第７回Chapter 6 : Overcoming Resistance

2012/10/30(Tue) 19:30-＠ThinkPark Tower

Succeeding with Agile読書会

（品川アジャイル）

1. 当読書会のこれまでの経緯

2. 第６章の概要

3. 抵抗の事前予測と予防

4. 変化についてコミュニケートする方法

5. 個人がなぜ／どのように抵抗するのか

6. 抵抗をどう考えるべきか

Agenda

１．当読書会のこれまでの経緯

発端：アジャイルを英語で学びたい！

Agile Japan 2012（2012/03/16）の懇親会の帰りに

かわぐちさんを捕まえてこの旨をお伝えしたところ…

この本で読書会やりましょう！

次の日には Facebook グループができていました

元々は翻訳・出版が目的です

なので今まで表に出てきませんでした。

＼アッカリーン／

過去の実績

月イチで１章というペースで開催しています。

開催日時 場所 内容

2012/04/16（月） ソニーモバイル様 第１章：Why Becoming Agile Is Hard (But Worth It)

2012/05/14（月） ソニーモバイル様第２章：ADAPTing to Scrum・最初の Awareness で時間を取りすぎる orz

2012/06/11（月） ThinkPark Tower 第２章：ADAPTing to Scrum・Desire-Transfer をカバー

2012/07/19（木） ThinkPark Tower 第３章：Patterns for Adopting Scrum

2012/08/23（木） ThinkPark Tower 第４章：Iterating Toward Agility

2012/09/11（火） ThinkPark Tower 第５章：Your First Projects

２．第６章の概要

変化には２つの側面がある

by Paul Lawrence(Harvard Business Review, 1969)

技術的側面 仕事のやり方を物理的に変えること

社会的側面それまで構築してきた組織のルール・関係を変えること

社会的側面について考えよう！

アジャイル／スクラムの導入は、まさに社会的側面の変化を要求するものです。

でも、つい技術的側面だけからアプローチしてないですか？

個人の抵抗をどう扱えばよいか？

アジャイル／スクラムの導入に際して、個人レベルでの抵抗は避けられません。

次の３つのテーマについて考えます。1. 抵抗の事前予測と予防

2. 変化についてコミュニケートする方法

適切な人に適切なメッセージを発してもらうことの必要性を確認します

3. 個人がなせ・どのように抵抗するのか

抵抗する人のパターンを識別し、適切な対応策を考えます

３．抵抗の事前予測と予防

変化には必ず抵抗が起こる！

特にスクラムへの移行時の影響は大きい。● 責任の増大

● 報告対象の変更

● 組織の権限のシフト

● 期待値の変化

組織内の個人の間に勝者と敗者が生まれてしまう。

立場によって抵抗の理由は違う

1. マネージャ層が抵抗する一番の原因は、権限と

権威を失うことへの恐怖である2. 従業員が抵抗する一番の原因は、認識・自覚の

欠如である

by Creasy & Hiatt (2007)

waterfallacy と agile phobia

waterfallacy waterfall が好きな人。

長いこと waterfal をやりすぎて、アジャイルを誤解していることが多い。

agile phobia アジャイルに恐怖ないし嫌悪を感じている人。主に変化への不確実性を嫌う。

★この両者は分けて考えた方が良い。

どこで抵抗が起きるか？

1. スクラムへ移行した場合、何かを失う人はいない

か？2. 変化へ抵抗するために連携しそうな人たちはい

ないか？

これが分かれば、抵抗を予防する手段も分かる。

変化に対する性向による人の分類

● メインで抵抗するのは Conserver

● Pragmatist も、両者を均等に見ているため、抵抗者になる恐

れあり

タイプ 説明 割合

Conservers いわゆる現状維持派。事前の入念な計画、詳細化・規律を好む。

２５％

Pragmatists どちらとも折り合いつけられる現実派。組織構造よりも結果に興味あり。チーム志向。 ５０％

Originators リスクをとって現状を変えることに意欲を感じる人たち。ベンチャー気質。 ２５％

４．変化についてコミュニケートする方法

人は一回言われたくらいでは変化できない

繰り返し色々な人から話を聞くことで、初めて腑に落ちて変化することができる。だからこそ、同じメッセージを何回も、また色々な人から伝える必要がある。

次の２者からのメッセージが有効1. リーダ

2. 同等の人

リーダからのメッセージ

従業員には以下のような性向がある。

(by Hiatt, 2006)

1. 何故変化が必要なのかを上司から聞きたい。

2. 変化がどう影響するのかを、直属の上司から個

人的に聞きたい。

3. 他のメッセージは、同等の人から聞きたい。

同等の人からのメッセージ

同等の人から話を聞く機会を増やすことは有効。

（by MIT Sloan Management Report）

1. 特に不確定期は、上司よりも同等の人からの影

響の方が大きくなる。（チームミーティングが有

効）

2. 複数の上司よりも、一人の同等の人の言うことの

方が効果はある。

５．個人がなぜ／どのように抵抗するのか

抵抗には why と how の２つの側面がある

1. why

a. 現状維持を好む

b. スクラムを嫌う

2. how

a. 積極的に抵抗してくる（反論をするなど）

b. 消極的に抵抗してくる（やるやる言ってやらないなど）

４象限に表わしてみると

diehard

follower

saboteur

skeptic

積極的な抵抗

消極的な抵抗

スクラムを嫌う

現状維持を好む

Skepticsスクラムの効果に疑問を感じていて、

一つ一つ反論してくる人。

● 抵抗ではなく反論なので passive。

● 「今までのやり方とは違うけれども取り敢えず

やってみよう！」という人は含まない。

Saboteurskeptic と非常に似ているが、旧来の方法（大量のド

キュメントを書くなど）を堂々とやるなどして、より積

極的にスクラムに反対・抵抗してくる人。

● スクラムが嫌いというところがポイント。

Diehard現状維持を好み、積極的に抵抗してくる人。

● ミドル・シニア層のマネージャが多いので、リソー

スという補給路を絶ってスクラムへの移行を阻む

といった態度で抵抗してくる。

● Katherine の場合、プロジェクトの最初からはテス

ターを送り込まないなどの形で抵抗した。

Follower表面的に従っているフリをして、変化が失敗して元

の状態に戻るのを待っている人。

● スクラムに反論するが、「スクラムはxxの場合にう

まくいくのか？」と質問してくる skeptics とは異な

り、「スクラムはxxの場合にうまく機能しない悪い

アイデアだ」という形で反論してくる。

● 消極的かつあまり活動的ではない。

６．抵抗をどう考えるべきか

抵抗は有効なシグナル

抵抗者を、解決すべき問題と認識するのではなく、理解すべき対象と考えるべき。

Paul Lawrence ● 抵抗は、必ずしも克服すべきものと思う必要はない。

● 間違っていることを示すシグナルだと考えた方が良い。

● 体内の機能不全があった時に、それを「痛み」として教えてくれる

ことと同じ。● 抵抗があった場合は、問題が何なのかを注意深く聞くこと。

★いきなり解決策を提示するようなことはしない方が良い。