3 2013csnonline.agentura-cas.cz/pk/publication3-2013.pdf · 2013. 9. 24. · hlavnÍ tÉma:...
TRANSCRIPT
HLAVNÍ TÉMA:Nakládání s dokumentací
3 2013/Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.
150 Kč
• Jak napsat organizační řád
• Software ve službách dokumentace
• Využití A3 reportu ve vzdělávání
• Závěry auditů QMS týkající se dokumentace
• Management projektu(ČSN ISO 21500:2013
• Management rizika
Perspektivy kvality jsou
mediálním partnerem
Národní politiky kvality
OBRODA KVALITY – SPOLUVYTVÁRANIE ŽIVOTASCHOPNEJ BUDÚCNOSTI
QUALITY RENAISSANCE – CO-CREATING A VIABLE FUTURE
Organizátor:
Slovenská spoločnosť pre kvalituNám. Ľ. Štúra 1, 010 01 ŽilinaTelefon: +421 (0) 918 473 329E-mail: [email protected]
14. – 15. november 2013Hotel PATRIA, Štrbské Pleso, Vysoké Tatry
www.ssk.sk
EUROPEANORGANIZATION
FORQUALITY
Konferencia sa koná pod záštitou
Anotácia:V súčasnej dobe, vzhľadom na rýchlosť a náročnosť výkonných procesov musia aj riadiace a manažérske procesy neustále napredovať. Táto skutočnosť vytvára neustále náročnejšie požiadavky a do popredia sa dostávajú pojmy ako výnimočnosť, kvalita života, spoločenská zodpovednosť, bezpečnosť podmienená správaním, trvalá udržateľnosť a kvalitné životné prostredie, spokojnosť zainteresovaných strán, znalostné manažérstvo. Plnenie požiadaviek a očakávaní pri plnení a dosahovaní cieľov organizácií je dnes nevyhnutne previazané na tieto pojmy. O čo dôležitejšia bola štandardizácia v minulej dekáde a schopnosť aplikácie nástrojov pár rokov dozadu, o to viac je dnes inovatívnosť a výnimočnosť vzorcom úspechu. Úspechu ako synonyma ŽIVOTASCHOPNEJ BUDÚCNOSTI organizácie. Kompetentnosť a zodpovednosť správania je dnes len základom budovania výnimočnosti a profesionality. Každý rok počas dvoch desaťročí sme sa s Vami delili o zaujímavé príbehy, ktoré inšpirujú. Každý rok nás príbehy znova a znova presviedčali, že nič nie je nemožné. Hľadajme spoločne vzorce úspechu, profesionality a výnimočnosti aj dnes. Načúvajme a učme sa tak, aby sme vytvorili svoje vlastné recepty na úspech, recepty postavené na osobnej kvalite. Podeľme sa zároveň o vlastné úspechy a vytvárajme takto výnimočnosť aj my sami. Pre budúcnosť našu, aj tých, čo prídu po nás. Srdečne Vás pozývame. Tím Slovenskej spoločnosti pre kvalitu
1. INFORMÁCIAXX. ročník medzinárodnej konferencie pri príležitostiXX. World Quality Day International Conference
SVETOVÉHO DŇA KVALITYa 20. výročia Slovenskej spoločnosti pre kvalitu
Případně že by prý využili dokumentaci od nějaké obdobné firmy jako celek. (Podobnost této mé vlastní auten-tické zkušenosti se zkušeností autora po-pisovanou ve výše zmí-něném článku o tvorbě organizačního řádu není asi čistě náhodná...). Bylo mi z toho tak trochu smutno, protože jsem jako zapálená kva-litářka musela znovu agitovat a snažit se obhájit smysl a vlastní podstatu managementu kvality. Pro dotyčného to byl jen certifikát, o řízení kvality ve firmě mu nešlo a o jeho výhodách nebyl vůbec přesvědčen. Pravdou je, že o tom všem moc informací ani neměl. Každopádně snad se mi podařilo mu zatím vysvětlit aspoň to, proč není pro jeho organizaci dobré nechat někoho z venku, aby mu dokumentaci vytvořil, o „opsání“ dokumentace od podobné organizace ani nemluvě. Už ve škole nás učili, že opisovat se nemá. Zde to platí dvojnásob a ze zcela pochopitelných důvodů, které zde jistě není třeba čtenářům tohoto časopisu vysvětlovat.
Vstupte úspěšně do posledního čtvrtletí tohoto roku, a pokud možno na shledanou na akcích letošního Měsíce kvality. Připravuje se jich (ale nejen těch listopadových) pro vás opět celá řada.
Vaše Veronika Soukupová, šéfredaktorka
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
dokumentace je součástí našich životů v nejrůznějších podobách a formách. Já osobně jsem se transformo-vala z klasického „papíromola“ až ke druhému protipólu, tzn. že se snažím až fanaticky šetřit papírem a mít vše potřebné pokud možno pouze v elektronické podobě. Pravda, zatím si ještě neskenuji účtenky z obchodů ani návody k jednotlivým domácím spotře-bičům, ale každopádně jsem velkým fandou soft-warových nástrojů, které při správném používání dokážou firmám a jejich zaměstnancům velice pomoci. O několika takových nástrojích si v tomto čísle našeho časopisu můžete přečíst. Na co bych vás ještě chtěla vzhledem k zaměření Perspektiv kvality nalákat, to je pokračování seriálu z minulého čísla týkajícího se neshod odhalovaných opakovaně auditory QMS, tentokrát se zaměřením na dokumentaci. Stejně tak i v pořadí druhý článek čísla, věnující se tomu, jak správně „uchopit“ a sepsat orga-nizační řád. Dokumentace ve smyslu dokumento-vaných postupů, směrnic apod., která je opravdu dílem dané organizace, je totiž alfou a omegou řízení kvality. Začíná to už politikou kvality (zde vás nasměruji na zajímavý příspěvek L. Friedla pojednávající o Mani-festech a kontrolních seznamech), pokračuje přes všemožné popisy procesů, pracovních míst, záznamy či zápisy z porad a školení atd. atd. Důvod, proč se o tom zmiňuji, je nedávný případ, kdy mi jeden starý známý volal, jestli neznám někoho, kdo by mu před recertifikačním auditem dal dokumentaci „do latě“. Prošli totiž určitou reorganizací, a teď ta dokumentace pochopitelně nesedí, nikdo na to nemá čas – znáte to.
Úvodní slovo
PERSPEKTIVY
KVALITY
1
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST
Přejeme Vám krásný podzim a těšíme se
na listopadové setkání.
OBRODA KVALITY – SPOLUVYTVÁRANIE ŽIVOTASCHOPNEJ BUDÚCNOSTI
QUALITY RENAISSANCE – CO-CREATING A VIABLE FUTURE
Organizátor:
Slovenská spoločnosť pre kvalituNám. Ľ. Štúra 1, 010 01 ŽilinaTelefon: +421 (0) 918 473 329E-mail: [email protected]
14. – 15. november 2013Hotel PATRIA, Štrbské Pleso, Vysoké Tatry
www.ssk.sk
EUROPEANORGANIZATION
FORQUALITY
Konferencia sa koná pod záštitou
Anotácia:V súčasnej dobe, vzhľadom na rýchlosť a náročnosť výkonných procesov musia aj riadiace a manažérske procesy neustále napredovať. Táto skutočnosť vytvára neustále náročnejšie požiadavky a do popredia sa dostávajú pojmy ako výnimočnosť, kvalita života, spoločenská zodpovednosť, bezpečnosť podmienená správaním, trvalá udržateľnosť a kvalitné životné prostredie, spokojnosť zainteresovaných strán, znalostné manažérstvo. Plnenie požiadaviek a očakávaní pri plnení a dosahovaní cieľov organizácií je dnes nevyhnutne previazané na tieto pojmy. O čo dôležitejšia bola štandardizácia v minulej dekáde a schopnosť aplikácie nástrojov pár rokov dozadu, o to viac je dnes inovatívnosť a výnimočnosť vzorcom úspechu. Úspechu ako synonyma ŽIVOTASCHOPNEJ BUDÚCNOSTI organizácie. Kompetentnosť a zodpovednosť správania je dnes len základom budovania výnimočnosti a profesionality. Každý rok počas dvoch desaťročí sme sa s Vami delili o zaujímavé príbehy, ktoré inšpirujú. Každý rok nás príbehy znova a znova presviedčali, že nič nie je nemožné. Hľadajme spoločne vzorce úspechu, profesionality a výnimočnosti aj dnes. Načúvajme a učme sa tak, aby sme vytvorili svoje vlastné recepty na úspech, recepty postavené na osobnej kvalite. Podeľme sa zároveň o vlastné úspechy a vytvárajme takto výnimočnosť aj my sami. Pre budúcnosť našu, aj tých, čo prídu po nás. Srdečne Vás pozývame. Tím Slovenskej spoločnosti pre kvalitu
1. INFORMÁCIAXX. ročník medzinárodnej konferencie pri príležitostiXX. World Quality Day International Conference
SVETOVÉHO DŇA KVALITYa 20. výročia Slovenskej spoločnosti pre kvalitu
Případně že by prý využili dokumentaci od nějaké obdobné firmy jako celek. (Podobnost této mé vlastní auten-tické zkušenosti se zkušeností autora po-pisovanou ve výše zmí-něném článku o tvorbě organizačního řádu není asi čistě náhodná...). Bylo mi z toho tak trochu smutno, protože jsem jako zapálená kva-litářka musela znovu agitovat a snažit se obhájit smysl a vlastní podstatu managementu kvality. Pro dotyčného to byl jen certifikát, o řízení kvality ve firmě mu nešlo a o jeho výhodách nebyl vůbec přesvědčen. Pravdou je, že o tom všem moc informací ani neměl. Každopádně snad se mi podařilo mu zatím vysvětlit aspoň to, proč není pro jeho organizaci dobré nechat někoho z venku, aby mu dokumentaci vytvořil, o „opsání“ dokumentace od podobné organizace ani nemluvě. Už ve škole nás učili, že opisovat se nemá. Zde to platí dvojnásob a ze zcela pochopitelných důvodů, které zde jistě není třeba čtenářům tohoto časopisu vysvětlovat.
Vstupte úspěšně do posledního čtvrtletí tohoto roku, a pokud možno na shledanou na akcích letošního Měsíce kvality. Připravuje se jich (ale nejen těch listopadových) pro vás opět celá řada.
Vaše Veronika Soukupová, šéfredaktorka
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
dokumentace je součástí našich životů v nejrůznějších podobách a formách. Já osobně jsem se transformo-vala z klasického „papíromola“ až ke druhému protipólu, tzn. že se snažím až fanaticky šetřit papírem a mít vše potřebné pokud možno pouze v elektronické podobě. Pravda, zatím si ještě neskenuji účtenky z obchodů ani návody k jednotlivým domácím spotře-bičům, ale každopádně jsem velkým fandou soft-warových nástrojů, které při správném používání dokážou firmám a jejich zaměstnancům velice pomoci. O několika takových nástrojích si v tomto čísle našeho časopisu můžete přečíst. Na co bych vás ještě chtěla vzhledem k zaměření Perspektiv kvality nalákat, to je pokračování seriálu z minulého čísla týkajícího se neshod odhalovaných opakovaně auditory QMS, tentokrát se zaměřením na dokumentaci. Stejně tak i v pořadí druhý článek čísla, věnující se tomu, jak správně „uchopit“ a sepsat orga-nizační řád. Dokumentace ve smyslu dokumento-vaných postupů, směrnic apod., která je opravdu dílem dané organizace, je totiž alfou a omegou řízení kvality. Začíná to už politikou kvality (zde vás nasměruji na zajímavý příspěvek L. Friedla pojednávající o Mani-festech a kontrolních seznamech), pokračuje přes všemožné popisy procesů, pracovních míst, záznamy či zápisy z porad a školení atd. atd. Důvod, proč se o tom zmiňuji, je nedávný případ, kdy mi jeden starý známý volal, jestli neznám někoho, kdo by mu před recertifikačním auditem dal dokumentaci „do latě“. Prošli totiž určitou reorganizací, a teď ta dokumentace pochopitelně nesedí, nikdo na to nemá čas – znáte to.
Úvodní slovo
PERSPEKTIVY
KVALITY
1
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST
Přejeme Vám krásný podzim a těšíme se
na listopadové setkání.
organizátoři
12. – 13. 11. 2013
Národní dům na Vinohradech, Praha 2Budova ČSVTS, Novotného lávka 5, Praha 1
12. 11. 2013
Národní dům na Vinohradech,
26. 11. 2013
SDÍLENÍ ZKUŠENOSTÍ – PŘÍLEŽITOST PRO RŮ STHotel Kampa, Všehrdova 16, Praha 1
26. 11. 2013
Tisková konferenceSlavnostní předávání Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za CSR na Pražském hradě
KVALITOU PRO Ú SPĚCH
MEZINÁRODNÍ KONFERENCE
VEČER S ČESKOU KVALITOU
KONFERENCE VÍTĚZŮ CEN ZA KVALITU
NÁRODNÍ CENY KVALITY ČR A CSR
nám. Míru 9,
nám. Míru 9, Praha 2
ÈESKÁ SPOLEÈNOST PRO JAKOSTN R NÍ KA K ITYÁ OD POLITI VAL
AKCE JE POŘÁDÁNA V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU KVALITY 2013
LISTOPAD MĚSÍC KVALITY V ČR2013
OBSAH
11v současnosti z pohledu veřejného archivuSpisová služba a předarchivní péče
Řízení dokumentů v SharePointu 16
Funkce a možnosti systémů pro správu dokumentů
19
Využítie A3 reportu v oblasti vzdelávania 21
Značka kvality v sociálních službách 31
Značka SZUTEST – PRODUCT TESTED 33
13
27Nejčastější neshody zjišťovanépři auditech QMS
25Dokumentace ke strategickým záměrům
7Jak napsat organizační řád a popisy práce
4 35Konference s mezinárodní účastí KVALITA – QUALITY 2013
Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 2 (v návaznosti na Perspektivy jakosti
ročník 9) • Číslo 3/2013 vychází 30. 9. 2013 v Praze • Cena 150 Kč, roční předplatné 540 Kč, členové ČSJ a předplatitelé ČSN
online zdarma • Vydává Česká společnost pro jakost, o.s. Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 • IČ: 00417955 • Vedoucí redakce:
Markéta Leitermannová, leitermannova csq.cz • Šéfredaktorka: Ing. Veronika Soukupová, soukupova csq.cz • Odborný redaktor:
RNDr. Zdeněk Svatoš • Za právní nezávadnost příspěvku a obsahovou (odbornou) správnost příspěvku zodpovídá autor
příspěvku.• Grafika: KG ateliér • Tiskne: TISKAP s.r.o. • Předplatné zajišťuje jménem vydavatele firma SEND Předplatné, spol. s r.o.
• Inzerce: inzerce csq.cz • MK ČR E 15092 • ISSN 1805-496X (On-line) • ISSN 1805-6857 (Print)
@ @
@
3
O podstatě řídicích dokumentů
Vytvořte si manifest nebo kontrolní seznam
57. kongres EOQ 37
Nová ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu: proč vznikla a co přináší
43
41
ČSN online znamená dostupné technické normy
42
46Technická normalizační komise 4Aplikace statistických metod
39
48Systém managementu kvality z hlediska řízení rizik
50Management rizika při posuzování shody
54
KERMI na cestě k excelenci
Správné a nesprávné zacházení s normami
Joan Magretta: Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii
PERSPEKTIVY
KVALITY
organizátoři
12. – 13. 11. 2013
Národní dům na Vinohradech, Praha 2Budova ČSVTS, Novotného lávka 5, Praha 1
12. 11. 2013
Národní dům na Vinohradech,
26. 11. 2013
SDÍLENÍ ZKUŠENOSTÍ – PŘÍLEŽITOST PRO RŮ STHotel Kampa, Všehrdova 16, Praha 1
26. 11. 2013
Tisková konferenceSlavnostní předávání Národní ceny kvality ČR a Národní ceny ČR za CSR na Pražském hradě
KVALITOU PRO Ú SPĚCH
MEZINÁRODNÍ KONFERENCE
VEČER S ČESKOU KVALITOU
KONFERENCE VÍTĚZŮ CEN ZA KVALITU
NÁRODNÍ CENY KVALITY ČR A CSR
nám. Míru 9,
nám. Míru 9, Praha 2
ÈESKÁ SPOLEÈNOST PRO JAKOSTN R NÍ KA K ITYÁ OD POLITI VAL
AKCE JE POŘÁDÁNA V RÁMCI NÁRODNÍHO PROGRAMU KVALITY 2013
LISTOPAD MĚSÍC KVALITY V ČR2013
OBSAH
11v současnosti z pohledu veřejného archivuSpisová služba a předarchivní péče
Řízení dokumentů v SharePointu 16
Funkce a možnosti systémů pro správu dokumentů
19
Využítie A3 reportu v oblasti vzdelávania 21
Značka kvality v sociálních službách 31
Značka SZUTEST – PRODUCT TESTED 33
13
27Nejčastější neshody zjišťovanépři auditech QMS
25Dokumentace ke strategickým záměrům
7Jak napsat organizační řád a popisy práce
4 35Konference s mezinárodní účastí KVALITA – QUALITY 2013
Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 2 (v návaznosti na Perspektivy jakosti
ročník 9) • Číslo 3/2013 vychází 30. 9. 2013 v Praze • Cena 150 Kč, roční předplatné 540 Kč, členové ČSJ a předplatitelé ČSN
online zdarma • Vydává Česká společnost pro jakost, o.s. Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 • IČ: 00417955 • Vedoucí redakce:
Markéta Leitermannová, leitermannova csq.cz • Šéfredaktorka: Ing. Veronika Soukupová, soukupova csq.cz • Odborný redaktor:
RNDr. Zdeněk Svatoš • Za právní nezávadnost příspěvku a obsahovou (odbornou) správnost příspěvku zodpovídá autor
příspěvku.• Grafika: KG ateliér • Tiskne: TISKAP s.r.o. • Předplatné zajišťuje jménem vydavatele firma SEND Předplatné, spol. s r.o.
• Inzerce: inzerce csq.cz • MK ČR E 15092 • ISSN 1805-496X (On-line) • ISSN 1805-6857 (Print)
@ @
@
3
O podstatě řídicích dokumentů
Vytvořte si manifest nebo kontrolní seznam
57. kongres EOQ 37
Nová ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu: proč vznikla a co přináší
43
41
ČSN online znamená dostupné technické normy
42
46Technická normalizační komise 4Aplikace statistických metod
39
48Systém managementu kvality z hlediska řízení rizik
50Management rizika při posuzování shody
54
KERMI na cestě k excelenci
Správné a nesprávné zacházení s normami
Joan Magretta: Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii
PERSPEKTIVY
KVALITY
Řídicí dokumentaceHlavní téma
O podstatě řídicích dokumentů
Teorie a praxe v dokumentech
Dušan Mišík, Smart LED, s. r. o., Brno
Proč se píšou směrnice? – Pokud je firma velmi malá, nejspíš bude organizace fungovat i bez nich. U velkých firem je to jiné. Bez zorganizování práce více lidí se těžko dospěje k jednomu cíli. Ponořme se do hloubky podstaty a smyslu práce s dokumenty.
Každý už slyšel námitku: „Směrnice je teorie, my praktici to děláme jinak.“ Kde se však bere teorie ve směrnici a jak je to s její praktičností?
Chytrost spočívá v tom, že poznal přírodní zákony, které pak využívá ve svůj prospěch. Fyzikální, chemické a biologické zákony člověk nevytváří, ale poznává podmínky, při kterých se tyto zákony automaticky prosadí. Někdy musíme fyzicky působit „proti“ samotným přírodním zákonům, např. překonávat gravitační síly nebo tření. A tak si překonávání gravitačních sil ulehčíme nakloněnou rovinou, kladkou, motorem atd.
Chceme odlít kovový výrobek, tedy změnou teploty změníme skupenství kovu; zbytek udělá gravitace a forma. Chceme změnit teplotu kovu, známe přírodní zákony hoření a víme, za jakých podmínek zvýšíme teplotu. Umožníme slučování uhlíku s kyslíkem. Chceme zesílit vstupní elektromagnetický impuls, tedy pomocí přechodů PNP (tranzistory) a napájení dostaneme na výstupu zesílený impuls. Jelikož tranzistor efektivně pracuje za určitých podmínek, nastavíme mu tyto podmínky pomocí elektrotechnických součástek, konkrétně pomocí odporů a kondenzátorů... Žádný z přírodních zákonů jsme nevytvořili, pouze jsme chytře změnili podmínky a zákon se uplatnil k naší spokojenosti.
Dobrá teorie vychází z praxe, tj. ze správně pochopené skutečnosti. A dobrá praxe se opírá o teoretické poznatky. Teorie existuje skrze praxi a praxe existuje skrze teorii. Opodstatněnost teorie je ověřena praxí. Rozvoj teorie probíhá na základě dalšího poznávání praxe.
Odtržením teorie od praxe dochází k plácání slámy, rádoby teoretické vaty bez obsahu. Praxe bez teorie sklouzne v divné praktiky, které snižují kvalitu výrobku i výkonnost organizace.
Proto existuje požadavek čas od času přezkoumat dokumentované postupy z hlediska jejich vhodnosti, přiměřenosti a funkčnosti. Dále je povinností organizace interním auditem přezkoumávat
HOMO SAPIENS SAPIENS
Ve výrobě pak postupujeme tak, že si plánujeme cíle změny vlastností předmětu vstupujícího do výroby a víme, které podmínky naši žádoucí změnu prosadí.
V systémech řízení kvality je proto nanejvýš důležité, aby dokumenty vycházely z praxe a zpětně poskytovaly návod, jak v praxi postupovat.
dodržování stanovených postupů. Pokud je zjištěna neshoda, je nutno změnit praxi nebo dokumentovaný postup ve směrnici.
Výrobek je naším cílem. Z počátku pouze jako ideál, později jako reálný cíl. Teorie nám říká, při jakých podmínkách se uplatní ten správný přírodní zákon a promění ve skutečný praktický cíl –
. Čím se liší předmět od výrobku? Především v sobě nemá , které z něj pak vytvářejí souhrn inherentních vlastností k zamýšlenému užití. Aby se předmět proměnil v reálný cíl, tj. výrobek, je nutné do něj vnést informace. Tyto informace obsahuje technický výkres, etalon... – nebo pouze vícekrát opakovaná zkušenost v hlavě dělníka. Informace je obsažena v dokumentovaných postupech (v příruč-kách, směrnicích, řádech, instrukcích, zákonech, nařízeních, vyhláškách, ale i v objednávkách, smlou-vách, technické dokumentaci atd.) Praktické prvky v kybernetickém schématu ([1], str. 6, obr. 1) mají svůj protiklad v teorii obsažené v dokumentech (regulá-torech). Různé formy regulátorů pak koncentrují informaci, která je potřebná pro vytvoření výrobku. A to dvěma způsoby:
1. Obsahují informace, které jsou bezprostředně vnášeny do předmětu výroby (vstupu do výroby), kdy se prostřednictvím vnesené informace promění předmět v produkt. Jsou to informace o tom, co od předmětu oddělit, co s čím spojit, nebo o chemické změně složení výrobku apod.
2. Obsahují informace, které nejsou vneseny přímo do předmětu, ale pracovníci je využijí pro změnu podmínek. Změněné podmínky pak umožní uplatnit přírodní zákony. Jinak řečeno, jsou to informace, které
.
Když se budou opakovat stejné předměty na vstupu, stejné postupy a stejné zdroje, pak bude na výstupu stejná kvalita. V kosmu však působí nahodilost (viz kvantová fyzika) a absolutně stejné se nikdy neopakuje. Vždy i při největší snaze o naprostou konstantnost existují alespoň nepatrné odchylky. Tyto odchylky na vstupu, odchylky použitých zdrojů a odchylky v pracovních postupech se mohou kumu-lovat a pak na výstupu vytvořit menší nebo větší odchylku od požadavku. Překročením povolené tolerance vzniká vada výrobku. Pravidla popsaná v dokumentech mají odchylkám zabránit.
Než vznikne výrobek, je potřebné využít sled zákonů a vytvořit řadu podmínek, aby se ty správné zákony uplatnily. Různé zákony a jejich podmínky ovládají odlišné profese. Pracovní operace se řadí za sebou v sérii nebo probíhají paralelně. Jeden pracovník vytvoří podmínky a uplatní se některý z přírodních zákonů. Výsledkem práce pracovníka je vytvoření
Vnášení informace do předmětu práce
Význam dokumentů v pracovní skupině
předmětvýrobek
informace
umožní přírodě změnit předmět práce ve výrobek
4
určující přesné pracovní úkony a někdy i pracovní pohyby. U výměny pneumatik monopostu formule 1 jde o zlomky sekund; celkové zdržení monopostu v boxech, a tím i umístnění v závodě závisí na každém pohybu. Každý nesprávně provedený pohyb pro-dlužuje čas na provedení úkonu. Další příklad: U protiletadlové obrany byl požadavek vypálit jednu salvu raket při příletu letadel a druhou při jejich odletu. To vyžadovalo naprosto přesné a podrobné popsání každého úkonu, každého pohybu a dlouhé hodiny cvičení k dosažení požadovaných časů. Výsledkem bylo přeložení rakety z vozidla na odpa-lovací rampu za 1 minutu. Raketa vážila 2,5 t, měřila 10,8 m a nepoužíval se žádný jeřáb. Určení z venku požadovalo takovou směrnici, která zajistila extrémní rychlost nabíjení raket na odpalovací rampu.
