5 - junichi sato(yamaha)_26 tocpa_japan_19 may 2016_jp

8/16/2019 5 - Junichi Sato(Yamaha)_26 Tocpa_japan_19 May 2016_jp

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26th International Conference of the

TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com 19-20 May 2016 !"#"o#a $apan

TOC補充ソリューションを用いた生産方式改革- 受注生産(MTO)から在庫補充生産(MTA)への移⾏

Using TOC Replenishment to transform production from MTO to MTA

佐藤淳一

ヤマハ熊本プロダクツ株式会社 / 物流改革ＰＪ19th May, 2016


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26th International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPAwww.tocpractice.com 2

1991年に⼊社し、⽣産管理を担当、その後ＩＴを担当した。そこでＳＡＰ導⼊などに携わる。

2008年にマネージャーとなり、よりＩＴを駆使して⽣産現場を改善するべく、⽣産管理とＩＴ部門を融合し、スケジューラの企画設計、物流改⾰などで成果をあげる。

2012年からは経営企画課にてビジョン、戦略⽴案と視野を広げ、ＴＯＰの想いであった“マネのできないモノづくり！”に応えるべく、⽣産方式改⾰を追及し、ＭＴＡに出会い改⾰を実現した。現在、ＤＴＡにむけ、準備を進めている。

ヤマハ熊本プロダクツ株式会社物流改革プロジェクトリーダー

Junichi Sato is the project leader of Logistics reforming project of YAMAHAKUMAMOTO PRODUCTS Co., Ltd.

He joined YAMAHA in 1991, and was engaged in Production Planning and IT.He was involved in SAP implementation at that time.

In 2008, he became a manager and integrated Production Planning and IT

departments for the sake of improving production performance through making full use of IT.

In 2012, he was in charge of Management Planning for achieving the company’s vision and strategy of creating a unique production system that any competitors can’t do. For that, he conducted MTA Implementation in 2013.

He is currently preparing for the next challenge – DTA implementation.

[email protected]

佐藤淳一

Junichi Sato


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概要：

当社ヤマハ熊本プロダクツ（株）はヤマハ発動機（株）の製造子会社であり、船外機を生産する。

世界180ヶ国に製品を供給している当社では、コスト競争⼒の強化と、需要変動への対応強化が重要な経営

課題となっている。これまでは、組⽴工程を起点に基準生産計画を⽴てる、受注生産（MTO）の形態をとってきたが、部品製造工程ではキャパシティ不⾜と社内外注との非同期の問題が慢性化していた。

この問題に対し、2013年2月、MTIA - Make to Internal Availability のパイロット導入に着手。

2ヶ月余りでリードタイムの大幅短縮と生産性の向上を確認し、本番移⾏を決めた。

その後、MTIA支援用のITツールを自社開発するとともに、ディストリビューションへの適用準備を進めている。

本事例の特徴：

・ボトムアップによる導入

・MTOからMTAへの移⾏

・社内外注とのWin-Win関係の構築

・導入前 & 導入中の思考プロセスの活用

本プレゼンの概要と特徴


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アジェンダ

会社紹介

導入までの経緯

パイロット導入の開始

MTOからMTAへ – 概念を変える

社内外注を巻き込む導入中の障害とその克服

導入成果

今後の展望

結び

合意形成

本質はシンプル

尊重（リスペクト）Ｗｉｎ-Ｗｉｎ

お伝えしたいこと●需要変動への対応⼒を強化する手法であること●利害が対⽴する複数部署にまたがる課題を解決すること


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会社紹介

船の外に取り付けるエンジン

船外機とは・・・

漁業からレジャーまで世界の水辺で幅広く使われます

ヤマハ日本楽器

ヤマハ発動機


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会社名ヤマハ熊本プロダクツ株式会社

設⽴ 1998年(平成10年)11月

資本⾦ 4億9,000万円

従業員数 556名

事業内容船外機（マリンエンジン）の製造

売上⾼ 218億円

九州の真中に位置する、きれいな水、穏やかな海、自然に恵まれた土地である

熊本県八代市

ばんぺいゆ

企業理念：豊かなマリンライフに貢献

当社（YKP）は中小型モデルを生産する

製造会社です。

いぐさ

会社紹介

日本一


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会社紹介_ビジネスと生産形態

鋳造海貨現地倉庫

清水港

博多港

八代港

代理店

通

関

在庫在庫

在庫

仕上げ加工塗装組⽴出荷

ヤマハ熊本の範囲⇒調達

世界180ヶ国へ

★ ★

★★

出荷遵守率99％

ヤマハ発動機の範囲⇒


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製造プロセス概要_Ｔ型生産工場

鋳造

加工

仕上

塗装

組⽴

梱包

445品目

390品目（共通部品 100品目）調達品

5,500品目

425品目

社内外注（2社）が担当

• 依存性セットアップ *

• ⻑い段取り時間(3〜12H)

