UNIDAD 5 Implementacin de la estrategia

INTRODUCCION35.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA45.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.75.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN125.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.155.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA185.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA205.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)21CONCLUSIN23BIBLIOGRAFA24

INTRODUCCION

En la actualidad, la implementacin de estrategias de comercializacin en las empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que se ejecuten sean ms efectivas y encaminen a la organizacin al cumplimiento de los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los trminos sobre los cuales est fundamentado el desempeo de la competencia, es preciso crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado exclusivo.

UNIDAD 5 Implementacin de la estrategia 5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la resolucin de un problema activo o previsible. Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada da, sino que est ntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos. Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La consideracin conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecucin de los objetivos. El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones como son: > El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-econmico abierto, es decir, est inmerso en una sociedad en la que influir y por lo que se ver afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando informacin. > Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos culturales, polticos y sociales que van a influir en sus actuaciones. El deporte, como un fenmeno social, afecta implcitamente otros mbitos.

> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los dems miembros de la organizacin, logrando su participacin y consenso. > Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeacin organizacional. Los tiempos de intervencin de las organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con stos. > Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas, verstiles y continuamente cambiantes. El lder debe estar a la vanguardia de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos cambios. En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementacin de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnstica que evala el proceso de direccin; una de implementacin que contempla el proceso de la gestin, y otra de control, donde se comparan los aspectos anteriores.En esta reflexin partiremos por definir el concepto de estrategia para tener claridad de qu es lo que pretendemos formular y, en ltima instancia, implementar. Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta, inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definicin universal para enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores coinciden en que est ntimamente ligada a los conceptos de planeacin, objetivos y metas. Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la administracin moderna la asimila como un patrn que integra la filosofa de una institucin, estableciendo la secuencia de sus parmetros. Las estrategias militares y diplomticas existen desde tiempos prehistricos. Con el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.1. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla. La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente relacionados entre s, por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente: 1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia, inteligencia. 2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas armas. 3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo. 4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la planificacin o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez ms competitivo. La implementacin de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratgico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el xito de la empresa.La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

Actividades para la implementacin de estrategias:1. Alterar territorios de ventas2. Aadir departamentos nuevos3. Cerrar instalaciones4. Contratar empleados nuevos5. Cambiar la estrategia de precios6. Preparar supuestos financieros7. Elaborar prestaciones nuevas para los empleados8. Establecer procedimientos para el control de costos9. Modificar las estrategias de la publicidad10. Construir instalaciones nuevas11. Capacitar a los nuevos empleados12. Transferir a los gerentes de una divisin a otraCrear un sistema de informacin de mayor calidad. Este tipo de actividades varan mucho dependiendo de que se trate de una organizacin manufacturera, una de servicios o una gubernamental.

Perspectivas de la administracin.En todas las organizaciones, exceptuando las ms pequeas, la transicin de la formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en prctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la implementacin de estrategias:1. Establecer objetivos anuales1. Elaborar polticas1. Asignar recursos1. Alterar la estructura organizativa existente1. Revisar los planes de incentivos y remuneraciones1. Reducir la resistencia al cambio1. Adecuar a los gerentes con la estrategia1. Desarrollar una cultura que apoye la estrategia1. Adecuar los procesos de produccin/operaciones1. Promover una buena funcin de recursos humanos

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:1. Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel microy macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz DOFA.1. Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.1. Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

1. Qu productos y servicios ofrecer 1. Qu demandas del mercado satisfacer 1. A qu segmento de clientes atender 1. Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)1. Qu mtodo de ventas utilizar 1. Qu forma de distribucin utilizar 1. Qu rea geogrfica atacar Implementacin de la estrategia empresaria

Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingenciasLas organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus orgenes nacionales/tnicos. Ya sea que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros pases o que sean contratados en sus propios pases de origen por una organizacin con sede en otro pas, el resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente diversa.Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en comn. La importancia de esas caractersticas vara segn la situacin, pero podemos generalizar que las siguientes caractersticas debern hacer un sistema de control eficaz:Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debera hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionar datos vlidos.Oportunidad: Los controles deberan llamar la atencin de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad.Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..Economa: La operacin de un sistema de control debe ser econmica. Todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aportan en relacin con los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos.Localizacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificaran los costos. nfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratgicos donde estos puedan llamar su atencin nicamente cuando se presenten excepciones. Criterios Razonables: Los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece.Criterios Mltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una buena impresin en los criterios seleccionados con propsitos de control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medicin, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarn nicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estndar. Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz no slo indica cuando se representan desviaciones significativas con respecto al estndar, sino que tambin sugieren qu medidas ser convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deber sealar el problema y especificar una solucin.El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa, pblica o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y despus de una contingencia de emergencia a travs de las medidas bsicas de preparacin y autoproteccin. Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada uno de los integrantes de la organizacin.Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o externo. Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La funcin principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboracin la dividimos en cuatro etapas:1. Evaluacin.2. Planificacin.3. Pruebas de viabilidad.4. Ejecucin5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organizacin. La participacin activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptacin y el compromiso.Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la estrategia porque:1. Representan las bases para la asignacin de los recursos.1. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.1. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.1. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organizacin. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de inters. Sirven como pautas del desempeo y como fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una base para el diseo organizacional.Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en trminos de rentabilidad, crecimiento y participacin de mercado por segmentos de negocio, reas geogrficas, grupos de clientes y productos.Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.1. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.1. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.1. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.1. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.1. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.1. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.1. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos).

