市場破壞性創新模式

～北科大　王廷興教授 950611～

市場破壞性創新模式市場破壞性創新理論及模式

動機 -能力理論及應用

市場破壞性創新之輪及啟示

市場破壞性創新模式應用例 -個案研究

主講人：王廷興　博士台北科技大學冷凍空調系副教授消防設備師，電機技師，建管甲級技術士，合格仲裁人，升降梯檢查員行政院公共工程委員會採購申訴審議委員會　諮詢委員

－創新工程系列講座－

市場破壞性創新模式～北科大　王廷興教授 950611～

市場破壞性創新理倫及模式

一、市場破壞性創新的意涵

二、市場破壞性創新的理論及步驟

三、市場維持性創新模式

四、新市場破壞性創新模式

五、低階市場破壞性創新模式


市場破壞性創新的意涵

市場新進者 (破壞創新者 )，觀察分析“市場的變化”，辨識創新的機會、評估及培養關鍵核心智能，採取不對稱的戰略，專攻在位者之弱點，先期採低調、迅速攻佔利基市場，一旦站穩了腳，緊跟著逐漸擴大市佔率，最終將在位者逐出市場。


理論是應用的基石

一、破壞性創新理倫

二、資源、流程與價值理論

三、價值鏈演進理論


一、破壞性創新理論

1. 新進者可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成長，並贏過強勢在位者。

2. 從小及簡單做起，幫助大家完成他們非常關切的工作。

3. 面臨機會時，企業 ( 個人 ) 擁有成功必備的資源（質及量），企業 ( 個人 ) 的流程能雙效（效率、效能）執行必須作的事，企業 ( 個人 ) 的價值主張能迅速將資源投入此機會。


二、資源、流程與價值 (RPV) 理論

1. 公司擁有的資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。

2. 解釋為何現有企業 (在位者 )往往難以推出或對抗破壞性創新。


三、價值鏈演進理論

1. 價值鏈上最有價值的環節會隨時間而

改變；好過頭的的環節的利潤會下降，

難度高的弱勢環節的利潤會相對上升。

2. 整合以改善還不夠好的部份

整合守恆定律／價值鏈的「高利潤守恆定律」


市場破壞性創新模式的三部曲

一、以發覺或創造現況市場的缺口（變化）做為起點。

二、要尋找創新的缺口，鎖定三種目標：a.沒人照顧的市場。 b. 尚不滿足的顧客。 c.好過頭的產品或服務。

三、接下來必須利用更方便、更便宜的革命性技術或事業模式做為工具，來打入缺口、滿足顧客的需求。


市場破壞性創新模式

制度化搜集市場環境的資訊，建立市場資料庫

定期 ( 不定期 ) 召開市場變化研討會

市場變化？

( 顧客 / 通路 / 價格 / 政策… )

顧客的變化

尚未消費者的徵兆？

尚不滿足的顧客的徵兆？

是否有廠商利用此一機會 ?

過度滿足的顧客的徵兆？

ＹＹ



Ｙ

動機／能力

評估

ＹＹ

動機／能力

評估

動機／能力

評估

Ｙ

針對高階市場採用維持性創新

ＹＹＹ

新進者採用低階破壞性創新，取代性產品，更

接近消費者

採用高新市場的破壞性創新

準備工作價值網絡在位者的策略

執行計劃


觀察環境變化的跡象 (缺口 ?)

a.a. 尚不滿足的顧客尚不滿足的顧客跡象：公司推出針對高階市場的維持性創新

c.c. 尚未消費者尚未消費者跡象：公司推出針對高新市場的破壞性創新

b.b. 過度滿足的顧過度滿足的顧客客

跡象：公司推出針對低階的破壞性創新、取代性產品、或是更接近消費者

d.d. 非市場性情況非市場性情況跡象：非市場參賽者正在採取行動以提高或降低創新的障礙

1.1. 變化跡象？變化跡象？有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會？

2.2. 競爭競爭戰役戰役

3.3. 策略策略選擇選擇

方法 -•SWOT 分析法•BCG 分析法•五力產業分析法•基本策略分析法


市場破壞性創新模式的類型

1.維持性創新模式

2.新市場破壞性創新模式

3.低階市場破壞性創新模式

（簡單、便宜、革命性）～克里斯汀生～



企業為服務尚不滿足的顧客而推出維持性創新，這是他們在生根立足後追求進一步成長的途徑；不過，維持性創新並不是本書的探討重心，許多用以預測新技術將如何影響產業競爭結構的經典分析工具，可幫助了維持性創新對產業的影響，因為維持性創新是發生在現有的市場上，創新是在既有的產品／服務性能尺度上謀求改進。