• 複数のCCR

出荷

材料

122品目

*依存性セットアップ：オーダーの処理順序によって段取り時間が大きく異なる

第

１工場

第２工場

２直体制

１直体制


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アジェンダ

会社紹介





導入成果

今後の展望

結び

今、業績が悪いわけではない。しかし…


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当社のおかれた環境の認識

設備が古い（30年前後）

本社から移管された

中間工程を社内外注が担っている

TPM活動（2006年〜）

設備保全・ロス改善

製造だけが責任範囲梱包完で本社で売上げ部材の調達も本社管轄

10年以上ずっと⿊字

一貫工場といいながら各職場（鋳造、加工）

風土が違う

・顕在ロスは進んだが潜在ロス難航

・設備投資も限度がある

・全般的に加工点指向

仕事を変える現場の流れを変える

市場拡大に対して、よい製品を、より安く、より速く提供していく

今が悪いわけではない。本社要求に応えられるのか？

当社の認識：目に見えるものへのアプローチ

・競合他社は海外生産へシフト ⇒ 製造原価低減

・船外機市場の拡大 ⇒ 生産キャパ拡大

・物流費の低減要請 ⇒ デカップリング構築

2000 2010

改善効果が鈍化

本社から求められていること


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TOCに着目するようになった経緯

トップの想い：『つなぎ技術で真の一貫工場へ進化する』

⇒ＰＪスローガン：

『モノのつなぎ、コトのつなぎ、ヒトのつなぎで製販一貫化確⽴』

⇒自身の宣⾔：『わたしはプロセスデザイナーになる！』

手はじめに

効率を上げる ⇔ 在庫を減らす

このジレンマから

リードタイム短縮目標ハーフ⇒ 製造コスト削減

⇒ デマンド要求達成

一貫工場＝チェーンのスピードと強さ

これって、『ＴＯＣ』じゃないか！？

「整流化」から「清流化」へ＝フロー

これって、『ＴＯＣ』じゃないか！？

「整流化」から「清流化」へ＝フロー

仕向地別・部品別・時間軸

①従業員とその家族に対し

安心で満⾜できる環境を与える

②信頼の商品提供から市場を満⾜させる

③株主の利益を確保しつづける

ＡＰＳ導入中だが…後工程からスケジューリング

膨大なマスター情報を維持できるか

現場は日々いろいろ起こる

デマンドの観点は?本社に約束通り納めることに注⼒してきたがアメリカのお客さま、インドネシアのお客さま

ニーズはいっしょ？

鋳造加工一貫化とは?一貫工場の強みって出せてる？部品製造の概念を変えられないか

在庫は「悪」か?在庫が何に悪影響を与えてるのか？

ＴＯＣプロフェッショナルと出会う

製造

まずは社内から

商流


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部品製造エリアにおけるUDEと中核問題（コア・クラウド）

D

決められたキャパシティ

計画にこだわる

D

決められたキャパシティ

計画にこだわる

D’

キャパシティを追加する

是正措置をとる

D’

キャパシティを追加する

是正措置をとる

C

組⽴予定を守る

C

組⽴予定を守る

A

上手に管理する

A

上手に管理する

Bコストを抑制する

Bコストを抑制する

■ 部品製造エリアで、稼働時間（残業・休出）が多すぎる

■ 加工完部品で在庫が過剰なアイテムが多い

■ 生産計画を⽴案するのに非常に多くの調整が必要となる■ 改善プロジェクトが期待した成果をもたらさない

段取り１０％

（全体稼働時間⽐）

在庫回転５日/ave.

