A Pannonplast új stratégiája,2004-2006

Pannonplast Rt.

Sajtótájékoztató

Budapest, 2004. március 24.

2

• Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán

• A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre

• Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás

• Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítása

• Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain

• Piacra lépés legfontosabb vevőinkkel egyidőben

A Pannonplast stratégiája

3

A Pannonplast víziója meghatározza a következő három év feladatait is

• Tiszta stratégiai fókusz és optimális termékportfolió kialakítása – meghatározó pozíció valamennyi piacon

• Eredményorientált, hatékony központi értékesítési szervezet kiépítése

• A versenyképességet garantáló költséghatékonyság megteremtése

• A piaci pozíciónk termék és technológiai fejlesztéssel való támogatása

• Kiemelkedő színvonalú szolgáltatások nyújtása

• A változtatásokat intézményesítő szervezeti modell kialakítása

• Hosszú távú növekedési lehetőségek megalapozása

• Transzparencia megteremtése a befektetői közönség felé

Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán

4

Az új vízió a vállalati működés minden szintjén átalakításokat tesznek szükségessé

A tervezett változtatások fő irányai

A hosszú távú fenntartható növekedés megalapozása• Regionális és horizontális terjeszkedési potenciál kiaknázása

Értékesítési fókusz• Központi értékesítési egység létrehozása• Folyamatos, aktív ügyfélszerzés

Költség-hatékonyság• Folyamatos költségkontroll• Centralizált beszerzési egység létrehozása

Folyamatos fejlesztés• Termék-innováció• Profit-orientált technológiai fejlesztés

Szolgáltatási színvonal • Kiemelkedő ügyfél kiszolgálás• Rugalmas kereslet kielégítés

Teljesítményorientált szervezet • Funkcionális szervezeti modell a szinergiák kiaknázására

• Célszám alapú vezetési-irányítási modell

Stratégiai fókusz – meghatározó pozíció minden piacon• Hozam/kockázat alapú portfolió-kezelés, portfolió-tisztítás

• Az egyes piacokra központilag koordinált stratégia létrehozása

5

Néhány cég mérete és fókusza folytán nem illeszkedik a Pannonplast portfoliójába

EBITDA/Árbevétel, 2003

TU-Plast

30%

P-Effekt

FCI

Polifoam

Pannunion csoport

Pannonpipe

Almand

Kaposplast

MulticardPP Karbant. Recyclen

MÜKI

Éves átlagos növekedés, 2001-2003

A Pannonplast csoport jelenlegi tagjai az értékteremtési mátrixban

Jelmagyarázat

Rövid távú divesztícióra javasolt cégek Nem stratégiai befektetések

Moldin

Dexter

10%

6

A fennmaradó portfolió fókuszát a várható értékteremtési potenciál alapján kell meghatározni

EBITDA/Árbevétel

Tu-Plast

30%

Effekt

FCI

Polifoam

Moldin

PU

Almand-Effekt

Moldin

Éves átlagos növekedés

Tevékenységek várható értékteremtési potenciálja

Jelmagyarázat

jelenlegi pozíció

várható pozíció (2004-2006)stratégiai portfolió határa

10%

SEMATIKUS ÁBRA

Pannonpipe

Dexter

7

Figyelembe véve a tevékenységek eltérő kockázati profilját…

Kulcspiacok Makro-gazdasági Verseny Technikai Szabályozási Irányítási Legnagyobb kockázat

