62 strategische planung - friedrich wilke bw1/bw 62c planung.pdf · umsatz gewinn phase:...
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Prof. Dr. Friedrich Wilke Strategische Planung 62 Ins trumente – 1
BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE I
62Strategische Planung
Planungsinstrumente
2010.12
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Strategie und Taktik
Vision – Leitbild – Strategie
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Quelle: Vahs/Schäfer-Kunz, 2005
Unternehmensstrategie ist das rational geplante Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel , das der langfristigen Sicherungdes Unternehmenserfolgs dient.
Vision ist eine generelle unternehmerische Leitidee , die zwar szenarische, aber dennoch realistische und glaubwürdige Aussagen hinsichtlich einer anzustrebenden und im Prinzip auch erreichbaren Zukunft formt.
Das Unternehmens-Leitbild überträgt die Vision in allgemein gültige und damit relativ abstrakte Aussagen über die anzustrebenden Ziele, Werte, Normen und Aktivitäten eines Unternehmens.
Vision
Leitbild
Strategie
Strategie und Taktik
Vision – Leitbild – Strategie
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Strategie
Langfristig orientiertes,planvolles Vorgehen zur Verwirklichung der Ziele(„Visionen“)und Handlungsprizipien
Taktik
Kurzfristige orientierte Wege und Maßnahmenzur Erreichungen der Zwischenziele(„Meilensteine“).
Angriff
VerteidigungEroberung
Führung der Truppenim Gefecht
Vernichtung
militärisch:„Heeresführung“
Strategie und Taktik
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Schlagwörter der strategischen Unternehmensplanung
Wettbewerbs-vorteile
Erfolgs-potentiale
Kompetenz-felder
Kosten-führer-schaft
Profilierung(Differenzierung)Fokussierung
(Nischen)
SGEStrategischeGeschäfts-einheiten
Markt-positionen
Strategie und Taktik
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Aufgabe:RONDO KG stellt elektronische Bauteile her. Vor 4 Jahren wurden 2.000 Stück zu Herstellkosten von 400 € pro Stück gefertigt. Jedes Jahr wurde die Produktion um 600 Stück erhöht. Inzwischen konnten die Stückkosten auf 250 € gesenkt werden.
Der GF liest jetzt in einer Untersuchung, dass man in dieser Branche von einem Erfahrungskurven-Effekt von 25 % ausgehen kann.
Er fragt sich: „Was bedeutet dies?“
Empirische Untersuchungen belegen, dass bei einer Verdopplung der kumulierten Herstellmenge die Stückkosten um 20 – 30 % sinken.
Erfahrungskurve
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Berechnung: 16.000 = 2.000·2·2·2 = 2.000·23
dreimalige Verdopplung
400 drei Mal um 25 % reduzieren: 400 • (1 − 0,25)3 = 168,75
Zu- Herstell- kumulierte
Jahr wachs menge Menge tatsächlich theoretisch
0 2.000 2.000 400,00 400,001 600 2.600 4.6002 600 3.200 7.8003 600 3.800 11.6004 600 4.400 16.000 250,00 168,755 600 5.000 21.000
Stückkosten
Erfahrungskurve
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Instrument zur Klassifikation unübersichtlicher Date n
A große Bedeutung − sehr wichtig
B mittlere Bedeutung − wichtig
C geringe Bedeutung − weniger wichtig
Anwendungsbereiche
Material (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe)LieferantenKundenProdukte − SGE.…....
C
B
A
Wenig sinnvoll bei Gleichverteilung
ABC-Analyse
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90 % der Unternehmen gehören zum Mittelstand. Sie beschäftigen 53% aller Arbeitnehmer.
80 % des Grundvermögens befindet sich im Besitz von nur 10 % der Haushalte.
Die 6 größten Unternehmen haben zusammen einen Marktanteil von 85 %. Der restliche Marktanteil von 15 % verteilt sich auf weitere 24 Unternehmen.
