directivo y es-

tratégico: conceptos, diagnósticos de su ne-

cesidad y orientaciones para su diseño.

• Implementación: requisitos, tiempos y pasos

aconsejables, rol de la alta dirección y ges-

tión de las resistencias al cambio.

• Control por resultados: definición de áreas,

determinación de los requisitos para los in-

dicadores y designación de responsables del

seguimiento.

• Reportes: las desviaciones en cada nivel y la

organización que aprende.

• Acceso y comunicación de reportes.

• Costo beneficio de los sistemas: desarrollos

propios o adquisición, “exactitud óptima” y

criterios de elección.

• Los equipos responsables de la gestión del

control.

STARTUPS Y CORPORATE ENTREPRENEURSHIP• El “emprendedorismo” como base del creci-

miento económico.

• El ecosistema emprendedor.

• Personalidad y motivaciones del emprende-

dor.

• Tests de negocios y el plan de negocios inte-

gral.

• Requisitos de las presentaciones efectivas

para la búsqueda de capital: lo que quiere oír

el inversor y las preguntas que hará.

• Las presentaciones eficientes.

• Estrategias para impulsar el autoconoci-

miento.

• Apoyo para la reducción del gap entre perfil

adecuado y perfil real del emprendedor.

• Aprendizajes de las empresas desde los pro-

cesos seguidos por los emprendedores.

• Políticas de RR HH para que las personas se

comporten como intraemprendedores.

• Construcción de contextos culturales y orga-

nizativos favorables al “intra emprendeduris-

mo”. Los modelos para detectar oportunida-

des de nuevos negocios.

• Requisitos de las presentaciones efectivas

para la defensa de sus proyectos por parte de

los emprendedores y de los intraemprende-

dores.

• Barreras para el emprendedor dentro y fuera

de la empresa.

• El estímulo de los incentivos fiscales.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIOS, SATISFACTO-RES Y PROCESOS• La innovación en la organización.

• Impacto en los modelos de negocios, en los

satisfactores y en los procesos.

• Velocidad, apalancamiento y creación de va-

lor.

• Vectores que empujan la transformación so-

cial y económica: tendencias demográficas

globales, globalización y las tecnologías ex-

ponenciales y puntos de quiebre.

• Imaginando el futuro: megatendencias, pun-

tos de quiebre, ganadores y perdedores, so-

ciedades viejas y ricas versus sociedades jó-

venes y pobres.

• Los “unicornios” líderes en innovaciones dis-

ruptivas.

• Cómo sistematizar la innovación en la em-

presa.

• Transformación digital de la empresa.

• Barreras para la innovación.

• Innovación abierta.

SIMULACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DE EQUIPOS• Integración de los procesos decisorios

(aprender haciendo).

• Presentación de la estrategia ante directo-

rios, dueños y/o asambleas de accionistas de

los planes a implementar.

• Consolidación de una visión global e integra-

da del negocio.

• Equilibrio decisorio entre rentabilidad, creci-

miento y riesgo.

• Vinculación de los impactos de las decisiones

estratégicas sobre las tácticas y viceversa.

• Refuerzo de los procesos de toma de decisio-

nes en equipo, gestión del cambio y opciones

creativas.

• Constatación de la interdependencia de va-

riables e identificación de las relaciones cau-

sa efecto en los procesos decisorios.

• Verificación del aporte individual, de los

equipos y del conjunto de la organización

para crear valor para el cliente y para el ac-

cionista.

• Presentación y defensa de informes geren-

ciales de resultados ante directorios, dueños

y/o asambleas de accionistas.

PERSONAS Y ORGANIZACIÓNEl área es responsable de que las personas de la organización sepan, quieran y pue-dan liderar todos los procesos alineadas con la estrategia y desempeñarse como equi-pos de alto rendimiento en climas organizacionales estimulantes, internalizando la impronta de la orientación al cliente para construir y sostener ventajas competitivas y para lograr valor para los clientes y para los accionistas, así como para la sociedad en su conjunto.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO• Concepto de talento.