機會 (徵兆 )：

1. 市場上出現尚不滿足的顧客群，就是對現有的產品，對他們而言仍不夠好，所謂不夠好，一般是指產品「性能層面」。這些層面也就是產業的競爭基礎（功能、可靠性…等）

2. 顧客表達對產品的不滿。

3. 顧客評量突顯產業產品的限制。

4. 報導中充滿「要是能…會更好」的言詞。



跡象 (廠商利用此一機會 ?)：

1. 不斷有顧客願付更高價格以獲得性能更佳的產品。

2. 提供全套系統解決辦法的整合型公司繁榮成長。

3. 專業化公司掙扎於生存及成長。



2. 新市場破壞性創新模式

機會 (徵兆 ):

辨識是否存在尚未消費者的方法之一，

是畫出產品或服務的遞送鏈，許多針對新市

場的破壞性創新是抽掉遞送鏈上的其中一個

環節，讓人自己做過去做過去需要具備特定

專長者才能做的事。



跡象 (廠商應用此一機會 ?)：

新市場破壞性創新的跡象：新市場的破壞性創新最能對產業造成長久變革從什麼跡象可看出一家公司正在創造新市場的破壞性成長呢 ?

A. 一個明顯的跡象是一個高成長且成長率持續提高的新崛起市場，關鍵在於不要只看此新崛起市場還不成氣候的市場規模，要注意此市場的高成長率及成長率的不斷提高。

B. 另一個跡象是目標顧客的行動，這些顧客群在面對能使他們做以前無法做到的事的新產品或服務時，多半會容忍此新產品或服務的不完美性能。



新市場破壞性創新的方法：A. 推出較簡單、可負擔得起的產品或服務，使

過去因為財力不足或欠缺必要技能而無法把重要工作做好的顧客，如今有管道與能力購買產品或服務，自行把這些工作做好。

B. 幫助顧客更容易、更有效地做他們已經在做的事，不必再勉強自己改變行為或採納新的優先順序。



機會 (徵兆 )：

辨識是否存在過度滿足的顧客的方法，就是當

顧客愈來愈不願意支付較高價格取得過去重視

的產品性能改進；套用經濟學的說法：產品改

進帶給顧客的邊際效用出現遞減的情形，公司

能賺取的邊際收益也遞減。



好過頭的意涵：

所謂好過頭的部份，是指已被規格化與標準化的環節，這一部分通常都屬已進入成熟期，並且出現大量商品化（ commoditization）現象的產品或元件，而他們的利潤也都已微薄化。



整合守恆定律：• 又稱為「高利潤守恆定律」可用以解釋價值鏈如何改變結構以支持產業的競爭基礎。

• 整合守恆定律的核心論點是：當產品的性能還不夠好、必須採取相互依賴的系統與組織架構以改善性能問題時，產品或服務結構中性能不夠好的銜接面元件必須朝規格化發展以獲致顯著改善，才能和其他性能已經很好的元件相配合。簡單地說，規格化的東西必須環繞配合整合化的東西，以使整合他的東西性能提升至最佳。

• 當規格化和商品化導致價值鏈上某個階段的高利潤消失時，「整合守恆定律」意味著賺取豐厚利潤的機會將出現在價值鏈上銜接階段的專屬產品。



機會（徵兆）：辨識低階市場的破壞性創

新的跡象：從一個跡象可以看出某家公司正

在推出針對低階市場的破壞性創新：此公司

創造出有別於現有公司的營利事業模式，例

如價格較低、但資產週轉率較高；不同的營

收及售後服務收入結構等等。



跡象（是否廠商利用此一機會？）

辨識創新的跡象：當一個產品好過頭時，就會有專業技能水準較低的企業依循這些規則或標準，生產出不是那麼好、但已經夠好的產品。如何看出產業發生這種變化？跡象之一是產業中大家廣泛宣傳與接受一系統的元件應該遵循哪些界面標準；另一個跡象是當某公司在招募人才時，不再那麼強調必須具備高度的理論知識。



