GERENCIA DEPROYECTOSCONCEPCION PRACMATICA O MERCANTILPor:Ing. CARLOS ALBERTO OROZCO HINCAPI

CONCEPCIONES PRAGMATICA ACERCA DE PROYECTO Conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o servicio unico. Las caracteristicas que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda considerarse proyecto son:

Para lograr tener un proyecto es necesario: 1. Perseguir uno o varios objetivos . Las actividades deben existir como un conjunto de actos orientados a la consecucin de uno o varios objetivos, integrados y estructurados. En general satisfacer: requisitos tecnicos, a un costo dado, en condiciones de eficiencia. 2. Actividades planificadas, cuya correcta ejecucin y supervin son claves para lel xito del proyecto. 3. Recursos Limitados. El proceso proyectual implica busqueda de la eficiencia. Con recursos ilimitados no hay eficiencia.

Para lograr tener un proyecto es necesario: 4. Tiempo limitado. Debe existir acotacin en el tiempo, los objetivos especificos tienen principio y fin. 5. Resultado unico. .Un proyecto exige hacer algo nuevo (eso sucede en cada instalacin de un sistema CVAC) o nico en su genero. En sintesis un proyecto es un conjunto de actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en si mismo.

Para lograr tener un proyecto es necesario:

Ilustre grficamente el programa de trabajo

Una imagen vale mas que mil palabras.

Dos mtodos comunes y eficacez, utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los grficos de barras y los diagramas de flujo.Los grficos de barras proveen una rpida visin general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus avances.Los diagramas de flujo son mas complejos que los grficos de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades crticas del proyecto. Trabajando con los grficos de barras y con diagramas de flujo se puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si continua emplendolos durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.

CALENDARIO

Diagrama GANT

Diagrama PERT

Diagrama USO DE TAREAS

Promueve a las personas, individualmente y no como equipo.

Existen lmites para lo que puedo hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos no tiene lmites. ESTE METODO NO PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO Y SI MUCHO LAS CAPACIDADES INDIVIDUALES.

CONCEPCIONES PRAGMATICA ACERCA DE PROYECTO Conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objeto crear un producto o servicio unico. En sintesis un proyecto es un conjunto de actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en si mismo. No se aspira fortalecer la disciplina, el sector , el bien comun, la sociedad.

GERENCIA DEPROYECTOSCONCEPCION: EQUIPOS DE TRABAJO Por:Ing. CARLOS ALBERTO OROZCO HINCAPI

Digitalizacion en Power Point: Jorge Alberto Pinzn Pineda

BASADO EN EL LIBRO

Los lderes del maana harn una gerencia horizontal por la va de los proyectos, mas que vertical por la va de los expertos funcionales.Trabajo en grupo, una sabia decisin.

Organizarse en grupos de trabajo permite infundir espiritu empresarial. Utilizar la experiencia y el conocimiento de los trabajadores puede llevar a construir grandes cosas.

Para que exista proyecto: Debe existir un conjunto de actos orientados a la consecucin de uno o varios objetivos, integrados y estructurados . Estos Objetivos deben ser el resultado de una construccn o trabajo colectivo o de equipo, liderado por personas :

1. Proyecto nueva sede ACAIRE. 2. Proyecto Modulo III (Control), Diplomados en Aire Acondicionado V1 Pereira, V1 y V2 Bogota. 3. Proyectos de Normas tecnicas: NTC4366, NTC-4295, NTC5104, NTC5115, NTC-5183 (IAQ), NTC-5316 (CONFORT), NTC 5380 (ISO-5151), NTC 5381 (Ergonomia y medicin de cantidades fisicas) 4. Proyecto unidad sectorial de normalizacin, (Un compromiso). Alianza estrategica UTP-sector ?

Para lograr que se haga el trabajo es necesario que:

Fije una meta clara.Precise los Objetivos.Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.Ilustre grficamente el programa de trabajo.

Capacite a las personas indivdualmente y como equipo.Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.Estimule al personal estableciendo acuerdos.Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems.Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas.