部品別に⾒てみると1日以下２０品目

15日以上４０品目


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提案された解決策：MTIA – Make to Internal Availability

MTIA

鋳造仕上加工塗装

圧入

組⽴

梱包

パーツセンター

CKD

ディーラー

梱包

港倉庫

調達

X 4

材料

PTA

調達

PTA 調達部品

SFWH – Semi-Finished Goods Warehouse：中間製品倉庫PTA – Purchase to Availability

Complete Knock-Down：現地組⽴

SFWH

X180ケ国

MTIAの適用範囲とバッファの設置位置

加工完倉庫

加工完倉庫に十分な在庫をもち、そこからの消費に基づいて補充する

消費

補充依頼

補充

Availability

＝利用可能な状態を保つ

現地倉庫


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導入の合意を得るために

中核問題を捉えソリューションの概要を理解したが・・・

設備投資するわけじゃない・・・

ＩＴ導入でもない

在庫が増えるのでは？昔のダンゴ生産に戻るのか？

魔法の杖か？

本社じゃやってない

障害の数々

製造管理課製造企画課私（佐藤）

生産課

Gate4

ＴＯＰ

生産部技術統括部

Gate1７回

Gate2３回

実現までに４つの関所

思考プロセス移⾏ツリー（TrT）を使いこなす

理解者

役員兼務兼務

Gate3２回

ＰＪを起案する能⼒に弱さがあった

上位から「非常識に、視点を変えて・・・」と⾔われているが


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アジェンダ

会社紹介





導入成果

今後の展望

結び

ボトムアップ！

今までにないスピードと

若いメンバーで


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MTIA導入までのタイムライン

2012 2013

1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月

部内の合意形成

現状調査 & 解決策設計

by Juntos

パイロット準備

パイロット実⾏

情報収集/部内の仲間づくり

マネジメントツール（MT）プログラム：ジュントスによる思考プロセスの

トレーニング講座に参加

社外勉強会（MTクラブ *）参加：思考プロセスのスキルを磨く

マネジメントWS：担当役員へ解決策の提案

導入⽴上WS：コアチームへの知識移転

本番移⾏決定MTクラブ： MTのプログラム受講生による勉強会。月1回の定例会を福岡で開催

部外の合意形成

短期間で


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プロジェクト体制図

ＰＪオーナー

ＰＪリーダー【Juntos】

朝稲

【鋳造・加工職場】課⻑、工⻑、職⻑

【運用チーム】製造管理２名

【PSNC】

宇都宮

トライ検証・懸案事項確認

【ツール開発】情報システム２名

【タスクマネージャー】佐藤

【Juntos】白土

【ＰＪ進⾏】ファシリテーター

・コンサル窓口・専門知識リード・モノづくり戦略整合

・リソース、評価⾒極め・トライ中の意思決定

・ＰＪ進⾏、舵取り

・導入実⾏

【仕上げ職場】Ａ社所⻑、課⻑Ｂ社所⻑、課⻑

コアチーム６人

新しいことへの不安を取り除く


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導入⽴上げワークショップ

新しい計画手順の策定

受注生産との違いが

スッ〜っとイメージできた

笑顔で

スケジューラの運用をめぐる対⽴

現場に理解

してもらうんだ！

ＭＴＡゲームの模様


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MTIAパイロット導入

パイロットの目的：

MTIAにより、過剰在庫を持つことなく⾼い利用可能率を提供できることを確認する。

▪ 「実験」ではなく、「トライ・チャレンジ」である。MTIAという、これまでのやり方とは異なるロ

ジックを持つ仕組みに対する「自信を深める」ことが目的である。 MTIAの本格適用において必要な機能を実装するために、現⾏のITシステムや業務手順にどん

な変更を加えなければならないかを理解し、その方法を⾒つける。

パイロットの重要性：

•MTAの考え方・仕組みは非常にシンプルである。しかし、現⾏のMTOに基づくやり方と⽐べた場合、「考え方の転換」が求められるだけでなく、工程間の移送ルールや、既存ITシステムとどう整合性をとるか等、その実⾏は容易ではない。

•現場の不安を克服する（「背中を押す」）とともに、本番移⾏時に必要なITの機能や運用手順をはじめ、現⾏のITシステムとの住み分けを⾒定めるために、パイロットは必ず⾏わなければならない。

•また、パイロットはできるだけ短い期間（1〜３ヶ月）でなければならない。実践の経験から「取り入れた変化と結果」のロジックを結びつけ、「解決策に対する現場の自信」を醸成することが重要であるパイロット後、評価検証ミーティングを⾏う

マインドセット！

不安からチャレンジへ証明から自信へ課題出しでより頑丈に


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JB8 JB9 SC1MTIA 品目総数 30 63 9

MTIA 在庫切れ数 6.0 20.0 0.0

MTIA 利用可能率 80.0% 68.3% 100.0%MTIA DIOH 3.0 2.5 6.6

# SKU ID Name Line Type 目標在庫

(TL)手持在庫

(OH)ﾊﾞｯﾌｧ

消費

製造中WO

(WIP)要求補充量(on request)

入庫数(in)

出庫数(out)