取代性創新模式：取代性創新首先瞄準的是主流市場。取代者不一定是採取低成本的事業模式，所推出的也不必然是性能受限的產品。

專業化公司多半是著重於產品或服務的某項特性，推出取代性產品或服務。

如何尋找取代創新的可能性呢？留意對顧客而言好得過頭的功能，以及規格化界面，這兩者都很重要。



取代性創新模式－規格化介面的條件：

A. 管理階層必須知道此界面的哪些層面很重要、哪些層面不重要。

B. 管理階層必須懂得如何評量構成此界面的因素與切換連結系統，以確定這些因素與切換連結系統正確、符合需要。

C. 必須非常了解且能預測跨界面之間的交互作用，若跨界面之間存在無法預測的交互作用，企業邁向規格化的努力很可能會失敗。

市場破壞性創新模式說明

顧客群徵兆：識別機會？跡象可能引發什麼 ?

尚未消費者

當人缺乏能力、財富、或管道而無法便利、輕鬆地自行完成一項重要工作；他們雇用別人執行此工作，或事拼湊出一個不太適當的解決辦法

1.可幫助人更便利地做他們已經試圖在做的事的產品或服務。2.新市場或新消費場合／用途出現爆炸性成長

新市場的破壞性創新

尚不滿足的顧客

已經購買與使用的消費者對於產品／服務的種種限制感到不滿；他們願意為他們希望獲得改善的性能付出較高價格

1.針對現有顧客推出新且改進的產品與服務2.整合價值鏈活動的公司成功茁壯；專業化公司掙扎生存

針對高階市場的維持性創新（包括急遽顯著的創新和漸進式創新）

過度滿足的顧客

顧客不再願意支付較高價格取得為更進階的產品／服務性能

出現新事業模式以服務要求不高的顧客

低階市場的破壞性創新

出現瞄準主流顧客群的專業化公司

取代性創新

出現規格與標準 ---大範圍地宣導說明什麼導致什麼

使用產品所需要的技能程度降低

企業更接近終端顧客


尚未消費者或未消費的情況

市場破壞性創新模式圖

不同的性能考

量

性能

創造新市場的破壞性創新

爭取尚未消費者

維持性創新把更好的產品帶到現有市場上

低階市場的破壞性創新以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客

時間

時間

折扣零售業小型鋼鐵廠

電話個人電腦影印機

公司改進軌跡顧客需求軌跡

環境變化、分析、評估

尚未消費者尚不滿足的顧客

辨識機會是否存在？


市場破壞性創新模式－「顧客」為重點

～北科大　王廷興教授～ 941209

新市場破壞性創新模式

ＹＹＹ



市場跡象是否存在？

高階市場維持性性創新模式


低階市場維持性性創新模式


取代性創新模式


退出市場價格戰


ＹＹＹＹＹ


競爭戰役－評估自己的動機及能力


尚未消費者


非市場性情況

1.變化跡象1.變化跡象

3.策略選擇3.策略選擇

2. 競爭戰役產業參戰者的可能交戰結果為何？

2. 競爭戰役產業參戰者的可能交戰結果為何？

分析評估參戰者的長處與弱點（企業的動機及能力？）

不對稱戰役辨識誰在做其他參戰者不能或不會做的事

（培養必殺武器）


市場破壞性創新模式的成功要素

1.動機－引發創新的市場誘因

2.能力－取得資源，把資源轉化成

產品與服務以提供給顧客的能力。


評估一家公司能力的三問

1. 此公司是否擁有或能動員進軍此機會所需要的資源？

2. 此公司的流程是否能有成效且有效率地執行該做的事？

3. 此公司的價值主張是否使它把這個機會視為優先於其他選擇？


何謂資源？

重點不在於此公司擁有什麼資

源，而是能不能取得必要資源；成功

的企業家有能力在他們直接掌控的範

圍以外取得與利用資源。


何謂流程？

是員工為把投入資源轉化成產品、服務或其他價值更高的資源，所進行的互動、協調、溝通，與決策形式。當公司必須重複解決相同的問題時，會發展出制式與非制式流程，以便迅速且有效地執行相同的工作，並降低失敗風險。