Konzentrationsmessung:
durch kumulierte Anteilswerte
Konzentration
Konzentrationsaussagen
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SubjekteObjekte
Gleich-verteilung
kumu-liert
Konzen-tration
kumu-liert
A 10 % 10 % 35 % 35 %B 10 % 20 % 20 % 55 %C 10 % 30 % 15 % 70 %D 10 % 40 % 10 % 80 %
E 10 % 50 % 9 % 89 %F 10 % 60 % 4 % 93 %G 10 % 70 % 3 % 96 %H 10 % 80 % 2 % 98 %
I 10 % 90 % 1 % 99 %
K 10 % 100 % 1 % 100 %
Summe 100 % 100 %
Konzentration
Konzentrationsmessung
Anteils-werte
absteigend sortiert
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E F G H I K
Konzentration
Anteilswerte absteigend kumuliertKonzentrationskurve („Lorenzkurve“)
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
I K H G F E D C B A
Fg
Ft
t
g
FGini-Koeffizient =
F
Konzentration
Anteilswerte aufsteigend kumuliertKonzentrationskurve („Lorenzkurve“ und „Gini-Koeffizient“)
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Arbeitsschritte der ABC - Analyse
Werte bestimmen: Menge · Preis
Anteilswerte (%) berechnen
Sortieren nach Anteilswerte absteigend
Kumulierte Anteilswerte berechnen
Grenzen für A, B und C festlegen
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ABC-Analyse
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Material Preis Menge (Tsd.)X 1 300,00 10X 2 200,00 70Y 3 90,00 20Y 4 55,00 100Y 5 45,00 40Y 6 25,00 4Y 7 20,00 60Y 8 16,00 25Y 9 15,00 40Z 1 2,50 400Z 2 1,25 80Z 3 0,50 200Z 4 0,20 2.000
ABC-Analyse
Beispiel / Aufgabe
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Material Preis Menge (Tsd.) Wert (Tsd. €) AnteileX 1 300,00 10 3.000,00 10,0%X 2 200,00 70 14.000,00 46,7%Y 3 90,00 20 1.800,00 6,0%Y 4 55,00 100 5.500,00 18,3%Y 5 45,00 40 1.800,00 6,0%Y 6 25,00 4 100,00 0,3%Y 7 20,00 60 1.200,00 4,0%Y 8 16,00 25 400,00 1,3%Y 9 15,00 40 600,00 2,0%Z 1 2,50 400 1.000,00 3,3%Z 2 1,25 80 100,00 0,3%Z 3 0,50 200 100,00 0,3%Z 4 0,20 2.000 400,00 1,3%
Summe 30.000,00 100,0%
ABC-Analyse
1. Werte und Anteile berechnenBeispiel / Aufgabe
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Material Preis Menge (Tsd.) Wert (Tsd. €) Anteile kumuliertX 2 200 70 14.000 46,7% 46,7%Y 4 55 100 5.500 18,3% 65,0%X 1 300 10 3.000 10,0% 75,0%Y 3 90 20 1.800 6,0% 81,0%Y 5 45 40 1.800 6,0% 87,0%Y 7 20 60 1.200 4,0% 91,0%Z 1 2,5 400 1.000 3,3% 94,3%Y 9 15 40 600 2,0% 96,3%Y 8 16 25 400 1,3% 97,7%Z 4 0,20 2.000 400 1,3% 99,0%Y 6 25 4 100 0,3% 99,3%Z 2 1,25 80 100 0,3% 99,7%Z 3 0,5 200 100 0,3% 100,0%
Summe 30.000,00 100,0%
ABC-Analyse
2. erst sortieren – dann kumulierenBeispiel / Aufgabe
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
X 2 Y 4 X 1 Y 3 Y 5 Y 7 Z 1 Y 9 Y 8 Z 4 Y 6 Z 2 Z 3
Materialgruppen
A B C
ABC-Analyse
Beispiel / Aufgabe
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Umsatz Gewinn
� � � � � Phase: Einführung Wachstum Reife Sättigung Verfall
Konsu- menten:
Innovatoren Frühe Adaptoren
Frühe Mehrheit
Späte Mehrheit
Nachzügler
Umsatz
Gewinn (Deckungsbeitrag)
Verlust Verlust
Produktlebenszyklus
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1. EinführungIn der Einführungsphase sind die Umsätze noch gering. Gewinne werden noch nicht erwirtschaftet. Es entstehen Verluste, weil Vorlaufkosten entstanden sind und nicht zuletzt auch deshalb, weil die Marktein-führungskosten recht hoch sind. Werbung und Verkaufsförderung sind in dieser Phase das wichtigste Instrumentarium, um einen Durchbruch zu erzielen. Der Unternehmer hat eine monopolähnliche Stellung.