Minimális kockázat

Jelentős kockázat

Formázott Pannunion

A Pannonplast legfőbb kockázatai

PVC fóliák Pannunion

Tubus Tu-Plast

Kanna, hordó Effekt

Flakonok Almand Cső Pannonpipe

Térhálós hab Polifoam

Kompozit FCI

Műszaki m.Moldinok

• TOP 3 vevő magas részesedése

• Jelentős túlkapacitás a piacon

• A PET fólia elterjedése

• Állandó termék innovációs igény

• Költségvetési megszorítások• 50/50-es tulajdonosi arány

• Extrudált habok térnyerése• Növekvő import verseny

• Kritikus tömeg alá kerülés

Str

atég

iai p

ort

folió

Nem

str

atég

iai p

ort

folió

8

… a kulcspiacok mindegyikére konkrét stratégia került kidolgozásra

A piac helyzete Új piaci stratégiai irányvonal

Erős értékesítési és szolgáltatási fókusz, piacszerző akciók

A csökkenő szegmens cash-flow fókuszú vezetése

Európai kis- és közepes méretű vevőket célzó értékesítési fókusz

Multi vevők megszerzése, működési hatékonyság jelentős javítása

Piaccal való együtt növekedés, tudástranszfer Effekt-be

Tulajdonosi szerkezet ésszerűsítése, működési hatékonyságra való fókusz

Erős értékesítési fókusz Kelet-Közép-Európában

Tömegtermelés bevezetése, stratégiai szövetséges szerzése

Telephelyek konszolidációja, erős proaktív értékesítési fókusz

Kulcspiacok

Formázott Pannunion

PVC fóliák Pannunion

Tubus Tu-Plast

Kanna, hordó Effekt

Flakonok Almand Cső Pannonpipe

Térhálós hab Polifoam

Kompozit FCI

Műszaki m.Moldinok

Str

atég

iai p

ort

folió

Nem

str

atég

iai p

ort

folió

9

Stratégiánk megvalósításához egy hatékony, célszám-alapú irányítási modellre van szükség

Stratégiai finomhangolás Tervezés

Végrehajtás

Számonkérés

Stratégiai finomhangolás

• A visszajelzéseken és a piaci elemzéseken alapuló folyamatos korrekció

• A kritikus területek azonosítása és stratégiai akciótervek kidolgozása

Tervezés

• Az egyes területek által befolyásolható és a központi stratégia szempontjából kritikus mozgatórugók meghatározása

• Ezen mozgatórugókra részletes célszámok meghatározása

Számonkérés

• A kompenzáció a célszámok eléréséhez való kötése, vezetői szinten jelentős változó bérrel

• Folyamatos támogatás, belső tanácsadás

Végrehajtás

• A célszámok teljesülésének folyamatos mérése, ellenőrzése

• Konkrét kezdeményezések, programok kialakítása a kritikus faktorok további javítására Április 1-től feláll az új

kontrolling szervezet

A javasolt irányítási és működési modell koncepciója

10

Az irányítási modellt egy funkcionális szervezeti struktúra támasztja alá

Vezérig.

Stratégia Pénzügy Értékesítés Termelés Befektetés

Pénzügy

Számvitel

Befektetői kapcsolatok

Key Account menedzserek

Értékesítők

Rendelés felvétel

Beszerzés

Telephely 1

Telephely 2

Nem stratégiai befektetés 1

IT Telephely 3, stb.

Nem stratégiai befektetés 2

Nem stratégiai befektetés 3

• HR• Jog• PR

• Stratégiai befektetések önálló jogi személyisége megszűnik• A célszám-alapú vezetés a kontrollingon keresztül• Központosított pénzügy, értékesítés és termelésirányítás• A nem-stratégiai vállalatok elkülönült kezelése

Projekt menedzsment

Kontrolling

Stratégia és üzletfejlesztés

Stratégiai marketing

Ingatlan-kezelés

Beruházási bizottság

11

Főbb értékesítés-javító intézkedések

Központi értékesítő szervezet létrehozása

Decentralizált értékesítés• Tagvállalati szintű értékesítés

Egységes árazási politika hiánya• Ad hoc engedmény és bónusz politika Optimális árazási modell kidolgozása

Ad hoc ügyfélszerzés• Nincs szisztematikus tender-figyelés, proaktív értékesítés Folyamatos, aktív ügyfél-szerzés

Hiányzik a központi marketing támogatás• Nem készülnek értékesítés támogató háttérelemzések

Stratégiai marketing egység kialakítása

Az értékesítést alapjaiban kell újra gondolni

Eddigi gyakorlatÚj gyakorlat

Alacsony kapacitás-kihasználtság

Magas kapacitás-kihasználtság

12

Az éves árbevétel és a kapacitáskihasználtság (ezáltal

jövedelmezőség) emelése

Optimális árazási modell kidolgozása

• Pontos ügyfelenkénti fedezet kiszámítása, ezek alapján történő ártárgyalások

• Koherens kedvezmény és árengedmény politika

Folyamatos, aktív ügyfélszerzés

• Minden lényeges tenderen való részvétel, az összes releváns vevő elérése

• Állandó vevői kapcsolattartás

Stratégiai marketing egység kialakítása

• Piaci elemzések, versenytárskövetés

• Termékfejlesztési célok meghatározása

• Részletes vevőelemzés és követés

• Értékesítést támogató eszközök fejlesztése, karbantartása

Központi értékesítő szervezet létrehozása

• Az egyes cégek értékesítési feladatainak központosítása és összehangolása

• Dedikált ügyfélszerző és kapcsolattartó munkatársak kiképzése, termékek szerinti felosztásban

• Az értékesítést érintő egyéb területekkel való kapcsolattartás

Főbb értékesítés-javító intézkedések

Az árbevétel növeléséhez hatékony, piacorientált értékesítési gyakorlat létrehozása szükséges

13

A bevételnövelés mellett a költségek 1 milliárd forinttal csökkenthetőek 2006-ra*

