a importÂncia de fidelizar o cliente - avm.edu.br · clientes. os programas de fidelização,...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A IMPORTÂNCIA DE FIDELIZAR O CLIENTE LUCIANA TAVARES SOARES
RIO DE JANEIRO OUTUBRO/ 2009
3
A IMPORTÂNCIA DE FIDELIZAR O CLIENTE LUCIANA TAVARES SOARES
Trabalho apresentado à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Orientadora: Fabiane Muniz
RIO DE JANEIRO OUTUBRO/ 2009
4
“Dedico esta monografia a minha
mãe, ao meu pai (in memorian) por
me terem dado a oportunidade de
construir minha trajetória, aos meus
irmãos, em especial a minha irmã
Ana Valéria pela sua compreensão e
apoio para elaboração deste trabalho.”
5
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade demonstrar a Importância de Fidelizar o
Cliente, explicando o que é fidelização, para que serve e como funciona. A importância de um
programa de fidelidade para uma empresa é essencial para conhecer, reconhecer e diferenciar
os clientes. As empresas estão buscando manter os clientes já existentes, de forma que eles
não migrem para a concorrência, mas para isso é preciso utilizar ferramentas muito eficazes,
pois a cada dia surge no mercado um novo concorrente, fazendo com que os clientes tenham
muitas opções. As empresas que buscam sobreviver no mercado estão trabalhando muito com
o Marketing de Relacionamento, que tem por finalidade conquistar e manter a simpatia e
confiança do consumidor, através da criação da relação pessoal e personalizada, sólida e
duradoura, como forma de manter o cliente fiel. O fundamental para o Marketing de
Relacionamento é a qualidade e quantidade informações que uma empresa tem sobre seus
clientes. Os programas de fidelização, sejam quais forem as suas amplitudes, são considerados
de grande importância na construção de relacionamentos estáveis e duradouros com os
clientes. A fidelidade pode ser fruto das características intrínsecas e extrínsecas dos
produtos/serviços ou do valor agregado percebido pelos clientes. A fidelização deve ser um
compromisso de toda a empresa. Promover o relacionamento com seus clientes tem que fazer
parte de sua cultura e de sua missão. Reter e fidelizar clientes deve ser encarado como fator de
sobrevivência.
PALAVRAS–CHAVE: Cliente, Satisfação, Fidelidade, Programas de Fidelização, Marketing
de Relacionamento.
6
SUMÁRIO
1 Entendo a Fidelidade 10
1.1 O Que é Fidelizar ................................................................................................................... 10
1.2 Qual a Importância de Fidelizar .............................................................................................. 11
1.3 Conhecendo os seus Clientes .................................................................................................. 11
1.4 Fidelizando os seus Clientes ................................................................................................... 14
1.5 Satisfação X Fidelidade .......................................................................................................... 16
2 Qual a Importância de Fidelizar ........................................................................................... 18
2.1 Classificação das Organizações com foco no Cliente............................................................. 18
2.2 Desenvolvendo Programas...................................................................................................... 19
2.3 Tipos de Programa de Fidelidade ........................................................................................... 23
2.4 Fatores Críticos de Sucesso em um Programa de Fidelidade ................................................. 24
2.5 Regras Básicas para a Fidelização ......................................................................................... 25
2.6 Modelos de Relacionamento .................................................................................................. 27
3 A CO!QUISTA DA LEALDADE DOS CLIE!TES ......................................................... 29
3.1 O CICLO DE SERVIÇO ....................................................................................................... 30
3.2 O PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE ...................................................................... 31
3.3 TÉCNICA PARA UM ATENDIMENTO EFICIENTE ......................................................... 32
3.4 Dez Regras de Ouro para sua Empresa Atingir a Excelência ................................................ 34
CO!CLUSÃO ........................................................................................................................... 35
REFERE!CIAS .......................................................................................................................... 37
7
I!TRODUÇÃO
O presente trabalho tem a finalidade de analisar a importância da conquista da
fidelidade dos clientes por parte das empresas, bem como relatar as dificuldades que as
mesmas apresentam para aplicar e manter o programa de fidelização do cliente.
A mudança do foco em “produto ou serviços”, para o foco em “cliente”, obriga as
empresas a modificar totalmente o relacionamento com seus clientes, objetivando a satisfação
plena de suas necessidades. A concorrência crescente e as exigências da qualidade cada vez
maiores levaram as empresas a investirem nesse relacionamento como estratégia de negócios.
É preciso a sensibilização das empresas quanto à importância do atendimento, com
qualidade e em desenvolver habilidades e atitudes para melhorias das relações interpessoais
com o cliente em geral, visando buscar o comprometimento de todos com uma ação integrada
e dirigida ao atendimento das necessidades atuais dos clientes.
A importância do problema refere-se ao comportamento das empresas que até pouco
tempo acreditavam que a habilidade mais importante era conseguir novos clientes, os seus
funcionários eram treinados para somente captar clientes, não dando nenhuma ênfase no
relacionamento com os já existentes. Comemoravam a cada novo cliente e serviam seus atuais
sem nenhum zelo.
Através de estudos e pesquisas contatou-se que o processo é inverso, que o principal é
manter os clientes atuais e estreitar cada vez mais os relacionamentos já existentes, de forma
que as empresas conheçam cada vez mais seus clientes e eles passem a confiar mais nelas.
O motivo da escolha do tema é relatar a importância da construção e manutenção de
relacionamentos com clientes, como fatores de sobrevivência e crescimento das empresas.
Desse modo a definição do tema de estudo é:
“A importância de fidelizar o cliente”
8
Desta forma, tem-se como ponto de partida para a definição do problema:
“Que programas ou ações são comumente praticadas pelas empresas visando captar e
manter seus clientes?”
Para o problema propõe-se a seguinte hipótese:
“As ações e programas mais freqüentemente adotados pelas empresas para captar e
manter seus clientes visam primeiramente buscar a entender as mudanças sócio-econômicas
do mercado, para depois ajustar e integrar a estrutura e cultura organizacional a estas
mudanças.”