Vlastnosti prvků kybernetického systému určí: • jaké informace musí dokument obsahovat, • jak má být podrobná, • jakou má mít strukturu a • jaká forma bude pro sdělení informací nejvhodnější.
Protikladem určení zvenku je . Dobrý dokument obsahuje informace důležité
pro uspořádání podmínek, za kterých dojde k proměně předmětu práce ve výrobek. Tyto informace tvoří podstatný obsah dokumentu. Pokud tomu tak není, pak řídicí dokument neplní svoji funkci. Rozměry, materiál, pracovní postup, zdroje, měření, … – to jsou všechno informace, které byly získány předešlým poznáváním a ověřováním v praxi. Většinou jde o poznatky a zkušenosti z výroby promítnuté do teorie a zpětně využité v procesu návrhu a vývoje, kdy výstupem jsou technický výkres, technologický postup, pokyny k nakupování, kritéria pro uvolnění vstupů do výroby, kritéria pro mezioperační kontrolu, kritéria pro uvolnění výrobku do prodeje apod.
Forma technického výkresu, směrnice i instrukce je také určována zvenku a má i vlastní sebeurčení. Někdy postačí text, jindy bude vhodnější okótovaný obraz nebo vývojový diagram. Formu dokumentu je potřeb-né přizpůsobit vnějším podmínkám, např. kvalifikaci personálu a podmínkám vnímání informace. Někdy pracovník potřebuje sledovat posloupnost úkonů a nemá volné ruce, proto volíme formu tabule nebo obrazovky. Jindy vyžaduje pracovní úkon rychlou reakci, a proto je informace znázorněna piktogramem. Někdy je na čtení klid a dokument tedy může být napsán malým písmem, jindy budou charakter práce a podmínky vyžadovat velké, výrazné písmo.
Při testování dokumentů je potřebné se zaměřit na to, zda směrnice přispívá k dosažení cíle, tj. žádoucí změny předmětu, který je řízen, nebo naopak odchyluje předmět od žádoucí změny. Při přezkoumání platnosti dokumentu je potřebné sledovat, jestli obsahuje
určení zevnitř – samo-určení
Forma dokumentu
Přezkoumání dokumentů
podmínek pro práci pracovníka následujícího. On k vytvoření podmínky předchozím pracovníkem přidá další podmínky a předmět práce se postupně mění ve výsledný produkt.
Aby každý pracovník v následné operaci našel tu správnou podmínku z operace předešlé, musí existovat něco, co zkoordinuje činnosti více pra-covníků. To je úkolem řídicích dokumentů.
Čas od času se stane, že se výsledek práce kvalitou liší od požadavku. Vznikne vada. Porovnání dokumento-vaného postupu a záznamu skutečně provedených činností nám ukáže, proč vada vnikla a kdo, případně co ji způsobilo.
Objednateli jde o to, získat užitnou hodnotu. Rozdíl mezi hodnotou na vstupu a hodnotou na výstupu je tvořen mírou vložené informace a náklady na její vložení do předmětu práce.
Na obr. 1 vidíme, že jednotlivé prvky vstupují do procesu proměny vstupu na výstup. Nás zajímá REGULÁTOR, který je nositelem informace vkládané do předmětu práce. Obsah dokumentů, které regulují proces výroby, je . Objednávka a následně technický výkres, technologický postup i pokyny k nakupování jsou dány souhrnem inhe-rentních vlastností k zamýšlenému užití výrobku u objednatele.
Informace v dokumentech je zvenku určována prvky kybernetického systému. Pokud má být směrnice funkční, pak musí obsahovat to, co má být řízeno: vstupy, výstupy, samotný proces, zdroje i zpětnou vazbu. Prvky systému jako by volaly po regulaci, jakoby očekávaly informaci od regulátora. Je otázka, zda jim regulátor takovou informaci poskytne. Zda-li bude řídící dokument obsahovat ty správné informace, kterými dokáže regulovat prvky kybernetického systému, viz obr. č. 1.
Určení zvenku systémem má svou každodenní stránku. Například jak podrobně má být napsán dokument pro lidi, kteří se musí podle ní řídit? Má význam psát do návodu „zedník vezme kbelík s maltou do levé ruky (pokud je pravák) a do pravé uchopí zednickou lžíci, nabere maltu…“? Vyučený zedník s praxí nepotřebuje informaci o tom, jak nabírat maltu.
Kvalifikace dělníka určuje zvenku, jak má vypadat vnitřek dokumentu. Jednoduchá práce vykonávaná kvalifikovanými pracovníky umožňuje/vyžaduje stro-host dokumentu. Postačí technický náčrtek s uvedením podstatných parametrů, nebo dokonce jenom foto-grafie, a mistr v oboru zhotoví očekávaný výrobek. Jindy je k technické dokumentaci potřebný i po-drobnější technologický postup s parametry. Někdy je třeba naprosto podrobný popis nejenom bazírující na přesném provedení pracovní operace, ale dokonce
Určení dokumentu zvenku a jeho určení zevnitř
určován zvenku
Hlavní témaŘídicí dokumentace
5
Řídicí dokumentaceHlavní téma
O podstatě řídicích dokumentů
Teorie a praxe v dokumentech
Dušan Mišík, Smart LED, s. r. o., Brno
Proč se píšou směrnice? – Pokud je firma velmi malá, nejspíš bude organizace fungovat i bez nich. U velkých firem je to jiné. Bez zorganizování práce více lidí se těžko dospěje k jednomu cíli. Ponořme se do hloubky podstaty a smyslu práce s dokumenty.
Každý už slyšel námitku: „Směrnice je teorie, my praktici to děláme jinak.“ Kde se však bere teorie ve směrnici a jak je to s její praktičností?
Chytrost spočívá v tom, že poznal přírodní zákony, které pak využívá ve svůj prospěch. Fyzikální, chemické a biologické zákony člověk nevytváří, ale poznává podmínky, při kterých se tyto zákony automaticky prosadí. Někdy musíme fyzicky působit „proti“ samotným přírodním zákonům, např. překonávat gravitační síly nebo tření. A tak si překonávání gravitačních sil ulehčíme nakloněnou rovinou, kladkou, motorem atd.
Chceme odlít kovový výrobek, tedy změnou teploty změníme skupenství kovu; zbytek udělá gravitace a forma. Chceme změnit teplotu kovu, známe přírodní zákony hoření a víme, za jakých podmínek zvýšíme teplotu. Umožníme slučování uhlíku s kyslíkem. Chceme zesílit vstupní elektromagnetický impuls, tedy pomocí přechodů PNP (tranzistory) a napájení dostaneme na výstupu zesílený impuls. Jelikož tranzistor efektivně pracuje za určitých podmínek, nastavíme mu tyto podmínky pomocí elektrotechnických součástek, konkrétně pomocí odporů a kondenzátorů... Žádný z přírodních zákonů jsme nevytvořili, pouze jsme chytře změnili podmínky a zákon se uplatnil k naší spokojenosti.
Dobrá teorie vychází z praxe, tj. ze správně pochopené skutečnosti. A dobrá praxe se opírá o teoretické poznatky. Teorie existuje skrze praxi a praxe existuje skrze teorii. Opodstatněnost teorie je ověřena praxí. Rozvoj teorie probíhá na základě dalšího poznávání praxe.
Odtržením teorie od praxe dochází k plácání slámy, rádoby teoretické vaty bez obsahu. Praxe bez teorie sklouzne v divné praktiky, které snižují kvalitu výrobku i výkonnost organizace.
Proto existuje požadavek čas od času přezkoumat dokumentované postupy z hlediska jejich vhodnosti, přiměřenosti a funkčnosti. Dále je povinností organizace interním auditem přezkoumávat
HOMO SAPIENS SAPIENS
Ve výrobě pak postupujeme tak, že si plánujeme cíle změny vlastností předmětu vstupujícího do výroby a víme, které podmínky naši žádoucí změnu prosadí.
V systémech řízení kvality je proto nanejvýš důležité, aby dokumenty vycházely z praxe a zpětně poskytovaly návod, jak v praxi postupovat.
dodržování stanovených postupů. Pokud je zjištěna neshoda, je nutno změnit praxi nebo dokumentovaný postup ve směrnici.
Výrobek je naším cílem. Z počátku pouze jako ideál, později jako reálný cíl. Teorie nám říká, při jakých podmínkách se uplatní ten správný přírodní zákon a promění ve skutečný praktický cíl –
. Čím se liší předmět od výrobku? Především v sobě nemá , které z něj pak vytvářejí souhrn inherentních vlastností k zamýšlenému užití. Aby se předmět proměnil v reálný cíl, tj. výrobek, je nutné do něj vnést informace. Tyto informace obsahuje technický výkres, etalon... – nebo pouze vícekrát opakovaná zkušenost v hlavě dělníka. Informace je obsažena v dokumentovaných postupech (v příruč-kách, směrnicích, řádech, instrukcích, zákonech, nařízeních, vyhláškách, ale i v objednávkách, smlou-vách, technické dokumentaci atd.) Praktické prvky v kybernetickém schématu ([1], str. 6, obr. 1) mají svůj protiklad v teorii obsažené v dokumentech (regulá-torech). Různé formy regulátorů pak koncentrují informaci, která je potřebná pro vytvoření výrobku. A to dvěma způsoby:
1. Obsahují informace, které jsou bezprostředně vnášeny do předmětu výroby (vstupu do výroby), kdy se prostřednictvím vnesené informace promění předmět v produkt. Jsou to informace o tom, co od předmětu oddělit, co s čím spojit, nebo o chemické změně složení výrobku apod.
2. Obsahují informace, které nejsou vneseny přímo do předmětu, ale pracovníci je využijí pro změnu podmínek. Změněné podmínky pak umožní uplatnit přírodní zákony. Jinak řečeno, jsou to informace, které
.
Když se budou opakovat stejné předměty na vstupu, stejné postupy a stejné zdroje, pak bude na výstupu stejná kvalita. V kosmu však působí nahodilost (viz kvantová fyzika) a absolutně stejné se nikdy neopakuje. Vždy i při největší snaze o naprostou konstantnost existují alespoň nepatrné odchylky. Tyto odchylky na vstupu, odchylky použitých zdrojů a odchylky v pracovních postupech se mohou kumu-lovat a pak na výstupu vytvořit menší nebo větší odchylku od požadavku. Překročením povolené tolerance vzniká vada výrobku. Pravidla popsaná v dokumentech mají odchylkám zabránit.
Než vznikne výrobek, je potřebné využít sled zákonů a vytvořit řadu podmínek, aby se ty správné zákony uplatnily. Různé zákony a jejich podmínky ovládají odlišné profese. Pracovní operace se řadí za sebou v sérii nebo probíhají paralelně. Jeden pracovník vytvoří podmínky a uplatní se některý z přírodních zákonů. Výsledkem práce pracovníka je vytvoření
Vnášení informace do předmětu práce
Význam dokumentů v pracovní skupině
předmětvýrobek
informace
umožní přírodě změnit předmět práce ve výrobek
4
určující přesné pracovní úkony a někdy i pracovní pohyby. U výměny pneumatik monopostu formule 1 jde o zlomky sekund; celkové zdržení monopostu v boxech, a tím i umístnění v závodě závisí na každém pohybu. Každý nesprávně provedený pohyb pro-dlužuje čas na provedení úkonu. Další příklad: U protiletadlové obrany byl požadavek vypálit jednu salvu raket při příletu letadel a druhou při jejich odletu. To vyžadovalo naprosto přesné a podrobné popsání každého úkonu, každého pohybu a dlouhé hodiny cvičení k dosažení požadovaných časů. Výsledkem bylo přeložení rakety z vozidla na odpa-lovací rampu za 1 minutu. Raketa vážila 2,5 t, měřila 10,8 m a nepoužíval se žádný jeřáb. Určení z venku požadovalo takovou směrnici, která zajistila extrémní rychlost nabíjení raket na odpalovací rampu.
Vlastnosti prvků kybernetického systému určí: • jaké informace musí dokument obsahovat, • jak má být podrobná, • jakou má mít strukturu a • jaká forma bude pro sdělení informací nejvhodnější.
Protikladem určení zvenku je . Dobrý dokument obsahuje informace důležité
pro uspořádání podmínek, za kterých dojde k proměně předmětu práce ve výrobek. Tyto informace tvoří podstatný obsah dokumentu. Pokud tomu tak není, pak řídicí dokument neplní svoji funkci. Rozměry, materiál, pracovní postup, zdroje, měření, … – to jsou všechno informace, které byly získány předešlým poznáváním a ověřováním v praxi. Většinou jde o poznatky a zkušenosti z výroby promítnuté do teorie a zpětně využité v procesu návrhu a vývoje, kdy výstupem jsou technický výkres, technologický postup, pokyny k nakupování, kritéria pro uvolnění vstupů do výroby, kritéria pro mezioperační kontrolu, kritéria pro uvolnění výrobku do prodeje apod.
Forma technického výkresu, směrnice i instrukce je také určována zvenku a má i vlastní sebeurčení. Někdy postačí text, jindy bude vhodnější okótovaný obraz nebo vývojový diagram. Formu dokumentu je potřeb-né přizpůsobit vnějším podmínkám, např. kvalifikaci personálu a podmínkám vnímání informace. Někdy pracovník potřebuje sledovat posloupnost úkonů a nemá volné ruce, proto volíme formu tabule nebo obrazovky. Jindy vyžaduje pracovní úkon rychlou reakci, a proto je informace znázorněna piktogramem. Někdy je na čtení klid a dokument tedy může být napsán malým písmem, jindy budou charakter práce a podmínky vyžadovat velké, výrazné písmo.
Při testování dokumentů je potřebné se zaměřit na to, zda směrnice přispívá k dosažení cíle, tj. žádoucí změny předmětu, který je řízen, nebo naopak odchyluje předmět od žádoucí změny. Při přezkoumání platnosti dokumentu je potřebné sledovat, jestli obsahuje
určení zevnitř – samo-určení
Forma dokumentu
Přezkoumání dokumentů
podmínek pro práci pracovníka následujícího. On k vytvoření podmínky předchozím pracovníkem přidá další podmínky a předmět práce se postupně mění ve výsledný produkt.
Aby každý pracovník v následné operaci našel tu správnou podmínku z operace předešlé, musí existovat něco, co zkoordinuje činnosti více pra-covníků. To je úkolem řídicích dokumentů.
Čas od času se stane, že se výsledek práce kvalitou liší od požadavku. Vznikne vada. Porovnání dokumento-vaného postupu a záznamu skutečně provedených činností nám ukáže, proč vada vnikla a kdo, případně co ji způsobilo.
Objednateli jde o to, získat užitnou hodnotu. Rozdíl mezi hodnotou na vstupu a hodnotou na výstupu je tvořen mírou vložené informace a náklady na její vložení do předmětu práce.
Na obr. 1 vidíme, že jednotlivé prvky vstupují do procesu proměny vstupu na výstup. Nás zajímá REGULÁTOR, který je nositelem informace vkládané do předmětu práce. Obsah dokumentů, které regulují proces výroby, je . Objednávka a následně technický výkres, technologický postup i pokyny k nakupování jsou dány souhrnem inhe-rentních vlastností k zamýšlenému užití výrobku u objednatele.
Informace v dokumentech je zvenku určována prvky kybernetického systému. Pokud má být směrnice funkční, pak musí obsahovat to, co má být řízeno: vstupy, výstupy, samotný proces, zdroje i zpětnou vazbu. Prvky systému jako by volaly po regulaci, jakoby očekávaly informaci od regulátora. Je otázka, zda jim regulátor takovou informaci poskytne. Zda-li bude řídící dokument obsahovat ty správné informace, kterými dokáže regulovat prvky kybernetického systému, viz obr. č. 1.
Určení zvenku systémem má svou každodenní stránku. Například jak podrobně má být napsán dokument pro lidi, kteří se musí podle ní řídit? Má význam psát do návodu „zedník vezme kbelík s maltou do levé ruky (pokud je pravák) a do pravé uchopí zednickou lžíci, nabere maltu…“? Vyučený zedník s praxí nepotřebuje informaci o tom, jak nabírat maltu.
Kvalifikace dělníka určuje zvenku, jak má vypadat vnitřek dokumentu. Jednoduchá práce vykonávaná kvalifikovanými pracovníky umožňuje/vyžaduje stro-host dokumentu. Postačí technický náčrtek s uvedením podstatných parametrů, nebo dokonce jenom foto-grafie, a mistr v oboru zhotoví očekávaný výrobek. Jindy je k technické dokumentaci potřebný i po-drobnější technologický postup s parametry. Někdy je třeba naprosto podrobný popis nejenom bazírující na přesném provedení pracovní operace, ale dokonce
Určení dokumentu zvenku a jeho určení zevnitř
určován zvenku
Hlavní témaŘídicí dokumentace
5
Obrázek 1
Hlavní téma
6
všechny informace pro každou pracovní operaci, jestli jsou stanoveny správné informace o podmínkách, při kterých se prosadí ten správný fyzikální, chemický nebo biologický zákon. Jestli je forma přiměřená čtenáři a jestli i rozsah dokumentu je zvolen se správnou mírou. A v neposlední řadě, zda je dokument ve shodě s vyššími regulátory, například se zákony, s nařízeními vlády, s vyhláškami ministerstev, ale i s vlastními podnikovými obecnějšími normami (!).
Opsání dokumentu od jiné firmy nebo „natlačení“ obsahu činnosti organizace do šablony dodané po-radenskou firmou, resp. poradcem (neseriózními a nekvalitními, protože jiní vám tento postup nikdy nedoporučí a nepropůjčí se k němu! – pozn. red.) nemůže vytvořit podstatný obsah dokumentu, který je určený zvenku a má vlastní sebeurčení. Může tak
Závěr
vzniknout pouze formální dokument, užitečný pouze pro „vytírání očí“ auditorů (neseriózních a/nebo ne-kvalitních, protože jiní tento postup tvorby dokumentu a jeho „užitečnost“ velmi rychle odhalí! – pozn. red.).
Literatura:
[1] Mišík D. Nejlepší cíle vycházejí z dobře provede-ného auditu. Perspektivy kvality 2013 (2) 2, 6–9.
Autor:
je jednatelem brněnské společnosti Smart LED, s. r. o., která se zabývá výrobou a pro-dejem LED svítidel. Snaží se zde teorii řízení kvality prosazovat do procesů výroby a prodeje. Poskytuje také konzultační služby v oboru QMS, EMS a BOZP.
Dušan Mišík
Kontakt: [email protected]
URČENÍ DOKUMENTU ZVENKU A URČENÍ DOKUMENTU ZEVNITŘ
(SEBEURČENÍ)
URČENÍ ZVENKU
• Vstupy do procesu
• Výstupy z procesu
• Proces činnosti
• Personál
• Stroje
• Nástroje
• Zařízení, budovy
• Monitorovací a měřicí
přístroje
• Jiné
URČENÍ DOKUMENTU
ZEVNITŘ (SEBEURČENÍ)
• Obsah dokumentu:
přírodní zákony,
historická zkušenost
a technické znalosti lidstva,
legislativa státu,
normy,
výsledky návrhu
a vývoje atd.
• Struktura dokumentu
• Forma dokumentu
• Nosič informace
Determinace požadavku
na dokument
Regulační funkce dokumentu
Řídicí dokumentace
Jak napsat organizační řád a popisy práce
Proces činnosti a jeho sociální formy
Dušan Mišík, SmartLED, s. r. o, Brno
Než dojde na vlastní postup vytvoření organizačního řádu a pracovních náplní, podívejme se alespoň stručně na roviny, ve kterých činnost probíhá.
Podstatou činnosti je proměna předmětu práce ve výsledek – produkt. Aby na konci byl žádoucí výrobek nebo služba, musí někdo udělat řadu činností. Činnosti navazují jedna na druhou jako sled po sobě jdoucích pracovních operací. Někdy mohou probíhat i para-lelně.
Ve struktuře podnikových dokumentů řadíme popsání těchto činností mezi technologické postupy, pracovní instrukce a dokumentované postupy. Tyto dokumenty řídí věcnou stránku činností jednoho nebo více lidí.
Pokud se však na konečném výsledku podílí více lidí, pak tito lidé vstupují do vzájemných mezilidských vztahů. K obsahu věcné stránky výroby se přidává sociální forma mezilidských vztahů, která zahrnuje:
• Podíl práce jednotlivce na celkovém výsledku a po-díl odměny z celkové vytvořené hodnoty (mzda).
• Vztah nadřízenosti a podřízenosti. Jinak řečeno, ve kterých rukou je koncentrována moc a kdo je povinen poslouchat.
• Jak jsou rozděleny povinnosti, odpovědnosti a práva mezi jednotlivé pracovníky a jak jsou smluvně zakotveny. Jaký je povinný rozsah práce, nároková odměna, jak se řeší spory, jaké jsou sankce atd.
• Mínění o tom, co je společné dobro, jednání ve jmé-nu společného dobra a distancování se od nositelů společného zla.
• Postoje z pohledu toho, které jednání je hrdinské, které tragické, kdo je vznešený, kdo směšný, kdo patetický a kdo slavný. Která situace je v podniku komická, která idylická, co je ve firmě ošklivé a co krásné.
Nezajímat se o sociální vztahy na pracovišti může vyústit do takových rozporů, že kvůli hádkám není čas na práci nebo není chuť v takových vztazích pracovat.
Obrátil se na mě známý, jestli prý nemám popisy práce pro firmu zabývající se nákupem, skladováním a prodejem. Napsal jsem mu, že mám, ale že mu to bude k ničemu, protože ty popisy vznikly v jiném podniku, a tím pádem v jiných podmínkách... – Z čeho by tedy dobrý organizační řád včetně popisů práce měl být odvozen?
(Srov. předcházející příspěvek autora na str. 4; pozn. red.)
Dobře stanovené pracovní postupy jsou základní podmínkou pro vytvoření dobrých vztahů na
pracovišti.
Organizační řád
Popis práce
cojak
Tam, kde jedna operace překáží druhé, kde jeden pracovník kazí práci druhému kvůli špatně stanovenému postupu nebo nejasnému technickému výkresu, tam nemohou vzniknout dobré vztahy. A tam, kde někdo je protežován nebo dostává odměnu v rozporu s množstvím vykonané práce či rozsahem odpovědnosti, tam kazí atmosféru práce v týmu. Kde nefunguje vztah nadřízenosti a podřízenosti, tam nepronikají informace, nemůže plynule navazovat jedna operace na druhou, a už vůbec nemůže koor-dinovaně probíhat více operací vedle sebe... A nakonec vše vyjmenované podléhá mravnímu hodnocení, etic-kému a také estetickému vnímání, které ovlivňuje myšlení a jednání lidí. Některé podniky mají napsaný etický kodex, některé formulovaný jednotný vizuální styl.
stanovuje pravidla pro organizační útvary (divize, oddělení, pracovní skupiny, pracovní čety atd.), v rámci kterých pracovníci ve své sociální formě produkují výrobky. atomizuje tato pravidla až na jednotlivce.
Naprostá většina řídících pracovníků se snaží napsat organizační řád a pracovní náplně na základě vlastních (více či méně) bohatých zkušeností. V praxi to vypadá tak, že tvůrce organizačního řádu, jehož součástí je i organizační schéma, napíše vztahy nadřízenosti a podřízenosti, každému přiřadí povinnosti, odpověd-nosti a někdy i pravomoci a zdroje. Personál pak pracuje a snaží se plnit stanovené povinnosti. Z tohoto pohledu však mohou mít pravidla v sobě vloženou chybu. Některé povinnosti se opakují u více lidí a některé činnosti nikdo neudělá, protože se neobjevily v žádném z popisů práce.
Krok 1: Popsání věcných vztahů procesu činnostiZde je vhodné postupovat od konce: než máme konečný produkt, musí být splněn předposlední cíl, než splníme předposlední cíl, musí být splněn ten, který je ještě před ním atd.
Podle obr. 1 sestavíme cíle. Pokud jsou za sebou, sestavme je v jejich posloupnosti, pokud existuji vedle sebe, tak ve větvích. Často budeme muset použít strom, kdy budou cíle řazeny za sebou i vedle sebe současně. Splněný částečný cíl chápejme jako výstup, jako mezioperační produkt s informací, tj. záznamem o jeho dosažení. Každý výstup se pak stává v dalším kroku vstupem pro splnění následného cíle.