Fije una meta claraFijar metas requiere mucho tiempo y energa, pero sin metas no puede alcanzarse el xito.Regla No. 1

Al Planear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrs a partir de ella.Los directores de un proyecto y los lderes de contingentes de trabajo que son efectivos mantienen los ojos puestos en la meta y se aseguran que todo en el grupo apunte en la misma direccin.Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta INTELIGENTE, se aseguran que sea clara, se la comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella y aseguran que todos los miembros del grupo luchen por ella.Propiciar una visin comn hace que cada miembro del equipo est encaminado en la misma direccin.La meta es lo primero que se coloca en el proceso de ensamblaje de un proyecto.

Precise los objetivosLa gente no hace lo que el jefe espera de ella, si no lo que l revisa y recompensa.Regla No. 2

Los objetivos que se establecen a travs del dilogo descomponen la meta del proyecto en tareas especficas y comprometen a sus miembros con cada una de ellas.Los objetivos ayudan a identificar quien debe estar en el proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre los miembros del grupo.Evite concentrarse demasiado en objetivos, pues puede perder la meta global del proyecto.Formule recompensas que estn ligadas tanto al xito global del proyecto como al de los objetivos.Asegurese que la responsabilidad por el xito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.

Regla No. 3Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempoCon el fin de seleccionar la mejor ruta a seguir y para tener muy en claro cual es el mapa de la va, cada miembro del grupo debe contribuir al planeamiento del viaje.

Desarrolle el cuerpo del proyecto definiendo puntos de control que sealen los progresos, las actividades que llevan a la realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo para cada una de ellas.Al descomponerse los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta el primer paso que sea necesario dar para alcanzarla.Las personas trabajan mejor cuando saben que avances estn haciendo para alcanzarlas. Fije los mojones, los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del proyecto supervisen Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegrese de incluir las posibilidades Qu pasa aqu? y Qu podra salir mal?, para tener a la mano planes de contingencia.Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.

Regla No. 4

Ilustre grficamente el programa de trabajo

Una imagen vale mas que mil palabras.

Dos mtodos comunes y eficacez, utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los grficos de barras y los diagramas de flujo.Los grficos de barras proveen una rpida visin general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus avances.Los diagramas de flujo son mas complejos que los grficos de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades crticas del proyecto. Trabajando con los grficos de barras y con diagramas de flujo se puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si continua emplendolos durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.

CALENDARIO

Diagrama GANT

Diagrama PERT

Diagrama USO DE TAREAS

Regla No. 5

Capacite a las personas, individualmente y como equipo

Existen lmites para lo que puedo hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos no tiene lmites.

Para que exista proyecto: Debe existir un conjunto de actos orientados a la consecucin de uno o varios objetivos, integrados y estructurados . Estos Objetivos deben ser el resultado de una construccn o trabajo colectivo o de equipo:

1. Proyecto nueva sede ACAIRE. 2. Proyecto Modulo III (Control), Diplomados en Aire Acondicionado V1 Pereira, V1 y V2 Bogota. 3. Proyectos de Normas tecnicas: NTC4366, NTC-4295, NTC5104, NTC5115, NTC-5183 (IAQ), NTC-5316 (CONFORT), NTC 5380 (ISO-5151), NTC 5381 (Ergonomia y medicin de cantidades fisicas) 4. Proyecto unidad sectorial de normalizacin, (Un compromiso). Alianza estrategica UTP-sector ?

Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo y luego el de los miembros del equipo.La mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y acciones y precisar una perspectiva comn para el equipo.Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una importante tarea del lider del equipo es conocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensa para ellos.Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, tambin debe manejarse la etapa de terminacin.

Regla No. 6Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

El que ama lo que hace aunque lo haga todo el da es un desocupado.

Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar a los participantes para que se apropien de l.Presntele a la gente una gran imagen y asegurese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente como otro trabajo, sino como un desafo.Demuestre que los valores e intereses de la gente estn sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto. Conviertace en la llama que prende el fuego de los dems.Se requiere compartir la informacin y la autoridad se es que las personas han de creer que usted considera que s pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios siempre ha sido la receta de los tontos.El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los dems. Hay que ser el lder que dirige y alienta los victoriosos de su grupo, porque no existe algo as como un animador de gerentes.