因此，流程界定了一公司的技能與長處，辨識出技能與長處也就辨識出此公司欠缺的能力和弱點。


何謂價值主張？

在此所指的「價值主張」有特別的含意，

價值主張並非是一公司認為道德上可接受的東西，

而是員工在決定優先要務決策時所考量的標準。

價值主張是公司資源分派流程中的考量標準－亦

即公司的價值主張左右此公司將應付哪些感脅與

機會，以及不理會哪些威脅與機會。


如何辨識企業的價值主張？

檢視它的營收組合、成本結構、絕對規模、最重要的客戶、過去的投資決策紀錄等，有助於了解此公司的管理階層認為哪些策略與投資有利可圖，哪些則不具吸引力。絕大多數管理階層都會把最具財務吸引力的機會擺在最優先。


資源、流程與價值主張的意涵

資源流程價值主張公司可購買或出售、建立或摧毀的東西或資產，例如 :1.技術2. 產品3. 設備4. 資訊5. 現金6. 品牌7.通路

公司把投入要素 (即資源 )轉化成為產品或服務的現有作業方法，例如 :1.人員招募與訓練2. 產品發展3. 製造4. 預算與規劃5. 市場研究6.資源分配

公司決定優先要務的標準，例如 :1.成本結構2. 損益表3. 顧客需求4. 機會的規模大小5.道德


評估企業能力的方法

條件定義檢視哪些項目資源公司擁有或能取

得的東西 1.有形資產：技術、廠品、資產負債表、設備、通路網絡等

2.無形資產：人力資源（員工素質、累積技能）、品牌、累積的知識等

流程公司經營的方法（技能）

1.公司必須重複解決的困難問題2.特定流程：人員招募與訓練、產品發展、製造、規劃與預算、市場研究、資源分配

價值主張

優先順序決定因素（動機）

1.事業模式：公司賺錢的方法（例如銷售營收及售後服務收入的組合）成本結構／損益表規模與成長期望

2.公司過去的投資決策：過去的優先要務


市場新進者的必殺武器

創造不對稱戰略優勢

新進者的創新必須有效運用「不對稱」優勢，建構與經營不同於主流市場的價值網絡，並在新價值網絡上不斷精益求精，以待有朝一日能顛覆主流市場、取代在位者的地位。


創造不對稱戰略優劣的步驟

1. 新進者在不對稱動機的掩護下進攻市場；在位者的早期回應不是忽略就是硬塞。

2. 新進者成長、改進；在位者選擇一戰。

3. 新進者利用不對稱能力為利劍。當競賽項目變成破壞者最擅長的領域時，在位者很難快速發展新的能力。


辨識動機與技能的不對稱性

不對稱性種類定義跡象

不對稱動機

甲公司做的事，乙公司不想做（因為乙公司不會做出反應，使得甲公司在做此事時獲得護盾）

1.市場規模相對於公司規模2.目標顧客群3.新進者的事業模式不同於

在位者的事業模式

不對稱技能

甲公司做的事，乙公司沒能力做到（使甲公司沒有攻擊乙公司的利劍）

1.在競賽中成功所需要的流程不同於在位者的既有流程


如何產生不對稱技能？

當公司透過重複執行與完

成相同工作而發展出某種競爭

對手欠缺的獨特能力時，便產

生不對稱技能。

～北科大　王廷興教授 950611～

認清在位者的策略


看不見看不起

看不懂學不會打不過

在位者對創新者的態度


在位者的硬塞策略

潛在破壞性創新

小市場，可容忍產品功能不夠好，以換得其他益處

大市場，不能容忍不夠好的產品功能

耗成本、耗時間、失望

硬塞

性能

時間

硬塞的例子：１ .Apple Newton vs.palm

２ . 電動車３ .3G vs. Imode

４ . 真空管 vs. 電晶體５ . 線上商品交易 vs. ebay

公司改進軌跡顧客需求軌跡


辨識在位者的策略：逃離低階市場

當公司改變其顧客群組合或產

品組合時，是明顯的逃離跡象；當

公司打算停止低階產品線或不再供

給舊版本產品時，也是明顯的逃離

跡象。


辨識在位者的策略：吸納破壞性創新者

跡象之一是在位者發展和新進者相似的產品或服務，跡象之二是在位者收購並試圖整合木個新進者。當不存在事業模式或流程的不對稱時，在位者就很可能採取吸納收編的反擊策略。


辨識在位者的策略簡表