Podle obr. 1 máme napsáno, má být hotovo v jed-notlivých etapách. Můžeme tedy přistoupit k tomu, to udělat. Jak vytvořit výstup, který se stane vstupem do další operace – viz obr. 2. Když už jsme u sta-novování činností, které vedou k cílům, můžeme přiřazovat zdroje: personál, stroje, nástroje, materiál, informace, finance atd.
Postup vytvoření organizačního řádu a popisů práce
Hlavní témaOrganizační řád
7
Obrázek 1
Hlavní téma
6
všechny informace pro každou pracovní operaci, jestli jsou stanoveny správné informace o podmínkách, při kterých se prosadí ten správný fyzikální, chemický nebo biologický zákon. Jestli je forma přiměřená čtenáři a jestli i rozsah dokumentu je zvolen se správnou mírou. A v neposlední řadě, zda je dokument ve shodě s vyššími regulátory, například se zákony, s nařízeními vlády, s vyhláškami ministerstev, ale i s vlastními podnikovými obecnějšími normami (!).
Opsání dokumentu od jiné firmy nebo „natlačení“ obsahu činnosti organizace do šablony dodané po-radenskou firmou, resp. poradcem (neseriózními a nekvalitními, protože jiní vám tento postup nikdy nedoporučí a nepropůjčí se k němu! – pozn. red.) nemůže vytvořit podstatný obsah dokumentu, který je určený zvenku a má vlastní sebeurčení. Může tak
Závěr
vzniknout pouze formální dokument, užitečný pouze pro „vytírání očí“ auditorů (neseriózních a/nebo ne-kvalitních, protože jiní tento postup tvorby dokumentu a jeho „užitečnost“ velmi rychle odhalí! – pozn. red.).
Literatura:
[1] Mišík D. Nejlepší cíle vycházejí z dobře provede-ného auditu. Perspektivy kvality 2013 (2) 2, 6–9.
Autor:
je jednatelem brněnské společnosti Smart LED, s. r. o., která se zabývá výrobou a pro-dejem LED svítidel. Snaží se zde teorii řízení kvality prosazovat do procesů výroby a prodeje. Poskytuje také konzultační služby v oboru QMS, EMS a BOZP.
Dušan Mišík
Kontakt: [email protected]
URČENÍ DOKUMENTU ZVENKU A URČENÍ DOKUMENTU ZEVNITŘ
(SEBEURČENÍ)
URČENÍ ZVENKU
• Vstupy do procesu
• Výstupy z procesu
• Proces činnosti
• Personál
• Stroje
• Nástroje
• Zařízení, budovy
• Monitorovací a měřicí
přístroje
• Jiné
URČENÍ DOKUMENTU
ZEVNITŘ (SEBEURČENÍ)
• Obsah dokumentu:
přírodní zákony,
historická zkušenost
a technické znalosti lidstva,
legislativa státu,
normy,
výsledky návrhu
a vývoje atd.
• Struktura dokumentu
• Forma dokumentu
• Nosič informace
Determinace požadavku
na dokument
Regulační funkce dokumentu
Řídicí dokumentace
Jak napsat organizační řád a popisy práce
Proces činnosti a jeho sociální formy
Dušan Mišík, SmartLED, s. r. o, Brno
Než dojde na vlastní postup vytvoření organizačního řádu a pracovních náplní, podívejme se alespoň stručně na roviny, ve kterých činnost probíhá.
Podstatou činnosti je proměna předmětu práce ve výsledek – produkt. Aby na konci byl žádoucí výrobek nebo služba, musí někdo udělat řadu činností. Činnosti navazují jedna na druhou jako sled po sobě jdoucích pracovních operací. Někdy mohou probíhat i para-lelně.
Ve struktuře podnikových dokumentů řadíme popsání těchto činností mezi technologické postupy, pracovní instrukce a dokumentované postupy. Tyto dokumenty řídí věcnou stránku činností jednoho nebo více lidí.
Pokud se však na konečném výsledku podílí více lidí, pak tito lidé vstupují do vzájemných mezilidských vztahů. K obsahu věcné stránky výroby se přidává sociální forma mezilidských vztahů, která zahrnuje:
• Podíl práce jednotlivce na celkovém výsledku a po-díl odměny z celkové vytvořené hodnoty (mzda).
• Vztah nadřízenosti a podřízenosti. Jinak řečeno, ve kterých rukou je koncentrována moc a kdo je povinen poslouchat.
• Jak jsou rozděleny povinnosti, odpovědnosti a práva mezi jednotlivé pracovníky a jak jsou smluvně zakotveny. Jaký je povinný rozsah práce, nároková odměna, jak se řeší spory, jaké jsou sankce atd.
• Mínění o tom, co je společné dobro, jednání ve jmé-nu společného dobra a distancování se od nositelů společného zla.
• Postoje z pohledu toho, které jednání je hrdinské, které tragické, kdo je vznešený, kdo směšný, kdo patetický a kdo slavný. Která situace je v podniku komická, která idylická, co je ve firmě ošklivé a co krásné.
Nezajímat se o sociální vztahy na pracovišti může vyústit do takových rozporů, že kvůli hádkám není čas na práci nebo není chuť v takových vztazích pracovat.
Obrátil se na mě známý, jestli prý nemám popisy práce pro firmu zabývající se nákupem, skladováním a prodejem. Napsal jsem mu, že mám, ale že mu to bude k ničemu, protože ty popisy vznikly v jiném podniku, a tím pádem v jiných podmínkách... – Z čeho by tedy dobrý organizační řád včetně popisů práce měl být odvozen?
(Srov. předcházející příspěvek autora na str. 4; pozn. red.)
Dobře stanovené pracovní postupy jsou základní podmínkou pro vytvoření dobrých vztahů na
pracovišti.
Organizační řád
Popis práce
cojak
Tam, kde jedna operace překáží druhé, kde jeden pracovník kazí práci druhému kvůli špatně stanovenému postupu nebo nejasnému technickému výkresu, tam nemohou vzniknout dobré vztahy. A tam, kde někdo je protežován nebo dostává odměnu v rozporu s množstvím vykonané práce či rozsahem odpovědnosti, tam kazí atmosféru práce v týmu. Kde nefunguje vztah nadřízenosti a podřízenosti, tam nepronikají informace, nemůže plynule navazovat jedna operace na druhou, a už vůbec nemůže koor-dinovaně probíhat více operací vedle sebe... A nakonec vše vyjmenované podléhá mravnímu hodnocení, etic-kému a také estetickému vnímání, které ovlivňuje myšlení a jednání lidí. Některé podniky mají napsaný etický kodex, některé formulovaný jednotný vizuální styl.
stanovuje pravidla pro organizační útvary (divize, oddělení, pracovní skupiny, pracovní čety atd.), v rámci kterých pracovníci ve své sociální formě produkují výrobky. atomizuje tato pravidla až na jednotlivce.
Naprostá většina řídících pracovníků se snaží napsat organizační řád a pracovní náplně na základě vlastních (více či méně) bohatých zkušeností. V praxi to vypadá tak, že tvůrce organizačního řádu, jehož součástí je i organizační schéma, napíše vztahy nadřízenosti a podřízenosti, každému přiřadí povinnosti, odpověd-nosti a někdy i pravomoci a zdroje. Personál pak pracuje a snaží se plnit stanovené povinnosti. Z tohoto pohledu však mohou mít pravidla v sobě vloženou chybu. Některé povinnosti se opakují u více lidí a některé činnosti nikdo neudělá, protože se neobjevily v žádném z popisů práce.
Krok 1: Popsání věcných vztahů procesu činnostiZde je vhodné postupovat od konce: než máme konečný produkt, musí být splněn předposlední cíl, než splníme předposlední cíl, musí být splněn ten, který je ještě před ním atd.
Podle obr. 1 sestavíme cíle. Pokud jsou za sebou, sestavme je v jejich posloupnosti, pokud existuji vedle sebe, tak ve větvích. Často budeme muset použít strom, kdy budou cíle řazeny za sebou i vedle sebe současně. Splněný částečný cíl chápejme jako výstup, jako mezioperační produkt s informací, tj. záznamem o jeho dosažení. Každý výstup se pak stává v dalším kroku vstupem pro splnění následného cíle.
Podle obr. 1 máme napsáno, má být hotovo v jed-notlivých etapách. Můžeme tedy přistoupit k tomu, to udělat. Jak vytvořit výstup, který se stane vstupem do další operace – viz obr. 2. Když už jsme u sta-novování činností, které vedou k cílům, můžeme přiřazovat zdroje: personál, stroje, nástroje, materiál, informace, finance atd.
Postup vytvoření organizačního řádu a popisů práce
Hlavní témaOrganizační řád
7
Hlavní téma Organizační řád
8
Krok 2: Popsání ekonomických vztahůPro každou činnost by měla být zjištěna náročnost práce. Jednak časová, ale i fyzická a psychická. Pro každou pracovní operaci je pak možné stanovit výko-novou normu, a když vezmeme v úvahu dostupnost kvalifikovaného personálu na trhu práce, pak můžeme určit také, kolik by mělo být vykonané práce a kolik náleží odměna za ni. Právně to pak je zakotveno ve smlouvě o mzdě, často pouze v pracovní smlouvě nebo ve mzdovém předpisu.
Krok 3: Určení vztahů nadřízenosti a podřízenostiPodle obr. 3 je možné k jednotlivým operacím nebo opačně k jednotlivým pracovníkům dát odpovědnost za dosažení dílčích cílů a povinnost splnění určitých pracovních operací nebo pracovních úkonů, viz. obr. 4. Odpovědnost za dílčí cíle náleží podřízeným; za celkový cíl odpovídá nadřízený. Samozřejmě, že vyšší rozsah odpovědnosti je spojen s vyšším ohodnocením a vyššími pravomocemi. Právně je pak v organizačním řádu zakotvena povinnost vedoucích rozdělovat práci, vydávat příkazy, kontrolovat splnění úkolů nebo vyžadovat skládání účtů od podřízených. Graficky jsou tyto mocenské vztahy zobrazený v tzv. „organi-začním pavouku“ viz. obr. 5.
Krok 4: Sestavení pracovní náplně a popisu práceJeden pracovník může plnit více pracovních úkonů nebo na jednom dílčím výstupu může pracovat více pracovníků. Přiřazením operací k jednotlivým pra-covníkům podle obr. 3 a 4. a jejich vyjmenováním pro jednoho pracovníka dostaneme souhrn pracovních operací pro jednotlivce, tj. jeho
. Když k této pracovní náplni přidáme od-povědnosti, pravomoci, zdroje, pracovní podmínky a požadovanou kvalifikaci, dostaneme
.
konkrétní pracovní náplň
ucelený popis práce
Krok 5: Napsání obsahu organizačního řáduKdyž máme výstupy z procesu, pracovní postupy, množství práce i vztahy podřízenosti a nadřízenosti, můžeme sestavit organizační schéma a slovně ho popsat:• poslání organizace a její cíle,
co je výstupem z útvaru, komu výstupy předává, jaké používá pracovní postupy,kdo ho personálně řídí, komu je podřízen, komu je nadřízen,jakými disponuje zdroji,jakými pravidly je řízen, co měří a jaké pořizuje záznamy.
Přílohou organizačního řádu mohou být organizační schéma a popisy práce. Na organizační řád pak navazují další dokumenty, např. pracovní smlouvy, mzdový předpis, pracovní řád apod.
Funkční organizační řád vychází z věcného procesu činnosti, tj. z předmětu práce, pracovních postupů a potřebných zdrojů. Z těchto prvků pak osoba/osoby zpracovávající organizační řád vytvoří sociální formu činnosti: ekonomické, mocenské, právní, morální a etické vztahy. Tím vytvoří pravidla pro jednání pracovníků, která budou tvořit formu obsahu procesu činnosti. Obsah procesu činnosti je podstatný pro tvorbu výrobku. Výroba však existuje pouze v pod-mínkách sociálních vztahů. Ve správně nastavené sociální formě existují správné věcné vztahy.
Autor:
, viz str. 6 tohoto čísla.
•••••••••
Dušan Mišík
Kontakt:
Závěr
Obrázek 2
Obrázek 1
Hlavní témaOrganizační řád
9
Posloupnost cílů
Posloupnost pracovních operací
Kdo nese odpovědnost za výstupy
Odpovídá OBCHODNÍK
Odpovídá OBCHODNÍK
Odpovídá EXPEDIENT
Odpovídá EXPEDIENT
Odpovídá SKLADNÍK S OPRÁVNĚNÍM PRO VYSOKOZDVIŽNÝ VOZÍK
Odpovídá SKLADNÍK S OPRÁVNĚNÍM PRO VYSOKOZDVIŽNÝ VOZÍK
Odpovídá VEDOUCÍ SKLADU
Odpovídá VEDOUCÍ SKLADU
Přepravce dostal objednávku na dopravu
Přepravce potvrdil provedení přepravy
Řidič se ohlásil u vedoucího skladu
Byla ověřena oprávněnost řidiče k převzetí nákladu
Doklady jsou předány řidiči
Doklady podepsané řidičem jsou předány na účetní i skladovou evidenci
Objednávka byla přijata
Objednatel obdržel potvrzení o dodání
Expedient obdržel příkaz k vychystání
Zboží je vychystáno a přesunuto na určené místo
Zboží je překontrolováno a připraveno k naložení
Zboží je na korbě kamionu
Kopie dokladů jsou podepsány řidičem
Doklady jsou ve shodě s objednávkou (smlouvou)
Kdo nese odpovědnost za provedení operací a úkonů
Přijetí a zaevidování objednávky
Ověření realizovatelnosti objednávky
Předání potvrzení objednateli, že objednávka bude splněna
Vydání příkazu expedientovi k výběru zboží
Objednání dopravy
Přijetí potvrzení přepravy dopravcem
Přijetí řidiče s vozidlem
Najetí vozidla k nakládce
Předání dokladů účetní a skladové evidenci
Výběr zboží z regálu a jeho shromáždění v expedici
Kontrola zboží před naložením
Naložení zboží na korbu vozidla
Ověření dokladů: objednávka, smlouva, dodací listy, faktura
Řidič přistavil vozidlo k nakládce
Předání dokladů řidiči
Ověření oprávněnosti řidiče převzít náklad
Objednávka je ověřena se stavem na skladu
Podepsání přejímacích dokumentů řidičem
Hlavní téma Organizační řád
8
Krok 2: Popsání ekonomických vztahůPro každou činnost by měla být zjištěna náročnost práce. Jednak časová, ale i fyzická a psychická. Pro každou pracovní operaci je pak možné stanovit výko-novou normu, a když vezmeme v úvahu dostupnost kvalifikovaného personálu na trhu práce, pak můžeme určit také, kolik by mělo být vykonané práce a kolik náleží odměna za ni. Právně to pak je zakotveno ve smlouvě o mzdě, často pouze v pracovní smlouvě nebo ve mzdovém předpisu.
Krok 3: Určení vztahů nadřízenosti a podřízenostiPodle obr. 3 je možné k jednotlivým operacím nebo opačně k jednotlivým pracovníkům dát odpovědnost za dosažení dílčích cílů a povinnost splnění určitých pracovních operací nebo pracovních úkonů, viz. obr. 4. Odpovědnost za dílčí cíle náleží podřízeným; za celkový cíl odpovídá nadřízený. Samozřejmě, že vyšší rozsah odpovědnosti je spojen s vyšším ohodnocením a vyššími pravomocemi. Právně je pak v organizačním řádu zakotvena povinnost vedoucích rozdělovat práci, vydávat příkazy, kontrolovat splnění úkolů nebo vyžadovat skládání účtů od podřízených. Graficky jsou tyto mocenské vztahy zobrazený v tzv. „organi-začním pavouku“ viz. obr. 5.
Krok 4: Sestavení pracovní náplně a popisu práceJeden pracovník může plnit více pracovních úkonů nebo na jednom dílčím výstupu může pracovat více pracovníků. Přiřazením operací k jednotlivým pra-covníkům podle obr. 3 a 4. a jejich vyjmenováním pro jednoho pracovníka dostaneme souhrn pracovních operací pro jednotlivce, tj. jeho
. Když k této pracovní náplni přidáme od-povědnosti, pravomoci, zdroje, pracovní podmínky a požadovanou kvalifikaci, dostaneme
.
konkrétní pracovní náplň
ucelený popis práce
Krok 5: Napsání obsahu organizačního řáduKdyž máme výstupy z procesu, pracovní postupy, množství práce i vztahy podřízenosti a nadřízenosti, můžeme sestavit organizační schéma a slovně ho popsat:• poslání organizace a její cíle,
co je výstupem z útvaru, komu výstupy předává, jaké používá pracovní postupy,kdo ho personálně řídí, komu je podřízen, komu je nadřízen,jakými disponuje zdroji,jakými pravidly je řízen, co měří a jaké pořizuje záznamy.
Přílohou organizačního řádu mohou být organizační schéma a popisy práce. Na organizační řád pak navazují další dokumenty, např. pracovní smlouvy, mzdový předpis, pracovní řád apod.
Funkční organizační řád vychází z věcného procesu činnosti, tj. z předmětu práce, pracovních postupů a potřebných zdrojů. Z těchto prvků pak osoba/osoby zpracovávající organizační řád vytvoří sociální formu činnosti: ekonomické, mocenské, právní, morální a etické vztahy. Tím vytvoří pravidla pro jednání pracovníků, která budou tvořit formu obsahu procesu činnosti. Obsah procesu činnosti je podstatný pro tvorbu výrobku. Výroba však existuje pouze v pod-mínkách sociálních vztahů. Ve správně nastavené sociální formě existují správné věcné vztahy.
Autor:
, viz str. 6 tohoto čísla.
•••••••••
Dušan Mišík
Kontakt:
Závěr
Obrázek 2
Obrázek 1
Hlavní témaOrganizační řád
9
Posloupnost cílů
Posloupnost pracovních operací
Kdo nese odpovědnost za výstupy
Odpovídá OBCHODNÍK
Odpovídá OBCHODNÍK
Odpovídá EXPEDIENT
Odpovídá EXPEDIENT
Odpovídá SKLADNÍK S OPRÁVNĚNÍM PRO VYSOKOZDVIŽNÝ VOZÍK
Odpovídá SKLADNÍK S OPRÁVNĚNÍM PRO VYSOKOZDVIŽNÝ VOZÍK
Odpovídá VEDOUCÍ SKLADU
Odpovídá VEDOUCÍ SKLADU
Přepravce dostal objednávku na dopravu
Přepravce potvrdil provedení přepravy
Řidič se ohlásil u vedoucího skladu
Byla ověřena oprávněnost řidiče k převzetí nákladu
Doklady jsou předány řidiči
Doklady podepsané řidičem jsou předány na účetní i skladovou evidenci
Objednávka byla přijata
Objednatel obdržel potvrzení o dodání
Expedient obdržel příkaz k vychystání
Zboží je vychystáno a přesunuto na určené místo
Zboží je překontrolováno a připraveno k naložení
Zboží je na korbě kamionu
Kopie dokladů jsou podepsány řidičem
Doklady jsou ve shodě s objednávkou (smlouvou)
Kdo nese odpovědnost za provedení operací a úkonů
Přijetí a zaevidování objednávky
Ověření realizovatelnosti objednávky
Předání potvrzení objednateli, že objednávka bude splněna
Vydání příkazu expedientovi k výběru zboží
Objednání dopravy
Přijetí potvrzení přepravy dopravcem
Přijetí řidiče s vozidlem
Najetí vozidla k nakládce
Předání dokladů účetní a skladové evidenci
Výběr zboží z regálu a jeho shromáždění v expedici
Kontrola zboží před naložením
Naložení zboží na korbu vozidla
Ověření dokladů: objednávka, smlouva, dodací listy, faktura
Řidič přistavil vozidlo k nakládce
Předání dokladů řidiči
Ověření oprávněnosti řidiče převzít náklad
Objednávka je ověřena se stavem na skladu
Podepsání přejímacích dokumentů řidičem
Obrázek 4
Obrázek 5
Obrázek 3
Hlavní téma
10
Shrnutí odpovědnosti do pracovních pozic
Vedoucí skladu odpovídá za to, že:
Expedient obdržel příkaz k vychystání
Kopie dokladů jsou podepsány řidičem
Řidič je oprávněn převzít náklad
Doklady podepsané řidičem jsou předány na účetní i skladovou evidenci
Zboží je překontrolováno a připraveno k naložení
Plus odpovědnosti z příjmu zboží
Doklady jsou ve shodě s objednávkou (smlouvou)
Plus odpovědnosti se založením zboží
Doklady jsou předány řidiči
Plus odpovědnosti u inventur a odpovědnosti z jiných procesů
Zboží je vychystáno a přesunuto na určené místo
Zboží je na korbě kamionu
Vydání příkazu expedientovi k výběru zboží
Výběr zboží z regálu a jeho shromáždění v expedici
Naložení zboží na korbu vozidla
Ověření oprávněnosti řidiče k převzetí nákladu
Plus činnosti z jiných procesů
Plus činnosti z jiných procesů
Kontrola zboží před naložením
Ověření dokladů: objednávka, smlouva, dodací listy, faktura
Předání dokladů řidiči
Podepsání přejímacích dokumentů řidičem
Předání dokladů účetní a skladové evidenci
Plus činnosti z jiných procesů
Plus odpovědnosti z jiných procesů
Plus odpovědnosti z jiných procesů
Expedient odpovídá za to, že:
Skladník s oprávněním pro VV odpovídá za to, že:
Shrnutí pracovní náplně do pracovních pozic
Povinnosti vedoucího
Povinnosti expedienta
Povinosti skladníka s oprávněním na VV
Postup sestavení organizačního schématu
Operace 1 Operace 2 Operace 3
Organizační řád
Pracovník A Pracovník CPracovník B
Operace 4
Vedoucí pracovníků A, B, C
Operace 5 Operace 6
Hlavní témaSpisová služba
11
Mezi normou a praxí:
Spisová služba a předarchivní péče v současnosti z pohledu veřejného archivu
Místo úvodu: Již ne „staré papíry“
Jan Schwaller, Archiv hlavního města Prahy, Praha
Tento příspěvek je zaměřen na zdánlivě jasnou, ale velmi opomíjenou, leckdy podceňovanou i zatracova-nou pracovní náplň každé organizace, ale i každého z nás – na spisovou službu a správu dokumentů. Níže uvedený pohled, v leckterých částech spíše úvaha, je krátkým shrnutím mých asi patnáctiletých zkušeností se spoluprací s různými organizacemi.
Cennost starých či zdánlivě nepotřebných dokumentů je sice malinko jiná v kontextu dokumentů vlastních, „soukromých“, a dokumentů v rámci organizace, ale mít pořádek v těchto „papírech“ ať vlastních, či svěře-ných svůj význam rozhodně má. Proč vlastně něco archivovat, tj. trvale (navždy!) ukládat dokumenty? – Smyslem této činnosti rozhodně není uchovávat zbytečný papír, dnes i velké objemy dat, jenom proto, že je to, za určitých okolností, nařízeno zákonem.
Účelem ochrany dokumentů je především:
• poskytnout právní oporu uživateli a vlastníku do-kumentů (většinou původci nebo jeho nástupci), především v majetkoprávních a obchodních zále-žitostech;
• dokumentovat jevy ve společnosti, firmě, životě apod. (z hlediska historie);
• na základě dokumentů vytvářet povědomí o fir-mě (úřadu), tj. public relations;
• zabezpečit podklady k procesu technického roz-voje, výzkumu a výroby.
Toto všechno je úkolem tzv. spisové služby. Spisová služba se tedy, mimo jiné, zaměřuje na procesní část zpracování dokumentů a jejich životního cyklu uvnitř organizace v souladu s předpisy o vedení spisové služby. Je určena pro řízení dokumentů od vstupu do organizace např. na podatelně (doručená korespon-dence) přes přidělení dokumentu zpracovatelskému útvaru a konkrétnímu zpracovateli až po zpracování odpovědi a její vypravení (odeslaná korespondence), včetně sledování souvisejících podkladů, jako je např. žádost o zpracování posudku a vyjádření jiných útvarů (vnitřní písemnosti). V současnosti jsou tyto činnosti doplněny o existenci tzv. datových schránek na jedné straně a digitálních úložišť na straně druhé.
Cílem a hlavně výsledkem tohoto konání je:
• příjem a doručení, roztřiďování, označení, evidence, oběh, vyřizování (vč. podepisování), odesílání, bez-pečné ukládání a vyřizování;
• efektivní vedení administrativy, aby nevznikly přímé škody ekonomické či poškození zájmů a práv lidí;
• pružnější, kvalitnější výkon organizace, přehled o písemnostech, poskytování podkladů a informací pro pracovníky.
Ve výše uvedeném kontextu je v současné době navíc vše umocněno tím, že řada dokumentů již nemá svou klasickou „analogovou“ (papírovou) podobu. Zdánlivá jednoduchost tvorby digitálních dokumentů, zejména pak jejich množství, leckdy koliduje s jejich právní validitou a dlouhodobou potřebou je uchovat. Navíc leckdy překotná digitalizace dokumentů může být onou pověstnou Achillovou patou jakékoli organizace i jednotlivce, zejména pak v procesu bezpečnosti a ochrany vlastních dokumentů.