Regla No. 7Informe a las personas relacionadas con el proyecto

Por una boca abierta jams a llegado a la cabeza un buena idea.

Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una serie de obstculos que se pueden superar. La clave son los bloques organizacionales que intervienen debido a la naturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo: Personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea, nica e interrelacionada.Para transmitir su mensaje mas efectivamente, a.) toque los dems all donde estn, b.) dgales porque su mensaje tiene importancia para ellos, c.) mantngalos informados regularmente y d.) comunquese afirmativamente.Escuchar es an mas importante que hablar. Los pasos crticos para saber escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las seales verbales tanto como en las no verbales.

Regla No. 8

Estimule al personal estableciendo acuerdos

Los conflictos generan energa; manejar efectivamente las diferencias entre las personas infunde vigor a todo el equipo.

Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al lder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa.Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cundo y por qu se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energas de los miembros del equipo.Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno comn, ampliar las reas de acuerdo, recoger informacin y concentrarse en los problemas y no en las personas.Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no slo racional sino tambin emotivamente.

Regla No. 9

Aumente el poder: tanto suyo como el de los demsEs la falta de poder la que corrompe. Para que los dems se sientan realmente facultados, hay que darles poder.

Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de relaciones.Cuando los lderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participacin.La gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad, competencia, visin y capacidad para ser fuente de inspiracin.

Regla No. 10

Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

Aquellos que desean que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgaran a innovar.

Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las personas.Antes que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstculos potenciales para tomar riesgos.Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad.Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez en las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.

FIN

Aquellos que desean que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgaran a innovar.

BASES DE LA INNOVACION:Atrvase a acercarse con creatividad a los problemasAquellos que desean que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgaran a innovar.

6. PROYECTOS PASO PASO1. Definir Necesidad. Propietario acude a Firma consultora. Inspeccin sitio de trabajo Establecer Prefactibilidad: Use Sortcuts. Esta etapa permite establecer calculos previos (TR, EER, KW, KVA, $).Factibilidad: Proceso de CONSULTA o DISEO. a)Calculo de cargas (Qs, Ql, Qso, Qlo,sumar y obtener Qo). B) Diseo de ductos. C) Equipos. D) Presupuesto detallados y globales. ELABORAR TERMINOS DE REFERENCIA (Para licitacin y contratacin).Convocatoria publica o privada usando los terminos previos.Calificacion propuestas

6. PROYECTOS PASO PASO7. Elaboracin de contratos y gestin de polizas.8. Verificacin del cumplimiento de terminos y normas legales para inicio de obra por parte del INTERVENTOR. Acta de iniciacin.9. EJECUCION Y SUPERVISION (Interventor). Actas de obra parcial sujeta y especificada en cronograma.10. FASE DE PRUEBAS. Verificar STD 55, dB, STD 62. 11. ACTA FINAL. Recibo a satisfaccin por parte del interventor o propietario.

6. PROYECTOS PASO PASOTERMINOS DE REFERENCIA PARA LA ADQUISICIN DE EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO 1. Presupuesto para un proyecto donde la carga sensible del local es 72000 BTU/H y la latente 15000 BTU/H . 2. El sistema puede ser split, unitario o mini-split, Chiller, VRV. Ofrecer los costos de cada alternativa. 3. Aire de renovacin: es necesario estimarlo usando el ASHRAE-ISO STD 62/99. 4. Condiciones de diseo externas 32 C y 80%. de humedad relativa. 5. Condiciones de diseo interno 24 C y 60 % HR con nivel sonoro no superior a decibeles, para darle cumplimiento al ASHRAE-ISO STD 55/92. 6. Ficha tcnica de los equipos de cada alternativa propuesta. 7. Tipo de refrigerante sugerido por el proponente, o exigir R-22 y nueva generacin. 8. Voltaje de los equipos 220 VAC monofasico. (Trifsico para mayores potencias y posiblemente 440 VAC