9
METODOLOGIA
Buscou-se, através de pesquisa bibliográfica, identificar os principais conceitos que
discorrem sobre a Importância de Fidelizar o Cliente, utilizando para isso os estudos de Philip
Kotler, Karl Albrecht, Stan Rapp, Peter Drucker entre outros.
10
CAPÍTULO I
1 Entendendo a Fidelidade
1.1 O Que é Fidelizar
Fidelidade é ser fiel, ser firme constantemente, perseverante, ser leal a seus
compromissos. Porém nos negócios o objetivo da fidelização é reter clientes, evitando perde-
los para a concorrência e aumentar conseqüentemente o valor das transações que eles
proporcionam ao oferecer aos clientes um relacionamento agradável, de respeito e confiança.
Fidelizar não é gerenciar produtos, mas clientes. Muitas empresas que não estão
preparadas para os relacionamentos com seus clientes os têm como adversários. Pois Albrecht
(1993), diz que as empresas temem em perguntar aos clientes como estão experimentando
aquilo que elas oferecem, porque eles poderão começar a reclamar e as empresas terão que
fazer alguma coisa a respeito da queixa. Portanto preferem ficar no estado de ignorância ao
invés de descobrir o que pode ser melhorado para mantê-los ou para conseguir outros clientes.
Percebe-se desse modo que o cliente somente será fiel quanto maior e melhor for o
relacionamento das empresas com ele, assim deduz-se então que todos na organização, do
funcionário da linha de frente até o mais alto executivo, precisam ser orientados e treinados
para compreender e avaliar as coisas do ponto de vista do cliente.
A fidelização é um processo contínuo e se uma empresa consegue manter seus clientes
fiéis ela possui um diferencial competitivo.
Kotler (2000) explica que satisfação consiste na sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação do resultado percebido de um produto em relação
às expectativas do cliente, ou seja, se o desempenho atinge as expectativas, o cliente fica
satisfeito, já se o desempenho for além das expectativas, o consumidor ficará altamente
satisfeito ou encantado.
De acordo com kotler (2000) muitas empresas têm o objetivo da alta satisfação,
porque clientes apenas satisfeitos mudam com facilidade de fornecedor quando aparece uma
oferta melhor, porém os que estão altamente satisfeitos são menos propensos a mudar. Este
11
alto nível de satisfação cria uma ótima relação e o resultado é um alto grau de fidelidade do
cliente.
1.2 Qual a Importância de Fidelizar
Segundo Philip Kotler (1996) Conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais
do que manter os já existentes. Então o esforço na retenção de clientes é um investimento que
irá garantir aumento nas vendas e redução das despesas. E quanto mais fiéis, maior a vida útil
da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor
financeiro agregado à marca.
Kotler explica (2000), que para uma empresa é muito importante satisfazer clientes-
alvo, por que as vendas das empresas a cada período advêm de dois grupos: novos clientes e
clientes que já compraram anteriormente. Estima-se que um novo cliente pode custar para a
empresa até 16 vezes mais caro até levá-lo ao mesmo nível de lucratividade do cliente
perdido. A retenção de clientes, é portanto, mais importante do que atração de clientes.
Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, por que querem ver seu
problema resolvido em contra partida os clientes que não são fiéis, não reclamam e vão
embora sem o menor remorso e ainda comentam mal da organização.
Kotler afirma que 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam e que apenas deixam de
comprar.
Os clientes fiéis consomem mais, reclamam para resolver o problema, recomendam
para até 5 pessoas, são mais baratos de se manter em quanto que os clientes não fiéis
compram eventualmente, deixam de comprar, influenciam mais de 13 pessoas, mais caros de
recuperar, diminuem as vendas e aumentam as despesas.
1.3 Conhecendo os Seus Clientes
Ao identificar e conhecer seus clientes, Kotler explica (2000), que a empresa pode
compreender e ter um atendimento com mais qualidade, por que desta forma ela irá conhecer
os valores que são importantes para cada cliente e através desses conhecimentos poderá
oferecer benefícios que realmente atendam as expectativas deles. Quando um cliente entra
12
em contato com a empresa, por qualquer canal que seja, é fundamental seu reconhecimento
por que fornecer as mesmas informações cada vez que fala com um funcionário, torna-se
desgastante.
Esse tipo de relacionamento fortalece os elos entre o cliente e a empresa e
contribuindo assim para a conquista de sua fidelidade. Trazendo alguns benefícios tanto para
a empresa quanto para os clientes, como:
BE!EFÍCIOS CLIE!TE X EMPRESA
Benefícios para a empresa Benefícios para o cliente
Aumento do ciclo de vida do cliente Acesso a melhor comunicação
Aumento das vendas Maior facilidade de compra
Aumento da lucratividade por cliente Maior facilidade de comunicação
Aumento da participação na carteira do
cliente
Economia de tempo
Retenção do cliente Necessidades específicas atendidas
Diminuição dos custos
Redução dos custos dos processos
Fonte: Philip Kotler(2000).
O aprendizado através do relacionamento com o cliente é fundamental no esforço da
fidelização. Partir para a construção de relacionamentos de confiança e lealdade requer total
conhecimento dos clientes, suas expectativas e suas percepções de valor.
Mas como as empresas podem descobrir o que realmente é valor para o cliente? Qual é
sua percepção de valor? Conforme pensa Albrecht (1993), as empresas precisam conhecer a
“verdade invisível” para descobrir o que o cliente realmente deseja.
“Verdade invisível: é a mensagem não expressa que explica o que eles querem
realmente comprar e porque desejariam fazer negócio com a sua empresa” (KARL
ALBRECHT, 1993, p.97).
13
Para descobrir a verdade invisível, o principal componente é a pesquisa de mercado, e
esta tarefa não é nenhum processo simples que exige da empresa uma abordagem certa
fazendo perguntas certas de maneira certa.
As empresas que têm a capacidade de percepção ao cliente, conseguem definir um
modelo de valor para o consumidor, e com base nesse modelo definem uma formulação de
estratégia diferenciada para poder conquistar e manter os clientes.
Albrecht (1993) diz que as empresas ao descobrirem a verdade invisível, elas estão
conhecendo os fatores que são mais valorizados pelos clientes e conseqüentemente também
descobrem quais são seus elementos de valor que possuem e que faz com que o cliente
relaciona-se com as organizações.