Výše uvedené skutečnosti jsou samozřejmě velmi detailně podchyceny v celé řadě právních norem, které popisují všechny možné procesy týkající se správy dokumentů. Níže uvedený výčet může být v kontextu tohoto příspěvku samozřejmě pouze informativní a vzhledem k rozsahu a obsahu je nutný jejich podrobnější výklad jak z pohledu archivního, tak právního, a v dnešním období zejména informa-tického.
Aktuální stav je zhruba tento:
• zákon č. 167/2012 Sb., kterým se mění zák. č. 499 ze dne 30. června 2004 o archivnictví a spisové službě a o změně některých zákonů (úplné znění zák. č. 329/2012 Sb.)
• vyhláška č. 259/2012, o podrobnostech výkonu spi-sové služby
• vyhláška č. 193/2009 Sb., o stanovení podrobností autorizované konverze dokumentů
• vyhláška č. 194/2009 Sb., o stanovení podrobností užívání a provozování informačního systému dato-vých schránek
• Národní standard pro elektronické spisové služby (Věstník Ministerstva vnitra, částka 64/2012)
• zákon č. 300/2008 Sb., o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů (eGovernment)
• zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu, ve znění pozdějších novel (poslední zák. č. 167/2012 Sb.)
• zákon č. 500/2004 Sb., správní řád• další zákony stanovující skartační lhůty (např.
o účetnictví, DPH atd.)
Rozvinutí písemného úřadování v minulosti mělo za následek ohromný nárůst dokumentů a s ním spojený problém jejich umístění. To se zprvu řešilo zvětšo-váním ukládacích prostor. Z truhly se listiny a úřední knihy přestěhovaly do skříně, a většinou nezůstalo u jedné. Pak jim byla věnována jedna či více místností.
Trocha legislativy – právní normy
Rámce spisové služby – něco nového? Malé zamyšlení
Obrázek 4
Obrázek 5
Obrázek 3
Hlavní téma
10
Shrnutí odpovědnosti do pracovních pozic
Vedoucí skladu odpovídá za to, že:
Expedient obdržel příkaz k vychystání
Kopie dokladů jsou podepsány řidičem
Řidič je oprávněn převzít náklad
Doklady podepsané řidičem jsou předány na účetní i skladovou evidenci
Zboží je překontrolováno a připraveno k naložení
Plus odpovědnosti z příjmu zboží
Doklady jsou ve shodě s objednávkou (smlouvou)
Plus odpovědnosti se založením zboží
Doklady jsou předány řidiči
Plus odpovědnosti u inventur a odpovědnosti z jiných procesů
Zboží je vychystáno a přesunuto na určené místo
Zboží je na korbě kamionu
Vydání příkazu expedientovi k výběru zboží
Výběr zboží z regálu a jeho shromáždění v expedici
Naložení zboží na korbu vozidla
Ověření oprávněnosti řidiče k převzetí nákladu
Plus činnosti z jiných procesů
Plus činnosti z jiných procesů
Kontrola zboží před naložením
Ověření dokladů: objednávka, smlouva, dodací listy, faktura
Předání dokladů řidiči
Podepsání přejímacích dokumentů řidičem
Předání dokladů účetní a skladové evidenci
Plus činnosti z jiných procesů
Plus odpovědnosti z jiných procesů
Plus odpovědnosti z jiných procesů
Expedient odpovídá za to, že:
Skladník s oprávněním pro VV odpovídá za to, že:
Shrnutí pracovní náplně do pracovních pozic
Povinnosti vedoucího
Povinnosti expedienta
Povinosti skladníka s oprávněním na VV
Postup sestavení organizačního schématu
Operace 1 Operace 2 Operace 3
Organizační řád
Pracovník A Pracovník CPracovník B
Operace 4
Vedoucí pracovníků A, B, C
Operace 5 Operace 6
Hlavní témaSpisová služba
11
Mezi normou a praxí:
Spisová služba a předarchivní péče v současnosti z pohledu veřejného archivu
Místo úvodu: Již ne „staré papíry“
Jan Schwaller, Archiv hlavního města Prahy, Praha
Tento příspěvek je zaměřen na zdánlivě jasnou, ale velmi opomíjenou, leckdy podceňovanou i zatracova-nou pracovní náplň každé organizace, ale i každého z nás – na spisovou službu a správu dokumentů. Níže uvedený pohled, v leckterých částech spíše úvaha, je krátkým shrnutím mých asi patnáctiletých zkušeností se spoluprací s různými organizacemi.
Cennost starých či zdánlivě nepotřebných dokumentů je sice malinko jiná v kontextu dokumentů vlastních, „soukromých“, a dokumentů v rámci organizace, ale mít pořádek v těchto „papírech“ ať vlastních, či svěře-ných svůj význam rozhodně má. Proč vlastně něco archivovat, tj. trvale (navždy!) ukládat dokumenty? – Smyslem této činnosti rozhodně není uchovávat zbytečný papír, dnes i velké objemy dat, jenom proto, že je to, za určitých okolností, nařízeno zákonem.
Účelem ochrany dokumentů je především:
• poskytnout právní oporu uživateli a vlastníku do-kumentů (většinou původci nebo jeho nástupci), především v majetkoprávních a obchodních zále-žitostech;
• dokumentovat jevy ve společnosti, firmě, životě apod. (z hlediska historie);
• na základě dokumentů vytvářet povědomí o fir-mě (úřadu), tj. public relations;
• zabezpečit podklady k procesu technického roz-voje, výzkumu a výroby.
Toto všechno je úkolem tzv. spisové služby. Spisová služba se tedy, mimo jiné, zaměřuje na procesní část zpracování dokumentů a jejich životního cyklu uvnitř organizace v souladu s předpisy o vedení spisové služby. Je určena pro řízení dokumentů od vstupu do organizace např. na podatelně (doručená korespon-dence) přes přidělení dokumentu zpracovatelskému útvaru a konkrétnímu zpracovateli až po zpracování odpovědi a její vypravení (odeslaná korespondence), včetně sledování souvisejících podkladů, jako je např. žádost o zpracování posudku a vyjádření jiných útvarů (vnitřní písemnosti). V současnosti jsou tyto činnosti doplněny o existenci tzv. datových schránek na jedné straně a digitálních úložišť na straně druhé.
Cílem a hlavně výsledkem tohoto konání je:
• příjem a doručení, roztřiďování, označení, evidence, oběh, vyřizování (vč. podepisování), odesílání, bez-pečné ukládání a vyřizování;
• efektivní vedení administrativy, aby nevznikly přímé škody ekonomické či poškození zájmů a práv lidí;
• pružnější, kvalitnější výkon organizace, přehled o písemnostech, poskytování podkladů a informací pro pracovníky.
Ve výše uvedeném kontextu je v současné době navíc vše umocněno tím, že řada dokumentů již nemá svou klasickou „analogovou“ (papírovou) podobu. Zdánlivá jednoduchost tvorby digitálních dokumentů, zejména pak jejich množství, leckdy koliduje s jejich právní validitou a dlouhodobou potřebou je uchovat. Navíc leckdy překotná digitalizace dokumentů může být onou pověstnou Achillovou patou jakékoli organizace i jednotlivce, zejména pak v procesu bezpečnosti a ochrany vlastních dokumentů.
Výše uvedené skutečnosti jsou samozřejmě velmi detailně podchyceny v celé řadě právních norem, které popisují všechny možné procesy týkající se správy dokumentů. Níže uvedený výčet může být v kontextu tohoto příspěvku samozřejmě pouze informativní a vzhledem k rozsahu a obsahu je nutný jejich podrobnější výklad jak z pohledu archivního, tak právního, a v dnešním období zejména informa-tického.
Aktuální stav je zhruba tento:
• zákon č. 167/2012 Sb., kterým se mění zák. č. 499 ze dne 30. června 2004 o archivnictví a spisové službě a o změně některých zákonů (úplné znění zák. č. 329/2012 Sb.)
• vyhláška č. 259/2012, o podrobnostech výkonu spi-sové služby
• vyhláška č. 193/2009 Sb., o stanovení podrobností autorizované konverze dokumentů
• vyhláška č. 194/2009 Sb., o stanovení podrobností užívání a provozování informačního systému dato-vých schránek
• Národní standard pro elektronické spisové služby (Věstník Ministerstva vnitra, částka 64/2012)
• zákon č. 300/2008 Sb., o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů (eGovernment)
• zákon č. 227/2000 Sb., o elektronickém podpisu, ve znění pozdějších novel (poslední zák. č. 167/2012 Sb.)
• zákon č. 500/2004 Sb., správní řád• další zákony stanovující skartační lhůty (např.
o účetnictví, DPH atd.)
Rozvinutí písemného úřadování v minulosti mělo za následek ohromný nárůst dokumentů a s ním spojený problém jejich umístění. To se zprvu řešilo zvětšo-váním ukládacích prostor. Z truhly se listiny a úřední knihy přestěhovaly do skříně, a většinou nezůstalo u jedné. Pak jim byla věnována jedna či více místností.
Trocha legislativy – právní normy
Rámce spisové služby – něco nového? Malé zamyšlení
Hlavní téma
12
Začalo též první vyřazování písemností. V 18. století a v první polovině století 19. byl již nárůst písemností takový, že dochází k masovým skartacím. A tu bylo zjištěno, že pokud toto třídění prováděli neodborníci, většinou byly důležité věci vyhozeny a o zbytečný balast bylo pečlivě pečováno. Třídící většinou pone-chal to, co jeho subjektivně zaujalo, bez ohledu na význam písemnosti a na souvislosti. Z toho vyplynulo poznání, že jak uložení a zpracování písemností, tak hlavně jejich třídění při vyřazování musí být svěřeno zvlášť školeným odborníkům, což byli zpočátku hlavně právníci a historici.
Efektivní byrokracie, v tom nejlepším slova smyslu, je jedním z pilířů fungování moderního státu. V současné době ale panuje určitý despekt vůči tzv. papírování a různému úřadování vůbec. Výsledkem je potom zmatek v písemnostech a v digitálních infor-macích. Pokud tento stav trvá delší dobu, dochází k hromadění neutříděných dokumentů, ve kterých je velmi obtížné až nemožné se orientovat.
Obraz archiváře jako podivína zavaleného hromadami zaprášeného papíru již dávno neodpovídá skutečnosti. Archivy jsou, podle platné legislativy, součástí státní správy i samosprávy. Jejich povinností je shromaž-ďovat, uchovávat a zpřístupňovat dokumenty, o které pečují. Z tohoto důvodu archivy jsou mj. i významnou složkou budovaných informačních systémů veřejné správy.
Na spisovou službu je tedy třeba se podívat ze širšího pohledu využívání nejnovějších postupů v informačních systémech, a to jak v samotném systému spisové služby, tak i v práci s dokumenty vzniklými různými technologiemi.
Dále je třeba vidět spisovou službu i jako základní integrační prvek správy dokumentů jednotlivých subjektů, vymezit její vztah k informačnímu sy-stému účetnictví a posoudit ji v kontextu platných právních předpisů.
Není náhodou, že proces oběhu a životnosti doku-mentu v rámci organizace mají na starosti právě archivy, tedy organizace, které stojí až na pomyslném konci existence každého dokumentu.
Místo závěru: Problémy současnosti a budoucnostiRok 2005, kdy vstoupila v platnost zásadní novela zákona číslo 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě a změně některých zákonů, ve znění pozdějších novel, je zlomovým okamžikem a přímou reakcí na dynamičnost vývoje v oblasti správy dokumentů, postupem doby zejména v sekci dokumentů tzv. elektronických.
Řešily, řeší a budou se řešit zejména dva zásadní problémy: možnosti technické správy dokumentů a s ní úzce související problém jejich dlouhodobé uchovatelnosti do budoucna bez ohledu na to, jaký bude existovat software i hardware. Tato uchovatelnost je v prvé řadě řešena z pozice právní validity takto existujících dokumentů.
Archiváři a pracovníci spisoven různých organizací, ale i fyzické osoby dnes paradoxně řeší tzv. archiválie budoucnosti. Proto není bez zajímavosti, že tyto dva zdánlivě nesouvisející obory se začínají velmi přibližovat. Pozice archivář – informatik již je dávno existující pracovní zařazení v pracovních pozicích veřejné správy. Co ale nejvíce plyne z výše uvedených řádků, je neustálá existence některých otázek/prob-lémů, které uvádím místo závěru:
1. Dokumenty máme již v elektronické podobě, ale kam s nimi dále? Jsme na to připraveni?
2. Běžná rizika uchovávání informací: zastaralý a nekompatibilní software, nefungující hard-ware, změna nebo smazání obsahu.
3. Rizika, kterým čelí elektronické dokumenty při dlouhodobém uložení: degradace nosiče, zastará-vání hardwaru, zastarávání formátu, zastará-vání softwarových technologií a principů, ztráta autenticity – platnost autentizačních prvků.
Autor:
Mgr. Jan Schwaller je vedoucím oddělení fondů městských podniků, institucí a fyzických osob Archivu hlavního města Prahy na Magistrátu hl. města Prahy.
Kontakt: [email protected]
Spisová služba Hlavní téma
13
Vytvořte si manifest nebo kontrolní seznam
Libor Friedel, lektor ČSJ, OSVČ, Zbyslavice
K napsání tohoto příspěvku mě inspirovaly dva impulsy. Jednak jsem se ve virtuálním prostoru začal často setkávat s různými manifesty a některé se mi líbí či jsem se k nim dokonce přihlásil (např. THINK BIG MANIFESTO – www.thinkbigrevolution.com). Druhým impulsem byla kniha „Checklist Manifesto“ [1], tedy „Manifest kontrolních seznamů“ od chirurga Atula Gawandeho. Ta vyšla poprvé v USA v roce 2009 a pokouší se o vzkříšení kontrolních seznamů či jejich ukotvení v širším povědomí.
Manifesty i kontrolní seznamy jsou (či se mohou stát) součástí dokumentovaného života organizací. Tak to na základě tohoto příspěvku třeba také zkuste.
Slovníky [2] definují manifest jako zveřejněné slovní prohlášení o záměrech, motivech nebo pohledech autora/autorů, ať už je to jednotlivec, skupina, poli-tická strana nebo vláda. /„Manifest (z lat. manifestus = zjevný) je veřejné slavnostní nebo programové prohlášení, významný ústní nebo písemný projev.“ [3] Pozn. red./
Manifest obvykle akceptuje dříve publikovaný názor nebo veřejnou shodu či propaguje nový nápad, s očekáváním změn, o nichž se autor domnívá, že by měly nastat. Může vyjadřovat i individuální životní postoj. Manifesty bývají často umělecké nebo poli-tické povahy. Týkají-li se taková prohlášení víry či náboženského vyznání, lze hovořit také o krédu.Manifesty se to ve virtuálním svobodném prostoru webu nyní docela hemží. „Manifesto Project“ bloggera Geoffa McDonalda [4] mezi manifesty řadí např. bibli, Deklaraci nezávislosti USA nebo proslovy Martina Luthera Kinga o jeho snu či JFK o letu na Měsíc. Každému podle jeho gusta. A můžete přidat i svůj vlastní manifest.
Sám Geoff McDonald uvádí 9 principů, které by měl manifest splňovat:
1. Manifest je primární a nejzákladnější věc, něco jako základní kámen pro vše ostatní.
2. Manifest dělá tlustou čáru (a někdy i pálí mosty) za minulostí – teď začíná nová éra, nový kontext, nový začátek.
3. Manifest vytváří „nový svět“ a je odvážným záměrem.4. Manifest spouští a iniciuje komunitu/komunity
(někdy i masy) a sám „umírá ve tmě“, pokud zů-stane nepovšimnut.
5. Manifest nás svým způsobem definuje, vytváří určitý pocit sounáležitosti typu „To jsme MY!“
6. Manifest provokuje ostatní a rozděluje na dvě části (podél dělící čáry). Také inspiruje, poskytuje nový, komplexní pohled na svět.
7. Manifest provokuje k akci.8. Manifest podtrhuje přítomnost – myšlenky mizí, řeč
může být umlčena, ale manifest je skutečný.9. Manifest potřebuje nepřátele.
Např. Marxův a Engelsův Manifest komunistické strany a následná (přívlastek nechť si každý doplní sám podle libosti) komunistická nauka a heslo „Proletáři všech zemí, spojte se!“ dokázaly vše výše uvedené splnit náramně. Jeho hořké plody sklízíme dosud. Čím větší názorová propast je vyhloubena, tím větší dopad manifest má.
Proto mě napadlo, zda může existovat něco jako „manifest kvality“.
Mohl by místo Politiky kvality existovat Manifest kva-lity, který by visel v recepci či zasedačce organizace, krásně zarámovaný? Může být takovým manifestem samotná firemní strategie? – Třeba by to mělo něco do sebe. Jakost, kvalita a „ISO záležitosti“ mají v urči-tých rovinách podobu manifestu. Pro mnohé jsou základní věcí (viz výše bod 1); Juranem, Demingem a dalšími „otci kvality“ byla vytvořena pomyslná tlustá čára a byl vytvořen nový (tehdy) odvážný „svět jakosti“ (bod 2 a 3) a následně i komunita, jejíž součástí je i ČSJ (EOQ, ASQ, EFQM, …) s pocitem (snad) sounáležitosti (bod 4 a 5). Téma kvality a „ISO“ provokuje (mě určitě), inspiruje (i mě, třeba k napsání tohoto příspěvku) i vyvolává akci – třeba vzdělávání ke kvalitě nebo i mnohé nesmyslné formální certifikace a systémy podobné Potěmki-novým vesnicím (bod 7). Problematika kvality a její zvládnutí jsou někde skutečné (v těch nejlepších firmách; popř. naopak nezvládnutí kvality u těch horších), někde se o kvalitě jen píše (marketingové billboardy firem „máme certifikát ISO“, svým způsobem i listopad jako „Měsíc kvality“ [a další měsíce už ne?]) či se o ní mluví (bod 8). Osobně jsem nepřítelem planých certifikátů a marketingového přístupu ke kvalitě (bod 9).
Jak jsem se dopátral, v roce 1986 sepsalo, podepsalo a vydalo 25 bývalých prezidentů Americké společnosti pro kvalitu ASQ The Quality Manifesto, dokument publikovaný v časopise Quality Progress [5]. Vyzýval k akcím (nevím jakým), ale již zapadal prachem. Od té doby žádný další pokus v širší či mezinárodní platformě podniknut zřejmě nebyl. Výjimkou snad může být Juranův návrh projektu v roce 2003 [6], u něhož jsem také skončil ve slepé uličce, pokud jde o výsledky.
Hnutí kvality „plachtí dále“, rozrůstá se (viz statistiky publikované ISO), konkuruje samo sobě uvnitř dílčími standardy (zejména automobilový průmysl v tom vyniká) a postupně od Juranových dob spoluutváří stále komplexnější prostředí s potřebou dalších dokumentů a jejich „vykladačů“. No, a pak nezbývá nic jiného, než se vrátit „na začátek“ – ke kontrolním seznamům.
Checklisty
Hlavní téma
12
Začalo též první vyřazování písemností. V 18. století a v první polovině století 19. byl již nárůst písemností takový, že dochází k masovým skartacím. A tu bylo zjištěno, že pokud toto třídění prováděli neodborníci, většinou byly důležité věci vyhozeny a o zbytečný balast bylo pečlivě pečováno. Třídící většinou pone-chal to, co jeho subjektivně zaujalo, bez ohledu na význam písemnosti a na souvislosti. Z toho vyplynulo poznání, že jak uložení a zpracování písemností, tak hlavně jejich třídění při vyřazování musí být svěřeno zvlášť školeným odborníkům, což byli zpočátku hlavně právníci a historici.
Efektivní byrokracie, v tom nejlepším slova smyslu, je jedním z pilířů fungování moderního státu. V současné době ale panuje určitý despekt vůči tzv. papírování a různému úřadování vůbec. Výsledkem je potom zmatek v písemnostech a v digitálních infor-macích. Pokud tento stav trvá delší dobu, dochází k hromadění neutříděných dokumentů, ve kterých je velmi obtížné až nemožné se orientovat.
Obraz archiváře jako podivína zavaleného hromadami zaprášeného papíru již dávno neodpovídá skutečnosti. Archivy jsou, podle platné legislativy, součástí státní správy i samosprávy. Jejich povinností je shromaž-ďovat, uchovávat a zpřístupňovat dokumenty, o které pečují. Z tohoto důvodu archivy jsou mj. i významnou složkou budovaných informačních systémů veřejné správy.
Na spisovou službu je tedy třeba se podívat ze širšího pohledu využívání nejnovějších postupů v informačních systémech, a to jak v samotném systému spisové služby, tak i v práci s dokumenty vzniklými různými technologiemi.
Dále je třeba vidět spisovou službu i jako základní integrační prvek správy dokumentů jednotlivých subjektů, vymezit její vztah k informačnímu sy-stému účetnictví a posoudit ji v kontextu platných právních předpisů.
Není náhodou, že proces oběhu a životnosti doku-mentu v rámci organizace mají na starosti právě archivy, tedy organizace, které stojí až na pomyslném konci existence každého dokumentu.
Místo závěru: Problémy současnosti a budoucnostiRok 2005, kdy vstoupila v platnost zásadní novela zákona číslo 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě a změně některých zákonů, ve znění pozdějších novel, je zlomovým okamžikem a přímou reakcí na dynamičnost vývoje v oblasti správy dokumentů, postupem doby zejména v sekci dokumentů tzv. elektronických.
Řešily, řeší a budou se řešit zejména dva zásadní problémy: možnosti technické správy dokumentů a s ní úzce související problém jejich dlouhodobé uchovatelnosti do budoucna bez ohledu na to, jaký bude existovat software i hardware. Tato uchovatelnost je v prvé řadě řešena z pozice právní validity takto existujících dokumentů.
Archiváři a pracovníci spisoven různých organizací, ale i fyzické osoby dnes paradoxně řeší tzv. archiválie budoucnosti. Proto není bez zajímavosti, že tyto dva zdánlivě nesouvisející obory se začínají velmi přibližovat. Pozice archivář – informatik již je dávno existující pracovní zařazení v pracovních pozicích veřejné správy. Co ale nejvíce plyne z výše uvedených řádků, je neustálá existence některých otázek/prob-lémů, které uvádím místo závěru:
1. Dokumenty máme již v elektronické podobě, ale kam s nimi dále? Jsme na to připraveni?
2. Běžná rizika uchovávání informací: zastaralý a nekompatibilní software, nefungující hard-ware, změna nebo smazání obsahu.
3. Rizika, kterým čelí elektronické dokumenty při dlouhodobém uložení: degradace nosiče, zastará-vání hardwaru, zastarávání formátu, zastará-vání softwarových technologií a principů, ztráta autenticity – platnost autentizačních prvků.
Autor:
Mgr. Jan Schwaller je vedoucím oddělení fondů městských podniků, institucí a fyzických osob Archivu hlavního města Prahy na Magistrátu hl. města Prahy.
Kontakt: [email protected]
Spisová služba Hlavní téma
13
Vytvořte si manifest nebo kontrolní seznam
Libor Friedel, lektor ČSJ, OSVČ, Zbyslavice
K napsání tohoto příspěvku mě inspirovaly dva impulsy. Jednak jsem se ve virtuálním prostoru začal často setkávat s různými manifesty a některé se mi líbí či jsem se k nim dokonce přihlásil (např. THINK BIG MANIFESTO – www.thinkbigrevolution.com). Druhým impulsem byla kniha „Checklist Manifesto“ [1], tedy „Manifest kontrolních seznamů“ od chirurga Atula Gawandeho. Ta vyšla poprvé v USA v roce 2009 a pokouší se o vzkříšení kontrolních seznamů či jejich ukotvení v širším povědomí.
Manifesty i kontrolní seznamy jsou (či se mohou stát) součástí dokumentovaného života organizací. Tak to na základě tohoto příspěvku třeba také zkuste.
Slovníky [2] definují manifest jako zveřejněné slovní prohlášení o záměrech, motivech nebo pohledech autora/autorů, ať už je to jednotlivec, skupina, poli-tická strana nebo vláda. /„Manifest (z lat. manifestus = zjevný) je veřejné slavnostní nebo programové prohlášení, významný ústní nebo písemný projev.“ [3] Pozn. red./
Manifest obvykle akceptuje dříve publikovaný názor nebo veřejnou shodu či propaguje nový nápad, s očekáváním změn, o nichž se autor domnívá, že by měly nastat. Může vyjadřovat i individuální životní postoj. Manifesty bývají často umělecké nebo poli-tické povahy. Týkají-li se taková prohlášení víry či náboženského vyznání, lze hovořit také o krédu.Manifesty se to ve virtuálním svobodném prostoru webu nyní docela hemží. „Manifesto Project“ bloggera Geoffa McDonalda [4] mezi manifesty řadí např. bibli, Deklaraci nezávislosti USA nebo proslovy Martina Luthera Kinga o jeho snu či JFK o letu na Měsíc. Každému podle jeho gusta. A můžete přidat i svůj vlastní manifest.