• Alto desempeño y alta motivación.

• Autodiagnóstico de fortalezas.

• Alineamiento y ajuste con el modelo y la es-

trategia del negocio: diversidad de clientes

implica diversidad de talentos.

• Visión sistémica de la estrategia de RR HH y

de la conducción de personas.

• El talento como soporte de las ventajas com-

petitivas de la empresa.

• Gestión del talento y la inteligencia en la or-

ganización.

• Estilos cognitivos.

• Talento y aprendizaje en equipo, modelos

mentales y pensamiento sistémico.

• Inteligencia y emocionalidad.

• La tensión como motor del aprendizaje.

• Estados de ánimo.

• Herramientas para afrontar con eficacia pro-

blemas, tensiones y conflictos.

• Gestión de la cultura organizacional, el cam-

bio y el desarrollo organizacional.

• Clima organizacional: concepto, diagnóstico

y mejora.

• Estilos de dirección y procesos decisionales.

LIDERAZGO INSPIRADOR Y CREADOR DE VALOR• Aportes del área para la dirección de organi-

zaciones: mapa conceptual.

• Visión del liderazgo y la autoridad en las or-

ganizaciones.

• Aprendizaje, genética y epigenética del líder.

• Complejidad de la labor directiva para crear

valor.

• Personalidad y Liderazgo.

• Autoconocimiento.

• Inteligencia emocional: regulación de las

emociones.

• Tipos de liderazgo.

• Detección de las fortalezas personales para

la conducción de personas y equipos y meto-

dologías para la mejora.

• Pasos para la construcción de vínculos de in-

fluencia e impacto.

• Claves de la gestión en un mundo VICA (vo-

látil, incierto, complejo y ambiguo): liderazgo,

conexión con el cliente, velocidad e innova-

ción.

• Liderazgo situacional: contextos de estabili-

dad y de cambio.

• Metodologías para la mejora de la motiva-

ción y el bienestar en el trabajo.

• Procesos de work engagement y burnout.

HABILIDADES YCOMPETENCIAS DIRECTIVAS• Metacompetencias y competencias específi-

cas: “lo que se ve” y “lo que no se ve”.

• Las comunicaciones interpersonales: capaci-

dad de escuchar, percibir, empatizar, indagar,

argumentar y persuadir.

• El lenguaje asertivo.

• El lenguaje no verbal y contextual en las co-

ANALISIS ESTRATÉGICO DE LOS MERCADOS• Aportes del área para la dirección de organi-

zaciones: mapa conceptual.

• Fuentes del valor.

• Marketing estratégico y operativo.

• Visión general de los mercados y del entorno

competitivo.

• Valor, calidad y satisfacción del consumidor.

• Diferentes tipos de investigación de merca-

municaciones.

• Negociación: perfiles y estilos de negocia-

ción.

• Políticas, estrategias y tácticas de negocia-

ción.

• Perfiles interculturales de negociación.

• Negociaciones de confrontación vs. negocia-

ciones de colaboración.

• Los modelos de Harvard y de Wharton, entre

otros.

• Toma de decisiones: clasificación, proceso y

estilos.

• Intuición y lógica.

• La comparación de soluciones.

• Comprender, asumir y minimizar los riesgos

de una decisión.

• La delegación de las decisiones.

• La creatividad en las decisiones.

• El aporte de consejeros para la toma de de-

cisiones.

• La sistematización de las decisiones.

POLÍTICAS PARA LAGESTIÓN ESTRATÉGICADEL TALENTO• Políticas y objetivos de recursos humanos

para la gestión estratégica del talento.

• Dimensión estratégica de la gestión del ta-

lento.

• Gestión estratégica de la incorporación del

talento: atracción, reclutamiento, selección

e inducción.

• Claves para la atracción del talento: la marca

empresa.

• Gestión estratégica del desarrollo del talen-

to: formación, capacitación, plan de carrera,

promoción y evaluación.