策略定義跡象

讓出市場

在位者把市場讓給新進者 1. 公司宣布調整業務重心2. 公司捨棄低階市場3. 公司打算不再供給低階產品

吸納收編

在位者試圖使用內部資源以及反擊侵略者在位者建立或收購破壞性創新

成長導向吸網策略

在位者瞄準新進者的顧客群

1. 在位者瞄準新進者的市場，推出核心產品的修正版本

2. 在位者宣布新進者的市場是其策略性優先目標

防禦型吸納策略

在位者在其既有顧客群市場上建牆，防堵新進者入侵

3. 在位者針對既有的低階顧客群推出新產品

4. 在位者宣布新進者的市場不是其策略優先目標


市場破壞性創新過程可能失敗的境況：

境況一、是產業情勢迫使在位者反擊新進者。

境況二、是新進者未能在早期階段發展出破壞性的事業模式，或是未能發展出獨特的技能，使得在位者自然而然地選擇吸納收編破壞性創新。


分析競爭戰役思考的關鍵問題

1. 產業參賽者的事業模式為何？他們的動機是什麼？他們有什麼技能？

2. 產業參賽者彼此之間的比較如何？相較於市場需求如何？存在什麼對稱？不對稱？

3. 不對稱比較有利於攻擊者或在位者？

4. 這項創新是否自然地吻合其目標市場？有沒有明顯的「硬塞」跡象？

5. 有沒有跡象顯示公司讓出其低階市場或試圖移向高階市場？有高階市場可供在位者避走嗎？此高階市場可讓遁入的公司支撐多久？


動機－能力理論及應用

一、非市場因素及其影響

二、動機－能力理論架構

三、動機－能力應用步驟


何謂非市場因素？

非市場因素，例如產業標準、工會、文

化規範、技術發展狀態、一國的智慧財產權基

礎建講，以及最重要的政府管制等，全都會對

準創新者的動機與能力造成影響。


政府的干預能成功的情況

情況如何辨識可能發生的情形跡象非市場性力量可以改善情況

公司擁有明確技術、但因為非市場性障礙而無法進入市場：

1.法令障礙束縛了能力，致使無法進入市場

2.產業經濟扭曲，使廠商沒有興趣進入市場

政府的矯正行動成功地提高廠商能力或動機

瞄準法令障礙或意圖矯正扭曲原因的非市場性創新

成功的新進者政府行動並未能矯正扭曲的產業經濟，並創造出人為的動機

新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會

凡市場性力量無法輕易改善情況

新進者欠缺進入市場的技術能力（存在技術相互依賴問題）

政府意圖提高新進者能力的行動失敗

新進者雖獲得立法賦予的能力，但仍然窒礙難行

產業欠缺動機與能力政府採取畢其功於一役的「大霹靂」行動，但未能成功

立法與管制的最後版本特色是什麼都做一點、但什麼都沒做到

新進者採取的事業模式只是利用管制所創造出的短期機會


政府正確的矯正行動

針對真實跡象與市場不平衡情況

採取的矯正行動，有助於創造真正的動

機；針對雜音採取行動，或是未能處理

根本原因，往往會創造人為動機。


政府法定障礙的功能？

當新進者（通常是已擁有可問市的創

新）在市場入口推擠、努力想找到進入市場

的途徑時。此時我們可以有信心地相信，政

府可藉由辨識並釋出可成為規格化的界面，

以促進創新與競爭。

一般性影響因素1市場規模 / 成長2競爭情勢 /產業吸引力3機會的經濟效益 / 事業模式的吸引力4競爭力

政府手段1稅賦待遇 (信用、補貼等 )2反托拉斯政策3競爭政策4費率管制5管制的不對稱性6網絡元件的定價

政府手段1和資源相關的管制2管制鬆綁3標準之制定

能力

尋找目標企業取得資源或接觸潛在顧客的能力到束縛

溫床充滿創新

兩難沒有立即途徑可供創造有利可圖的事業

尋找錢企業苦於無法找到把創新機會變成賺錢事業的方法

低

高

高

動機

一般性影響因素1資源的可取得性2產業標準3市場管道4產業發展情況

「動機／能力」理論架構


「動機／能力」的架構

1. 在「溫床」上，創新的開發與拓展很蓬勃；

2. 「尋找目標」象限，廠商能力雖受到束縛，但充分的賺錢動機仍然可能他們找到繞過或克服束縛的方法而成功創新；