Sám Geoff McDonald uvádí 9 principů, které by měl manifest splňovat:
1. Manifest je primární a nejzákladnější věc, něco jako základní kámen pro vše ostatní.
2. Manifest dělá tlustou čáru (a někdy i pálí mosty) za minulostí – teď začíná nová éra, nový kontext, nový začátek.
3. Manifest vytváří „nový svět“ a je odvážným záměrem.4. Manifest spouští a iniciuje komunitu/komunity
(někdy i masy) a sám „umírá ve tmě“, pokud zů-stane nepovšimnut.
5. Manifest nás svým způsobem definuje, vytváří určitý pocit sounáležitosti typu „To jsme MY!“
6. Manifest provokuje ostatní a rozděluje na dvě části (podél dělící čáry). Také inspiruje, poskytuje nový, komplexní pohled na svět.
7. Manifest provokuje k akci.8. Manifest podtrhuje přítomnost – myšlenky mizí, řeč
může být umlčena, ale manifest je skutečný.9. Manifest potřebuje nepřátele.
Např. Marxův a Engelsův Manifest komunistické strany a následná (přívlastek nechť si každý doplní sám podle libosti) komunistická nauka a heslo „Proletáři všech zemí, spojte se!“ dokázaly vše výše uvedené splnit náramně. Jeho hořké plody sklízíme dosud. Čím větší názorová propast je vyhloubena, tím větší dopad manifest má.
Proto mě napadlo, zda může existovat něco jako „manifest kvality“.
Mohl by místo Politiky kvality existovat Manifest kva-lity, který by visel v recepci či zasedačce organizace, krásně zarámovaný? Může být takovým manifestem samotná firemní strategie? – Třeba by to mělo něco do sebe. Jakost, kvalita a „ISO záležitosti“ mají v urči-tých rovinách podobu manifestu. Pro mnohé jsou základní věcí (viz výše bod 1); Juranem, Demingem a dalšími „otci kvality“ byla vytvořena pomyslná tlustá čára a byl vytvořen nový (tehdy) odvážný „svět jakosti“ (bod 2 a 3) a následně i komunita, jejíž součástí je i ČSJ (EOQ, ASQ, EFQM, …) s pocitem (snad) sounáležitosti (bod 4 a 5). Téma kvality a „ISO“ provokuje (mě určitě), inspiruje (i mě, třeba k napsání tohoto příspěvku) i vyvolává akci – třeba vzdělávání ke kvalitě nebo i mnohé nesmyslné formální certifikace a systémy podobné Potěmki-novým vesnicím (bod 7). Problematika kvality a její zvládnutí jsou někde skutečné (v těch nejlepších firmách; popř. naopak nezvládnutí kvality u těch horších), někde se o kvalitě jen píše (marketingové billboardy firem „máme certifikát ISO“, svým způsobem i listopad jako „Měsíc kvality“ [a další měsíce už ne?]) či se o ní mluví (bod 8). Osobně jsem nepřítelem planých certifikátů a marketingového přístupu ke kvalitě (bod 9).
Jak jsem se dopátral, v roce 1986 sepsalo, podepsalo a vydalo 25 bývalých prezidentů Americké společnosti pro kvalitu ASQ The Quality Manifesto, dokument publikovaný v časopise Quality Progress [5]. Vyzýval k akcím (nevím jakým), ale již zapadal prachem. Od té doby žádný další pokus v širší či mezinárodní platformě podniknut zřejmě nebyl. Výjimkou snad může být Juranův návrh projektu v roce 2003 [6], u něhož jsem také skončil ve slepé uličce, pokud jde o výsledky.
Hnutí kvality „plachtí dále“, rozrůstá se (viz statistiky publikované ISO), konkuruje samo sobě uvnitř dílčími standardy (zejména automobilový průmysl v tom vyniká) a postupně od Juranových dob spoluutváří stále komplexnější prostředí s potřebou dalších dokumentů a jejich „vykladačů“. No, a pak nezbývá nic jiného, než se vrátit „na začátek“ – ke kontrolním seznamům.
Checklisty
Hlavní téma Checklisty
14
Kontrolní seznam (checklist) se zdá být zapomenu-tým nebo ignorovaným nástrojem. Nástrojem, sou-visejícím s předcházením problémům nebo jejich řešením právě v komplexních situacích.
Takové situace se dnes objevují nebo vznikají v téměř každé profesi a odvětví. Jejich řešení z podstaty komplexnosti bývá často velmi technické a náročné. K řešení problémů vede často řada různorodých cest. A často, kvůli té komplexitě, nás třeba ta nejob-vyklejší, nejjednodušší nebo „selským rozumem pojatá“ řešení nenapadají jako první. Aby bylo možné překonat takový přístup či problém, lze použít příklad z letectví – využívají checklisty, aby zajistili, že vše je postiženo, pokryto a pod kontrolou, a to pokud možno rychle a vědomě.
A Manifest kontrolních seznamů? Týká se ([1], viz výše) řešení problémů v komplexním světě. Problém může podle autora manifestu vzniknout ze dvou důvodů: buď něco nevíme a neznáme, a to má své důsledky (neboť „neznalost neomlouvá“ – neznalost gravitačního zákona nezabrání pádu), nebo znalost existuje, ale my selžeme v jejím správném aplikování.
Když problém nastane, může na sebe vzít trojí podobu:
• Jednoduchý problém – např. uvařit šálek kávy.Komplikovaný problém – takový, který se dá rozdělit na několik jednoduchých problémů/fází (a kroků k jejich řešení), které si lze nakonec zapamatovat a převést do „režimu autopilota“, do jisté míry konání zautomatizovat. Takovýmto pro-blémem pro někoho může být např. výzva „připravit večeři pro osm lidí“.Komplexní problém – sem patří výzvy jako např. výchova dětí, které zahrnují stovky a tisíce různých faktorů a možností v delším časovém období. Může to být i strategické řízení organizace včetně strate-gického a motivačního nakládání s kvalitou vůči různým zainteresovaným stranám.
V letecké dopravě, v chirurgii apod. byly a jsou kont-rolní seznamy využívány mnoho let a s vynikajícími výsledky. Kontrolní seznamy jsou blízké standardům využívaným např. při uplatnění principů štíhlé výroby (využití kontrolních seznamů v systémech 5S). Stanovují „rutiny“ a obvyklé opakované úkoly či úkony, které lze zautomatizovat, proto aby lidská /myšlenková kapacita mohla být soustředěna na podstatné záležitosti. Lze se setkat také s dílčím uplatněním kontrolních seznamů ve finančnictví, investování, bankovnictví apod. Nu, a v soukromém životě rovněž (vzpomínáte na balení před odjezdem na dovolenou?) – např. při utváření návyků, osobní transformaci apod., kdy svého starého autopilota potřebujeme převychovat na autopilota užitečnějšího (podle psychologů a výzkumu mozků člověk „jede na autopilota“ až 80 % svého času.
•
•
Situace je po všech stránkách zralá na splnění výše uvedených podmínek pro použití kontrolních seznamů. Mohou se stát součástí dokumentů, standardů, mohou vyvolávat i představu admi-nistrativy. Jejich cílem však je řešit, zjednodušovat, svým způsobem schematizovat a budovat automati-zované návyky a rutiny.
Jaké jsou znaky špatných kontrolních seznamů?• Jsou vágní a málo precizní. (Jak jsou definovány cíle
a politika kvality ve vaší organizaci?)• Jsou příliš dlouhé, těžko použitelné, nepraktické.• Jsou připravovány lidmi od stolu, bez uvědomění si
konkrétních situací, v nichž jsou vytvářeny.• O lidi pečují s využitím nevhodných nástrojů a snaží
se popsat každý detailní krok.• Vedou k tomu, že lidé raději svůj mozek „vypnou“,
než aby byli inspirování a „zapnuli“ svůj mozek na vyšší obrátky.
Znaky dobrých kontrolních seznamů jsou jiné:• Jsou precizní.• Jsou účinné, zaměřené na podstatu a snadno použi-
telné i v nejtěžších situacích.• Nesnaží se říci úplně vše – samotný kontrolní
seznam letadlo ze země nezvedne.• Upozorňují pouze na nejkritičtější a nejdůležitější
kroky – takové, které i ti největší profesionálové mohou opomenout.
• A hlavně – jsou praktické.
Samozřejmě, že „moc“ kontrolních seznamů je ome-zená. Mohou expertům pomoci zvládnout komplexní proces nebo nakonfigurovat komplexní zařízení. Mohou jasněji stanovit priority a upozornit lidi, aby fungovali lépe jako tým. Ale jako takové nemohou samy o sobě „donutit“ nikoho, aby se jimi řídil. Proto je třeba rozhodnout, zda chcete kontrolní seznam „UDĚLEJ a POTVRĎ“, nebo kontrolní seznam „PŘEČTI a UDĚLEJ“.
Kontrolní seznam „UDĚLEJ a POTVRĎ“ je založen na tom, že práce je prováděna zpaměti a na základě zkušeností, u týmu často každým členem zvlášť. Pak následuje pauza a kontrola podle kontrolního seznamu s následným potvrzením, zda/že vše, co mělo být uděláno, uděláno bylo.
Kontrolní seznam „PŘEČTI a UDĚLEJ“ funguje tak, že lidé vykonávají úkoly podle kontrolního seznamu, postupují jako podle receptu v kuchařce.Abychom lidem poskytli více flexibility v provádění úkolů, je lepší si osvojit první přístup. Je důležité, aby bylo možné se zastavit v klíčových bodech a potvrdit, že kritické kroky nebyly přehlédnuty.
Gawande např. cituje statistiky z USA [1, str. 31]. Provádí se zde přes 50 milionů operací ročně. Přes 150 000 lidí po chirurgickém zákroku zemře (to je mimochodem 3x více než v důsledku dopravních nehod). Na druhé straně statistiky ukazují, že téměř
Hlavní téma
15
polovině těchto úmrtí je možné zabránit. Znalosti existují, ale chyby vyplývají ze špatné „implemen-tace“. A zde je největší ironie nedocenění kontrolních seznamů – tkví v pocitu jednotlivce ve stylu „vždyť jsem odborník/profesionál…, přece o tom vím hod-ně/vše…, mám svou reputaci, a kdybych použil kontrolní seznam, budu vypadat jako hlupák“.
Když jdeme do obchodu a zapomeneme něco koupit, protože nemáme nákupní seznam, tak se nic vážného neděje. Představte si však, že na něco zapomene pilot letadla se stovkami cestujících na palubě, lékař provádějící náročnou operaci nebo architekt, navr-hující mnohopodlažní kancelářskou budovu. To už je jiná písnička. Zde už může jít, či spíše zpravidla jde o životy.
O čem tedy můžeme uvažovat v podnikání a „byz-nysu“ či práci v našich podmínkách, co je ekviva-lentem otázky „života, či smrti“? Pro lektora to může být třeba opomenout nějaký slajd v důležité prezentaci (či dokonce zapomenout celou prezentaci!), pro ku-chaře zapomenout přidat třeba sůl nebo nějakou jinou ingredienci, pro sportovce zanedbat pitný režim apod.
A řešení je přitom jednoduché, pro všechny tyto situace – jednoduchý, skromný kontrolní seznam! Kde by pomohl vám?
P.S.: Mé veliké díky (jako lektora ČSJ) patří mana-žerkám kurzů, které pro každý kurz vždy do zelených kroužkových knih ČSJ pro lektory připravují (na základě kontrolního seznamu) všechny podklady a do-kumenty ke každému kurzu.
Literatura:
[1] Gawande A. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Profile Books, London 2010.
[2] http://dictionary.reference.com/browse/manifesto [Cit. 2013-08-22]; srov. též http://www.merriam-webster.com/dictionary/manifesto; Robertson D.: The Routlege Dictionary of Politics. 3. vyd. Routlege, NewYork 2004. ISBN 0-415-32377-0.
[3] http://cs.wikipedia.org/wiki/Manifest [Cit. 2013-08-22]
[4] McDonald G. Manifesto Project. 2011: The Year of the Manifesto. www.1000manifestos.com [Cit. 2013-08-22]
[5] The Quality Manifesto. Quality Progress 1986 (19) 7.
[6] Juran Calls for Quality Manifesto. Quality Maga-zin, May 5, 2003.http://www.qualitymag.com/articles/84340-juran-calls-for-quality-manifesto [Cit. 2013-08-22]
Autor:
Ing. Libor Friedel, MBA, viz str. 55 tohoto čísla.
Kontakt: [email protected]
Checklisty
Hlavní téma Checklisty
14
Kontrolní seznam (checklist) se zdá být zapomenu-tým nebo ignorovaným nástrojem. Nástrojem, sou-visejícím s předcházením problémům nebo jejich řešením právě v komplexních situacích.
Takové situace se dnes objevují nebo vznikají v téměř každé profesi a odvětví. Jejich řešení z podstaty komplexnosti bývá často velmi technické a náročné. K řešení problémů vede často řada různorodých cest. A často, kvůli té komplexitě, nás třeba ta nejob-vyklejší, nejjednodušší nebo „selským rozumem pojatá“ řešení nenapadají jako první. Aby bylo možné překonat takový přístup či problém, lze použít příklad z letectví – využívají checklisty, aby zajistili, že vše je postiženo, pokryto a pod kontrolou, a to pokud možno rychle a vědomě.
A Manifest kontrolních seznamů? Týká se ([1], viz výše) řešení problémů v komplexním světě. Problém může podle autora manifestu vzniknout ze dvou důvodů: buď něco nevíme a neznáme, a to má své důsledky (neboť „neznalost neomlouvá“ – neznalost gravitačního zákona nezabrání pádu), nebo znalost existuje, ale my selžeme v jejím správném aplikování.
Když problém nastane, může na sebe vzít trojí podobu:
• Jednoduchý problém – např. uvařit šálek kávy.Komplikovaný problém – takový, který se dá rozdělit na několik jednoduchých problémů/fází (a kroků k jejich řešení), které si lze nakonec zapamatovat a převést do „režimu autopilota“, do jisté míry konání zautomatizovat. Takovýmto pro-blémem pro někoho může být např. výzva „připravit večeři pro osm lidí“.Komplexní problém – sem patří výzvy jako např. výchova dětí, které zahrnují stovky a tisíce různých faktorů a možností v delším časovém období. Může to být i strategické řízení organizace včetně strate-gického a motivačního nakládání s kvalitou vůči různým zainteresovaným stranám.
V letecké dopravě, v chirurgii apod. byly a jsou kont-rolní seznamy využívány mnoho let a s vynikajícími výsledky. Kontrolní seznamy jsou blízké standardům využívaným např. při uplatnění principů štíhlé výroby (využití kontrolních seznamů v systémech 5S). Stanovují „rutiny“ a obvyklé opakované úkoly či úkony, které lze zautomatizovat, proto aby lidská /myšlenková kapacita mohla být soustředěna na podstatné záležitosti. Lze se setkat také s dílčím uplatněním kontrolních seznamů ve finančnictví, investování, bankovnictví apod. Nu, a v soukromém životě rovněž (vzpomínáte na balení před odjezdem na dovolenou?) – např. při utváření návyků, osobní transformaci apod., kdy svého starého autopilota potřebujeme převychovat na autopilota užitečnějšího (podle psychologů a výzkumu mozků člověk „jede na autopilota“ až 80 % svého času.
•
•
Situace je po všech stránkách zralá na splnění výše uvedených podmínek pro použití kontrolních seznamů. Mohou se stát součástí dokumentů, standardů, mohou vyvolávat i představu admi-nistrativy. Jejich cílem však je řešit, zjednodušovat, svým způsobem schematizovat a budovat automati-zované návyky a rutiny.
Jaké jsou znaky špatných kontrolních seznamů?• Jsou vágní a málo precizní. (Jak jsou definovány cíle
a politika kvality ve vaší organizaci?)• Jsou příliš dlouhé, těžko použitelné, nepraktické.• Jsou připravovány lidmi od stolu, bez uvědomění si
konkrétních situací, v nichž jsou vytvářeny.• O lidi pečují s využitím nevhodných nástrojů a snaží
se popsat každý detailní krok.• Vedou k tomu, že lidé raději svůj mozek „vypnou“,
než aby byli inspirování a „zapnuli“ svůj mozek na vyšší obrátky.
Znaky dobrých kontrolních seznamů jsou jiné:• Jsou precizní.• Jsou účinné, zaměřené na podstatu a snadno použi-
telné i v nejtěžších situacích.• Nesnaží se říci úplně vše – samotný kontrolní
seznam letadlo ze země nezvedne.• Upozorňují pouze na nejkritičtější a nejdůležitější
kroky – takové, které i ti největší profesionálové mohou opomenout.
• A hlavně – jsou praktické.
Samozřejmě, že „moc“ kontrolních seznamů je ome-zená. Mohou expertům pomoci zvládnout komplexní proces nebo nakonfigurovat komplexní zařízení. Mohou jasněji stanovit priority a upozornit lidi, aby fungovali lépe jako tým. Ale jako takové nemohou samy o sobě „donutit“ nikoho, aby se jimi řídil. Proto je třeba rozhodnout, zda chcete kontrolní seznam „UDĚLEJ a POTVRĎ“, nebo kontrolní seznam „PŘEČTI a UDĚLEJ“.
Kontrolní seznam „UDĚLEJ a POTVRĎ“ je založen na tom, že práce je prováděna zpaměti a na základě zkušeností, u týmu často každým členem zvlášť. Pak následuje pauza a kontrola podle kontrolního seznamu s následným potvrzením, zda/že vše, co mělo být uděláno, uděláno bylo.
Kontrolní seznam „PŘEČTI a UDĚLEJ“ funguje tak, že lidé vykonávají úkoly podle kontrolního seznamu, postupují jako podle receptu v kuchařce.Abychom lidem poskytli více flexibility v provádění úkolů, je lepší si osvojit první přístup. Je důležité, aby bylo možné se zastavit v klíčových bodech a potvrdit, že kritické kroky nebyly přehlédnuty.
Gawande např. cituje statistiky z USA [1, str. 31]. Provádí se zde přes 50 milionů operací ročně. Přes 150 000 lidí po chirurgickém zákroku zemře (to je mimochodem 3x více než v důsledku dopravních nehod). Na druhé straně statistiky ukazují, že téměř
Hlavní téma
15
polovině těchto úmrtí je možné zabránit. Znalosti existují, ale chyby vyplývají ze špatné „implemen-tace“. A zde je největší ironie nedocenění kontrolních seznamů – tkví v pocitu jednotlivce ve stylu „vždyť jsem odborník/profesionál…, přece o tom vím hod-ně/vše…, mám svou reputaci, a kdybych použil kontrolní seznam, budu vypadat jako hlupák“.
Když jdeme do obchodu a zapomeneme něco koupit, protože nemáme nákupní seznam, tak se nic vážného neděje. Představte si však, že na něco zapomene pilot letadla se stovkami cestujících na palubě, lékař provádějící náročnou operaci nebo architekt, navr-hující mnohopodlažní kancelářskou budovu. To už je jiná písnička. Zde už může jít, či spíše zpravidla jde o životy.
O čem tedy můžeme uvažovat v podnikání a „byz-nysu“ či práci v našich podmínkách, co je ekviva-lentem otázky „života, či smrti“? Pro lektora to může být třeba opomenout nějaký slajd v důležité prezentaci (či dokonce zapomenout celou prezentaci!), pro ku-chaře zapomenout přidat třeba sůl nebo nějakou jinou ingredienci, pro sportovce zanedbat pitný režim apod.
A řešení je přitom jednoduché, pro všechny tyto situace – jednoduchý, skromný kontrolní seznam! Kde by pomohl vám?
P.S.: Mé veliké díky (jako lektora ČSJ) patří mana-žerkám kurzů, které pro každý kurz vždy do zelených kroužkových knih ČSJ pro lektory připravují (na základě kontrolního seznamu) všechny podklady a do-kumenty ke každému kurzu.
Literatura:
[1] Gawande A. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. Profile Books, London 2010.
[2] http://dictionary.reference.com/browse/manifesto [Cit. 2013-08-22]; srov. též http://www.merriam-webster.com/dictionary/manifesto; Robertson D.: The Routlege Dictionary of Politics. 3. vyd. Routlege, NewYork 2004. ISBN 0-415-32377-0.
[3] http://cs.wikipedia.org/wiki/Manifest [Cit. 2013-08-22]
[4] McDonald G. Manifesto Project. 2011: The Year of the Manifesto. www.1000manifestos.com [Cit. 2013-08-22]
[5] The Quality Manifesto. Quality Progress 1986 (19) 7.
[6] Juran Calls for Quality Manifesto. Quality Maga-zin, May 5, 2003.http://www.qualitymag.com/articles/84340-juran-calls-for-quality-manifesto [Cit. 2013-08-22]
Autor:
Ing. Libor Friedel, MBA, viz str. 55 tohoto čísla.
Kontakt: [email protected]
Checklisty
Hlavní téma SharePoint
16
Řízení dokumentů v SharePointu
Účel dokumentů a záznamů
Evidence, skladování a vyhledávání dokumentů
Marek Dvořák, SVAZIKO, s. r. o., Brno
Dušan Mišík, Smart LED, s. r. o., Brno
Je hektická doba. Změna stíhá změnu, a to se musí projevit i v množství dokumentů a záznamů. Jak se distribuce tištěných dokumentů vyrovnává s hek-tickým tempem? – Samozřejmě obtížně a nedokonale. Je proto třeba hledat a využívat prostředky moder-nější, které nám nabízejí IT; jedním z nich může být SW MS SharePoint.
Uvedu příklad. Do buňky typické pro všechny stavby vtrhl vedoucí montáže od dodavatele zařízení pro reverzní osmózu se slovy: „Nám to tam nevleze, my se do vašich armatur prostě nevejdeme.“ „No skvělé,“ proběhlo hlavou vedoucímu montáže, „buď nová reverzní osmóza, nebo předělání armatur!“ Jedno řešení za miliony, druhé taky a on uprostřed toho... Pak ho napadlo, že je to tak kardinální chyba, která prostě nemůže nastat. Problém musí být někde jinde. A taky že ano: vedoucímu montáže reverzní osmózy zkrátka někdo nedodal poslední výkresy projektu. Podle předešlé verze se skutečně zařízení do armatur nevešlo, přitom v reálu bylo pro reverzní osmózu místa dost. Kdyby měli směrnice a výkresy online, tak by se tato událost nestala.
I proto si část firem, které využívají na svých ser-verech některý z operačních systémů od firmy Microsoft, k tomuto systému plánovaně pořídila SW SharePoint [1] (případně ho dostaly jako přídavek k zakoupenému serveru a operačnímu systému). Využívají ho mj. k elektronickému spravovaní doku-mentů a záznamů, čímž si doplňují informace uložené v účetním programu, někdy povýšeném na úroveň Enterprise resource planning (ERP).
Kriteriální norma ISO 9001 požaduje, aby všechny zainteresované strany dostaly správné a aktuální informace, které jsou nutné k přetvoření předmětu práce ve výrobek nebo komponent, protože pouze v tom případě mohou tyto informace vnést do předmětu práce.
SharePoint umožňuje splnění požadavku ukládání, distribuce a vyhledávání dokumentů. Tento požadavek je naplněn vytvořením sdílených knihoven pro různé účely. Například knihovny pro:
• řídicí dokumenty procesů (řády, směrnice, příručky podniku);
• formuláře a vzory záznamů;• technické výkresy;
• technologické postupy;• seznamy dodavatelů;• kritéria pro nakupování.
Obrázek 1 ukazuje jako příklad katalogový list na-kupovaného a dodávaného výrobku podléhajícího přísným požadavkům ISO/TS 16949.
Takto sdílené knihovny nahrazují pořadače klasických papírových dokumentů (šanony) nebo nepřehledné množství elektronických dokumentů v různých adre-sářích velkého počtu osobních počítačů. Při zákazu stahování dokumentů na vlastní pracovní stanice a svévolného tištění dokumentů je eliminována zámě-na starých neplatných verzí směrnic s novými. Všichni v týmu hrají podle stejných not.
Řada firem využívá i další možnosti SharePointu. Například, když je v dokumentu nebo i v záznamu stanoven úkol, který je přidělen konkrétnímu pra-covníkovi s konkrétním termínem, software mu automaticky pošle e-mail s připomenutím úkolu. V seznamu měřidel nebo v kartě měřidla je stanovena frekvence kalibrace, a když se čas posune k termínu kalibrace, obdrží odpovědný pracovník výzvu vypsat objednávku pro kalibraci v metrologické laboratoři.
V případě velkého množství dokumentů, jakými jsou technické výkresy, technologické postupy, přejímací kritéria apod., umožňuje SharePoint vyhledávání podle klíčových slov.