• Gestión estratégica de las compensaciones:

análisis y valoración de puestos, remunera-

ciones, incentivos y sistemas de participa-

ción, prestaciones y servicios y remunera-

ción no monetaria.

• Gestión de las relaciones laborales.

• Gestión de la diversidad. Políticas de egreso

del personal.

• Evaluación de la gestión: auditoría y métricas

del área.

MARKETING Y COMERCIALIZACIÓNEl área apoya la consistencia de la dirección, desde lo estratégico y desde lo operativo, aportando las herramientas necesarias para colaborar en la creación, comunicación y entrega de valor, así como para capturar parte del valor creado mediante esque-mas de pricing que aseguren el equilibrio entre la ecuación de valor para el cliente y la ecuación de rentabilidad para el accionista, considerando los costos privados y los costos sociales de las actividades.

do, su interpretación y empleo para la crea-

ción de valor para el cliente y para el accio-

nista.

• Comportamiento del consumidor.

• Tendencias en las preferencias de los consu-

midores.

• Segmentación: fundamentos, procedimien-

tos y métodos.

• Análisis de macro y microsegmentación.

• Estrategias competitivas y de desarrollo de

mercados.

• Posicionamiento: proposición única de valor

y estrategias de posicionamiento.

• Estrategias de marcas y posicionamiento.

• Estrategias de marketing.

SATISFACTORES Y CANALES: EL MARKETING DE LAEXPERIENCIA DEL CLIENTE• Análisis de los componentes del marketing

mix y vinculación con el marketing operativo,

focalizándose en el satisfactor y en los cana-

les de comercialización.

• Satisfactor: su ciclo de vida, las distintas de-

cisiones vinculadas al mismo, la propuesta de

valor de la empresa, los componentes econó-

micos, funcionales y simbólicos del satisfac-

tor.

• Administración del portafolio.

• Canales de distribución como instrumento

del marketing para la accesibilidad de/a los

consumidores.

• Estrategias de cobertura del mercado.

• Canales: tipos, alternativas y control.

• Relación con los clientes y su experiencia en

el punto de venta.

• Particularidades del marketing mix para los

servicios: modelo ampliado de las 7 P.

• Control de la satisfacción de los clientes.

COMUNICACIÓN INTEGRAL EN MARKETING, COMUNI-DADES E INTANGIBLES• Comunicación y posicionamiento.

• Aspectos éticos, sociales y económicos de la

publicidad y la promoción.

• Métodos, instrumentos y actividades nece-

sarias para una óptima integración comuni-

cacional organización-contexto: publicidad,

promoción de ventas, marketing directo,

marketing con influencers, visual merchandi-

sing, prensa y relaciones públicas, marketing

digital, sponsorización y patrocinio.

• Contenidos y tono del discurso comunicacio-

nal de la empresa.

• Máximo aprovechamiento de los diferentes

canales con que se cuenta para la comunica-

ción con el contexto.

• Plan de comunicaciones integradas.

• Comunicación interna para el alineamiento

estratégico de la organización.

• Medición, control y retroalimentación.

EL PRICING Y EL ABORDAJE ESTRATÉGICO DE LOS MER-CADOS• Visión y comprensión del funcionamiento de

las diversas estructuras de mercado y de los

requerimientos que plantea la fijación estra-

tégica de precios.

• Conciliación de objetivos y restricciones en

la fijación de precios.

• Costos privados y costos sociales en el pri-

cing.

• Métodos específicos de fijación de precios:

según costos, según demanda y según com-

petencia.

• Metodología integral de fijación de precios:

el valor percibido.

• Atributos como vehículos de beneficios para

el cliente.

• Aprovechamiento del potencial de los mer-

cados existentes y la creación de nuevos

mercados.

• Articulación entre las estrategias y las tácti-

cas de mercado a través del plan de marke-

ting y del plan comercial.

• Pricing y ciclo de vida del producto, segmen-

tación y psicología: el equilibrio del marke-

ting mix.