Költségelemek

• Központi adminisztrációs létszám fizetése és járulékai

• Az egyes Kft.-k támogató funkciói

• Egyéb kapcsolódó költségek (pl. telefon, számítástechnika)

• Funkció-alapú létszám-racionalizáció

• Egyes támogató területek központosítása, párhuzamos funkciók megszüntetése

• Termelési létszám • Termelési hatékonyság növelése

Megtakarítási potenciál

• PVC, PP, PE alapanyagok• Adalékok, színezékek

• Központosított beszerzési egység létrehozása, közös vásárlási akciók

Szellemi alkalmazottak

Tervezett költségakciók

Fizikai alkalmazottak

Alapanyag, energia

Költség kategóriák

Igénybevett szolgáltatások

Egyéb

• Telefon, őrzés-védés• Karbantartás• Szállítmányozás

• Elábé• Értékcsökkentés

• Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók

• Beszerzés központosítása, árcsökkentő akciók

Összes költség, 2003

• 2 572 millió Ft

• 2 319 millió Ft

• 11 918 millió Ft

• 3 228 millió Ft

• 5 492 millió Ft

• 15 %

• 10%

• 10%

• 2 %

* 2003-as költségbázisra vetítve

14

A piaci pozíciónk javítása folyamatos termék- és technológia-fejlesztést igényel

A termékkereslet dinamikusan változik…

Az ügyféligények is folyamatosan módosulnak, fejlődnek

Példa – műanyag csomagolóeszköz keresletSzázalék, ezer tonna

1993 2001

4 2

47

19

20

6

06

46

4

42

4100%= 105 100%= 272

PVC

AkrilEgyéb

PP

PS

PE

• Megnövekedett igény változatosabb színnyomásra formázott csomagolóanyagoknál

• Kemény PVC fóliáról PET fóliára való áttérés környezetvédelmi okokból

• Áttérés a gázinjektálásos fröccsöntésre az autóipar súly és költségelvárásainak megfelelve

• Új, vállnyomásos tubusok térhódítása

• Minden évben tíz új flakon-forma az Almandnál

• A Soft-touch tubusok megjelenése, elterjedése

Példák – újfajta vevői igényekPéldák – újfajta vevői igények

Folyamatos fejlesztési igény

15

A piaci igények folyamatos követéséhez új elvek szerint működő központi fejlesztési csoportot kell létrehozni

PVC

Egyéb

PP

PS

PE

A Pannonplast eddigi gyakorlata A Pannonplast új gyakorlata

• Tagvállalati szintű K+F a MÜKI bevonásával, szerződéses alapon

• Akadozó, szabályozatlan folyamatok

• Többszintű, lassú döntéshozatal beruházási kérdésekben

• Eseti jellegű anyagfejlesztés, formatervezés és prototípus készítés

• Tagvállalati marketing és fejlesztés összehangoltságának hiánya

• Fejlesztési folyamat kiértékelésének hiánya

• Központilag koordinált fejlesztési és kutatási tevékenység

• Hatékony, szabályozott folyamatok

• Beruházási bizottság kialakítása, erős és gyors döntési jogkörrel

• Folyamatos fejlesztési tevékenység

• Vevői igényeket folyamatosan figyelemmel kísérő stratégiai marketing

• Fejlesztésre fordított erőforrások és eredmények folyamatos ellenőrzése

16

Nagy potenciál van az áron kívüli tényezőkre koncentráló piaci stratégiában is

Versenyképes ár

Minőség

Kiegészítő szolgáltatások

Szállítási határidő

Termék- és technológia választék

Kapacitás

Alacsony

Jelentős

Az értékajánlat elemeinek fontossága – vevői példák

Az ár nem az egyetlen, és gyakran nem is a legfontosabb döntési faktor vevőinknek ...

Vevők számára fontos tényezők

... ezért tovább kell növelnünk kiszolgálási potenciálunkat

Tubusvevő

Műszaki műanyag

vevő

• Meglévő minőségi előny fenntartása, fókusz a termelési folyamatokon és fegyelmen

• Alacsonyabb fejlettségű piacokon magas színvonalú szolgáltatások és nyugati minőség nyújtása – elsőként

• Szállítási kondíciókban való rugalmasság növelése, azonnali, hatékony kiszolgálás lehetővé tétele

• Folyamatos vevői kapcsolattartás, gyors reakció a vevői igényekre

Stratégiai fókusz a kiszolgálásbanStratégiai fókusz a kiszolgálásban

17

A megfelelő stratégia megalapozza a következő növekedési horizontot

2004: Konszolidáció

2005-2006: Regionális növekedés

• Stratégiai portfolió-tisztítás, a fókuszba nem illeszkedő leányvállalatok értékesítése