Než je dokument uvolněn pro použití, musí být schválen pracovníkem, který je oprávněn příslušný dokument schvalovat. Ten, než k tomu přistoupí, zpravidla návrh dokumentovaného postupu nejprve předloží k připomínkám ostatním pracovníkům, kteří se na procesu podílejí. Pro sledování postupu práce na dokumentu má SharePoint nástroj Workflow (sled prací). S jeho pomocí je možné sledovat, zda byl dokument vytvořen, zda oponenti měli připomínky, zda byly připomínky přezkoumány a zapracovány a jak proběhlo schválení dokumentu. Pomocí tohoto nástroje je možné určit plán prací na dokumentu i kontrolovat jeho plnění, včetně přiřazení odpovědností a termínů. Každému úkolu je možné přiřadit formulář, ve kterém se pořídí záznam o provedení úkolu. Současně je v tomto nástroji vidět, kdo a kdy pracoval na úkolu, zda úkol dokončil a s jakým výsledkem.
Pro připojené účastníky není distribuce potřebná, protože dokumenty i záznamy jsou sdíleny. Postačí pouze e-mailem odeslat informaci o schválení nového dokumentu. Pouze pro pracovníky, kteří nemají pevné nebo mobilní připojení a nemohou dokumenty bezprostředně sdílet, je nutné zajistit tisk a distribuci tištěných dokumentů. Evidenci vydaných dokumentů, stažených neplatných verzí a vydaných nových verzí je možné opět vést v knihovně SharePointu.
Schvalování dokumentů
Distribuce dokumentů
Hlavní témaSharePoint
17
Změny dokumentůPokud chceme naplňovat požadavek neustálého zlepšování, nevyhneme se více či méně častým změnám v dokumentech. Zapracování změn v doku-mentech přelepkami nebo poznámkami na konci textu je nepřehledné a často odmítané správci dokumentace. Nové vydání je však nákladné a náročné na čas. V SharePointu využijeme nastavené workflow a změnu provedeme rychle. O přijaté změně obdrží zainteresované osoby e-mail, aby poskytly své při-pomínky, odpovědný pracovník pak dokument schválí. O nabytí platnosti změn se všichni dozvědí e-mailem a od stanoveného dne a hodiny pak mohou postupovat podle upraveného dokumentu. Velmi efektivní je takto provádět změny v technických výkresech, v kartách komponentů, součástek, materiálu atd.
Pokud firma využívá samotný SharePoint přímo pro vytváření pracovních postupů, tzn. že je nepíše do textového editoru, může provést změnu a rovnou ji schválit přímo na poradě zainteresovaných osob. Než se rozejdou a dostaví na pracoviště, mají všichni na svých stanicích přístup k provedeným změnám
a mohou postupovat podle smluvených úprav pra-covního postupu.
Záznamy poskytují informace o tom, co bylo uděláno. Jsou impulzem k provedení následné operace, tvoří podklad pro analýzu a stanovení trendu, někdy jsou důležitým důkazem při řešení právních i organizačních sporů. Práci urychlují formuláře: stačí si podle sta-noveného postupu vybrat z knihovny formulářů ten správný a k němu otevřít vzor nebo návod k vyplnění; vyplněný formulář pak odeslat adresátům a založit ho do příslušné knihovny vytvořené v SharePointu jako důkaz nebo podklad pro další práci. Oznámení o změně formuláře nebo jeho vyplňování je možné vyvěsit na nástěnku SharePointu. Někdy je nositelem záznamu a také místem statistického zpracování trendu i sama vytvořená tabulka v SharePointu.
Pro řízení neshod je možné využít statistický přehled zpracovávaný v SW SharePoint. Podmínkou je za-znamenávat i drobné vady a odchylky od správného postupu do tabulky v SharePointu a jednotlivé ne-
Pořizování záznamů na schválené formuláře
Obrázek 1
Hlavní téma SharePoint
16
Řízení dokumentů v SharePointu
Účel dokumentů a záznamů
Evidence, skladování a vyhledávání dokumentů
Marek Dvořák, SVAZIKO, s. r. o., Brno
Dušan Mišík, Smart LED, s. r. o., Brno
Je hektická doba. Změna stíhá změnu, a to se musí projevit i v množství dokumentů a záznamů. Jak se distribuce tištěných dokumentů vyrovnává s hek-tickým tempem? – Samozřejmě obtížně a nedokonale. Je proto třeba hledat a využívat prostředky moder-nější, které nám nabízejí IT; jedním z nich může být SW MS SharePoint.
Uvedu příklad. Do buňky typické pro všechny stavby vtrhl vedoucí montáže od dodavatele zařízení pro reverzní osmózu se slovy: „Nám to tam nevleze, my se do vašich armatur prostě nevejdeme.“ „No skvělé,“ proběhlo hlavou vedoucímu montáže, „buď nová reverzní osmóza, nebo předělání armatur!“ Jedno řešení za miliony, druhé taky a on uprostřed toho... Pak ho napadlo, že je to tak kardinální chyba, která prostě nemůže nastat. Problém musí být někde jinde. A taky že ano: vedoucímu montáže reverzní osmózy zkrátka někdo nedodal poslední výkresy projektu. Podle předešlé verze se skutečně zařízení do armatur nevešlo, přitom v reálu bylo pro reverzní osmózu místa dost. Kdyby měli směrnice a výkresy online, tak by se tato událost nestala.
I proto si část firem, které využívají na svých ser-verech některý z operačních systémů od firmy Microsoft, k tomuto systému plánovaně pořídila SW SharePoint [1] (případně ho dostaly jako přídavek k zakoupenému serveru a operačnímu systému). Využívají ho mj. k elektronickému spravovaní doku-mentů a záznamů, čímž si doplňují informace uložené v účetním programu, někdy povýšeném na úroveň Enterprise resource planning (ERP).
Kriteriální norma ISO 9001 požaduje, aby všechny zainteresované strany dostaly správné a aktuální informace, které jsou nutné k přetvoření předmětu práce ve výrobek nebo komponent, protože pouze v tom případě mohou tyto informace vnést do předmětu práce.
SharePoint umožňuje splnění požadavku ukládání, distribuce a vyhledávání dokumentů. Tento požadavek je naplněn vytvořením sdílených knihoven pro různé účely. Například knihovny pro:
• řídicí dokumenty procesů (řády, směrnice, příručky podniku);
• formuláře a vzory záznamů;• technické výkresy;
• technologické postupy;• seznamy dodavatelů;• kritéria pro nakupování.
Obrázek 1 ukazuje jako příklad katalogový list na-kupovaného a dodávaného výrobku podléhajícího přísným požadavkům ISO/TS 16949.
Takto sdílené knihovny nahrazují pořadače klasických papírových dokumentů (šanony) nebo nepřehledné množství elektronických dokumentů v různých adre-sářích velkého počtu osobních počítačů. Při zákazu stahování dokumentů na vlastní pracovní stanice a svévolného tištění dokumentů je eliminována zámě-na starých neplatných verzí směrnic s novými. Všichni v týmu hrají podle stejných not.
Řada firem využívá i další možnosti SharePointu. Například, když je v dokumentu nebo i v záznamu stanoven úkol, který je přidělen konkrétnímu pra-covníkovi s konkrétním termínem, software mu automaticky pošle e-mail s připomenutím úkolu. V seznamu měřidel nebo v kartě měřidla je stanovena frekvence kalibrace, a když se čas posune k termínu kalibrace, obdrží odpovědný pracovník výzvu vypsat objednávku pro kalibraci v metrologické laboratoři.
V případě velkého množství dokumentů, jakými jsou technické výkresy, technologické postupy, přejímací kritéria apod., umožňuje SharePoint vyhledávání podle klíčových slov.
Než je dokument uvolněn pro použití, musí být schválen pracovníkem, který je oprávněn příslušný dokument schvalovat. Ten, než k tomu přistoupí, zpravidla návrh dokumentovaného postupu nejprve předloží k připomínkám ostatním pracovníkům, kteří se na procesu podílejí. Pro sledování postupu práce na dokumentu má SharePoint nástroj Workflow (sled prací). S jeho pomocí je možné sledovat, zda byl dokument vytvořen, zda oponenti měli připomínky, zda byly připomínky přezkoumány a zapracovány a jak proběhlo schválení dokumentu. Pomocí tohoto nástroje je možné určit plán prací na dokumentu i kontrolovat jeho plnění, včetně přiřazení odpovědností a termínů. Každému úkolu je možné přiřadit formulář, ve kterém se pořídí záznam o provedení úkolu. Současně je v tomto nástroji vidět, kdo a kdy pracoval na úkolu, zda úkol dokončil a s jakým výsledkem.
Pro připojené účastníky není distribuce potřebná, protože dokumenty i záznamy jsou sdíleny. Postačí pouze e-mailem odeslat informaci o schválení nového dokumentu. Pouze pro pracovníky, kteří nemají pevné nebo mobilní připojení a nemohou dokumenty bezprostředně sdílet, je nutné zajistit tisk a distribuci tištěných dokumentů. Evidenci vydaných dokumentů, stažených neplatných verzí a vydaných nových verzí je možné opět vést v knihovně SharePointu.
Schvalování dokumentů
Distribuce dokumentů
Hlavní témaSharePoint
17
Změny dokumentůPokud chceme naplňovat požadavek neustálého zlepšování, nevyhneme se více či méně častým změnám v dokumentech. Zapracování změn v doku-mentech přelepkami nebo poznámkami na konci textu je nepřehledné a často odmítané správci dokumentace. Nové vydání je však nákladné a náročné na čas. V SharePointu využijeme nastavené workflow a změnu provedeme rychle. O přijaté změně obdrží zainteresované osoby e-mail, aby poskytly své při-pomínky, odpovědný pracovník pak dokument schválí. O nabytí platnosti změn se všichni dozvědí e-mailem a od stanoveného dne a hodiny pak mohou postupovat podle upraveného dokumentu. Velmi efektivní je takto provádět změny v technických výkresech, v kartách komponentů, součástek, materiálu atd.
Pokud firma využívá samotný SharePoint přímo pro vytváření pracovních postupů, tzn. že je nepíše do textového editoru, může provést změnu a rovnou ji schválit přímo na poradě zainteresovaných osob. Než se rozejdou a dostaví na pracoviště, mají všichni na svých stanicích přístup k provedeným změnám
a mohou postupovat podle smluvených úprav pra-covního postupu.
Záznamy poskytují informace o tom, co bylo uděláno. Jsou impulzem k provedení následné operace, tvoří podklad pro analýzu a stanovení trendu, někdy jsou důležitým důkazem při řešení právních i organizačních sporů. Práci urychlují formuláře: stačí si podle sta-noveného postupu vybrat z knihovny formulářů ten správný a k němu otevřít vzor nebo návod k vyplnění; vyplněný formulář pak odeslat adresátům a založit ho do příslušné knihovny vytvořené v SharePointu jako důkaz nebo podklad pro další práci. Oznámení o změně formuláře nebo jeho vyplňování je možné vyvěsit na nástěnku SharePointu. Někdy je nositelem záznamu a také místem statistického zpracování trendu i sama vytvořená tabulka v SharePointu.
Pro řízení neshod je možné využít statistický přehled zpracovávaný v SW SharePoint. Podmínkou je za-znamenávat i drobné vady a odchylky od správného postupu do tabulky v SharePointu a jednotlivé ne-
Pořizování záznamů na schválené formuláře
Obrázek 1
Hlavní téma
18
shody indexovat pro jejich zařazení do kategorie neshod. Pak stačí čas od času zadat příkaz pro třídění a SharePoint nám ukáže četnost výskytu jednotlivých nedostatků. Dle četnosti a váhy určitého druhu neshod je možné se rozhodnout pro jejich systémové nápravné řešení, tzn. odstraňování příčin, špatných podmínek, nebo postačí pouhá výměna vadného výrobku za bezchybný.
SharePoint jako nástroj řízení dokumentů musí uspokojovat požadavky na řízení dokumentů ve dvou rovinách:
1. řízení dokumentů při vytváření produktu, který je shodný s požadavky objednatele, legislativy i sa-motného producenta;
2. řízení dokumentů vytvořených pro uplatňování systémů řízení: kvality (QMS), ochrany životního prostředí (EMS), bezpečnosti práce a dalších oblastí řízení.
SharePoint při řízení dokumentů plní funkce:
• IDENTIFIKACE dokumentů a záznamů
• EVIDENCE dokumentů a záznamů
• UKLÁDÁNÍ dokumentů a záznamů
• DISTRIBUCE dokumentů a záznamů
• POSKYTOVÁNÍ INFORMACÍ O ZMĚNÁCH v dokumentech a záznamech
• STAHOVÁNÍ neplatných dokumentů a záznamů
• ARCHIVACE dokumentů a záznamů
• PODKLADU PRO KONTROLU dokumentů a PRO AUDITOVÁNÍ procesů.
V době navrhování výrobků s pomocí sofistiko-vaných softwarů, s častým připomínkováním ze strany početných zainteresovaných stran, nelze efektivně distribuovat dokumenty v tištěné podobě. SharePoint je jedním z vhodných nástrojů pro sdílení dokumentů.
Literatura:
[1] Microsoft SharePoint 2010. www.microsoft.com/cze/sharepoint/2010
Autoři:
Ing. Marek Dvořák pracuje jako představitel vedení pro kvalitu ve společnosti SVAZIKO, s. r. o., v Brně, která se zabývá výrobou i distribucí spojovacího materiálu.
Dušan Mišík je jednatelem brněnské společnosti Smart LED s. r. o. viz str. 6 tohoto čísla.
Kontakty:[email protected], [email protected]
Závěr
SharePoint Hlavní témaSpráva dokumentů
19
Funkce a možnosti systémů pro správu dokumentů– aneb jak nepřehlédnout to podstatné a využít to nejlepší
Základ, který nesmí chybět
Platforma týmové spolupráce
Jan Tylich, Icontio CR, Brno
Organizace napříč odvětvími se v posledních letech setkávají s nárůstem dokumentů a požadavků na rychlost zpracování informací obsažených v pří-slušných souborech. Mnohé společnosti od malých po velké si postupně uvědomují, že bez zlepšení v této oblasti mohou začít zaostávat za konkurencí v oboru.
Řešením této situace je zavedení dobrého DMS (Document Management System) neboli systému pro správu dokumentů nebo ECM (Enterprise Content Management). Nebudeme se zde zabývat diskusí o těchto pojmech, spíše se zamysleme nad podstatou problému.
DMS obecně slouží jako „chytrý“ datový sklad s řadou nadstavbových funkcí, které umožňují správu nejen celých dokumentů, ale také jejich obsahu a jedno-tlivých položek.Co konkrétně může člověk využít z možností těchto systémů? Jak je možné je integrovat do stávajícího prostředí? A na které funkce se při výběru zaměřit?
Primární účel systému, tedy práce s dokumenty, samozřejmě nesmí chybět. Zahrnuje v sobě podporu během celého životního cyklu dokumentu. Od jeho vzniku, v elektronické verzi nebo jako výsledek digi-talizace, až k archivaci nebo skartaci.
Nejpodstatnější částí je však aktivní práce s dokumen-tem, tedy především fáze, kdy dokument prochází změnami a je využíván pro další činnost. Z toho plyne, že pokud chceme systém, který nebude sloužit pouze jako dokumentový sklad, musí obsahovat funkce týmové spolupráce. Bohužel v praxi se často set-káváme s tím, že si sice firma pořídí nákladný systém, pak však do něj jen přesouvá datové soubory. To je podle našeho názoru nevyužitá příležitost automa-tizovat a zefektivnit mnohé procesy organizace.
Mezi základní parametry, které odlišují systémy uži-tečné více od těch užitečných méně, tak můžeme zařadit především: • využití obsahu, • podporu workflow,
práci s metadaty, nástroje týmové spolupráce, službu pokročilého vyhledávání a filtrování napříč celým systémem.
Pod tento pojem se zahrnuje sada funkcí, které umož-ňují současnou práci více lidí na jednom dokumentu.
•••
Nejde jen o zamykání proti změnám jinou osobou – nejnovější systémy umožňují i současné psaní jednoho textu více lidmi, kdy DMS okamžitě zobrazuje ostat-ním, co bylo pozměněno.
Další výraznou funkcí je schopnost verzovat doku-menty. Pracovník tak dostává vždy aktuální dokument s možností vrátit se ke starším verzím. To velice oceníme při práci na vzorech smluv, objednávek či formulářů. Určitým rozšířením této funkcionality je i schopnost rozlišování majoritních a minoritních verzí, které spolu s nastavením oprávnění přinese možnost zobrazit dokument v konkrétní verzi jen určité podskupině uživatelů (přispěvatelů).
Obecně rozšířenou vlastností systémů je možnost přidružit diskusi a schopnost vyčíst z verzování his-torii dokumentu a autory změn. Právě tyto vlastnosti omezí množství kolujících vnitrofiremních e-mailů s dotazy. Pracovník je schopen obrátit se například přímo na posledního autora změn nebo vyčíst rozdíl mezi verzemi, aniž by hledal na jiném místě než tam, kde je dokument fyzicky uložen.
Jsou to „data o datech“, která nám umožňují lépe roz-poznat, jaké informace můžeme uvnitř dokumentu nalézt. Příkladem může být označení klíčovými slovy nebo jméno odpovědné osoby.
Protože se v systémech neukládají pouze dokumenty, ale i jiné informace, mohou být struktury metadat poměrně rozsáhlé. Představme si takový projekt nebo položku majetku.
Dokument obvykle jen neleží v datovém skladu, ale probíhají nad ním určité operace. Systémy proto umožňují ve větší či menší míře vytváření posloup-ností automatických kroků nad položkami; taková sekvence kroků nad položkou systému je nazývána workflow. Nejběžnějším příkladem je prosté upozor-nění na změnu. Vyspělejší systémy ještě disponují schvalovacími workflow (obr. 1).
Pro návrh a nastavení automatických postupů slouží především specializované designery, ale pro složitá řešení už bude třeba programátorské práce.
Jednou z nejdůležitějších součástí systému je jeho schopnost efektivně vyhledávat, a to jak v metadatech, tak uvnitř dokumentů.
Informaci, kterou nemůžeme dohledat, jako bychom neměli.
Dostupnost a efektivní hledání informací je v sou-časnosti jednou z nejzásadnějších vlastností systémů DMS. Dataminingové společnosti založené na modelu poskytování správné informace ve správném čase a struktuře zažívají velký růst, což jen podtrhuje význam vyhledávání.
Metadata
Workflow – pracovní postup
Vyhledávání
Hlavní téma
18
shody indexovat pro jejich zařazení do kategorie neshod. Pak stačí čas od času zadat příkaz pro třídění a SharePoint nám ukáže četnost výskytu jednotlivých nedostatků. Dle četnosti a váhy určitého druhu neshod je možné se rozhodnout pro jejich systémové nápravné řešení, tzn. odstraňování příčin, špatných podmínek, nebo postačí pouhá výměna vadného výrobku za bezchybný.
SharePoint jako nástroj řízení dokumentů musí uspokojovat požadavky na řízení dokumentů ve dvou rovinách:
1. řízení dokumentů při vytváření produktu, který je shodný s požadavky objednatele, legislativy i sa-motného producenta;
2. řízení dokumentů vytvořených pro uplatňování systémů řízení: kvality (QMS), ochrany životního prostředí (EMS), bezpečnosti práce a dalších oblastí řízení.
SharePoint při řízení dokumentů plní funkce:
• IDENTIFIKACE dokumentů a záznamů
• EVIDENCE dokumentů a záznamů
• UKLÁDÁNÍ dokumentů a záznamů
• DISTRIBUCE dokumentů a záznamů
• POSKYTOVÁNÍ INFORMACÍ O ZMĚNÁCH v dokumentech a záznamech
• STAHOVÁNÍ neplatných dokumentů a záznamů
• ARCHIVACE dokumentů a záznamů
• PODKLADU PRO KONTROLU dokumentů a PRO AUDITOVÁNÍ procesů.
V době navrhování výrobků s pomocí sofistiko-vaných softwarů, s častým připomínkováním ze strany početných zainteresovaných stran, nelze efektivně distribuovat dokumenty v tištěné podobě. SharePoint je jedním z vhodných nástrojů pro sdílení dokumentů.
Literatura:
[1] Microsoft SharePoint 2010. www.microsoft.com/cze/sharepoint/2010
Autoři:
Ing. Marek Dvořák pracuje jako představitel vedení pro kvalitu ve společnosti SVAZIKO, s. r. o., v Brně, která se zabývá výrobou i distribucí spojovacího materiálu.
Dušan Mišík je jednatelem brněnské společnosti Smart LED s. r. o. viz str. 6 tohoto čísla.
Kontakty:[email protected], [email protected]
Závěr
SharePoint Hlavní témaSpráva dokumentů
19
Funkce a možnosti systémů pro správu dokumentů– aneb jak nepřehlédnout to podstatné a využít to nejlepší
Základ, který nesmí chybět
Platforma týmové spolupráce
Jan Tylich, Icontio CR, Brno
Organizace napříč odvětvími se v posledních letech setkávají s nárůstem dokumentů a požadavků na rychlost zpracování informací obsažených v pří-slušných souborech. Mnohé společnosti od malých po velké si postupně uvědomují, že bez zlepšení v této oblasti mohou začít zaostávat za konkurencí v oboru.
Řešením této situace je zavedení dobrého DMS (Document Management System) neboli systému pro správu dokumentů nebo ECM (Enterprise Content Management). Nebudeme se zde zabývat diskusí o těchto pojmech, spíše se zamysleme nad podstatou problému.
DMS obecně slouží jako „chytrý“ datový sklad s řadou nadstavbových funkcí, které umožňují správu nejen celých dokumentů, ale také jejich obsahu a jedno-tlivých položek.Co konkrétně může člověk využít z možností těchto systémů? Jak je možné je integrovat do stávajícího prostředí? A na které funkce se při výběru zaměřit?
Primární účel systému, tedy práce s dokumenty, samozřejmě nesmí chybět. Zahrnuje v sobě podporu během celého životního cyklu dokumentu. Od jeho vzniku, v elektronické verzi nebo jako výsledek digi-talizace, až k archivaci nebo skartaci.
Nejpodstatnější částí je však aktivní práce s dokumen-tem, tedy především fáze, kdy dokument prochází změnami a je využíván pro další činnost. Z toho plyne, že pokud chceme systém, který nebude sloužit pouze jako dokumentový sklad, musí obsahovat funkce týmové spolupráce. Bohužel v praxi se často set-káváme s tím, že si sice firma pořídí nákladný systém, pak však do něj jen přesouvá datové soubory. To je podle našeho názoru nevyužitá příležitost automa-tizovat a zefektivnit mnohé procesy organizace.
Mezi základní parametry, které odlišují systémy uži-tečné více od těch užitečných méně, tak můžeme zařadit především: • využití obsahu, • podporu workflow,
práci s metadaty, nástroje týmové spolupráce, službu pokročilého vyhledávání a filtrování napříč celým systémem.
Pod tento pojem se zahrnuje sada funkcí, které umož-ňují současnou práci více lidí na jednom dokumentu.
•••
Nejde jen o zamykání proti změnám jinou osobou – nejnovější systémy umožňují i současné psaní jednoho textu více lidmi, kdy DMS okamžitě zobrazuje ostat-ním, co bylo pozměněno.
Další výraznou funkcí je schopnost verzovat doku-menty. Pracovník tak dostává vždy aktuální dokument s možností vrátit se ke starším verzím. To velice oceníme při práci na vzorech smluv, objednávek či formulářů. Určitým rozšířením této funkcionality je i schopnost rozlišování majoritních a minoritních verzí, které spolu s nastavením oprávnění přinese možnost zobrazit dokument v konkrétní verzi jen určité podskupině uživatelů (přispěvatelů).
Obecně rozšířenou vlastností systémů je možnost přidružit diskusi a schopnost vyčíst z verzování his-torii dokumentu a autory změn. Právě tyto vlastnosti omezí množství kolujících vnitrofiremních e-mailů s dotazy. Pracovník je schopen obrátit se například přímo na posledního autora změn nebo vyčíst rozdíl mezi verzemi, aniž by hledal na jiném místě než tam, kde je dokument fyzicky uložen.
Jsou to „data o datech“, která nám umožňují lépe roz-poznat, jaké informace můžeme uvnitř dokumentu nalézt. Příkladem může být označení klíčovými slovy nebo jméno odpovědné osoby.
Protože se v systémech neukládají pouze dokumenty, ale i jiné informace, mohou být struktury metadat poměrně rozsáhlé. Představme si takový projekt nebo položku majetku.
Dokument obvykle jen neleží v datovém skladu, ale probíhají nad ním určité operace. Systémy proto umožňují ve větší či menší míře vytváření posloup-ností automatických kroků nad položkami; taková sekvence kroků nad položkou systému je nazývána workflow. Nejběžnějším příkladem je prosté upozor-nění na změnu. Vyspělejší systémy ještě disponují schvalovacími workflow (obr. 1).
Pro návrh a nastavení automatických postupů slouží především specializované designery, ale pro složitá řešení už bude třeba programátorské práce.
Jednou z nejdůležitějších součástí systému je jeho schopnost efektivně vyhledávat, a to jak v metadatech, tak uvnitř dokumentů.
Informaci, kterou nemůžeme dohledat, jako bychom neměli.