PROYECTOS PASO PASOTERMINOS DE REFERENCIA PARA LA ADQUISICIN DE EQUIPOS DE AIRE ACONDICIONADO 9. Ficha tcnica del sistema de control electrnico de temperatura, dispositivo de expansin, filtro secador. 10. EER del sistema de aire acondicionado, debe ser superior a 10 BTU/W-H. por encima de lo que especifica la norma NTC 4366. 11. Definicin de los materiales y cantidades a emplear caso de ductos, tuberas, accesorios, etc. 12. Precios unitarios, totales y discriminacin del IVA segn la ley. Pliza de seriedad de la propuesta. 13. Definir el tiempo de validez de la propuesta. 14. Garantas caractersticas y mantenimiento de los equipos. 15. Cronograma de actividades. Tiempo de entrega, a partir de la entrega del anticipo. 16. Esquema en planta del sistema de acondicionamiento propuesto.

6. PROYECTOS PASO PASOTERMINOS DE REFERENCIA PARA LA ADQUISICIN DE EQUIPOS La calificacin de propuestas se har teniendo en cuenta todos los items. Toda esta informacin se requiere para posterior programa de mantenimiento. LAS PROPUESTAS SE CALIFICARAN SOBRE LOS MISMOS TERMINOS: Mejor propuesta tcnica: equipos y modo de control. 30 Puntos. Mejor presupuesto. 25 P. Presupuesto base: Raz n del producto de los presupuestos. Mejor EER: 15 P Mnimos Costos del ciclo de vida, LCC: 30 P. Segundos puestos en cada item, 5 P menos en cada concepto y asi a terceros. Un cuarto puesto en EER significa 0 P. SOLICITAR A LA FIRMA CONTRATADA PARA EFECTOS DEL CONTRATO : 1.Planos de la instalacin con diagrama unifilar a la firma contratada en archivo digital. CATALOGOS. INDISPENSABLE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. 2. Definicin de plizas de garanta, estabilidad de la obra , buen manejo del anticipo, calidad etc. Definir el tiempo de validez de la propuesta.

Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las personas.Antes que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstculos potenciales para tomar riesgos.Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad.Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez en las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.

Situacin ProblemticaSe presentan tres tipos de problemasOportunidad o nueva situacinProblemaHay que definir el problema subyacenteHay que definir los problemas que se plantean.Hay que hallar la solucin.Se debe definir claramente el problema que se va a solucionar, es decir, determinar los lmites de la solucin, indicar precisamente que se espera de la solucin, las limitaciones que se impondran y los indicadores visibles que darn fe que sta se ha logrado.

Se debe analizar la situacin con lupa y evaluar objetivamente las causas del problema para resolver el problema real, de lo contrario la situacin problemtica volver a surgirNo siempre la solucin de un problema es la mas costosa

Mtodo Cientfico para solucin de un problemaAnalizar cada uno de los pasos en un proceso, evaluarlos, determinar posibles causas, analizarlas, dar solucin una a una, a las que parezcan relevantes hasta solucionar el problema.

RELACIN CAUSA EFECTOCAUSA(S)SITUACIN PROBLEMTICAEFECTO(S) VISIBLE(S)Si quiere tener xito en la identificacin de las causas de un problema, puede tener en cuenta lo siguiente: Conozca el tema en cuestin. Sea buen observador. Use la lgica.

Si quiere llegar hasta la causa de un problema, puede hacer lo siguiente:

Hacer una lista de todos los sntomas extraos observados.Hacer una lista de las causas posibles.Relacionar las anomalas observadas con las causas probables.Colectar datos para comprobar las posibilidades de las causas restantes.Examinar las posibilidades de cada causa.Eliminar las que no presentan relacin causa efecto.

Diagrama Espina de PescadoDefinicindel ProblemaEntornoProcesosPersonasOtrasMaterialesEquiposEn la cabeza coloque una breve descripcin del problemaColoque la espina dorsal y sobre ella 6 espinas principalesRotule cada espina principal con una categoraColoque las posibles causas en cada categora

Anlisis de ParetoEl 20% de las causas identificadas de un problema es responsable del 80% de los efectos indeseados.