Complementando, Albrecht (1993) afirma que após descobrir a verdade invisível, as
empresas devem tentar descobrir quais oportunidades de mercado ainda não exploradas para
adicionar valor à experiência e conseqüentemente uma maior satisfação ao cliente.
O autor propõe que as empresas devem pensar no valor para o cliente como uma
espécie de hierarquia de necessidades humanas de Abraham Maslow e define uma
hierarquia de valor para o cliente com quatro níveis, descritos a seguir:
• Básicos - São os atributos absolutamente essências da experiência, tangíveis ou
intangíveis.
• Esperados - São os atributos associados da experiência que o cliente passou a
considerar como fazendo parte da prática geral do negócio.
• Desejados - são atributos que o cliente não espera, mas o conhece e aprecia se a
experiência os incluir.
• Inesperados - São os atributos inesperados, que adicionam valor para o cliente,
superando suas expectativas normais.
Karl (1996) explica que esta hierarquia indica alguns pontos óbvios a respeito do valor
para o cliente. Primeiro ela demonstra que a empresa deve se desempenhar bem nos níveis
14
básico e esperado para poder atuar no mercado, do modo em que estes níveis somente irão
satisfazer o cliente, porém sem nada de especial.
Entretanto se a empresa fizer bem e melhor que os concorrentes, o básico, esperado e
o desejado o cliente começará a favorecer a empresa. E se a organização surpreender o cliente
com o inesperado ela conseguirá alcançar uma posição competitiva destacada entre seus
concorrentes.
Albrecht (1993) ressalta que o inesperado uma vez conhecido passa ser então
esperado. Mas com uma boa pesquisa de clientes possibilita a empresa diferenciar as
respostas e valores dos clientes que poderão ajudar a organização a operar nos níveis desejado
e inesperado.
1.4 Fidelizando os Clientes
As pessoas adquirem produtos ou serviços por diversas razões, não somente pelo
preço, mais também porque são bem atendidas e visto que confiam na qualidade dos produtos
e serviços prestados pelas empresas.
Já é conhecido de todos que preço e qualidade não são mais fatores únicos na decisão
da compra, porque se todos oferecem a mesma qualidade pelo mesmo preço, o diferencial
estará no relacionamento do cliente com a empresa e em sua confiança nesse relacionamento.
Além disso, os clientes buscam um relacionamento de longo prazo onde suas necessidades
individuais possam ser atendidas hoje e no futuro.
Também já é senso comum que a “infidelidade” dos clientes ocorre quando eles
encontram nos concorrentes preços menores, produtos diferenciados e prestações de serviços
com maior valor percebido.
Alguns fatores como respeito, confiança, dedicação e lealdade fazem aumentar a
percepção de valor dos clientes em relação às empresas. Quanto maior o valor percebido e
atribuído, mais fiel o cliente se torna. Os clientes formam suas expectativas com base nas
15
experiências anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas e informações e
promessas de profissionais de marketing e de concorrentes.
Kotler (2000), afirma que Algumas empresas mais bem sucedidas de hoje estão
elevando expectativas e encontrando formas de garantir seu desempenho superior. Estas
empresas estão buscando a Total Customer Satisfaction (satisfação total do cliente). Podemos
citar como exemplo de empresa a Xerox, que garante a satisfação total, se comprometendo
com seus clientes a substituir, em um período de três anos após a compra e sem nenhum
encargo, qualquer equipamento que não satisfaça as expectativas do cliente.
Segunda uma pesquisa realizada com 120 empresas brasileiras (executada pela
consultoria Peppers & Rogers Group, no período de março e abril de 2004), que implantaram
programas de fidelização, apontou que o foco dos executivos não se limita apenas em manter
os clientes na empresa como também a preocupação com a rentabilidade e com a integração
dessas ações as estratégias de relacionamento (HSM Management/ agosto/ 2004).
O estudo buscou fazer o levantamento dos principais objetivos, características e
resultados dos programas realizados pelas empresas. O resultado da pesquisa constatou que
98% utilizam um programa de fidelidade para garantir a retenção e a fidelidade dos clientes,
em seguida segue 91 % querem aprofundar o seu relacionamento com o cliente, 71% de criar
um diferencial em relação à concorrência e 67% em aumentar a satisfação do cliente.
Entre os principais objetivos citados, a pesquisa aponta que as empresas utilizam os
programas de fidelidade como um diferencial diante a concorrência, significando que os
programas de fidelização também passaram a ser vistos como parte da própria oferta de
produtos ou serviços da empresa.
Kotler (2000) explica que existem empresas que não conseguem deixar seus clientes
satisfeitos, são negligentes em valores básicos como satisfação com o produto e com o
atendimento através de seus canais de comunicação. Muitas fazem altos investimentos com
recompensas e prêmios, mas esquecem dos benefícios ligados às necessidades emocionais.
São empresas que não se relacionam com seus clientes, mantêm seu foco no produto e nem
consideram o que poderiam conseguir adquirindo conhecimento sobre o cliente e com o
cliente.
16
Uma das melhores oportunidades de negócio é quando um cliente entra em contato
com a empresa com um funcionário da empresa, seja por meio de telefonema, carta, fax, e-
mail ou pessoalmente nesta hora surge o “momento da verdade”.
“O momento da verdade: Qualquer episódio em que o cliente entra em contato com
algum aspecto da organização e forma uma impressão sobre a qualidade de seus serviços”
(KARL ALBRECHT, 1993, p.108).
Pode-se dizer que é quando a experiência que o cliente vai ter com a empresa deverá
ser agradável, inesquecível e de alto valor percebido.
Albrecht (2002) diz que aprendemos a adicionar valor somente às características
objetivas de produtos tangíveis, onde se tem a crença de qualidade como sendo uma
característica objetiva e intrínseca de alguma coisa tangível.
Entretanto, quando o produto é um serviço, muda totalmente o elemento de qualidade,
pois ela passa a ser a reação do cliente a uma experiência, é um valor subjetivo e neste caso
as empresas precisam descrever, analisar e avaliar a qualidade de experiência do cliente.