Dostupnost a efektivní hledání informací je v sou-časnosti jednou z nejzásadnějších vlastností systémů DMS. Dataminingové společnosti založené na modelu poskytování správné informace ve správném čase a struktuře zažívají velký růst, což jen podtrhuje význam vyhledávání.
Metadata
Workflow – pracovní postup
Vyhledávání
Hlavní téma
20
Nespokojte se se základem
Integrace s podnikovými systémy
Vytěžování dokumentů
Mobilní přístup
Hledejte, zkoušejte a ptejte se
Svěřte se odborníkům
Přestože systémy nabízejí možnost konfigurace, mnohdy bývá správné nastavení velice netriviální. Některé produkty lze přímo programově rozšiřovat a dosáhnout tak na řešení na míru. Z původního obecně orientovaného systému může být silný nástroj pro podporu specifických workflow, která již není možné uživatelsky nastavit prostřednictvím designeru. Touto cestou lze vytvářet například řešení systému žádání o materiál, rezervace majetku i víceúrovňové schvalovací procesy.
Optimálního výsledku je dosaženo, pokud je správa dokumentů a obsahu propojena s dalšími podnikovými systémy. Jde především o napojení na účetní systémy a systémy ERP.
Protože ne všechny dokumenty vznikají či vstupují do organizace v elektronické podobě, probíhá na vstupu jejich digitalizace pomocí skeneru. Tím získáváme opravdu centralizované úložiště. Na trhu jsou řešení, která umožňují po naskenování provést OCR (optické rozpoznávání znaků) a následně přesunout do DMS extrahovaná metadata i s digitální kopií dokumentu. Jinými slovy – z obrázku dokumentu dostanu jeho obsah. To přináší výhody v podobě schopnosti elek-tronicky vyhledávat a dále zpracovávat informace obsažené na papírových dokumentech nebo na data navázat workflow.Typickým příkladem pro toto nasazení jsou doku-menty, které se vyskytují opakovaně, především faktury a různé žádanky.
DMS je provozován obvykle jako portálové řešení, nezávislé na platformě, a tak je snahou výrobců systému umožnit přístup z různých zařízení. Kvalita zpracování výstupu se však značně liší, proto pokud je pro vás tato funkce důležitá, věnujte jí zvýšenou pozornost.
Na trhu lze najít poměrně velké množství různých produktů; zákazník by si je při vybírání měl vždy ve svém testovacím prostředí nebo na jedné skupině zaměstnanců vyzkoušet.
Podpora drobných funkcí, jako je schopnost vytvářet úkoly, zobrazovat kalendářová data a tvořit ankety nebo diskusní prostředí, je značně rozmanitá a může přinášet mnoho výhod počínaje zvýšením efektivity a rychlosti práce.
Při pořizování a zavádění DMS jde o investici na roky, která může zásadním způsobem ovlivnit chod orga-nizace. Správně nakonfigurovat systém, který zasahuje do více oblastí fungování podniku, není triviální
záležitostí. Proto nepodceňujte analýzu dokumentů a jejich toků, která je výchozím bodem úspěšného zavedení DMS.Ve snaze ušetřit se organizace někdy vrhají do konfi-gurace systémem pokus – omyl. To je ale největší chyba, protože nefungující systém ztratí podporu zaměstnanců, kteří s ním budou pracovat. A přes opravu již takový systém bude počátečními problémy poznamenán. Přitom si lze samostatně objednat doku-mentovou analýzu, školení k užívání nebo konfiguraci systému, a nemusí to být drahé.
Systematický přístup k definici potřeb organizace a výběru vhodného nástroje pro správu dokumentů se může rozvinout v nákup řešení, které díky dalším funkcím bude hrát nezastupitelnou roli v procesech organizace. Prvotní účel péče o dokumenty se rozšíří do plnohodnotného firemního portálu zvyšujícího efektivitu práce s řadou funkcí.
Autor:
Mgr. Jan Tylich pracuje jako konzultant společnosti Icontio CR, s. r. o., v Brně. Zabývá se analýzou a vý-vojem řešení postavených nad platformou MS SharePoint.
Kontakt: [email protected]
Závěr
Správa dokumentů
Obrázek 1
Diagram schvalovacího workflow ze systému IQDoc
vyvinutého společností Icontio a postaveného nad Microsoft SharePoint
Hlavní témaA3 Report
21
Využítie A3 reportu v oblasti vzdelávania
Kľúčové slova
Implementácia procesu A3 v zdravotníctve
Yulia Šurinová, Pavel Večeřa, Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava
The Toyota Production System (TPS) alebo tzv. štíhla výroba je jeden z najkomplexnejších systémov vy-tvorených na efektívny vývoj a riadenie rozsiahlych operácií. TPS integruje jednoduché nástroje progre-sívnej výroby/informačných technológií a jedinečné sociálne/riadiace praktiky a tak vytvára vysoko efektívny systém schopný neustále vytvárať vysoko-kvalitné výstupy pri minimálnej spotrebe zdrojov [1]. V súčasnosti sa TPS filozofia úspešne implementuje najmä vo výrobných podnikoch (vrátane výrobných závodov na Slovensku). Možnostiam využitia prin-cípov a metód „štíhlej výroby“ v iných odvetviach okrem priemyslu sa však venuje malá pozornosť.
Z historického hľadiska sa to dá vysvetliť faktom, že výstupmi výskumov v oblasti štíhlej výroby boli nástroje a postupy aplikovateľné predovšetkým v pro-stredí výrobného podniku [1]. Výskum na Montanskej Univerzite (Montana State University) však skúmal využiteľnosť procesu A3 v oblasti zdravotníctva. Tento výskum preukázal, že pomocou aplikácie procesu A3 v oblasti zdravotníctva sa zlepšili výsledky vo vopred definovaných ukazovateľoch. V slovenskom prostredí bola implementácia metódy A3 Reportov pri výučbe inovačných projektov riešená v rámci projektu KEGA 3/6342/08: Inovatívne vzdelávacie materiály pre baka-lársky študijný program Automobilová výroba na Technickej Univerzite v Košiciach. Cieľom tejto štúdie je na príklade overiť implementovateľ-nosť procesu A3 v oblasti vzdelávania za účelom zlepšovania úrovne vedomosti študentov z oblasti Komplexného manažérstva kvality.
Toyota Production System, riešenie problémov, zlep-šovanie, efektivita
V roku 2001 Dr. Durward Sobek z Montanskej Uni-vezity viedol výskumnú úlohu z názvom: Inovovanie procesu prepravy v oblasti zdravotníctva pomocou princípov TPS“. Tento projekt bol vypracovaný v spolupráci medzi Community Medical Center (CMC) z Missouly a Montanskou Unverzitou (MSU). CMC plánovalo implementovať princípy a nástroje TPS za účelom zlepšenia prepravných služieb. Tento projekt zahŕňal pozorovanie procesu implementácie princípov TPS ako procesu zmeny v organizácií, hodnotenie priebehu realizácie zmeny a štandardizáciu procesu implementácie princípov TPS do oblasti zdravotníctva [1]. V priebehu projektu výskumníci narážali na psychologické a kultúrne bariéry, ktoré
sťažovali implementáciu nástrojov TPS do oblasti zdravotníctva. Navyše úspech implementácie pro-jektov TPS je založený na vodcovstve a postupnej zmene postoja k práci na každej úrovni riadenia organizácie.
Jeden z nástrojov TPS A3 proces bol aplikovaný na proces prepravy pacientov z diagnostického oddelenia na roentgen. Po implementácii všetkých fáz projektu sa čas prepravy pacientov skrátil z pôvodných 45 minút na v priemere 10 minút. Po implementácii pro-jektu sa manažér prepravy vyjadril o procese A3 takto: “Považujem A3 proces za nesmierne dôležitý nástroj na vyhodnocovanie problémov a/alebo procesov. Tento nástroj pomáha osobe resp. tímu zhodnotiť súčasný priebeh procesu a zároveň určiť kde sa môže problém nachádzať. Zapája do procesu riešenia problémov pozitívnu myseľ a podnecuje rozmýšľať alternatívne. Konečný výsledok je kvantifikovaný a vypovedá či boli opatrenia úspešné. Na stupnici od 1 po 10, pričom 10 je najlepší stupeň, ja by som ohodnotil proces A3 10mi bodmi. A3 sa stal pre mňa a mojich zamestnancov nástrojom, ktorý zapojil do procesu riešenia problémov každého zainteresovaného a v konečnom dôsledku nás priviedol k viditeľným zlepšeniam” [1].
Toyota Motor Corporation je známa svojou schop-nosťou veľmi rýchlo zlepšovať výkonnosť. Základom úspechu je vzdelávanie zamestnancov na všetkých úrovniach riadenia o štruktúrovanom spôsobe riešenia problémov tzv. A3 Reporte [1]. A3 report je nástrojom na riešenie problémov a používa sa na skúmanie kritických miest projektov. Tento druh Reportu sa musí ľahko zmestiť na jednu stranu formátu A3. A3 report môže byť charakterizovaný ako nástroj na relatívne krátke aktivity zlepšovania. Názov "A3" hovorí o formáte papiera, na ktorý sa vypísaný for-mulár ľahko zmestí.
Prečo jednostranový dokument? Pretože vypísanie formulára núti autorov vyjadrovať sa stručne a vý-stižne. Krátke správy vo forme A3 Reportov sú distribuované všetkým zainteresovaným stranám, a ich krátkosť „zaručuje“, že budú prečítané. Každý formulár je vypísaný raz a je prečítaný mnoho krát.
Tento nástroj môže byť používaný na riešenie problémov, ale aj na zhrnutie stavu projektu. A3 reporty sú veľmi krátke. Sú zostrojené z niekoľkých okienok. Počet okienok sa môže v rôznych organizá-ciách líšiť. V zásade sa však obsah A3 Reportu stále rovnaký, a obsahuje oblasti, v ktorých: 1.Opisuje obsah a dôležitosť,
2.Opisuje súčasný stav,
3.Identifikuje ciele a cieľový stav,
4.Analyzuje situáciu a skúma príčiny problému,
5.Navrhuje opatrenia na odstránenie problému,
A3 proces
Hlavní téma
20
Nespokojte se se základem
Integrace s podnikovými systémy
Vytěžování dokumentů
Mobilní přístup
Hledejte, zkoušejte a ptejte se
Svěřte se odborníkům
Přestože systémy nabízejí možnost konfigurace, mnohdy bývá správné nastavení velice netriviální. Některé produkty lze přímo programově rozšiřovat a dosáhnout tak na řešení na míru. Z původního obecně orientovaného systému může být silný nástroj pro podporu specifických workflow, která již není možné uživatelsky nastavit prostřednictvím designeru. Touto cestou lze vytvářet například řešení systému žádání o materiál, rezervace majetku i víceúrovňové schvalovací procesy.
Optimálního výsledku je dosaženo, pokud je správa dokumentů a obsahu propojena s dalšími podnikovými systémy. Jde především o napojení na účetní systémy a systémy ERP.
Protože ne všechny dokumenty vznikají či vstupují do organizace v elektronické podobě, probíhá na vstupu jejich digitalizace pomocí skeneru. Tím získáváme opravdu centralizované úložiště. Na trhu jsou řešení, která umožňují po naskenování provést OCR (optické rozpoznávání znaků) a následně přesunout do DMS extrahovaná metadata i s digitální kopií dokumentu. Jinými slovy – z obrázku dokumentu dostanu jeho obsah. To přináší výhody v podobě schopnosti elek-tronicky vyhledávat a dále zpracovávat informace obsažené na papírových dokumentech nebo na data navázat workflow.Typickým příkladem pro toto nasazení jsou doku-menty, které se vyskytují opakovaně, především faktury a různé žádanky.
DMS je provozován obvykle jako portálové řešení, nezávislé na platformě, a tak je snahou výrobců systému umožnit přístup z různých zařízení. Kvalita zpracování výstupu se však značně liší, proto pokud je pro vás tato funkce důležitá, věnujte jí zvýšenou pozornost.
Na trhu lze najít poměrně velké množství různých produktů; zákazník by si je při vybírání měl vždy ve svém testovacím prostředí nebo na jedné skupině zaměstnanců vyzkoušet.
Podpora drobných funkcí, jako je schopnost vytvářet úkoly, zobrazovat kalendářová data a tvořit ankety nebo diskusní prostředí, je značně rozmanitá a může přinášet mnoho výhod počínaje zvýšením efektivity a rychlosti práce.
Při pořizování a zavádění DMS jde o investici na roky, která může zásadním způsobem ovlivnit chod orga-nizace. Správně nakonfigurovat systém, který zasahuje do více oblastí fungování podniku, není triviální
záležitostí. Proto nepodceňujte analýzu dokumentů a jejich toků, která je výchozím bodem úspěšného zavedení DMS.Ve snaze ušetřit se organizace někdy vrhají do konfi-gurace systémem pokus – omyl. To je ale největší chyba, protože nefungující systém ztratí podporu zaměstnanců, kteří s ním budou pracovat. A přes opravu již takový systém bude počátečními problémy poznamenán. Přitom si lze samostatně objednat doku-mentovou analýzu, školení k užívání nebo konfiguraci systému, a nemusí to být drahé.
Systematický přístup k definici potřeb organizace a výběru vhodného nástroje pro správu dokumentů se může rozvinout v nákup řešení, které díky dalším funkcím bude hrát nezastupitelnou roli v procesech organizace. Prvotní účel péče o dokumenty se rozšíří do plnohodnotného firemního portálu zvyšujícího efektivitu práce s řadou funkcí.
Autor:
Mgr. Jan Tylich pracuje jako konzultant společnosti Icontio CR, s. r. o., v Brně. Zabývá se analýzou a vý-vojem řešení postavených nad platformou MS SharePoint.
Kontakt: [email protected]
Závěr
Správa dokumentů
Obrázek 1
Diagram schvalovacího workflow ze systému IQDoc
vyvinutého společností Icontio a postaveného nad Microsoft SharePoint
Hlavní témaA3 Report
21
Využítie A3 reportu v oblasti vzdelávania
Kľúčové slova
Implementácia procesu A3 v zdravotníctve
Yulia Šurinová, Pavel Večeřa, Materiálovotechnologická fakulta STU, Trnava
The Toyota Production System (TPS) alebo tzv. štíhla výroba je jeden z najkomplexnejších systémov vy-tvorených na efektívny vývoj a riadenie rozsiahlych operácií. TPS integruje jednoduché nástroje progre-sívnej výroby/informačných technológií a jedinečné sociálne/riadiace praktiky a tak vytvára vysoko efektívny systém schopný neustále vytvárať vysoko-kvalitné výstupy pri minimálnej spotrebe zdrojov [1]. V súčasnosti sa TPS filozofia úspešne implementuje najmä vo výrobných podnikoch (vrátane výrobných závodov na Slovensku). Možnostiam využitia prin-cípov a metód „štíhlej výroby“ v iných odvetviach okrem priemyslu sa však venuje malá pozornosť.
Z historického hľadiska sa to dá vysvetliť faktom, že výstupmi výskumov v oblasti štíhlej výroby boli nástroje a postupy aplikovateľné predovšetkým v pro-stredí výrobného podniku [1]. Výskum na Montanskej Univerzite (Montana State University) však skúmal využiteľnosť procesu A3 v oblasti zdravotníctva. Tento výskum preukázal, že pomocou aplikácie procesu A3 v oblasti zdravotníctva sa zlepšili výsledky vo vopred definovaných ukazovateľoch. V slovenskom prostredí bola implementácia metódy A3 Reportov pri výučbe inovačných projektov riešená v rámci projektu KEGA 3/6342/08: Inovatívne vzdelávacie materiály pre baka-lársky študijný program Automobilová výroba na Technickej Univerzite v Košiciach. Cieľom tejto štúdie je na príklade overiť implementovateľ-nosť procesu A3 v oblasti vzdelávania za účelom zlepšovania úrovne vedomosti študentov z oblasti Komplexného manažérstva kvality.
Toyota Production System, riešenie problémov, zlep-šovanie, efektivita
V roku 2001 Dr. Durward Sobek z Montanskej Uni-vezity viedol výskumnú úlohu z názvom: Inovovanie procesu prepravy v oblasti zdravotníctva pomocou princípov TPS“. Tento projekt bol vypracovaný v spolupráci medzi Community Medical Center (CMC) z Missouly a Montanskou Unverzitou (MSU). CMC plánovalo implementovať princípy a nástroje TPS za účelom zlepšenia prepravných služieb. Tento projekt zahŕňal pozorovanie procesu implementácie princípov TPS ako procesu zmeny v organizácií, hodnotenie priebehu realizácie zmeny a štandardizáciu procesu implementácie princípov TPS do oblasti zdravotníctva [1]. V priebehu projektu výskumníci narážali na psychologické a kultúrne bariéry, ktoré
sťažovali implementáciu nástrojov TPS do oblasti zdravotníctva. Navyše úspech implementácie pro-jektov TPS je založený na vodcovstve a postupnej zmene postoja k práci na každej úrovni riadenia organizácie.
Jeden z nástrojov TPS A3 proces bol aplikovaný na proces prepravy pacientov z diagnostického oddelenia na roentgen. Po implementácii všetkých fáz projektu sa čas prepravy pacientov skrátil z pôvodných 45 minút na v priemere 10 minút. Po implementácii pro-jektu sa manažér prepravy vyjadril o procese A3 takto: “Považujem A3 proces za nesmierne dôležitý nástroj na vyhodnocovanie problémov a/alebo procesov. Tento nástroj pomáha osobe resp. tímu zhodnotiť súčasný priebeh procesu a zároveň určiť kde sa môže problém nachádzať. Zapája do procesu riešenia problémov pozitívnu myseľ a podnecuje rozmýšľať alternatívne. Konečný výsledok je kvantifikovaný a vypovedá či boli opatrenia úspešné. Na stupnici od 1 po 10, pričom 10 je najlepší stupeň, ja by som ohodnotil proces A3 10mi bodmi. A3 sa stal pre mňa a mojich zamestnancov nástrojom, ktorý zapojil do procesu riešenia problémov každého zainteresovaného a v konečnom dôsledku nás priviedol k viditeľným zlepšeniam” [1].
Toyota Motor Corporation je známa svojou schop-nosťou veľmi rýchlo zlepšovať výkonnosť. Základom úspechu je vzdelávanie zamestnancov na všetkých úrovniach riadenia o štruktúrovanom spôsobe riešenia problémov tzv. A3 Reporte [1]. A3 report je nástrojom na riešenie problémov a používa sa na skúmanie kritických miest projektov. Tento druh Reportu sa musí ľahko zmestiť na jednu stranu formátu A3. A3 report môže byť charakterizovaný ako nástroj na relatívne krátke aktivity zlepšovania. Názov "A3" hovorí o formáte papiera, na ktorý sa vypísaný for-mulár ľahko zmestí.
Prečo jednostranový dokument? Pretože vypísanie formulára núti autorov vyjadrovať sa stručne a vý-stižne. Krátke správy vo forme A3 Reportov sú distribuované všetkým zainteresovaným stranám, a ich krátkosť „zaručuje“, že budú prečítané. Každý formulár je vypísaný raz a je prečítaný mnoho krát.
Tento nástroj môže byť používaný na riešenie problémov, ale aj na zhrnutie stavu projektu. A3 reporty sú veľmi krátke. Sú zostrojené z niekoľkých okienok. Počet okienok sa môže v rôznych organizá-ciách líšiť. V zásade sa však obsah A3 Reportu stále rovnaký, a obsahuje oblasti, v ktorých: 1.Opisuje obsah a dôležitosť,
2.Opisuje súčasný stav,
3.Identifikuje ciele a cieľový stav,
4.Analyzuje situáciu a skúma príčiny problému,
5.Navrhuje opatrenia na odstránenie problému,
A3 proces
Obrázok 1
Hlavní téma A3 Report
22
6.Opisuje akčný plán na dosiahnutie cieľového stavu,
7.Stanovuje kroky verifikácie implementácie akčného plánu.
A3 Report predstavuje jednoduchý a štruktúrovaný dokument riešenia konkrétneho problému. Je to nástroj pre vhodnú vizuálnu komunikáciu riešenia zaintereso-vaným stranám, vhodne sa využíva pre archiváciu riešenia a pre systém zdieľania, jednoznačné opisuje spôsob a zvolené nástroje pre riešenie problému, opisuje jednoznačný prínos zlepšení.
A3 Report je základným nástrojom Toyoty na imple-mentáciu PDCA manažérstva. A3 Reporty hrajú dôležitú úlohu v procese rozvoja zamestnancov Toyoty... Pretože tento nástroj poskytuje zdravší a produktívnejší spôsob myslenia ako je to zvykom v iných organizáciách.
V Toyote rozvoj znamená neustále zlepšovanie schop-nosti každého zamestnanca [2]:
• Identifikovať problémy (P – Plan),
• Riešiť problémy (D – Do),
• Učiť sa v procese riešenia problémov (C – Check),
• Zdieľať riešenia s inými – štandardizovať opatrenia. (A – Act).
Štúdia „Základy A3 Reportovania: Lepšie myslenie pre silnejšie organizácie“ poukazuje, že väčšina aktivít organizácií prebehá vo fáze „Do“ PDCA cyklu. Verzia PDCA podľa Toyoty sa líši tým, že sa viac zameriava na plánovaciu fázu (P) (obr.1). Toyota vychádza z toho, že perfektne naplánovaný proces s väčšou pravdepodobnosťou bude fungovať perfektne.
Podobnosť a A3 reportov a 8D Reportov je často diskutovanou témou na amerických fórach o štíhlej výrobe. Väčšina používateľov, ktorí vyskúšali obidve metódy riešenia problémov hovoria o podobnosti týchto nástrojov. V skutočnosti je to na organizácií, ktorú metódu riešenia problémov si zvoliť. Najčas-tejšie však voľba metodiky záleží od zákazníka.
A3 ako metodika zlepšovania
Implementácia procesu A3 v oblasti vzdelávania Za účelom overenia implementovateľnosti A3 procesu v oblasti vzdelávania sme otestovali účinnosť meto-diky na konkrétnom príklade. Implementáciou krokov A3 procesu sme chceli zlepšiť výsledky študentov zo skúšky z Komplexného manažérstva kvality – viď obr. 2 – A3 Report.
KROK 0: Identifikácia problému resp. potrebyPočas prednášok, cvičení ale aj skúšok z predmetu Komplexné manažérstvo kvality na Materiálovotech-nologickej fakulte STU v Trnave my (prednášajúci) diskutovali so študentmi o problémoch vo výučbe predmetu. Zaujímal nás názov študentov na predná-šajúcich, obsah predmetu, spôsoby výučby, spokojnosť s materiálmi na prípravu na skúšku. Zároveň sme sa snažili nájsť príčinu nízkej účasti na prednáškach, ktorá v konečnom dôsledku spôsobovala, že výsledky skúšky na prvom termíne boli nevyhovujúce.
KROK 1: Pochopenie súčasného stavuPred tým ako sa začne s riešením problému, je nutné si uvedomiť fakty a jasne vymedziť súčasný stav [1]. Informácie sme zhromažďovali počas semestra, ale aj v skúškovom období. Počas semestra sme evidovali slabú účasť na prednáškach. V priebehu rozhovorov so študentmi sme zistili, že väčšina študentov považuje za nevhodný termín konania prednášok. Pre väčšinu študijných skupín to bola jediná prednáška vo štvrtok, a tak mnohí študenti odchádzali na víkend domov už v stredu. Ďalším problémom bolo podľa študentov to, že sa traja prednášajúci striedali a každý z nich mal rozličný štýl prednášania. Počas skúšok sme si všimli, že študenti používajú na prípravu na skúšku nesprávne materiály. Veľké množstvo materiálov, ktorý sme študentom poskytli počas semestra ich odradilo od učenia sa z poskytnutých materiálov a preto študenti zvolili stručnejšie, i keď nie vždy správne materiály.V rámci tohto kroku tím musí stručne zhrnúť všetky získane dáta, pričom „dôležité“ skutočnosti umiestniť do formulára A3 reportu (viď krok 1 Obr. 2).
Trvanie fáz PDCA cyklu
podľa Toyoty (vpravo)
a typickej
americkej spoločnosti
(vľavo) [2]
ActActPlan
Plan
Do Do
Check
Check
Obrázok 2
Hlavní témaA3 Report
23
KROK 2: Analýza koreňovej príčinyKeď máte predstavu o tom, ako analyzovaný proces v súčasnosti funguje, je čas na analýzu koreňovej príčiny problému [1]. V tejto fáze je vhodné použiť rôzne nástroje analytické nástroje manažérstva kvality. Na nájdenie koreňovej príčiny nespravenej skúšky z predmetu Komplexné manažérstvo kvality sme použili Afinitný a následne Relačný diagram. Z Relač-ného diagramu (viď krok 2 obr. 2) je jasné, ktoré z vymenovaných oblastí sú príčinami a ktoré sú skôr následkami. Z diagramu vyplýva, že koreňovou príčinou sú traja prednášajúci, nudné prednášky a nevhodný čas prednášok. Tieto faktory prispievajú k nízkej účasti na prednáškach
KROK 3: Nápravné opatreniaAkonáhle je súčasná situácia pochopená a sú stano-vené koreňové príčiny problému, nastáva čas na definovanie akčného plánu zlepšovania. Nápravné opatrenia sú zmeny, ktoré musia byť vykonané, aby sa analyzovaný proces približoval k ideálnemu stavu a bol efektívny a výkonný. Nápravne opatrenia by podľa Stevena Speara a Kenta Bowena mali spĺňať tri pravidla [1]:• definovanie výstupu, obsahu, postupnosti realizácie,• definovanie jasných priamych vzťahov medzi
zákazníkmi a dodávateľmi produktov a služieb, • eliminovanie dvojitých činností prestojov a meškaní.