3. 在「尋找錢」的象限中，欠缺動機下，創新多半不會實現；

4. 至於「兩難」的境況，是創新的死路。


應用「動機／能力」理論架構的步驟

1. 勘測目前的動機與能力，了解目前的環境背景是否有利於前面討論的各種類型創新，若否，辨識出創新的主要障礙。

2. 判斷是否有任何非市場參賽者正在採取影響創新動機與能力的行動。

3. 判斷非市場參賽者所採取的行動是否有助於排除創新的障礙，若是，就要預期此行動會促成創新。


市場破壞性創新策略選擇


尚未消費者


非市場性情況

1.1. 變化跡象變化跡象1.1. 變化跡象變化跡象

3.3. 策略選擇策略選擇企業的決策提高或降低最終成功機率

3.3. 策略選擇策略選擇企業的決策提高或降低最終成功機率

2.2. 競爭戰役競爭戰役產業參戰者的可能交戰結果為何？

2.2. 競爭戰役競爭戰役產業參戰者的可能交戰結果為何？

評估動機及能力

不對稱戰役

在位者的策略在位者是否已經學會應付破壞影響力

準備工作新進者是否創造出可選擇正確立足點市場的初始條件？

價值網絡新進者選擇了獨立或和在位者重疊的價值網絡？


分析策略選擇要思考的關鍵問題

1. 公司是否處於需要正確策略的境況？公司是否有充分彈性與自由度以採取應變策略？公司的經理人是否有處理未來可能遇的問題經驗？他們是否具備學習能力？

2. 投資者的價值期望是否和公司的需要相配合？若投資者是一家公司，此公司本身是否出現成長熄火的情況。


3. 是否發生價值網絡重疊的情形？若是，重疊程度如何？是否有可能創造一個不對稱的事業模式？

4. 公司所處的境況是否適合創設一個獨立的事業組織？公司是否給與這個獨立事業組織充分且必要的自由度？

分析策略選擇要思考的關鍵問題


計劃型策略的採用時機

當市場情況的跡象很明顯時，當制勝策略很明確時，公司應該採取計劃型策略，在這類情況下，經理人應該採取的是嚴謹、有紀律、有系統的態度，這正計劃型策略的特色。同理，訴求維持性創新策略的大型既有企業也很適合採行計劃型策略。


市場破壞創新者策略選擇的致命錯誤

1. 準備工作：新進者依循錯誤的準備工作。準備工作包括人才募決策、策略決策流程，以及資金來源。

2. 價值網絡：新進者創造了和在位者重疊的價值網絡，為在位者開闢輕易吸納收編創新的途徑。

3. 反制破壞的機制：在位者已經成為反制破壞的黑帶高手，發展出應付破壞影響力的能力。


1.分析企業的準備工作

領域正確工具／理論跡象作法

策略決策在不確定的情況下，企業應該採取應變型策略，以找到適當的市場與事業模式

公司採取有利於進行實驗的有限固定成本結構公司願意根據市場跡象做出調整採行測試性質（而非假設性質）的事業計劃

人才招募聘用的經理人的經驗學校必須類似於公司未來可能面臨的狀況

聘用的經理人過去曾經處理過類似此新創公司未來可能遭遇的問題

資金來源在不確定的情況下，新創公司需耐心等待成長、但沒有耐心等待獲利的投資者

投資者的價值觀（例如投資人不會要求快速成長）公司和投資者之間的關係


2.價值網絡的評估

評估企業的價值網絡能否達成破壞，抑或造

成有利於在位者吸納收編。

第一個步驟是列出企業的價值網絡中的所有參與者，

再列出競爭者的價值網絡中的所有參與者，兩相比較

下，便可辨識出重疊點。

第二個步驟是評估價值網絡的重疊程度，尤其是對新

進者的成本結構與事業模式造成什麼影響。


市場破壞性創新之輪

推動壞破之輪的要素人才市場資本市場產品市場基礎建設產業動能研發

創新構想在公司內部遭到擠壓

建立破壞性立足點

出現成長

成長熄火

創新新事業

經理人離開／和創業家結合


推動市場破壞性創新之輪的要素

1.彈性人才市場：鼓勵創業精神與冒險，人才能自由流動，轉換服務的公司。

2.幫助瞄準破壞性機會的新企業創辦與成長的資本市場。

3.不受到束縛的產品市場，提供充分的創新動機與能力（特別是接觸過滿足的顧客及尚未消費者的管道）。其中一個尤其重要的要素，是企業有能力找到或創造新的通路，以支持破壞性事業模式。