2. Wachstum
Die Wachstumsphase beginnt mit dem Erreichen der Gewinnschwelle. Es werden hohe Umsatzzuwächse erzielt. Zunehmend treten weitere Unternehmen als Nachahmer auf und konkurrieren mit dem Pionier-unternehmen. Werbeausgaben gehen im allgemeinen bereits zurück, sie dienen vornehmlich dazu, bestehende Präferenzen zu sichern. Von großer Bedeutung ist hier die zunehmende Produktvariation.
3. ReifeIn der Reifephase steigt der Umsatz zunächst noch weiter an und erreicht am Ende sein Maximum. Zwar werden noch Gewinne erzielt, doch nehmen auf jeden Fall die Stückgewinne bereits ab. Durch eine wachsende Zahl nunmehr auch konservativer Anbieter wird die ursprünglich monopolähnliche Struktur zunehmend polypolistischer. Der Wettbewerb ist im allgemeinen sehr intensiv.
4. SättigungDie Sättigungsphase beginnt mit absolut sinkenden Umsätzen. Auch die Gewinne nehmen ständig ab und erreichen am Ende den Nullpunkt. Viele Pionierunternehmen verlassen in dieser Phase bereits den Markt und verlagern ihre Aktivitäten auf andere Märkte.
5. VerfallDie Lebenszeit eines Produktes endet mit dem Verfall (Degenerationsphase). Das Produkt ist technisch überholt oder wirtschaftlich veraltet und entspricht nicht mehr den aktuellen Bedürfnissen. Gewinne werden nicht mehr erwirtschaftet. In allen Unternehmen findet nach und nach die Produktelimination statt.
Produktlebenszyklus
Quelle: Halfmann
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Portfolio „Brieftasche“
Bündel von Anlagen (Investitionen)
Kollektion angebotener Waren und Dienstleistungen
Ziele:
Herstellung optimaler Strukturen , Mischungen, Zusammensetzungen
insbesondere Risikosenkung durch Streuung
Portfolio-Analyse
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Kriterium 1
niedrig hoch
wenig
viel AB
C
D
E
Objektepositio-nieren
G
Portfolio-Analyse
4-Felder-Matrix
Y
Trennlinienfestlegenoft: Median
„Bedeutung“ der Objekte kann zusätzlich durch Umfang oder Volumen symbolisiert werden.
Kriterium 2
FX
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Kriterium 1
Kriterium 2
niedrig hoch
wenig
viel AB
C
F
EG
Portfolio-Analyse
9-Felder-Matrix
X
mittel
mittel
YD
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Umweltbelastung
Kosten
steigt sinkt
steigen
sinken
Investitionsalternativen A, B, C, …..