• Vinculación de las áreas estrategia, marke-

ting, ventas y finanzas de la organización a

través de las estrategias y las tácticas de pri-

cing.

DIRECCIÓN DEOPERACIONES ORIENTADAS AL CLIENTE• Generación de ventajas competitivas por

medio de las operaciones.

• Estrategias de operaciones relacionadas con

la estrategia general de la empresa.

• Las decisiones básicas de operaciones: deci-

siones estratégicas en diseño de productos y

de procesos productivos.

• Gerenciamiento del tiempo de vida del pro-

ducto.

• Lay out. Planificación y programación de

operaciones.

• Análisis de capacidad de procesos y manteni-

miento de equipos.

• Decisiones sobre localización.

• Gerenciamiento de proyectos (project mana-

gement).

CADENA DE VALOR YVENTAJAS COMPETITIVAS• Gestión del flujo de bienes y servicios.

• Cadena de valor y cadena de abastecimiento

(supply chain management).

• Estrategias de la cadena de valor en función

de la misión y de las variables competitivas

de la empresa.

• Servicio al cliente (customer service) y visión

de procesos como fuente de ventajas compe-

titivas.

• Organización de la cadena de valor en el or-

ganigrama.

• Gestión de la distribución y gerenciamiento

de inventarios.

• Integración cliente proveedor.

• Gestión de compras, selección de proveedo-

res y gestión de costos.

• KPI (key performance indicators) orientados

a los procesos y a la gestión de la demanda.

• Control de gestión en logística.

SEMINARIO I: GESTIÓNESTRATÉGICA DE LACALIDAD• Gestión estratégica de la calidad.

• La calidad como sinónimo de la excelencia.

• Principios de la gestión de la calidad.

• La calidad desde el punto de vista del cliente:

calidad esperada, calidad programada y cali-

OPERACIONES Y CADENA DE VALOREl área aporta valor desde la planificación, la implementación y la coordinación del flujo de bienes, servicios e información a través de toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes, procurando garantizar altos estándares de calidad.

dad entregada.

• Sistemas de gestión de calidad.

• Normas internacionales: normas ISO

9001:15, 14000 y otras.

• Sistemas de mejora continua.

• Six sigma.

• Aspectos legales a considerar en relación a la

calidad.

• Recomendaciones prácticas para la implan-

tación de un sistema de gestión de calidad.

• Pasos para minimizar la resistencia al cambio

durante el proceso de implantación.

• El director del Programa definirá, para cada

edición, la orientación de este seminario y

sus contenidos mínimos.

SISTEMAS DE INFORMA-CIÓN PARA LA CREACIÓN DE VALOR• Gestión del flujo de información.

• Los sistemas de información al servicio de la

creación de valor en la organización.

• Definición de las características del sistema

de información adecuado al modelo de nego-

cios.

• Oportunidades para las PYMES.

• Productos envasados vs. desarrollos propios.

• Recomendaciones para comprar.

• Valoración de los costos de asistencia y man-

tenimiento.

• Arquitectura organizacional: ubicación del

área tecnología en el organigrama y rol del

responsable de la misma.

• La cultura como restricción para la adopción

de determinados tipos de sistemas.

• Internet, web 2.0 y nuevos paradigmas.

• Empleo de las tecnologías en el contexto de

la detección de nuevas oportunidades de ne-

gocio.

ANÁLISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES• Finanzas como área de soporte al proceso

estratégico.

• La importancia de decodificar el entorno

financiero.

• Comprensión del rol de finanzas frente a

diferentes modelos de negocios.

• Objetivos y decisiones propias del área

financiera y ámbito de actuación de su res-

ponsable.

• Particularidades del área de finanzas en una

corporación y en una pyme.

• Diferencias entre la mirada de finanzas cor-

porativas y finanzas bursátiles.

• Modelos de control interno y gestión de

riesgo.