平均日次

消費

（先月）

DIOH

（先月）

1 68 S45 94 20 0YY8 0 6 8S- 11 JB8 MTIA 414 10 98% 428 -24 0 0 17 0.62 68 U45 94 20 0YY 80 6 8U -9 JB8 MTIA 244 8 97% 254 -18 0 0 5 1.83 68 V45 94 20 0YY8 0 6 8V- 17 JB8 MTIA 49 5 90% 111 -67 0 0 3 1.74 68 V45 94 40 0YY8 0 6 8V- 19 JB8 MTIA 36 2 94% 168 -134 0 0 3 0.65 69G4594200YY 80 69G-5 -3 /4 JB8 MTIA 414 11 97% 434 -31 0 0 3 3.96 69 G45 94 40 0YY 80 6 9G -7 JB8 MTIA 3,618 50 99% 3,618 -50 0 0 32 1.67 69W 4594400Y Y80 69W-15 JB8 MTIA 515 37 93% 527 -49 0 12 5 7.58 69W 4594600Y Y80 69W-13 JB8 MTIA 2,274 613 73% 1,584 77 0 143 144 4.39 69W 4594800Y Y80 69W-11 JB8 MTIA 1,343 592 56% 848 -97 0 150 114 5.2

10 69W 4595300Y Y80 69W-12 JB8 MTIA 1,872 48 97% 1,831 -7 0 0 106 0.5

11 69W 4595900Y Y80 69W-14 JB8 MTIA 278 62 78% 507 -291 0 0 18 3.412 6E 545 94 20 0YY8 0 6 E5 -1 9 JB8 MTIA 966 86 91% 647 233 96 350 45 1.913 6E 545 94 40 0YY8 0 6 E5 -2 1 JB8 MTIA 323 352 -9% 446 -475 0 0 3 136.914 6E 545 94 60 1YY8 0 6 E5 -1 7 JB8 MTIA 1,801 181 90% 1,620 0 0 58 58 3.115 6E 545 94 80 0YY8 0 6 E5 -1 5 JB8 MTIA 3,709 67 98% 3,445 197 480 134 114 0.616 6E 545 95 10 0YY8 0 6 E5 -1 3 JB8 MTIA 1,156 28 98% 1,154 -26 0 21 54 0.517 6E 545 95 30 0YY8 0 6 E5 -2 3 JB8 MTIA 40 3 93% 66 -29 0 0 0 10.518 6E 545 95 50 0YY8 0 6 E5 -1 1 JB8 MTIA 618 21 97% 612 -15 0 2 14 1.519 6E 545 95 70 0YY8 0 6 E5 -2 5 JB8 MTIA 3 4 -33% 35 -36 0 0 0 0.020 6E 545 95 90 0YY8 0 6 E5 -1 4 JB8 MTIA 423 19 96% 579 -175 0 0 13 1.421 6G 545 94 20 0YY 80 6G 5- 15 JB8 MTIA 481 15 97% 487 -21 0 0 6 2.422 6G 545 94 40 1YY 80 6G 5- 21 JB8 MTIA 65 6 91% 109 -50 0 0 2 3.523 6G 545 94 60 1YY 80 6G 5- 19 JB8 MTIA 472 15 97% 541 -84 0 0 9 1.724 6G 545 94 80 1YY 80 6G 5- 17 JB8 MTIA 552 13 98% 680 -141 0 124 8 1.725 6G 545 95 10 0YY 80 6G 5- 23 JB8 MTIA 19 6 68% 60 -47 0 0 0 63.026 6G 545 95 30 0YY 80 6G 5- 16 JB8 MTIA 99 11 89% 95 -7 0 0 1 7.527 6G84594800YY 80 6G8-9 -1 /4 JB8 MTIA 251 20 92% 264 -33 0 0 4 5.528 6J84594210Y Y80 6J8-8 -1 /4 JB8 MTIA 76 7 91% 127 -58 0 0 0 21.029 6K 145 94 60 0YY8 0 6 K1 -1 9 JB8 MTIA 87 13 85% 96 -22 0 0 2 7.030 6K 145 94 80 0YY8 0 6 K1 -1 7 JB8 MTIA 97 14 86% 102 -19 0 0 1 12.8

