481

TEHNICI DE ANALIZ A STRATEGIILOR

NTREPRINDERII

Olaru Gabriela-Daniela, asist. univ. drd.,

Bordeianu Sebastian, ec. drd.

Universitatea George Bacovia Bacu,

BRD Groupe Societe Generale Bacu

Abstract: In a market economy, a firm develops its activity in the conditions of a strong competition both on the internal and on the external market. In order to analyze the set objectives, the firm has to develop its basic activity according to its own strategy that is well founded from a technical and economic point of view. Among the most known analysis techniques of the enterprise strategies there are: Boston Consulting Group Matrix (BCG), ADL (Arthur D. Little) Matrix, McKinsey Matrix, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Method.

Matricea Boston Consulting Group (BCG) Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborat de una dintre cele mai

prestigioase firme de consultan n management, i anume Boston Consulting Group. n cadrul acestui model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimat prin rata de cretere a segmentului de activitate, iar competena firmei prin cota sa relativ de pia pe acel segment.

Rata de cretere este, n concepia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate. BCG apreciaz c numai domeniile n cretere ofer oportuniti pentru scderi importante ale costurilor i permit crearea de avantaje concureniale durabile. Dac domeniul de activitate este stagnant costurile i cotele de pia nu se pot practic modifica. Cota relativ de pia a firmei n domeniul de activitate respectiv se determin cu relaia:

1. principal luiconcurentu a piata de cota

firmei a piata de cota Crp =

n formul, cotele de pia sunt exprimate n uniti de volum i nu valoric. De exemplu, dac firma A deine 15% din volumul total de vnzri al unui anumit produs, iar cel mai important rival are 30%, atunci cota relativ de pia a firmei A este 0,5 Aceasta indic c firma A deine 50% din piaa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de pia se pot bucura de cote relative de pia mai mari dect 1, iar unitile strategice din portofoliu care nu dein poziii de lideri vor avea cote de pia mai mici dect 1.

Importana utilizrii cotei relative de pia n locul cotei simple de pia este conferit de faptul c prima reprezint un indicator comparativ mai bun privind poziia

482

concurenial i puterea pe pia a firmei. Astfel, 15% cot de pia pentru firma A i ofer acesteia o poziie mult mai puternic dac liderul are 16% fa de situaia n care acesta ar deine 30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de pia.

Avnd cele dou dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construiete prin mprirea spaiului n patru celule i plasarea fiecrei uniti strategice de afaceri n locul care se potrivete poziiei ei fa de cele dou dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaie pentru coordonata dat de rata creterii ramurii respective se plaseaz n aa fel nct s delimiteze zona cu rat mai mare (mai rapid) de zona cu o rat mai mic (mai lent) de cretere, fa de rata medie a economiei n ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de pia se fixeaz n general la 0,75, tiind c peste 1 nu pot avea dect liderii. Aceasta deoarece, chiar dac nu se deine poziia de lider, a avea o cot de peste de 75% din cota liderului reprezint o poziie de pia solid.

Reprezentarea grafic a unitilor strategice n aceast matrice a portofoliului de afaceri se face prin cercuri avnd raza proporional cu mrimea veniturilor pe care le realizeaz n totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Fig. 1.1. Domeniile de activitate strategic conform matricei BCG

Cadranul DILEME conine afaceri (uniti strategice) puin rentabile, care

genereaz puin numerar, dar care se afl pe o pia cu o cretere puternic. Dac firma dorete s-i mbunteasc poziia pe acea pia, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesit investiii importante. Datorit cotei relative de pia mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experien, aceste uniti strategice ridic problema posibilitii de fructificare a oportunitilor de profituri mari existente datorit creterii puternice a pieei. n concordan cu specialitii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opiunile strategice sunt: (1) strategia construiete i crete i (2) abandonare (renunare).

Cadranul VEDETE este alctuit din afaceri cu o bun poziie relativ pe o pia cu perspective mari de cretere. Aceste afaceri au att profituri semnificative ct i excelente oportuniti de cretere. Din aceste motive, ele necesit investiii mari care s susin extinderea facilitilor de producie i a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile s genereze suficient numerar i o rentabilitate datorit

VEDETE DILEME Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi de finanare mari Nevoi de finanare mari Flux de fonduri = 0 Flux de fonduri negativ IZVOARE DE NUMERAR PIETRE DE MOAR Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi de finanare sczute Nevoi de finanare sczute Flux de fonduri pozitiv Flux de fonduri = 0

20%

10%

0R

ata de cretere a sectorului 1 0

Cota de pia relativ

Nevoi de finanare

-

+ RENTABILITATE -+

483

avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scar i efectelor curbelor de experien de care se bucur. n general aceste afaceri sunt capabile s-i asigure autofinanarea, mai ales dac ele sunt bine poziionate i se apropie de maturitate. O strategie de continu i menine este cel mai adesea preferat pentru aceste tipuri de afaceri.

Cadranul IZVOARE DE NUMERAR conine acele afaceri care, aflate n poziii favorabile pe o pia stagnant sau cu cretere lent, genereaz mai mult numerar dect este necesar pentru a fi reinvestit n dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase ntr-un portofoliu deoarece ele reprezint o surs important de capital pentru corporaie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menine ntr-o poziie dominant i eficient, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaia s-l investeasc n alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt ntr-o poziie mai slab pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.