• Filosofía y herramientas de gobierno corpo-

FINANZAS Y VALORACIÓN DE INVERSIONESEl área respalda y apoya las decisiones estratégicas de la organización y aporta a los maestrandos las herramientas necesarias para diagnosticar la salud financiera de la misma, proyectar sus necesidades financieras, adoptar decisiones de financiación, seleccionar inversiones, evaluar proyectos de inversión y valorar empresas en procesos de fusión, venta o adquisición.

rativo en Pymes y corporaciones.

• Análisis de la información económica y

financiera.

• Criterios de análisis de los resultados.

• Diagnóstico económico y financiero.

GESTIÓN PRESUPUESTARIA Y DEL CAPITAL DE TRABAJO• La planificación específica del área financie-

ra, concepto y requisitos.

• Gestión presupuestaria integral.

• El presupuesto como proceso y como herra-

mienta de gestión.

• Entregables del proceso presupuestario.

• Problemas y limitaciones del presupuesto.

• Control presupuestario.

• Herramientas para la gestión del capital

de trabajo: optimización de saldos de caja,

inventarios, créditos por ventas y deuda

operativa.

• Alineamiento con la estrategia competitiva.

• Impacto fiscal en el capital de trabajo.

• Impacto en el presupuesto de las decisiones

del área comercial, de marketing, operacio-

nes, logística, recursos humanos, tecnologías

de la información y otras.

• Creación de escenarios financieros alterna-

tivos para la toma de decisiones.

INSTRUMENTOS DELSISTEMA FINANCIERO• Políticas de inversión, de financiamiento y

de dividendos.

• Contextualización macroeconómica y secto-

rial de las mismas.

• El rol del sector bancario y del mercado de

capitales.

• Funcionamiento de dichos mercados desde

las perspectivas financiera y legal.

• Mapeo de instrumentos financieros vigen-

tes.

• Instrumentos de renta fija y variable.

• Instrumentos financieros derivados.

• Valuación de instrumentos financieros: rela-

ción rendimiento riesgo.

• Aplicación de instrumentos financieros para

decisiones de inversión, financiación y distri-

bución de utilidades.

• Realidad argentina de los instrumentos

financieros.

• Instrumentos de inversión y financiación

internacionales.

SELECCIÓN Y OPTIMIZA-CIÓN DE INVERSIONES• Planificación financiera de largo plazo y su

relación con la planificación estratégica.

• Universos de decisión posibles y sus impli-

cancias.

• Metodología para la selección de inversio-

nes.

• Valuación de empresas.

• Metodologías: aplicación, ventajas y desven-

tajas de cada uno.

• Comparación con las inversiones bursátiles.

• Selección de inversiones con restricción

presupuestaria.

• Análisis de sensibilidad y riesgo.

• Procesos de fusiones y adquisiciones: con-

cepto y aplicación.

• Criterios para lograr que maximicen el valor

del accionista.

• Restricciones que favorecen o limitan sus

probabilidades de éxito.

• Influencia de las culturas, valores e identida-

des involucradas.

• Gestión de la marca durante el proceso.

• Limitaciones legales clave a considerar.

• Selección de Inversiones en contextos glo-

balizados: finanzas internacionales.

ENTORNO CULTURAL,SOCIAL, POLÍTICO YECONÓMICO• Entorno y proceso estratégico.

• Vulnerabilidad de los negocios ante cambios

en el entorno.

• Gestionar en un mundo VICA: volátil, incier-

to, complejo y ambiguo.

• Entorno cultural: impactos del factor cultu-

ral, pujas distributivas e interrelaciones con

el factor político.

• Entorno social: distribución del ingreso y

otros indicadores centrales, e impacto sobre

las decisiones empresarias.

• Entorno político: vinculación con el factor

cultural e impacto sobre las decisiones

empresarias.

• Entorno económico: principales variables e

indicadores a monitorear.

• Marco conceptual para el análisis de la

política económica: condiciones iniciales,

objetivos, herramientas y estrategia.

• Esquema esencial de análisis: ecuación ma-

croeconómica fundamental y modelo de las

tres brechas para la construcción de escena-

rios económicos.