パイロット準備

SKUファイル

1. パイロット対象品目の選定約100品目

•当初は20品目程度の計画だったが、生産性に与える効果を評価する観点から、欠品の問題が多いプロペラライン（93品目）、

残業・休出が過剰なライン（クランク他10品目程度）を選定した

2. パイロット品目毎の「信頼できる補充期間（RRT– Reliable Replenishment Time）」の調査及び目標在庫（在庫バッファのサイズ）の設

定3. 補充のための計画⽴案手順の策定

4. 2種類の管理用Excelファイルを作る

・SKUファイル – 各品目の加工完での手持在庫、日次の入庫・出

庫情報を管理する・WOファイル – 補充用の製造オーダーに対し、バッファの色状態を

表示する

5. 現場への説明（職⻑、工⻑、課⻑へ）

製管メンバーが自ら必死に伝えた


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アジェンダ

会社紹介





導入成果

今後の展望

結び

工程別（別会社）風土も違う

ここは踏ん張りどころ、粘り強く！


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従来の生産方式のイメージ

鋳造

スケジューラ

製造着手指示

計画担当と職⻑で調整

納入日

仕上げ

ＭＲＰ

製造着手指示

外注先で調整

納入日

加工

スケジューラ

納入日

製造着手指示

計画担当と職⻑で調整

工程毎に仕掛りが滞留することで、製造ＬＴが長い

各工程はまるで別会社のように部分最適（製造しやすい）で計画立案

ＡＡＡＡＡＡＡＡ



ＢＢＢＢＢＢＢＢ



塗装

ＭＲＰ

製造着手指示

生３で調整

納入日

組⽴

ＰＰ

納入日

製造着手指示

自動⽴案

工程順序

ITシステム

計画⽴案

在庫の状態

滞留滞留

滞留滞留


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本質はシンプル

• 加工の完了地点に在庫がある

•

倉庫があれば、供給先からの注文量と製造する数量とを切り離して考えることができる（デカップリング）

「現実」

• 在庫が今ある加工完の地点は「置き場」であって、「倉庫」とは認識されていない

• 部品製造の各工程に対し、どの品目をいくつ、いつ生産するよ

う指示する方法がない（判からない）

下流へ

供給

需要

• 部品製造の各工程は、組⽴の基準日程に従って – 組⽴予定日が納期の、組⽴からの受注に基づいて（MTO） – 製造オーダーの数量と投入日が計画される

• 工程毎に納期（納入日）が設定される

「現⾏の仕組み」にもかかわらず…

なぜ、ギャップが生じるのか？


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PIVOT – 変化の軸

WO – Work Order：製造オーダー

「何を変えるのか?」

①加工完の地点は置き場であって、

倉庫とは認識されていない在庫削減を最重視する方針

②組⽴予定に対して生産する

組⽴との能⼒差を解消しないままWOの数量が決まることがある

③固定日程で実⾏を管理する

工程毎に予め決まったWO開始日

に従ってリソースを配置する

①中間製品倉庫を補充システムの調整弁とする

品目毎に在庫バッファを構築し利用可能性にコミットする

②消費に対して補充する

WOの数量は、組⽴との能⼒差を考慮して決める

③リアルタイムに実⾏の同期をとる

WOの優先順位を日次で更新し、それに従ってリソースを配置する

「何に変えるのか?」


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MTIA Rule 1:中間製品倉庫を補充システム全体の調整弁とする

加工完倉庫に対して供給する（プッシュしない）

生産された在庫は下流に“プッシュ”される

加工完の在庫は仕掛（WIP）として扱われ

る

工程毎に在庫を管理する

製造は在庫削減に集中（在庫は全て悪）

加工完の在庫は「在庫ポイント」の手持在庫

（On-Hand）として扱われる

品目毎に目標在庫（在庫バッファ）を設定し、

“工程全体の在庫”を管理する

製造は加工完の手持在庫の利用可能性の

確保に集中

加工鋳造仕上

WIP WIP WIP

塗装/組⽴

手持在庫

OH製造途中 – WIP 塗装/

組⽴

加工完倉庫


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MTIA Rule 2:消費に対して補充する

組⽴予定がドラムである

WOの数量は組⽴の消費予定と連動

して計画される

前工程の予定は後工程の予定が決ま

らなければ⽴てられない

加工完倉庫（中間製品倉庫）からの

消費をドラムとする

WOの数量は組⽴との能⼒差を考慮

して決める

鋳造から加工まで“串刺し”で捉える

MTIAのやり方: “統合プル”