POLTICAS DE DISTRIBUCINLa distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribucin: Se llama circuito de distribucin al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, segn el nmero de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:1. Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallistas1. Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del consumidor final.Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin. Durante mucho tiempo los canales de distribucin fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos aos, se observa una fuerte evolucin y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribucin.Podemos distinguir tres formas de canales de distribucin:1. El comercio independiente (detallistas)1. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)1. El comercio integrado (comercio con sucursales

La poltica de distribucinLa poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de distribucin ms indicados para la venta de su producto.Varios factores influyen en esta poltica:1. El consumidor1. Las caractersticas del producto1. La concurrencia1. Los canales de distribucin existentes1. La importancia de la empresa

5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la empresa. Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La naturaleza general de la relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempea su trabajo.Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la implementacin de las estrategias elegidas.La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revsLa estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin causa-efecto en los dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa global.El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos directivos reconocen la actual estructura de la organizacin ya no proporciona la coordinacin y la direccin que se necesitan para que la empresa tenga xito al implementar sus estrategias.El anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos ms importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.La importancia del anlisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados en la situacin econmica y financiera de la empresa.Es el elemento principal de todo el conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin depende de las circunstancias y del momento del mercado.Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de serie de tiempo.Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la empresa:1. La rentabilidad1. El endeudamiento1. La solvencia1. La rotacin1. La liquidez inmediata1. La capacidad productiva Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la comparacin.Objetivo de los estados financieros: 1. Es proporcionar informacin til a inversores y otorgantes de crdito para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorera.1. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir, comparar y evaluar la capacidad de generacin de beneficios de una empresa.La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestin de criterio y opinin personal.Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la informacin contable un instrumento til para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo y de la retroalimentacin, la comparabilidad, la relacin coste.

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa.Si las estrategias de una empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden.Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vnculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compaa formada gracias a la fusin de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilacin consciente de las mejores costumbres, modos, smbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy (1983) es el siguiente:1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe incluir los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una empresa de riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation de Japn y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusin de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y director general de la nueva organizacin, la primera compaa multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geogrfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla representar un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria, primordialmente, "un rbitro".La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos humanos.Pero no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea esencial en la implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin de la estrategia. Para conseguir esto:1. Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboracin de la estrategia de la empresa.1. Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estn supeditados a los objetivos econmicos de la empresa.1. Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando pues las funciones de seleccin, valoracin, compensacin y desarrollo).1. El papel del director de recursos humanos ser el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos humanos.En cuanto al papel estratgico de los recursos humanos los autores lo centran implcitamente en las conductas productivas de las personas en la organizacin. Se define como conductas estratgicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, as como conductas especficas de situacin que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La importancia de las conductas est determinada por su papel esencial en la implementacin de la estrategia empresarial. Entender cmo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese anlisis revelar tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen un valor especfico en puntos claves de la cadena de valor.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementacin estratgica (por reas funcionales)Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y despus de un tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitacin (Figura 1).Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representacin en varias regiones y territorios y que adems est constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboracin de estos planes de capacitacin, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente an cuando la necesidad es comn para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitacin, Fte: Normas ISO 9000.En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernndez, 2010, han propuesto una nueva concepcin para los procesos de capacitacin La Capacitacin por Proyectos, que asocia la actividad que se realiza para una Inversin Empresarial, de Desarrollo Tecnolgico o una Construccin Civil, a los planes de capacitacin, tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan todas las actividades o reas para lograr un objetivo o meta comn, Carlos Sierra define la Capacitacin por Proyectos como el diseo, puesta en marcha y evaluacin de un programa de capacitacin que responde a los objetivos de una accin o proyecto estratgico de la Empresa o Unidad y est encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnolgicos que la accin o proyecto producir en la Empresa o Unidad. Esta definicin establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificacin en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitacin como un momento o con un fin fsico, sino como un proceso continuo y cclico en el cual estn inmersos todos los trabajadores en funcin de lograr el desarrollo de la organizacin:

Figura 2 Capacitacin pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitacin Efectiva. ETECSA 2010.Esta nueva concepcin es la que utilizamos para proponer un procedimiento que permita: Una estandarizacin en la gestin de los planes de capacitacin y formacin, especficamente en la planificacin y determinacin de necesidades de capacitacin. Una estandarizacin y homogeneidad del conocimiento segn el rea, cargo, puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias declaradas para el mismo. Una retroalimentacin entre las reas operativas y rectoras, estas ltimas divorciadas, hasta el momento, de la atencin en materia de capacitacin a la base.DesarrolloEl procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de capacitacin difiere del proceso estndar en la incorporacin de nuevo elemento, el catlogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitacin que defina la organizacin, est desarrollado, principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representacin en varias regiones o territorios y con un gran nmero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.Nuestra propuesta no contempla la medicin del impacto de capacitacin, aunque si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una base que permita a la organizacin crear las herramientas para medirlo.De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la Gestin de la Capacitacin.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad (TQM). Compromiso de sta. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

CONCLUSIN

Implementacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.

BIBLIOGRAFA

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