O grande objetivo que deve ser alcançado no “momento da verdade” para a empresa,
deve ser o seu foco para definir, entregar e medir a qualidade.
1.5 Satisfação Versus Fidelidade
Muitos dos autores citados, tais como Albrecht, Kotler, McKenna entre outros,
consideram que ter um cliente satisfeito nem sempre garante sua fidelidade. A satisfação se
mede através da relação percepção versus expectativa, quando a percepção é maior que a
expectativa o cliente fica muito mais satisfeito além do que esperava, porém se tal expectativa
for menor fica registrada como uma experiência negativa.
Já a fidelidade é conquistada a longo prazo, com uma relação de confiança entre
clientes e empresa enquanto a satisfação pode ser alcançada em uma única transação.
17
De acordo com Kotler (1999), entre os fatores que podem influenciar na satisfação
dos clientes destacam-se:
§ Possuir condições de pagamentos satisfatórias;
§ Ter uma boa comunicação;
§ Descontos e ofertas especiais;
§ Disponibilidade de produtos e serviços.
§ Produtos e serviços de qualidade;
§ Preço percebido como justo;
§ Cumprimento de prazos e compromissos assumidos pala empresa;
§ Entrega adequada;
§ Facilidade de compra.
Acredita-se que as expectativas dos clientes aumentam o tempo todo, por isso as
empresas devem tentar acompanhar essas mudanças que acarretam para as elas em tempo e
investimento. Portanto as empresas devem alterar seus processos e sua estratégia de acordo
com as mudanças nos valores percebidos pelos clientes.
18
CAPÍTULO II
2.0 Qual a Importância de Fidelizar
Segundo Philip Kotler (1996) Conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais
do que manter os já existentes. Então o esforço na retenção de clientes é um investimento que
irá garantir aumento nas vendas e redução das despesas. E quanto mais fiéis, maior a vida útil
da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor
financeiro agregado à marca.
Kotler explica (2000), que para uma empresa é muito importante satisfazer clientes-
alvo, por que as vendas das empresas a cada período advêm de dois grupos: novos clientes e
clientes que já compraram anteriormente. Estima-se que um novo cliente pode custar para a
empresa até 16 vezes mais caro até leva-lo ao mesmo nível de lucratividade do cliente
perdido. A retenção de clientes, é portanto, mais importante do que atração de clientes.
Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim, por que querem ver seu
problema resolvido em contra partida os clientes que não são fiéis, não reclamam e vão
embora sem o menor remorso e ainda comentam mal da organização.
Kotler afirma que 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam e que apenas deixam de
comprar.
Os clientes fiéis consomem mais, reclamam para resolver o problema, recomendam
para até 5 pessoas, são mais baratos de se manter em quanto que os clientes não fiéis
2.1 Classificação das Organizações com Foco no Cliente
Albrecht (1993), propõe cinco níveis ou dimensões baseadas no grau de
comprometimento das organizações com os clientes, que são:
• Dimensão 1 – Sair do mercado - são as organizações que não conseguiram entender a
relação entre receitas e despesas na prestação de uma experiência de serviços que atraia
clientes e receitas suficientes para que elas continuem prosperando;
19
• Dimensão 2 – Busca obstinada da mediocridade - são as empresas que conseguem
sobreviver, não possuem nenhuma ética e compromisso com relação a qualidade pelo cliente
e nem qualquer qualificação especial na entrega do produto;
• Dimensão 3 – Presente e ser levada em conta - são organizações que se desenvolvem, mas
operam sem nenhuma inspiração ou impulso para a excelência. Elas conseguem sua
participação natural de mercado, que é a parcela dos negócios à disposição de quem
simplesmente aparecer;
• Dimensão 4 - Fazendo um esforço sério - este é , algumas vezes, um estágio de transição e
outras vezes, o nível máximo além do qual certas empresas não progridem. É o estágio do
comprometimento sério da gerência, do investimento de recursos significativos e da
determinação comum para fazer com que as coisas aconteçam;
• Dimensão 5 - Serviços como forma de arte: as poucas organizações que estão neste nível,
dominam suas indústrias e são reconhecidas como notáveis até mesmo por seus concorrentes.
Elas conseguiram o foco correto em seus clientes e a definição certa do pacote de valor para o
cliente, o qual entregam com estilo.
2.2 Desenvolvendo Programas
Os programas de marketing de freqüência que objetivam incentivar os clientes a
identificar-se não garantem, por si só, que os melhores clientes serão fiéis.
Antes de tudo, deve-se determinar que objetivos se pretende atingir com um programa
de fidelização dos clientes.
Evitar que migrem para a concorrência e aumentar o valor dos negócios que eles
proporcionam são os objetivos estratégicos mas, ao desenvolver programas de fidelidade,
deve-se estabelecer metas mensuráveis a serem atingidas em um determinado período de
tempo.
Kotler (2000), explica que a empresa precisa saber que variáveis ela deve controlar
para medir o êxito do programa? Que fator deve ser controlado para monitorar se o sucesso
está ou não sendo alcançado?
20
Os indicadores de desempenho, definidos em uma segunda etapa, são instrumentos
utilizados para medir esse sucesso.
Por exemplo: Kotler (2000), explica que para a variável qualidade no atendimento
prestado aos clientes podem ser utilizados os indicadores tempo médio de espera pelo
atendimento, tempo gasto com cada cliente, índice de retenção de clientes, número de
reclamações recebidas em função do atendimento, etc.
Se a empresa deseja obter um incremento nas vendas, um crescimento da receita
decorrente do aumento da freqüência ou do montante de compras, ele explica que deverá
estabelecer metas quantitativas para o aumento esperado de receita e em que período de
tempo.
Se o objetivo da fidelização é reter clientes, Kotler (2000) ressalta que a organização
deve ter como meta aumentar a vida útil desses clientes. Isto pode ser medido através do
aumento da duração média dos relacionamentos com os clientes, do aumento da permanência
dos clientes no consumo da marca.
Com o aumento da fidelidade, ocorrem mudanças na imagem da organização a longo
prazo. É importante medir as alterações na percepção da marca ou da empresa. Os valores
percebidos aumentaram? Os esforços de fidelização estão criando sólidas barreiras contra a
ação da concorrência?