• Interacciones del sector privado, del sector

público y del sector externo.

ENTORNO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL• Estructuración jurídica de empresas: análisis

de virtudes y defectos de los distintos vehí-

culos negociales (sociedades, fideicomisos,

contratos asociativos).

• Acuerdos de socios y prevención de conflic-

tos societarios.

• Financiamiento empresario: estructura

de capital, fondos propios y colocación de

deuda.

• Contratos e instrumentos de financiamien-

to.

• Régimen bursátil micro PYME.

• Ley de financiamiento productivo.

• Financiamiento fuera de balance.

• Garantías del crédito.

• Atracción y retención del talento: riesgo

legal laboral.

• Impacto fiscal sobre la actividad empresa-

rial: la tributación del beneficio empresario.

• Tax shields.

• Tax planning.

• Crecimiento inorgánico: regulación de la

concentración económica en la ley de defen-

sa de la competencia.

• Aspectos legales críticos en operaciones de

fusiones y adquisiciones.

• Protección de consumidores y competido-

res: análisis del estatuto del consumidor, del

régimen de lealtad comercial y de la ley de

defensa de la competencia.

• Trato digno y equitativo al consumidor o

usuario.

• Class actions.

• Conductas anticompetitivas unilaterales y

concertadas.

• Programa de clemencia.

• Responsabilidad penal y civil.

• Empresas familiares: herramientas de pro-

gramación del traspaso generacional.

ENTORNO DE NEGOCIOSEl área proporciona las herramientas fundamentales para comprender el entorno de negocios, reconocer las variables externas claves a monitorear, interpretar sus tenden-cias y valorar su impacto para tomar decisiones proactivas adecuadamente contex-tualizadas.

• Estate planning.

• Internacionalización de la empresa: régimen

legal del COMEX y aspectos críticos.

• Crisis de solvencia: régimen argentino de

concursos y quiebras.

• Acuerdos preventivos extrajudiciales.

SEMINARIO II: MICROECO-NOMÍA DE LA COMPETITIVI-DAD Y CLUSTERS• Concepto de competitividad sistémica y

determinantes macro y micro.

• Características del entorno empresarial que

refuerzan la productividad y generan impac-

tos sociales positivos.

• Interrelación de los diferentes niveles de

competitividad: empresa, clúster y territo-

rio.

• La localización geográfica como variable

clave en las decisiones estratégicas.

• Ventajas competitivas de las naciones: análi-

sis de casos.

• Concepto de clúster y función en el desarro-

llo de la competitividad.

• Clústers y distritos industriales.

• Fundamentos económicos de la teoría de

clústers.

• Fuerzas evolutivas y constructivas en su

desarrollo.

• Límites de los clústers.

• La figura del clúster manager.

• Gestión del impacto inclusivo de la competi-

tividad.

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA• Triple impacto de las decisiones en las orga-

nizaciones.

• Ética y ética aplicada.

• Ética empresarial.

• Responsabilidad social de la empresa: origen

y evolución del concepto.

• La responsabilidad social en las estrategias

corporativas y en los modelos de negocios.

• Integración en la estructura y en los proce-

sos organizacionales como factor de compe-

titividad

• Creación de valor económico y de valor

social.

• El liderazgo ignaciano.

• Compliance y corrupción: causas y efectos

sobre las relaciones sociales, sobre las políti-

cas y sobre la equidad.

• Ingeniería institucional contra la corrupción.

• Gestión de partes interesadas: concepto de

grupos de interés y razones para el diálogo.

• Medición y comunicación de la RSE: indica-

dores para la gestión.

• Implicancias, oportunidades y desafíos de la

comunicación de la RSE.

• Concepto de memoria de RSE, etapas para la

elaboración de reportes, iniciativas y están-

dares internacionales.