A
BC
FD
EG
Portfolio-Analyse
Beispiel
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Größe
Geschwin-digkeit
klein groß
langsam
schnell
Marktangebote (Auto)
A
B
Y
FD
E
G
Portfolio-Analyse
Beispiel
X
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Kriterium 1
Kriterium 2
klein groß
niedrig
hoch
Portfolio-Analyse
Cluster
mittel
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Quelle: Beck, Sebastian, Lebenswelten von Migranten, vhw FW 6, Dezember 2008
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Bereiche
SGEStrategische
Geschäftsfelder
Markt-wachs-
tum%
eigenerMarkt-anteil
%
Marktanteilwichtigster
Wettbe-werber
relativerMarkt-anteil
Steuerungen A 8 30,0 10 3,0Wärmepumpen B 9 9,0 15 0,6Hygiene C 14 18,0 12 1,5Heim + Hobby D 4 36,0 9 4,0Küche E 6 14,4 18 0,8Anzeige-instrumente F 15 4,0 8 0,5Sicherungs-systeme G 18 28,0 7 4,0Beleuchtung H 3 6,0 30 0,2Navigation I 12 8,0 40 0,2Lasertechnik J 20 3,0 10 0,3Röntgentechnik K 5 12,0 6 2,0
Energie
Haus-halte
Kraft-fahr-zeuge
Medizin
Portfolio-Analyse
BCG-Matrix: Kriterien
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0
5
10
15
20
25
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0relativer Marktanteil
Mar
ktw
achs
tum
A
C
G
D
B
F
H
J
I
KE
Cash Cows
Stars
Portfolio-Analyse
BCG-Matrix
Poor Dogs
Questionmarks
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Produktlebenszyklus Investitionen Deckungsbeitrag
Markt-wachstum Einführungsphase Wachstumsphase
Degenerationsphase Reife- /Sättigungsphase
relativer Marktanteil
hoch
niedrig
hochniedrig
Quelle: Halfmann
Portfolio-Analyse
BCG-Matrix
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Grobstrategien (ohne Erfolgsgarantie)
Markt-wachstum
Selektive Ausbaustrategie: Investitions- und Wachstum s-strategien:
Desinvestitionsstrategie:
hoch
niedrig
niedrig hoch
Selektiver Ausbau der erfolgs-trächtigen Nachwuchsprodukte mit dem Ziel, sie durch eine Verbes-serung der Wettbewerbs-position zu Stars zumachen.
Stark investieren mit dem Ziel: Halten einer dominierenden bzw. Verbessern einer bestehen-den Wettbewerbs-position.
Sofern keine Konzentration auf ein aussichtsreicheres Markt-segment möglich ist, Desinves-titionen und Umlenkung der Ressourcen auf erfolgs-trächtigere Geschäfte.
Anstreben eines möglichst großen Rückflusses durch Abschöpfen der Gewinnpotentiale. Freigesetzte Geldmittel zu Finanzierungvon Stars und QuestionMarks verwenden.
Abschöpfungsstrategie:
Portfolio-Analyse
BCG: Normstrategien
Quelle: Halfmann
relativer Marktanteil
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0
5
10
15
20
25
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0relativer Marktanteil
Mar
ktw
achs
tum
A
C
G
D
B
F
H
J
I
KE
?
Cash CowsPoor Dogs
Stars
Portfolio-Analyse
dynamisches Portfolio
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Aufgabe:
Unternehmen „Kurz & Klein“ hat fünf SGE (Produkte) im Produktionspro-gramm. Die Wachstumsaussichten und die relativen Marktanteile sind in der nachfolgenden Tabelle enthalten, zusammen mit dem Anteil am eige-nen Umsatz.
Produkt Markt- relativer Umsatzanteil beiwachstum Marktanteil „Kurz & Klein“
A 40% 10% 30%B 50% 40% 15%C 20% 80% 10%D −10% 50% 5%E −20% 5% 40%
a) Charakterisieren Sie die Produkte in der Terminologie des Markt-wachstum-Marktanteil-Portfolios.
b) Erstellen Sie ein Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio.
c) Beurteilen Sie kurz die strategische Unternehmensposition.
Portfolio-Analyse
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Chancen – Risiken - Analyse
SWOT - Analyse
Situationsanalyse + Strategiefindung
StrenghtsWeaknessesOpportunitiesThreats
StärkenSchwächenChancenRisiken
Intern: Unternehmen
Stärken – Schwächen - Analyse
Extern: Umwelt − Markt
SWOT-Analyse
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Strategieschwerpunkte
SWOT - Strategien
Stärkennutzen
Schwächenabbauen
Chancenergreifen
Risikenvorbeugen
SO WO
ST WT
SWOT-Analyse
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Polaritätenprofil(Liniendiagramm)
Eigenes Unternehmen Stärkster Wettbewerber
Führung
Marktanteil
Produktion
Infrastruktur
Logistik
Finanzen
F & E
Kosten
Strategien
Produktivität
Beurteilungschlecht mittel gut
Stä
rken
Sch
wäc
hen
SWOT-Analyse
Stärken – Schwächen
interne Analyse
Strategieentwickeln
Leistungs-potentiale
festlegenbewerten
VergleichDurchschnittWettbewerber