A proposta desses programas é oferecer alguma forma de pontuação ou bonificação
diretamente relacionada à freqüência com que o cliente se identifica durante a compra.
Normalmente, isso ocorre através de um cartão com tarja magnética, código de barras ou
outro tipo de identificação. A cada compra, ele apresenta o cartão e ganha pontos por ter
cedido informações. Esses pontos, uma vez acumulados, podem ser trocados por produtos,
brindes ou prêmios, ou oferecem algum tipo de desconto em compras futuras.
A pesquisa publicada pela revista HSM management (agosto 2004) constatou também
que um dos motivos que costumam levar empresas de determinados setores a implantar
programas de fidelidade é a possibilidade de identificar clientes .
21
As empresas aéreas foram pioneiras desse tipo de programa e, hoje, quase todas elas
oferecem programas de milhagem muito semelhantes, quando não idênticos. Kotler (2000) diz
que esse é o risco de se implementar programas de marketing de freqüência que se limitam a
oferecer pontos ou milhas: são facilmente copiados pelos concorrentes e deixam de ser
percebidos pelos clientes como algo realmente atrativo, como um diferencial de uma empresa
em relação à outra.
Quanto mais a empresa conseguir aprender sobre seus clientes e souber utilizar essas
informações para oferecer o que eles realmente necessitam, mais comprometidos os clientes
ficarão, mesmo que a concorrência ofereça algo semelhante.
Antes de desenvolver programas de fidelização, é importante analisar alguns aspectos:
• A empresa conhece seus clientes?
• Desenvolve e mantém um relacionamento permanente desde o primeiro contato?
• Com que freqüência à empresa está apta a manter contato com seus clientes?
• A organização está preparada para recompensar os clientes que compram com maior
freqüência, de forma consistente e altamente satisfatória?
Verifica-se que a estratégia de fidelização é um esforço de longo prazo e requer um
comprometimento de toda a empresa para que seja bem sucedida. Essa estratégia pode
envolver mais de um programa de fidelidade, visando clientes de diversos segmentos, de
acordo com seu valor.
Por exemplo:
§ Programas de incentivo - programas que reconhecem e recompensam os clientes mais
lucrativos;
§ Programas educativos - voltado a clientes que só compram de uma linha de produtos,
objetivando informá-los sobre os demais produtos oferecidos;
§ Programas de vendas por referência - onde clientes são recompensados pela indicação de
novos clientes;
§ Programas voltados a clientes inativos - que objetivam o retorno de clientes que não
compram há determinado período de tempo;
22
§ Programas para atrair novos clientes – objetivo de atrair e reter clientes.
Dentro do contexto do marketing de relacionamento, os programas de fidelização,
seja qual for a sua amplitude, são considerados de extrema importância na construção de
relacionamentos estáveis e duradouros.
A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e subjetivos. A
fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas dos produtos ou de
valores. Nos dois casos a fidelidade se relaciona com a satisfação com o produto ou seus
atributos - essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção.
Estimular a repetição da compra por meio de um círculo vicioso de desconto e
promoções faz com que os consumidores comprem o produto ou serviço por razões
periféricas às qualidades deles.
Para construir a fidelização, kotler (2000) explica que é essencial entender as
necessidades, desejos e valores, pois constantemente a comunicação deve reforçar a
percepção sobre o produto ou serviço, com a mensagem certa, na hora certa.
Fidelização nasce do marketing de relacionamento, vendas repetidas do esforço de
vendas.
Para Bob Stone (2004), o coração de um programa de fidelização é a persuasão
customizada ("Customized persuasion"), que parte da premissa que nem todos os clientes
são iguais, aproximadamente 80% de todas as compras repetidas de produtos e serviços vêm
de 20% da base de clientes. Os programas de fidelização realizam esforços de marketing
específicos por segmentos de mercado ou público-alvo para esses 20% dos clientes mais
rentáveis do seu banco de dados.
O diálogo sistemático com os clientes facilita à empresa obter dados relevantes para a
formação do Database de Clientes que, agregados aos dados de compra, permitem
desenvolver estratégias de marketing customizadas e programas para indivíduos ou
pequenos grupos de clientes, criando uma forte afinidade com a empresa.
23
2.3 Tipos de Programa de Fidelidade
Kotler (1999), esclarece que os programas de fidelidade podem ser desenvolvidos por
uma única empresa ou em parceria, visando a fidelização de seus clientes. Quanto ao tipo de
programa de fidelidade deve ser escolhido de acordo com os objetivos a serem alcançados,
com o valor percebido dos clientes em relação aos produtos e às marcas e com o investimento
necessário para implementa-lo.
PROGRAMA DE FIDELIDADE (1)
Programa de marcas exclusivas Programas de marcas associadas
São programas de uma só marca que, que visa
desenvolver relações de fidelidade com seus
clientes.
São programas com várias marcas associadas.
Fonte: Philip Kotler (1999)
Kotler (1999) distingue quatro tipos de programas de marketing de relacionamento
que podem ser criados por uma empresa: Programas de marketing de freqüência, marketing
de Clube, Programas para Clientes VIP e Programas de Reconhecimentos de Clientes.
PROGRAMA DE FIDELIDADE (2)
Programas de
marketing de
Freqüência
Programas de
marketing
de Clube
Programas para
Cliente VIP
Programas de
Reconhecimento de
Clientes
Premiam os clientes
que compram grandes
quantidades ou com
freqüência.
Criam o conceito de
Clubes em torno de
seus produtos
membros.
Apesar de todos os
clientes serem
importantes, as
empresas precisam
identificar os clientes
que lhes são mais
valiosos e trata-los de
forma especial.
Algumas empresas
escolhem entre seus
melhores clientes para
receberem uma
homenagem em
especial.
Fonte: Philip Kotler (1999)
24
2.4 -Fatores Críticos de Sucesso em um Programa de Fidelidade
• Planejamento x Execução
Não há planejamento que sobreviva a uma execução ruim. O sucesso do programa
depende cada vez mais de se cumprir o que foi prometido. Se a empresa não puder cumprir o
que prometeu, estará danificando seriamente sua credibilidade e, sem confiança, não há
fidelidade.