• A szervezeti struktúra átdolgozása, új irányítási és működési modell kialakítása

• Költségcsökkentési programok, jövedelmezőség elérése minden megmaradó leányvállalatnál

Stratégiai akciók időzítése

Stabil jövedelmezőség, megerősödött piaci pozíció

Meghatározó pozíció a hazai és a közép-kelet-európai piacon

• Terjeszkedés az EU-hoz később csatlakozó piacokon, akvizíciós lehetőségek kihasználása

• Minőségi előny fejlesztése, új technológiák és termékek tőkésítése

• Portfolió termékciklusok szerinti optimalizálása

• Folyamatos portfolió-karbantartás, értékteremtés állandó maximalizálása

18

2006-ra a Pannonplast 15%-os EBITDA/árbevételt érhet el

Árbevétel, millió Ft

26.37131.500

2003 2006

Adózás utáni eredmény/árbevétel, %

-7%

5%

2003 2006

EBITDA/árbevétel, %

11%

15%

2003 2006

19

A 2004-es év a reorganizáció éve lesz: stabil árbevétel mellett jelentős eredménynövekedés várható

2003, tény 2004,terv*2004, divesztíciós

hatás*2004 / 2003

Árbevétel 26.371 26.518 - 778 100,6%

Bruttó fedezet 7.938 8.133 - 274 102,5%

Működési eredmény (EBIT) 423 1.355 -12 320%

EBITDA 3.012 3.661 - 69 122%

Nettó eredmény -1.837 pozitív

Bruttó fedezet/ Árbevétel, % 30,10% 30,66%

EBITDA/ Árbevétel, %

11,42% 13,81%

* Az öt értékesítésre kijelölt vállalat csak a várható értékesítéséig szerepel a számokban

A Pannonplast eredménykimutatása, 2003-2004millió Ft

20

A 2004-es EBITDA növekedés legfontosabb tényezője az adminisztrációs költségek csökkentése

2003 EBITDA

Árbevétel növekedés

Értékesítés közvetlen ktg csökkenése

Admin ktg csökkenése

Egyéb kiadások csökkenése

Egyéb bevételek csökkenése

2004 EBITDA

3 010 147

49

538

47- 127 3 661

EBITDA növekedésének összetevői

21

Stratégia • Új stratégia bemutatása• 2004-es terv ismertetése• Hat divesztíció lebonyolításaSzervezeti hatékonyság• Szervezeti átalakítás

Pénzügyi optimalizáció• Adófizetés optimalizációja• Forgóeszköz állomány csökkentése• Treasury megerősítése

Értékesítés• Tapasztalt key account menedzser(ek) felvétele

Költségkontroll• Költségcsökkentési program• CAPEX minimalizálási utasítás

Feb Már Ápr Máj Jún Júl Aug Szep Okt Nov Dec

Az átalakítás a múlt hónapban ismertetett ütemtervnek megfelelően halad

Megjegyzés

• Megvalósult• Megvalósult• Értékelési folyamat megkezdődött

• Új szervezeti és irányítási modell kész

• Tanácsadó megkezdte a munkát• Folyamatban

• Folyamatban

• Folyamat megkezdődött

• 126 fő leépítés, program folytatódik• CAPEX minimalizálási utasítás

22

• Világszínvonalú működési hatékonyság és vezető szerep a minőségi műszaki műanyagok és csomagolóeszközök kelet-közép európai piacán

• A portfolió fókuszálása a legnagyobb értékteremtési potenciállal bíró tevékenységekre

• Pénzügyi holdingból egységes vállalattá alakulás

• Szisztematikus, proaktív, a vevő elégedettséget előtérbe helyező értékesítési tevékenység meghonosítás

• Terjeszkedés az EU-ba 2004 után csatlakozó országok piacain

• Piacra lépés a legfontosabb vevőinkkel egyidőben

• Valamennyi új piacon meghatározó szereplőként való jelenlét

A Pannonplast stratégiája

23

HÁTTÉRANYAGOK

24

Treasury tevékenység elindítása és deviza pozíciónk

Támogató reporting rendszerTámogató reporting rendszer felállításafelállítása(60% bevezetésre került)

Pozíciók elemzése és 2004 stratégia Pozíciók elemzése és 2004 stratégia kialakításakialakítása(megtörtént)

Kereskedési partnerek kiválasztásaKereskedési partnerek kiválasztása(3 bank, limit állítás folyamatban)

Humán és IT erőforrás testre szabásaHumán és IT erőforrás testre szabása(május folyamán)

Aktív portfolió kezelésAktív portfolió kezelés

Euró kitettségmilliárd Ft

17,7

11,7

0

6,9

2004 (terv)

Bevétel

Ráfordítás

Eszköz

Forrás