Cadranul PIETRE DE MOAR reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea lor este slab, chiar negativ, fiind situate dezavantajos pe curba experienei n raport cu principalul concurent. Aceste activiti prezint un interes redus i constituie un pericol pentru corporaie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

Matricea ADL (Arthur D. Little)

Matricea ADL propune aprecierea poziiei strategice a firmei pe baza urmtoarelor

variabile: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii); maturitatea sectorului (atraciile sectorului).

Poziia concurenial este apreciat prin prisma factorilor-cheie de succes reliefai n cadrul tabelului urmtor:1 [ Dinu, E., Analiza economic i financiar a firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2001, p. 30]

Tabelul 1.1. Funcia Producie Comercial Financiar Organizare

Capacitatea de producie

Cot de pia Structur financiar

Flexibilitate

Experien Pre de vnzare Independen financiar

Competene tehnice

For de vnzare Rentabilitate

Gradul de integrare

Reea de distribuie

Fact

ori

che

ie d

e su

cces

Costul de producie

Imagine

Nominaliznd factorii ce definesc poziia concurenial i evalund rezultatele reale

ale ntreprinderii, se poate ncadra poziia concurenial a firmei ntr-una din urmtoarele categorii: dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal.

Cea de-a doua variabil, gradul de maturitate, are la baz conceptul de ciclu de via al produsului, considerndu-se c n timp i un sector de activitate poate parcurge cele patru faze: lansare, cretere, maturitate, declin.

484

Pentru aprecierea maturitii sectorului se au n vedere mai muli indicatori printre care menionm: rata de cretere, numrul de concureni, distribuia cotelor de pia, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de pia, tehnologie.

Tabelul 1.2. Indicatorii de determinare a maturitii unui sector Faza de maturitate a sectorului Indicatori

demaraj cretere maturitate declin Rata de cretere >10% 0-10%

485

Rentabilitatea este sczut pentru ntreprinderile cu o poziie concurenial nefavorabil sau marginal.

Matricea ADL permite precizarea de strategii, distingnd trei mari orientri: dezvoltare natural presupune angajarea resurselor necesare pentru continuarea

dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti n demaraj;

dezvoltare selectiv se refer la activitile situate ntr-o poziie concurenial medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia i, n final, o mai bun rentabilitate a lor;

abandonul este preferabil pentru activitile cu o slab poziie concurenial i lipsite de rentabilitate.

Maturitatea sectorului

Poziia concurenial

Demaraj Cretere Maturitate Declin

Dominant Puternic

Dezvoltare natural

Favorabil Dezvoltare Nefavorabil Dezvoltare

selectiv Marginal

Abandon

Fig. 1.2. Strategii de dorit dup modelul ADL Aplicarea modelului ADL firmelor din Romnia n momentul actual se face cu dificultate deoarece corespondena dintre poziia concurenial i rentabilitate este nclcat. Firmele cu o bun poziie concurenial i desfoar activitatea n pierdere iar firmele mici i mijlocii, cu o poziie concurenial nesemnificativ, sunt cele care nregistreaz rentabilitate ridicat.

Matricea McKinsey

Aceast matrice, numit n egal msur i matricea General Electric, se construiete n funcie de dou criterii care sintetizeaz diferitele caracteristici ale unui sector i ale unei ntreprinderi: valoarea sectorului; poziia concurenial.

Strategiile modelului McKinsey3 [Jaba, O., Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999] se prezint astfel:

Tabelul 1.4.. Valoarea unei activiti sau a unui sector (atracii)

Puternic Medie Slab Puternic A menine poziia

de lider cu orice pre

A menine poziia, a urmri dezvoltarea

A rentabiliza (a mulge vacile cu lapte)

Poziia

co

ncur

enia

l (a

tuur

i)

Medie A ameliora poziia, a crete efortul; pericol de marginalizare

A rentabiliza cu pruden

A se retrage n mod prudent (selectiv) A segmenta

486

Slab A dubla aciunea (miza) sau a abandona

Retragerea progresiv i selectiv

A abandona A dezinvesti

Potrivit tabelului de mai sus rezult trei categorii de strategii clasice: dezvoltarea n zonele favorabile, unde valoarea sectorului i a poziiei

concureniale sunt puternice, ultima condiie fiind esenial, altfel trebuind s se investeasc pentru a ameliora poziia sau s se abandoneze;

meninerea n zonele medii, datorit valorii activitilor sau poziiei lor; retragerea complet sau parial din zonele defavorabile.

Schematic aceste strategii se prezint astfel:

Valoarea unei activiti sau a unui sector (atracii) Puternic Medie Slab

Puternic

Medie

Poziia

con

cure

nial

(atu

uri)

Slab

Fig. 1.3. Modelul McKinsey (Poziie concurenial/Valoarea unui sector ) Modelul McKinsey pune accentul pe diferenele ntre ntreprinderi (rentabilitate pe sectoare, volumul de mijloace etc.) i este unicul care ia n considerare sinergia ntre diferitele activiti ale unei firme date. Bibliografie:

1. Dinu, E., Analiza economic i financiar a firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2001; 2. Jaba, O., Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999; 3. Crstea, Gh. (coordonator), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.

Economic, Bucureti, 2002.

Dezvoltare

Meninere

Abandon