• Regras claras
As regras devem ser claras para todos, clientes e funcionários da empresa, para que o
serviço de atendimento ao cliente possa dar informações corretas e os problemas operacionais
não se transformem em um pesadelo para o consumidor.
• O cliente quer que saibam quem ele é
Transforme as informações sobre o cliente em melhores serviços, adequados às suas
necessidades e características. Não ofereça algo que não é do interesse do cliente. A empresa
não deve deixar de chamar o cliente pelo nome.
• Feito especialmente para você
Se o programa passa uma imagem de "especialmente feito para você", deve realmente
ser percebido como tal. Diante da grande quantidade de programas semelhantes oferecidos no
mercado, o cliente deve perceber que está diante de um programa relevante, e não mais um
programa de vantagens que não consegue usufruir. As vantagens e privilégios não devem ser
oferecidos a todos para não perderem sua importância. Um cliente não é especial se recebe o
mesmo que os outros.
25
• Prêmios atraentes
Os prêmios e vantagens oferecidas devem estar de acordo com o esforço de compra
realizado pelo cliente. Oferecer brindes sem sentido pode transformar o programa em
fracasso, perdendo os clientes para a concorrência.
• Manutenção de comportamentos pré-existentes
Programas de fidelidade, devem induzir os clientes a comprar mais, experimentar
novos produtos e ampliar seu relacionamento com a empresa.
2.5 Regras básicas para a fidelização de clientes
As regras básicas, segundo Stan Rapp (1994), para a fidelização de clientes consistem
em:
a) Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente
Isto significa que se deve ter uma estratégia de comunicação, onde as ações para os
clientes sejam planejadas desde o contato inicial e se finalizem buscando obter uma resposta
do cliente, dentro de um período pré-estabelecido. Esse período depende do produto, do tipo
de cliente e dos objetivos da empresa.
b) Interação cliente x empresa
Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de difícil
implementação. São poucas as atividades que a empresa pode realizar com seus clientes.
Um dos melhores exemplos se encontra no mercado de vendas diretas de empresas para
empresas (business-to-business) quando a organização e cliente desenvolvem pesquisa em
conjunto.
26
c) Ouvir cuidadosamente
Esse aspecto está ligado ao serviço de "Customer Service” (atendimento ao cliente),
que ao registrar as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na solução de problemas.
Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as técnicas de pesquisa
como "Focus Group" para buscar conhecer as necessidades, percepções e desejos dos
clientes. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria relacionamentos
estáveis.
d) Pesquisar respeitosamente
A base do aperfeiçoamento de um database de marketing está em desenvolver
pesquisas sistemáticas junto à base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que não irrite
o cliente e sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompensá-lo emocionalmente ou
com algum tipo de benefício, como, por exemplo, um pequeno brinde.
e) Descobrir a força da propaganda de resposta direta
A propaganda de resposta direta permite que o cliente se comunique em busca de
mais informações ou declare sua opinião sobre a empresa, a própria propaganda ou
empreenda a ação incitada. Como o próprio nome indica o cliente pode se comunicar com a
empresa iniciando o relacionamento.
f) Transformar compradores em adeptos
Segundo os modelos de decisão, um cliente torna-se um adepto do produto após a
segunda compra.
O processo de adoção é muito importante porque irá auxiliar no planejamento do
ciclo de comunicação. Isso quer dizer que o ideal é que o ciclo de comunicação transforme o
cliente em adepto e portanto considere o tempo de recompra para calcular o período de sua
duração.
27
A decisão de comprar um produto ou serviço está cada vez mais ligada ao nível de
satisfação do cliente, por isso a empresa deve buscar a excelência no atendimento, atender o
cliente bem é mais que obrigação da empresa.
2.6 Modelos de Relacionamento
Stan Rapp (1994), contribuiu com o desenvolvimento dos seguintes modelos:
a) Modelo de recompensas
Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da
compra por meio de prêmios, bônus, incentivos.
b) Modelo educacional
Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de comunicação
interativo que coloca à disposição do cliente um conjunto de materiais informativos. Eles
podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante solicitação.
A principal característica deste programa consiste em "educar" o cliente para o uso ou
consumo do produto.
c) Modelo contratual
O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se tornar
membro e usufruir uma série exclusiva de benefícios.
d) Modelo de afinidade
O modelo de afinidade é um clube de clientes que agrupa pessoas segundo algum tipo
de interesse. Normalmente o elemento básico é uma publicação, como uma revista ou
tablóide.
A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada pelo interesse ou
afinidade, trazendo um alto nível de resposta.
28
e) Modelo do serviço de valor agregado (ou adicional)
Neste tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é agregado à
compra do produto, ou o uso do serviço.
f) Modelo de aliança
Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para
prestar um serviço aos seus clientes comuns.
Cada um desses modelos busca formas diferenciadas de criar e manter um
relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um conceito específico de
reconhecimento. Cada empresa deve escolher o modelo que mais se adapte aos desejos e
expectativas de seus clientes.
Os programas de fidelidade, ou programas de relacionamento, utilizam informações dos
clientes para determinar quais são o de maior valor e os de maior potencial. A partir da
identificação desses clientes, a empresa passa a conhece-los cada vez mais, aprendendo com
eles e mudando seu comportamento personalizado e seus serviços para melhor.
29
CAPÍTULO III
3.0 A Conquistar da Lealdade dos Clientes
A primeira vez que um cliente entra em contato com uma empresa deve ser mais do
que um momento da verdade, um momento inesquecível, extremamente prazeroso e
marcante. O primeiro contato deverá ser o início de um relacionamento duradouro e de
lealdade, onde a confiança terá papel fundamental. Uma experiência desagradável irá afastar o
futuro cliente para sempre.
� A empresa deve facilitar a comunicação do cliente com ela, por isso torna-se
necessário ter diversas formas de comunicação disponíveis para que em qualquer momento,
ele possa receber o apoio necessário. Isso inclui cuidado com o tempo de espera e de retorno.
Mesmo que a empresa não resolva o problema imediatamente, mostrar ao cliente que está
envolvido, buscando a solução mais adequada e que a solicitação dele não passou
desapercebida. A organização precisa cumprir com tudo o que prometeu, sendo rápido,
atendendo rápido e respondendo rápido.