現⾏のやり方: “局所プル”（結果的にプッシュになる）

SFWH – Semi-Finished Goods Warehouse 中間製品倉庫

加工鋳造組⽴

部品製造組⽴SFWH

仕上

消費

補充依頼

補充

需要


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MTIA Rule 3:リアルタイムに実⾏の同期をとる

コントロール指標

異常があれば部品別の詳細を掘下げて調査する

消費組立へ

加工完倉庫

①受注

③補充オーダー

④優先順位つくってはいけない指示も出ない

②在庫確認

在庫回転日数

在庫を過剰に持たないよう制御する指標

利用可能率

⑦指標チェック⿊と⾚のWOの進捗を確認し、必要な回復策を検討/決定する

⑤BM会議

後工程に対し欠品していないか評価する指標

鋳造 ⇒ 仕上げ ⇒ 加工

⑧工程改善

製造オーダー１

最優先でつくる 100~78%

急がなくてもよい

製造オーダー２

78~34%

キャパがあればつくる

製造オーダー３ 33~0%

⑥回復策


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アジェンダ

会社紹介




社内外注を巻き込む

導入中の障害とその克服

導入成果

今後の展望

結び

必ずしも、よい関係とはいえない… （無理なコストダウン要求）

Win-Winの関係を構築できるか

鋳造

加工

仕上社内外注（2社）が担当


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社内外注業者を巻き込む

① 将来の構想、経営課題を説明した（一貫工場の強みで日本のモノづくり残す）

② MTIAを自分たちの⾔葉で説明した（在庫バッファ、補充、優先順位決め）

手持在庫の一時的な積上げに必要なキャパシティの追加を自ら積極的に承認してくれた

TPM活動でリードタイム短縮を要求されたが実態は伴わず、欠品が発生していた

鋳造不良の修正が多発しキャパを圧迫している

一貫工場といいながら、活動の目的や根拠が伝えきれていない

今回の変化（MTIA）の提案所⻑ヒヤリング

現場が変わる姿をイメージできるように

前後を挟まれた中間工程を担う中で困っていることを、丁寧に接し実態を捉える

後日、所⻑より• ＭＴＩＡが自分たちを助けてくれるんだと理解できた• 「即、導入」ではなく、パイロットで検証するということでリスクを気にしなくてよかった• 同じ方向（同期されたツール・指標）を向いて仕事ができる頑丈さがあると理解できた


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固定日程からリアルタイム同期生産へ– 「職⻑・リーダーの仕事」を変える

【Before】工程毎に最適性を追求

＜加工計画⽴案＞加工工程の最適を追求

製造管理加工

＜仕上げ計画＞仕上げ工程の最適を追求

鋳造

仕上げ

加

工

＜鋳造計画⽴案＞鋳造工程の最適を追求

製造管理鋳造

日々の消費WOファイル

【After】部品製造全体の最適性を追求

部品製造が横串しで計画および進捗状況を共有する

仕上げ加工（外注2社）

注文書（購買課経由）Ｌ/Ｔ３日でやってください。

それぞれの⽴場で合理的

利用可能率とDIOHDBM

鋳造

⾦型準備

加工

仕上げ加工（外注2社）

全工程連ねて製造順序はこれが一番イイネリソースは

⾒積もった

これが売れてる消費スピード

トラブルでこれが遅れそう

APS

製造管理

在庫設定は適正か？

外注さんもいっしょに


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アジェンダ

会社紹介






導入成果

今後の展望

結び

尊重（リスペクト）の心構え

思考プロセス（MT）の腕の見せ

所


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計画検討方法に関するPJメンバー間の意⾒の対⽴

Ｄ’加工のＷＯ順序を

生産課が決める

Ａ上手に管理する

・製管はライン単位でしか負荷状況が分からない

Ｂやるべきでない

残業を防ぐ

Ｃ人員配置を

上手に⾏う

Ｄ加工のＷＯ順序を

製管が決める・決めるに当たって情報が不

⾜しているから

・双方の優先すべき条件が違う

・職⻑は１週間先の負荷⾒積もりを⽴てられない

Injection:

職⻑と製管で話し合いながらつくる

情報一元化

（データベース化）

ＰＪミーティングにて新しい仕事のやり方を職⻑にやってもらうか

製管（自分たち）がやるか意⾒が対⽴した。

メンバーの意志を尊重する！


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アジェンダ

会社紹介






導入成果

今後の展望

結び

「相手のニーズ」を分かりやすくし、

「客観的データ」でインパクトを与え、

「現場の実態」で証明する


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0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