推動市場破壞性創新之輪的要素

4. 支援的基礎建設：有適當的稅賦政策，鼓勵企業之創辦；有為破壞性流程提供「潤滑劑」的媒介，例如訓練與教育、市場研究、證明與鑑定機制等。

5. 充滿活力的產業動能：市場導向的互動與競爭有助於刺激新事業模式。

6. 保護智慧財產權的研發環境：把研發活動導向突破取捨，並把技術應用於新市場。


建立破壞性成長引擎的步驟

1. 儘早開始。

2. 任命高階主管，領導創新構想的形成及資源分配流程。

3. 成立一支團隊及流程，以形成創新構想。

4. 訓練員工辨識破壞性創新構想。


市場破壞性創新的關鍵啟示

1. 破壞是一種過程不是一個事件。

2. 破壞是相對現象，同一項創新，對甲公司而言是破壞性創新，但對乙公司來說可能是維持性創新。

3. 不同或急遽的技術，並不必然是破壞性技術。


市場破壞性創新的關鍵啟示

4. 破壞性創新並非僅限於高科技市場，破壞可發生於任何產品或服務市場，甚至可幫助解釋國家與國家之間的經濟競爭。

5. 跨廠商的流程是使產業「集群」變成強大競爭優勢源頭的要素之一，許多國家已經選擇以產業為基礎的集群，我們相信，以新市場的破壞性創新行動為核心而組成的一群廠商，是真正的成長引擎。


市場破壞性創新模式應用例

隨不同的學員、背景，選擇合宜的案例）

一、個案研究的步驟。（思維模式）

二、本案研究的流程。

批判性思維模式－個案研究

釐清假設

界定問題

1. 搜集及分析資訊

2. 解釋資訊意義

3. 提出澄清疑惑的問題

歸納資訊

形成通則

1. 觀察具體的個案

2. 探討 .分析及評估影響要素

3. 建構成一般的通則

演譯應用

個案探討

1. 應用一般通則，既有具體的個案

2. 分析、探討此一般通則的可行性、正確性、普遍性及限制性等

結論解釋

提出看法

驗證結論

實例佐證

1. 將所建構的通則及應用的結果，作成結論

2. 解釋結論

3. 提出其他的可能的見解及看法

舉實例予以分析並與所建構的結論互相論證，支持自己的看法（結論、論點）。

程序步驟程序步驟作業要點作業要點

分析

評估

3規劃設計4招標發包

5施工

2工程構想

6營運及維護

1營運計畫

環境變動 (內外 )

政治、經濟、科技、社會、文化、… ..

＊方向＊動能＊速度＊幅度

機會

＊制度化＊系統化＊務實化＊前瞻化

時

空

～北科大王廷興教授～

創新思維／知識管理

N

Y

退出市場

　　來源1. 意外的事件 :

　　成功／失敗

1. 不一致的現像

2. 流程中的不合理

3. 產業和市場的變遷

4. 法令政策的改變

5. 概念的變化

6. 新知識、新技術…

　等的應用

工程創新模式 ( 來源機會 )

突破新科技新知識新發明

突破新科技新知識新發明

增能性能功能用途

增能性能功能用途

拋棄

N

Y

～北科大王廷興教授～

取代新設備、新材料新工法、新技術

…等

取代新設備、新材料新工法、新技術

…等

改善矯正ＰＤＣＡ

改善矯正ＰＤＣＡ

存檔／心得

N

創新評估機制

價值 ?

效益

工期

成本

品質

營運

節能

安全

維保

環保

創新方案創新思維 /知識管理

系統化拋棄：

既有設備、材料、工法、技術服務

…等

拋

棄

？

….拋棄

Y

Y

Y

Y

Y

N

N

N

N

創新方案

Y

工程創新模式 (活動 )

市場破壞性創新模式

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