Todos os canais de comunicação devem oferecer o mesmo padrão de qualidade em
atendimento e serviço. A percepção de valor do cliente em relação ao atendimento deve ser a
mesma em todos os canais abertos pela empresa.
A manutenção e retenção dos clientes relacionam-se com a satisfação com o produto/
serviço ou com seus atributos, a percepção de valor em relacionar-se com a empresa é o fator
decisivo. Por isso é essencial atender às necessidades, desejos e valores, pois constantemente
a comunicação deve reforça a percepção positiva, com mensagens certas, nos momentos
certos.
Assim desenvolver a comunicação com o cliente deve ser um processo planejado,
desde o primeiro contato, estando sempre em contato com o cliente, reforçando o
relacionamento e a confiança com ele.
Percebe-se, que programas de fidelização não funcionam se forem atitudes isoladas.
Toda a empresa deve estar envolvida e comprometida com a estratégia de fidelização. O ciclo
30
de comunicação e o relacionamento com o cliente devem torná-lo leal à empresa, à marca ou
ao produto.
A empresa precisa definir claramente a missão e a estratégia de negócio voltada para
atender às necessidades dos clientes e ao desempenho dos relacionamentos com eles. Fazer
com que sejam compartilhadas e entendidas por toda a empresa. Fazer investimentos de
tempo e recursos para prover alto valor percebido pelos clientes. Conhecer seus melhores
clientes e fazer com que eles reconheçam seu valor para a empresa.
A organização deve envolver a todos e comprometa-se também com a lealdade dos
clientes internos. Funcionários leais tendem a oferecer melhor atendimento ao cliente. A
vinculação da lealdade do funcionário à satisfação no trabalho produz um número cada vez
maior de clientes fiéis. A empresa desenvolve a lealdade dos clientes satisfazendo,
primeiramente, seus clientes internos. A empresa encanta o cliente porque primeiro encantou
o funcionário. Investir na produtividade, lealdade e satisfação dos funcionários é investir em
sua capacidade para satisfazer os clientes.
Funcionários com boa formação assumem uma atitude positiva em relação ao
trabalho, sentem-se mais motivados, melhora a qualidade do serviço e o cliente fica satisfeito.
3.1 Ciclo de Serviço
Karl Albrecht e Ron Zemke (2002), explicam que o ciclo de serviço é uma definição
da experiência do serviço ou seja da seqüência completa de momentos da verdade que o
cliente experimenta para ter satisfeito uma necessidade.
O cliente não se vê comprando momentos da verdade individuais, mas sim como tendo
as necessidades satisfeitas através da passagem do ciclo completo de serviço.
O importante que deve ser reconhecido pelas empresas, é que todos os momentos da
verdade contribuem para a percepção total de qualidade pelo cliente. Cada momento da
verdade poderá identificar os tipos de experiência que o cliente considera satisfatório,
insatisfatório e superior.
31
A empresa pode fazer uma avaliação do ciclo de serviço como um todo e identificar as
características globais que devem ser gerenciadas para entregar uma experiência de
qualidade. O ciclo de serviços também é aplicado aos serviços internos.
Toda a organização tem departamentos e neles tem clientes internos, os funcionários
que não servem aos clientes externos devem servir aos internos, que são as pessoas e as
unidades que dependem deles para a realização das suas tarefas.
3.2 O Pacote de Valor Para o Cliente
De acordo com Albrecht (1993), as questões da qualidade e dos serviços se tornaram a
mesma questão. Algumas organizações insistem trabalhar para melhorar somente a qualidade
ou os serviços, não compreendem que devem desenvolver tanto a qualidade como os serviços.
“Qualidade: Indicador da extensão em que um objeto ou uma experiência atende a
uma necessidade, resolve um problema ou cria valor para alguém” (Albrecht, 2002,p.68).
Albrecht (1993) explica, que as empresas não podem ter mais a visão antiga de
qualidade como sendo a medição e contagem de coisas físicas, que devem ir além com uma
nova visão de entrega de valor ao cliente.
Assim as empresas podem desenvolver e elaborar um pacote de valor para o cliente,
que é uma combinação de tangíveis, intangíveis, experiências e resultados voltados para tentar
conquistar a aprovação do cliente e garantir as empresas um lugar no mercado.
As organizações que desejam competir no mercado, precisam antes de mas nada a
compreender e gerenciar a experiência, tornando-a totalmente satisfatória. Para alcançar isso
é inevitável que a empresa proporcione uma experiência total de valor.
As empresas também podem ter seu foco no cliente por meio da descrição do seu
relacionamento com ele em termos de triângulo de serviço, que é composto por estratégia,
sistemas, pessoas e clientes.
• A estratégia deve ser direcionada em com entregar valor para o cliente;
• As pessoas devem ser treinadas, ter conhecimentos e qualificações necessárias para a
entrega e criação de valores para os clientes;
32
• Os sistemas precisam ser favoráveis ao cliente, devem ser projetados para apoiar a
entrega de valor.
TRIÂ!GULO DE SERVIÇOS
Fonte: Karl Albrecht (1993)
Esses três componentes interagindo juntos para a entregar de valor ao cliente.
3.3 Técnicas Para um Atendimento Eficiente:
Segundo Frances e Bee (2000), a excelência em atendimento ao cliente depende de
três princípios básicos que são:
I. A empresa deverá estar totalmente comprometida em proporcionar um excelente
atendimento e o cliente é o principal centro de atenção em toda a empresa;
II. Todos os funcionários devem estar cientes e comprometidos com a visão de excelência no
atendimento ao cliente;
III. Todos os funcionários devem ser treinados para proporcionar o mais elevado nível de
atendimento ao cliente.
Clientes
Estratégias
Pessoas Sistemas
33
Muitos autores argumentam que o atendimento ao cliente é essencial somente à
sobrevivência das empresas e que é a excelência nesse aspecto que irá diferencia-los dos
concorrentes.