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利用可能率 DIOH

効果実績：利用可能率とDIOH

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2 0 1 3 / 0 3 / 2

2

2 0 1 3 / 0 3 / 2

6

2 0 1 3 / 0 3 / 2

8

2 0 1 3 / 0 4 / 0

1

2 0 1 3 / 0 4 / 0

3

2 0 1 3 / 0 4 / 0

5

2 0 1 3 / 0 4 / 0

9

2 0 1 3 / 0 4 / 1

1

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5

2 0 1 3 / 0 4 / 1

7

2 0 1 3 / 0 4 / 1

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3

2 0 1 3 / 0 4 / 2

5

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7

2 0 1 3 / 0 5 / 0

9

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7

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3

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9

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1

2 0 1 3 / 0 6 / 0

4

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6

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1

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7

2 0 1 3 / 0 6 / 1

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6

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2 0 1 3 / 0 7 / 1

6

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2 0 1 3 / 0 7 / 2

3

2 0 1 3 / 0 7 / 2

5

2 0 1 3 / 0 7 / 2

9

利用可能率 DIOH【プロペラ】

手持在庫を必要レベルまで積上げる

【利用可能率】 72% ⇒ 82%

【DIOH】 3.1d ⇒ 4.3d

【クランク】

材料の利用可能性を確保した

【利用可能率】 92% ⇒ 92%

【DIOH】 6.7d ⇒ 8.1d

• 対象品目数：プロペラ 93品目、クランク 8品目

• 利用可能率： DIOHが1日未満の品目数/対象品目数

• DIOH – Days Inventory On-hand：手持在庫日数


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効果実績：製造リードタイム

【製造ＬＴ】１７.６ｄ ⇒ ６.４ｄ

△６５％短縮

【プロペラ】【クランク】

【製造ＬＴ】１０.２ｄ ⇒ ３.８ｄ

△６３％短縮

1 2 .7

9 .2

6 .4

1 0 .6

1 7 .6

0

2

4

6

8

1 0

1 2

1 4

1 6

1 8

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３月４月５月６月７月

3 .8

1 0 .2

6 .1

7 .5

0

2

4

6

8

1 0

1 2

４月５月６月７月


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効果実績：段取り工数と回数

【プロペラ】【クランク】

【工数】2528分 ⇒ 1827分

△２８％削減

【段取り回数】５１回/月 ⇒ ４１回/月

△２０％削減

0

5 0 0

1 0 0 0

1 5 0 0

2 0 0 0

2 5 0 0

3 0 0 0

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4 0 0 0

2 0 1 2 年 1 月

2 0 1 2 年 2 月

2 0 1 2 年 3 月

2 0 1 2 年 4 月

2 0 1 2 年 5 月

2 0 1 2 年 6 月

2 0 1 2 年 7 月

2 0 1 2 年 8 月

2 0 1 2 年 9 月

2 0 1 2 年 1 0 月

2 0 1 2 年 1 1 月

2 0 1 2 年 1 2 月

2 0 1 3 年 1 月

2 0 1 3 年 2 月

2 0 1 3 年 3 月

2 0 1 3 年 4 月

2 0 1 3 年 5 月

2 0 1 3 年 6 月

2 0 1 3 年 7 月

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

8 0

工数段取り

MTIAスタート

Ave

【段取り回数】１８回/月 ⇒ １２回/月

△３０％削減

【工数】2609分 ⇒ 1668分

△３６％削減

0

5 0 0

1 0 0 0

1 5 0 0

2 0 0 0

2 5 0 0

3 0 0 0

3 5 0 0

4 0 0 0

2 0

1 2 年 1 月

2 0

1 2 年 2 月

2 0

1 2 年 3 月

2 0

1 2 年 4 月

2 0

1 2 年 5 月

2 0

1 2 年 6 月

2 0

1 2 年 7 月

2 0

1 2 年 8 月

2 0

1 2 年 9 月

2 0 1

2 年 1 0 月

2 0 1

2 年 1 1 月

2 0 1

2 年 1 2 月

2 0

1 3 年 1 月

2 0

1 3 年 2 月

2 0

1 3 年 3 月

2 0

1 3 年 4 月

2 0

1 3 年 5 月