VALORESIncorpora la problemática de los valores y de la responsabilidad social desde la mi-sión e identidad de la Universidad, con una perspectiva de transversalidad que abar-ca todas las áreas del MDE, para formar profesionales de ciencia, conciencia y com-promiso.

HERRAMIENTASMATEMÁTICAS• Herramientas financieras: el valor del dinero

y del tiempo.

• Tiempo y riesgo.

• Interés simple e interés compuesto.

• Valor futuro y valor actual.

• Equivalencia financiera de capitales.

• Tasas equivalentes.

• Usos en el mercado.

• Tasas de interés nominal, real y efectiva.

• Equivalencia de tasas.

• Anualidades.

• Perpetuidad y crecimiento.

• Sistemas de amortización de préstamos:

francés, alemán y americano.

• Métodos que modifican la tasa de interés:

cargado y descontado.

• Herramientas estadísticas: población y

muestra, medidas de posición y medidas de

dispersión.

• Introducción a los conceptos de correlación

y de regresión.

HERRAMIENTASCONTABLES• Ente, organización y empresa: visión sisté-

mica.

• Tipos de empresa.

• Sistema de información contable.

• Situación patrimonial: activo, pasivo y patri-

monio neto.

• Evolución de la situación patrimonial: bene-

ficio neto, aportes y retiros de los propieta-

rios.

• Situación económica: ingresos, gastos, pér-

didas, ganancias y beneficio neto.

• Criterios devengado y percibido.

• Registro de hechos económicos: compra

y venta de bienes y servicios, consumos,

amortizaciones y producción.

• Lectura, análisis e interpretación de estados

contables.

• Comparaciones vertical, espacial y temporal.

• Análisis económico y financiero de los esta-

dos contables.

• Corto y largo plazo.

• Limitaciones del análisis financiero.

FUNDAMENTOS MATEMÁTICOS Y CONTABLESEl área incorpora las herramientas matemáticas y contables indispensables para la comprensión y aplicación de los contenidos de otras materias con base cuantitativa y contable y para robustecer la capacidad de análisis y decisión de los egresados.

«Gracias al MBA puedo decir que crecí bastante como persona y como profesional. Los docentes que tuve fueron grandes precursores de lo que hoy en día tengo formado como concepto de empresa, lo cual valo-ro mucho. Además, mi vida profesional se potenció gracias a la red de contactos que se generó dentro del aula de clases.»

Daniel Mendivil • Digital Business Transformation Coordinator Córdoba Technology Cluster

«Con certeza puedo afirmar que el MBA no sólo me ha impulsado a ampliar mi frontera del saber, sino que también ha contribuido a que desarrolle nuevas competencias que convergen en una renovada visión de crecimiento profesional, preparándome para asumir nuevos desa-fíos.»

María Gallego • Sustentabilidad y Servicios Medioambientales Cormecor S.A.

Con el objetivo de ofrecer espacios académicos y de investigación complementarios y alternativos a nuestras propuestas de formación, el ICDA ha creado tres centros espe-cializados en distintas áreas de la gestión organizacional:

TANQUES DEPENSAMIENTO

PROÉTICACentro de Ética, ResponsabilidadSocial y Sustentabilidad

• Jornadas y desayunos AmbientaRSE (con el apoyo de la Cámara Española de Comercio - Cecra)

• Mediciones y evaluaciones de RSE en la em-presas mediante la guía GestionaRSE

PROGESCentro de Gestión Pública y Social

• Índice de Desarrollo para la Gestión (con el apoyo del ICES y la Fundación Konrad Ade-nauer)

• Observatorio de transparencia en políticas pú-

blicas

CEOLOGCentro de Operaciones yLogística

• Índice de costos del transporte - ICT (con el apoyo de la Unión Industrial de Córdoba - UIC).

• Índices especializados de costos vinculados con la gestión logística.

WWW.ICDA.UCC.EDU.AR • INFO.ICDA@UCC.EDU.AR+54 351 4213213 • OBISPO TREJO 323 • CP X5000IYG

CÓRDOBA • CÓRDOBA • ARGENTINA