A revolução representada pela qualidade começou no setor de produção em que surgiu
o conceito de “defeitos zero”, a aspiração de se ter sempre produtos perfeitos. A idéia foi
estendida aos clientes, como, “deserções zero”, ou seja, não perde um único cliente. Pesquisas
mostraram os elevados custos de se perder um cliente ou o provável fluxo de perda de lucros
auferidos com um único cliente aumentam significativamente com o correr do tempo. Esses
lucros originam-se de:
• Aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do tempo;
• Economia de custos operacionais (Visto que muitos custos estão relacionados ao cliente e
não ao nível de vendas);
• Ganhos vindos de clientes adicionais que seguiram indicações de um cliente satisfeito; e
• Ganhos originados do preço adicional que as pessoas pagarão por um serviço ou produto em
que confiam.
Um ponto importante a ser ressaltar é que ao perder um cliente, geralmente não se
perde somente uma venda, mas potencialmente uma vida inteira de vendas.
Frances e Bee (2000) ressaltam algumas questões-chave a serem consideradas, com:
• Como a empresa pode identificar seus melhores clientes?
• Quais os valores percebidos pelos clientes em relação aos produtos e serviços
oferecidos?
• Esses valores podem ser obtidos fora da empresa? Onde?
• Quais deveriam ser os limites dos serviços prestados?
• Como a empresa poderia utilizar essas informações para oferecer produtos e serviços
melhores, orientados para as expectativas do cliente?
• Quais são os inconvenientes que o cliente encontra ao fazer negócio com a empresa?
• E que medidas a empresa poderia tomar para reduzir esses inconvenientes e aumentar a
percepção de valor?
34
A partir dessas respostas, a empresa poderá iniciar o processo de tornar a fidelização
de clientes parte integrante de sua missão, de sua cultura e de seus valores.
3.4 Dez Regras de Ouro Para a Sua Empresa Atingir a Excelência
Frances e Bee (2000), destacaram pontos importantes para uma empresa atingir a
excelência , tais como:
1 - Se colocar no lugar do cliente - entender como ele quer ser atendido e fazer sempre o
melhor;
2 - Valorizar o cliente pelo relacionamento - produto e serviços são importantes, mas o cliente
surge com o contato de valor;
3 - Estratégias da alta cúpula - os principais executivos devem levantar a bandeira da
estratégia e serem bons exemplos;
4 - Envolver toda a empresa - do p a p (do porteiro ao presidente) da empresa, todos devem
ter foco no cliente;
5 - Valores e processos - esses dois itens devem ter o cliente como objetivo; 6 - Usar tecnologia só depois de processos estabelecidos, treinamento e engajamento dos funcionários;
7 - Construir o diferencial baseado no cliente; 8 - Buscar independência das demandas massificadas de mercado; 9 - Valorizar e aproveitar as informações dos canais de contato; 10 - Investimento contínuo na estratégia que define as ações acima.
35
CO!CLUSÃO
A busca do equilíbrio financeiro e do crescimento das empresas, passa naturalmente
por um planejamento que tem como base à manutenção ou a elevação dos níveis de venda.
Neste sentido, a fidelização dos clientes em relação à empresa, seus produtos e sua marca, é
de vital importância para continuidade do negócio.
Neste trabalho levantou-se a questão de quais seriam os programas ou ações para
fidelizar o cliente, vimos que o Programa de Fidelização é uma das formas de reter o
consumidor, no entanto para que o processo tenha eficácia é necessário que as empresas
entendam as mudanças sócio-econômicas do mercado.
Diante de um mercado tão dinâmico, onde profissionais de compra estão cada vez
mais exigente e onde o tempo é um bem precioso, precisa-se usar de toda a criatividade para
encontrar novas formas de atendimento. Nesta busca, deve-se considerar as características
individuais dos recursos tecnológicos disponíveis no mercado. Estar atento para oferecer um
atendimento que venha ao encontro da realidade em que vivem os clientes.
Não há limites para a criatividade quando se está decidido a gerar novas idéias para ser
diferente e melhor. Oferecer aos clientes algo inteiramente novo, que atenda às suas
necessidades e exceda suas expectativas, e torne-os cegos e surdos às ações da concorrência
deve ser o objetivo principal de qualquer programa de fidelidade.
A fidelização de clientes está sendo utilizada pelas empresas, como ferramenta de
Marketing de Relacionamento, com o intuito de conquistar novos clientes e manter os clientes
atuais e potenciais, pois a concorrência está muito acirrada, fazendo com que os clientes
pesquisem muito antes de comprar produtos ou serviços.
Nos tempos de hoje tem-se muitas ofertas para os consumidores, portanto a lealdade
dos clientes esta ficando cada vez mais difícil para as empresas, e o que vai atrair o cliente e
fazer com este retorne sempre é a qualidade do produto e serviço oferecido.
36
Essa qualidade é que vai satisfazer o cliente, quando a concorrência torna seu produtos
e serviços mais elevados, ela leva as outras empresas a também encontrarem maneiras de
melhorar seus padrões de qualidade.
É através do diferencial e da preocupação com os desejos dos clientes que as empresas
vão fidelizar seus clientes e mantê-los sempre satisfeitos.
37
REFERÊ!CIAS
ALBRECHT, Karl. A Única Coisa que Importa. São Paulo: Pioneira, 1993. 222 p.
ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Serviço ao Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 342 p.
BOGMAN, Itzhak M. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas
implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2000. 136 p.
BEE, Roland; Frances. Fidelizar o Cliente. São Paulo: Nobel, 2000. 71 p.
DRUCKER, Peter. Administrando Para Obter Resultados. São Paulo: Pioneira, 1998. 214
p.
GORDON, I. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mantê-los para sempre. 2 ed. São Paulo: Futura, 2000. 249 p.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil,
2000. 764 p.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um: marketing individualizado na
era do cliente. Rio de Janeiro: 6 ed. Campus, 1994. 424 p.
POTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de industria e da
concorrência. 7 ed. São Paulo: Campus, 1989. 404 p.
RAPP, Stan; COLLINS, Thomas L. Maximarketing: os vencedores . São Paulo: Makron
Books, 1994. 313 p.
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. 4° ed. São Paulo:Atlas, 1993. 323 p.
WALLKER, Dennis. O Cliente em Primeiro Lugar. São Paulo: Makron Books, 1991.186 p.