2 0

1 3 年 6 月

2 0

1 3 年 7 月

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

工数段取り

Ave

Ave

Ave

MTIAスタート

効果実績


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効果実績：製造現場が変わった – クランク職場

部品の仕掛りが無くなった

Bライン

【熱後加工】

Aライン

【熱前加工】

仕掛り

一旦、在庫置き場へ

置き場から供給

＜Before＞

Aライン（熱前）は、Bライン（熱後）と⽐較して生産能⼒が低いため、事前に在庫をストックしている

リソース配置がやりやすい

ＣラインＤライン

＜Before＞

リードタイム５日以上かかっている

どちらからやればいい？

ＣラインとＤラインは１人作業で、共に納期に追われていた

レイアウトも歪

ＣラインＤライン

＜After＞優先順位が明確になり、リソース配置がやりやすい

色で優先順位が明確になった

＝集中してリソース配置可能

WO1 WO2 WO3 WO1 WO2 WO3

Bライン Aライン

【熱前加工】

＜After＞リードタイム２日となり、同期生産が可能に

Ａライン（熱前）を起点に製造計画が決定しているため、仕掛が溜まらずスルーでＢラインへ供給される

【熱後加工】


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効果実績：職場の生の声

鋳造職場仕上げ（社内外注）アルミ加工鉄加工

【仕上げ】職⻑

ムリな残業を抑えることが出来ている

【仕上げ】 A社所⻑

仕掛中の種類が減って、工程間のスペースが

すっきりしてきた

【鋳造】工⻑、職⻑

後工程からの督促が無くなった

【鋳造】生産課⻑在庫コントロールの機能で

部品毎にメリハリがつくので棚卸など管理がしやすい

【アルミ加工】職⻑

職場間で人のやりくりがしやすくなる

突発の稼動調整や手待ちが無くなる

＜全体＞生産課⻑、加工工⻑全面展開した際は種類が多くなり、倉庫スペースが心配される

【鉄加工】職⻑荷物姿単位の生産になったので数の管理がやりやすい

段取り減となれば、工程内検査や寸法出しの工数も減る

職場の感触は良好であり、データ結果と概ね相関が取れていることを確認

【心配事】

＜鋳造＞加工完在庫が増加することにより専用容器の不⾜が心配される

荷量・スペースのシミュレーションを仕組み化し、操業検討に折り込む

【アルミ加工】生産課⻑現場では日々トラブルがどうしても起きるので、最新状況を折り込めることは有効


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効果実績：ロールアウト（全部品展開）

製造リードタイム製造リードタイム

在庫積上げ持つべき部品はもつ（絶対必要量）

早すぎる投入（着手）をしない

待ってる部品は何か？前工程が終わっていれば早めに仕掛かる仕掛れないなら他職場を応援する

ＢＭ18日 ⇒ 目標 9日

8.6日


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利用可能率・在庫回転日数利用可能率・在庫回転日数

効果実績：ロールアウト（全部品展開）

利用可能率

工場内遅延実績

１月

後工程（組立）への遅延後工程（組立）への遅延

目標95％〜

60 71 75

80 87 90

98

263251

227220

195183

156150

136

124114

715750

4126

16

0

50

10 0

15 0

20 0

25 0

30 0

1月 2月 3月 2 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

2013年（単月実績 2014年（単月実績） 2013年（累月実績） 2014年（累月実績）

目標5日keep

・設備トラブル４件

・不良３件・その他１件

263件 ⇒ 98件

70% ⇒ 90%


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アジェンダ

会社紹介






導入成果

今後の展望結び

生産方式改革から

ディストリビューション改革へ


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アジェンダ

会社紹介






導入成果

今後の展望結び

今回のプロジェクトで学んだこと、

そして、私を支えていたもの


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学んだこと・感じたこと

① 『抵抗、ウェルカム！』

② 『自分のことばで』

③ 『心が出る』

④ 『集中する』

⑤ 『TOC フルキット』

ただテキストを読みあげても響かない。ロジックの理解と自信から周囲に安心を与える。

相手の抵抗を、ゴールへ近づく第一歩と前向きに捉え

その反応の背後にあるものは何か、何か不安を抱えているはずだと考える。

周囲関係者には、リスペクトの念を持って、目的と根拠を伝えれば、受け入れてくれる。

補充ソリューション＋思考プロセス、加えてCCPMまで体験し、TOCの強⼒さを実感した。

今後、DTA、CCPM、さらにViable Vision（S&Tツリー）と拡充し、TOCフルキットが、

我が社の改革を牽引することにワクワクしている。

「あれもこれも」と並⾏でやることを美化していたが、集中こそが成功することと痛感した。


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Special Thanks!!

サンタさんが世界中の子供たちに間違いなくプレゼントを届けるには!? （Ｏｄｅｄテキストより）

そして、我が家族たち

わたしの宝

・「チャンス」を与えてくれた経営陣

・「チェンジ」を受け入れてくれた現場

・「チャレンジ」したＰＪメンバー

・Goldratt博士・Oded Cohen氏

・JUNTOS（朝稲氏、白土氏）

・PSNC（宇都宮氏）

5 - junichi sato(yamaha)_26 tocpa_japan_19 may 2016_jp

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