Na základe priorít objasnených v predchádzajúcom kroku sme stanovili akčný plán. Plán obsahujem jasné stanovené opatrenia ako redukcia počtu prednáša-júcich na jedného stáleho a jedného hosťujúceho (pre vybraný okruh prednášok – max však tri prednášky). Okrem toho sme stanovili cieľ spraviť prednášky zaujímavejšími a posunúť čas prednášky na vhodnejší termín. Tieto kroky by mali výrazne zvýšiť účasť na prednáškach. Ďalším cieľom je vytvorenie skrípt ako jednotného zdroja informácií pre tento predmet.
KROK 4: Tvorba cieľového stavuNápravné opatrenia majú prispieť k naplneniu cieľo-vého stavu. Cieľový stav analyzovaného nami procesu je znázornený v kroku 3 obr. 2. Čiastkové ciele ako vytvorenie skrípt, posunutie času prednášky, redukcia počtu prednášajúcich by mali v konečnom dôsledku priniesť zlepšenie výsledkov študentov na skúške. Histogram známok z predmetu by mal mať normálne rozdelenie.
KROK 5: Akčný plánKonkrétne kroky, zodpovednosti ako aj plánovane dátumy realizácie sú zhrnuté v kroku 5 obr. 2. Zá-kladnými krokmi plánu je vytvorenie skrípt, vytvorenie e-learningovej platformy, vytvorenie video-materiálov k predmetu, zmena počtu prednášajúcich a zmena času prednášky.
A3 Report
Obrázok 1
Hlavní téma A3 Report
22
6.Opisuje akčný plán na dosiahnutie cieľového stavu,
7.Stanovuje kroky verifikácie implementácie akčného plánu.
A3 Report predstavuje jednoduchý a štruktúrovaný dokument riešenia konkrétneho problému. Je to nástroj pre vhodnú vizuálnu komunikáciu riešenia zaintereso-vaným stranám, vhodne sa využíva pre archiváciu riešenia a pre systém zdieľania, jednoznačné opisuje spôsob a zvolené nástroje pre riešenie problému, opisuje jednoznačný prínos zlepšení.
A3 Report je základným nástrojom Toyoty na imple-mentáciu PDCA manažérstva. A3 Reporty hrajú dôležitú úlohu v procese rozvoja zamestnancov Toyoty... Pretože tento nástroj poskytuje zdravší a produktívnejší spôsob myslenia ako je to zvykom v iných organizáciách.
V Toyote rozvoj znamená neustále zlepšovanie schop-nosti každého zamestnanca [2]:
• Identifikovať problémy (P – Plan),
• Riešiť problémy (D – Do),
• Učiť sa v procese riešenia problémov (C – Check),
• Zdieľať riešenia s inými – štandardizovať opatrenia. (A – Act).
Štúdia „Základy A3 Reportovania: Lepšie myslenie pre silnejšie organizácie“ poukazuje, že väčšina aktivít organizácií prebehá vo fáze „Do“ PDCA cyklu. Verzia PDCA podľa Toyoty sa líši tým, že sa viac zameriava na plánovaciu fázu (P) (obr.1). Toyota vychádza z toho, že perfektne naplánovaný proces s väčšou pravdepodobnosťou bude fungovať perfektne.
Podobnosť a A3 reportov a 8D Reportov je často diskutovanou témou na amerických fórach o štíhlej výrobe. Väčšina používateľov, ktorí vyskúšali obidve metódy riešenia problémov hovoria o podobnosti týchto nástrojov. V skutočnosti je to na organizácií, ktorú metódu riešenia problémov si zvoliť. Najčas-tejšie však voľba metodiky záleží od zákazníka.
A3 ako metodika zlepšovania
Implementácia procesu A3 v oblasti vzdelávania Za účelom overenia implementovateľnosti A3 procesu v oblasti vzdelávania sme otestovali účinnosť meto-diky na konkrétnom príklade. Implementáciou krokov A3 procesu sme chceli zlepšiť výsledky študentov zo skúšky z Komplexného manažérstva kvality – viď obr. 2 – A3 Report.
KROK 0: Identifikácia problému resp. potrebyPočas prednášok, cvičení ale aj skúšok z predmetu Komplexné manažérstvo kvality na Materiálovotech-nologickej fakulte STU v Trnave my (prednášajúci) diskutovali so študentmi o problémoch vo výučbe predmetu. Zaujímal nás názov študentov na predná-šajúcich, obsah predmetu, spôsoby výučby, spokojnosť s materiálmi na prípravu na skúšku. Zároveň sme sa snažili nájsť príčinu nízkej účasti na prednáškach, ktorá v konečnom dôsledku spôsobovala, že výsledky skúšky na prvom termíne boli nevyhovujúce.
KROK 1: Pochopenie súčasného stavuPred tým ako sa začne s riešením problému, je nutné si uvedomiť fakty a jasne vymedziť súčasný stav [1]. Informácie sme zhromažďovali počas semestra, ale aj v skúškovom období. Počas semestra sme evidovali slabú účasť na prednáškach. V priebehu rozhovorov so študentmi sme zistili, že väčšina študentov považuje za nevhodný termín konania prednášok. Pre väčšinu študijných skupín to bola jediná prednáška vo štvrtok, a tak mnohí študenti odchádzali na víkend domov už v stredu. Ďalším problémom bolo podľa študentov to, že sa traja prednášajúci striedali a každý z nich mal rozličný štýl prednášania. Počas skúšok sme si všimli, že študenti používajú na prípravu na skúšku nesprávne materiály. Veľké množstvo materiálov, ktorý sme študentom poskytli počas semestra ich odradilo od učenia sa z poskytnutých materiálov a preto študenti zvolili stručnejšie, i keď nie vždy správne materiály.V rámci tohto kroku tím musí stručne zhrnúť všetky získane dáta, pričom „dôležité“ skutočnosti umiestniť do formulára A3 reportu (viď krok 1 Obr. 2).
Trvanie fáz PDCA cyklu
podľa Toyoty (vpravo)
a typickej
americkej spoločnosti
(vľavo) [2]
ActActPlan
Plan
Do Do
Check
Check
Obrázok 2
Hlavní témaA3 Report
23
KROK 2: Analýza koreňovej príčinyKeď máte predstavu o tom, ako analyzovaný proces v súčasnosti funguje, je čas na analýzu koreňovej príčiny problému [1]. V tejto fáze je vhodné použiť rôzne nástroje analytické nástroje manažérstva kvality. Na nájdenie koreňovej príčiny nespravenej skúšky z predmetu Komplexné manažérstvo kvality sme použili Afinitný a následne Relačný diagram. Z Relač-ného diagramu (viď krok 2 obr. 2) je jasné, ktoré z vymenovaných oblastí sú príčinami a ktoré sú skôr následkami. Z diagramu vyplýva, že koreňovou príčinou sú traja prednášajúci, nudné prednášky a nevhodný čas prednášok. Tieto faktory prispievajú k nízkej účasti na prednáškach
KROK 3: Nápravné opatreniaAkonáhle je súčasná situácia pochopená a sú stano-vené koreňové príčiny problému, nastáva čas na definovanie akčného plánu zlepšovania. Nápravné opatrenia sú zmeny, ktoré musia byť vykonané, aby sa analyzovaný proces približoval k ideálnemu stavu a bol efektívny a výkonný. Nápravne opatrenia by podľa Stevena Speara a Kenta Bowena mali spĺňať tri pravidla [1]:• definovanie výstupu, obsahu, postupnosti realizácie,• definovanie jasných priamych vzťahov medzi
zákazníkmi a dodávateľmi produktov a služieb, • eliminovanie dvojitých činností prestojov a meškaní.
Na základe priorít objasnených v predchádzajúcom kroku sme stanovili akčný plán. Plán obsahujem jasné stanovené opatrenia ako redukcia počtu prednáša-júcich na jedného stáleho a jedného hosťujúceho (pre vybraný okruh prednášok – max však tri prednášky). Okrem toho sme stanovili cieľ spraviť prednášky zaujímavejšími a posunúť čas prednášky na vhodnejší termín. Tieto kroky by mali výrazne zvýšiť účasť na prednáškach. Ďalším cieľom je vytvorenie skrípt ako jednotného zdroja informácií pre tento predmet.
KROK 4: Tvorba cieľového stavuNápravné opatrenia majú prispieť k naplneniu cieľo-vého stavu. Cieľový stav analyzovaného nami procesu je znázornený v kroku 3 obr. 2. Čiastkové ciele ako vytvorenie skrípt, posunutie času prednášky, redukcia počtu prednášajúcich by mali v konečnom dôsledku priniesť zlepšenie výsledkov študentov na skúške. Histogram známok z predmetu by mal mať normálne rozdelenie.
KROK 5: Akčný plánKonkrétne kroky, zodpovednosti ako aj plánovane dátumy realizácie sú zhrnuté v kroku 5 obr. 2. Zá-kladnými krokmi plánu je vytvorenie skrípt, vytvorenie e-learningovej platformy, vytvorenie video-materiálov k predmetu, zmena počtu prednášajúcich a zmena času prednášky.
A3 Report
Hlavní téma A3 Report
24
KROK 6: Plán verifikácie implementácie V A3 Reporte na obr. 2 sme verifikovali súčasný stav tri týždne po zahájení procesu A3 a dva týždne po stanovení akčného plánu.
KROK 7: Diskusia so zainteresovanými stranamiJe nesmierne dôležité komunikovať so všetkými za-interesovanými stranami (a najmä tými, koho sa týka akčný plán resp. koho sa dotýka cieľový stav). V tomto kroku sa má dosiahnuť konsenzus medzi všetkými dotknutými osobami a oddeleniami, v opač-nom prípade to môže ohroziť implementáciu akčného plánu[1]. V tomto kroku sme prediskutovali akčný plán, vrátane vhodnosti riešení, dopadov na zaintere-sované strany, ale aj reálnosť plánovaných dátumov realizácie so študentmi predmetu, prednášajúcimi a administrátorom predmetu.
KROK 8: SchválenieV prípade, že zodpovedný riešiteľ A3 Reportu nie je manažérom s potrebnými právomocami, je nutné schválenie akčného plánu zodpovedným vedúcim, ktorý má v kompetencii uvoľnenie zdrojov na rea-lizáciu opatrení [1]. Projekt s názvom Elektronizácia výučby predmetu Komplexné manažérstvo kvality bol schválený vedúcim pracoviská a v tejto fáze čaká na schválenie v rektoráte.
KROK 9: ImplementáciaBez procesu implementácie, zmena nenastane. V tomto kroku sa vykonajú naplánované a schválené riešenia.
KROK 10: Zhodnotenie výsledkovZlepšovanie procesov sa nekončí implementáciou plánu opatrení. V tejto fáze je nutné overiť účinnosť opatrení, a to meraním vopred stanovených ukazova-teľov a porovnaním so želateľným stavom. V prípade, že sa plány nenaplnili, skúma sa príčina neúspechu. Na základe toho sa musí aktualizovať a upraviť akčný plán a znovu overiť jeho účinnosť. Účinnosť našich opatrení bude overená v januári 2014 počas skúš-kového obdobia.
Za základnú príčinu nespravenej skúšky sa najčastejšie považuje nedostatočná príprava študenta. Tento článok má inšpirovať vyučujúcich/školiteľov nedostatočnú prípravu študenta nevnímať ako príčinu nespravenej skúšky, ale ako následok nevhodného procesu výučby. Treba sa naučiť vnímať nespokojnosť študentov a vyvodzovať opatrenia na zvyšovanie spokojnosti študentov ako našich zákazníkov. A práve metóda A3 Reportov je jednoduchý a efektívny nástroj, ktorý nám v tomto môže pomôcť. Článok je súčasťou riešenia grantovej úlohy ESF – Racionalizácia a skvalitnenie študijného programu Priemyselné mana-
Záver
žérstvo s cieľom podpory kariérového poradenstva (ITSM 26110230055).
Referenceshttp://www.coe.montana.edu/ie/faculty/sobek/a3/steps.htm
http://www.iowaqc.org/content/Portals/0/downloads/industryweek_webcast_sept-18-08.pdf
Autoři:
Ing. Yulia Šurinová, PhD. pracuje ako vysokoškolský učiteľ na Materiálovotechnologickej fakulte STU v Trnave. Zameriava sa predovšetkým na oblasť manažérstva kvality. Pôsobí ako školiteľ a poradca pri zavadzaní SMK.
Ing. Pavel Večeřa pôsobí ako manažér kvality v Sociálnej Implementačnej Agentúre. Je školiteľom v oblasti modelov TQM EFQM a CAF a posudzo-vateľom v súťaži Národná cena za kvalitu Slovenskej Republiky. Externe pôsobí ako vysokoškolský peda-góg na Materiálotechnologickej fakulte. Je aktívnym členom Slovenskej spoločnosti pre kvalitu.
Kontakty:
[email protected]@slovanet.sk
Hlavní témaStrategické dokumenty
25
Dokumentace ke strategickým záměrům
Strategické dokumenty územních samosprávných celků
Zdeněk Kadlec, Krajský úřad Kraje Vysočina, Jihlava
Příspěvek má za cíl přiblížit problematiku strate-gického plánování z pohledu dokumentů a informací, které by měly strategické rozhodování doprovázet. Na základě praktických zkušeností poukazuje na nejčastější nedostatky strategických dokumentů a na-vrhuje jejich možné řešení prostřednictvím vytvoření průvodního listu ke strategickým záměrům.
Řada orgánů veřejné správy a dalších veřejnoprávních organizací (institucí) včetně těch, které mají charakter rozsáhlé skupiny propojených subjektů (zřizovatel, příp. zakladatel, a množství ovládaných, jím zřízených příspěvkových organizací nebo jím založených ob-chodních společností), vytváří k řízení své činnosti a zejména svého dalšího rozvoje různé strategie, strategické dokumenty. U územních orgánů veřejné správy se všeobecnou působností, tedy u územních samosprávných celků (kraje a obce), můžeme identi-fikovat časté rozdělení strategického řízení a plánování na resorty. Obvykle vznikají na jedné straně základní, obecné, všeobjímající strategické dokumenty, jejichž účelem je zastřešit jednotlivé odvětvové plány, na druhé straně pak resortní nebo jinak věcně úžeji zaměřené strategie. Pro zjednodušení a názornost se dále budeme více zabývat strategickými dokumenty, strategiemi krajů.V praxi se setkáváme s velkým množstvím doku-mentů, které nesou označení „strategie“ nebo „strategické“, ale ve skutečnosti nesplňují charak-teristické znaky strategií. Zmíněná nekompletnost dokumentů nazývaných strategiemi v případě veřejné správy spočívá většinou v tom, že jde pouze o vyjádření přání, co je třeba vy-budovat, zorganizovat, rozvíjet, jaké statky a služby je žádoucí veřejnosti nabídnout. Velmi často bychom ve strategickém dokumentu jen marně hledali podrobnější určení cesty k vytyčenému cíli (tedy rozpracování otázky, jak cíle chceme dosáhnout), obvykle (ne vždy) chybí také přesnější časové určení (kdy, resp. do kdy, má být cíl naplněn). Nejčastějším problémem bývá ale to, že nejsou definovány nezbytné zdroje (finanční, personální, materiální, informační) potřebné k uskutečnění záměru. V případě odvět-vových, resortních strategií pak bývá ještě patrná absence vzájemného provázání mezi jednotlivými obory a srovnání se strategiemi obecnými, resp. srov-nání s celkovými reálnými možnostmi rozvoje daného veřejnoprávního subjektu.Pro rozhodování o strategiích určených k uskutečnění je nutné mít podrobnější data o jednotlivých na-
vrhovaných záměrech, aby rozhodování orgánů kraje bylo podložené, profesionální a odpovědné. Data, na jejichž základě se má kraj rozhodnout, musejí být dostatečně široká (spektrum, rozsah informací, kom-plexnost), dostatečně hluboká (podrobnost, kvalita, vypovídací schopnost informací a jejich provázanost) a validní (pravdivá a objektivní).
Je potřeba provést pro každý jednotlivý strategický záměr analýzu, jejímž výstupem je řada informací důležitých pro rozhodování o záměru, jeho zařazení či nezařazení, k učinění korekcí prvotního návrhu, ke stanovení podmínek uskutečnění a následně provoz-ních podmínek atd. Jde tedy o to vytvořit a shromáždit ke každému strategickému záměru soubor dat důle-žitých pro další rozhodování, řízení uskutečňování záměru, řízení provozu a příp. i následné likvidace projektu. Za nejvhodnější nástroj pro naplnění takového účelu považuji průvodní list strategického záměru s podrobnými údaji. Tento průvodní list může mít listinnou i datovou (elektronickou) formu. Prefe-ruji tu druhou, neboť při vhodné volbě softwarové podpory umožní datová (elektronická) podoba filtrování a setřídění strategických záměrů podle jednotlivých položek a k nim přiřazených hodnot. Obsah průvodního listu by měl odrážet výše popsanou analýzu strategického záměru.
Průvodní list by měl obsahovat zejména:
• charakter strategického záměru kraje (výstavba nového objektu, rekonstrukce stávajícího objektu, změna způsobu užívání stávajícího majetku, zásadní organizační změna, zásadní funkční změna atd.),
• stručný a výstižný popis strategického (investičního) záměru kraje (jeho obsah), odkazy na podrobnější popis obsahu,
• hlavní účel strategického (investičního) záměru kraje (dopad na hospodaření kraje, na veřejnou službu – na její rozsah, obsah, kvalitu, dostupnost),
• popis očekávaných přínosů pro veřejnost, pro úkoly a zájmy kraje, jejich kvalitativní a kvantitativní vyjádření,
• definici okruhu klientů, cílovou skupinu (popis, charakter) a její velikost,
• hlavní parametry, na kterých závisí velikost cílové skupiny, charakter závislosti (přímá úměrnost, line-ární závislost s danými parametry, nepřímá úměrnost apod.),
• způsob financování přípravy a realizace projektu,• objem předpokládaných přímých investičních vý-
dajů,• objem předpokládaných nepřímých investičních
výdajů, • objem předpokládaných provozních výdajů a popří-
padě i příjmů,• předpokládanou celkovou dobu užívání projektu
(udržitelnost, očekávaná doba provozu),
Analýza a průvodní list strategického záměru
Hlavní téma A3 Report
24
KROK 6: Plán verifikácie implementácie V A3 Reporte na obr. 2 sme verifikovali súčasný stav tri týždne po zahájení procesu A3 a dva týždne po stanovení akčného plánu.
KROK 7: Diskusia so zainteresovanými stranamiJe nesmierne dôležité komunikovať so všetkými za-interesovanými stranami (a najmä tými, koho sa týka akčný plán resp. koho sa dotýka cieľový stav). V tomto kroku sa má dosiahnuť konsenzus medzi všetkými dotknutými osobami a oddeleniami, v opač-nom prípade to môže ohroziť implementáciu akčného plánu[1]. V tomto kroku sme prediskutovali akčný plán, vrátane vhodnosti riešení, dopadov na zaintere-sované strany, ale aj reálnosť plánovaných dátumov realizácie so študentmi predmetu, prednášajúcimi a administrátorom predmetu.
KROK 8: SchválenieV prípade, že zodpovedný riešiteľ A3 Reportu nie je manažérom s potrebnými právomocami, je nutné schválenie akčného plánu zodpovedným vedúcim, ktorý má v kompetencii uvoľnenie zdrojov na rea-lizáciu opatrení [1]. Projekt s názvom Elektronizácia výučby predmetu Komplexné manažérstvo kvality bol schválený vedúcim pracoviská a v tejto fáze čaká na schválenie v rektoráte.
KROK 9: ImplementáciaBez procesu implementácie, zmena nenastane. V tomto kroku sa vykonajú naplánované a schválené riešenia.
KROK 10: Zhodnotenie výsledkovZlepšovanie procesov sa nekončí implementáciou plánu opatrení. V tejto fáze je nutné overiť účinnosť opatrení, a to meraním vopred stanovených ukazova-teľov a porovnaním so želateľným stavom. V prípade, že sa plány nenaplnili, skúma sa príčina neúspechu. Na základe toho sa musí aktualizovať a upraviť akčný plán a znovu overiť jeho účinnosť. Účinnosť našich opatrení bude overená v januári 2014 počas skúš-kového obdobia.
Za základnú príčinu nespravenej skúšky sa najčastejšie považuje nedostatočná príprava študenta. Tento článok má inšpirovať vyučujúcich/školiteľov nedostatočnú prípravu študenta nevnímať ako príčinu nespravenej skúšky, ale ako následok nevhodného procesu výučby. Treba sa naučiť vnímať nespokojnosť študentov a vyvodzovať opatrenia na zvyšovanie spokojnosti študentov ako našich zákazníkov. A práve metóda A3 Reportov je jednoduchý a efektívny nástroj, ktorý nám v tomto môže pomôcť. Článok je súčasťou riešenia grantovej úlohy ESF – Racionalizácia a skvalitnenie študijného programu Priemyselné mana-
Záver
žérstvo s cieľom podpory kariérového poradenstva (ITSM 26110230055).
Referenceshttp://www.coe.montana.edu/ie/faculty/sobek/a3/steps.htm
http://www.iowaqc.org/content/Portals/0/downloads/industryweek_webcast_sept-18-08.pdf
Autoři:
Ing. Yulia Šurinová, PhD. pracuje ako vysokoškolský učiteľ na Materiálovotechnologickej fakulte STU v Trnave. Zameriava sa predovšetkým na oblasť manažérstva kvality. Pôsobí ako školiteľ a poradca pri zavadzaní SMK.
Ing. Pavel Večeřa pôsobí ako manažér kvality v Sociálnej Implementačnej Agentúre. Je školiteľom v oblasti modelov TQM EFQM a CAF a posudzo-vateľom v súťaži Národná cena za kvalitu Slovenskej Republiky. Externe pôsobí ako vysokoškolský peda-góg na Materiálotechnologickej fakulte. Je aktívnym členom Slovenskej spoločnosti pre kvalitu.
Kontakty:
[email protected]@slovanet.sk
Hlavní témaStrategické dokumenty
25
Dokumentace ke strategickým záměrům
Strategické dokumenty územních samosprávných celků
Zdeněk Kadlec, Krajský úřad Kraje Vysočina, Jihlava
Příspěvek má za cíl přiblížit problematiku strate-gického plánování z pohledu dokumentů a informací, které by měly strategické rozhodování doprovázet. Na základě praktických zkušeností poukazuje na nejčastější nedostatky strategických dokumentů a na-vrhuje jejich možné řešení prostřednictvím vytvoření průvodního listu ke strategickým záměrům.
Řada orgánů veřejné správy a dalších veřejnoprávních organizací (institucí) včetně těch, které mají charakter rozsáhlé skupiny propojených subjektů (zřizovatel, příp. zakladatel, a množství ovládaných, jím zřízených příspěvkových organizací nebo jím založených ob-chodních společností), vytváří k řízení své činnosti a zejména svého dalšího rozvoje různé strategie, strategické dokumenty. U územních orgánů veřejné správy se všeobecnou působností, tedy u územních samosprávných celků (kraje a obce), můžeme identi-fikovat časté rozdělení strategického řízení a plánování na resorty. Obvykle vznikají na jedné straně základní, obecné, všeobjímající strategické dokumenty, jejichž účelem je zastřešit jednotlivé odvětvové plány, na druhé straně pak resortní nebo jinak věcně úžeji zaměřené strategie. Pro zjednodušení a názornost se dále budeme více zabývat strategickými dokumenty, strategiemi krajů.V praxi se setkáváme s velkým množstvím doku-mentů, které nesou označení „strategie“ nebo „strategické“, ale ve skutečnosti nesplňují charak-teristické znaky strategií. Zmíněná nekompletnost dokumentů nazývaných strategiemi v případě veřejné správy spočívá většinou v tom, že jde pouze o vyjádření přání, co je třeba vy-budovat, zorganizovat, rozvíjet, jaké statky a služby je žádoucí veřejnosti nabídnout. Velmi často bychom ve strategickém dokumentu jen marně hledali podrobnější určení cesty k vytyčenému cíli (tedy rozpracování otázky, jak cíle chceme dosáhnout), obvykle (ne vždy) chybí také přesnější časové určení (kdy, resp. do kdy, má být cíl naplněn). Nejčastějším problémem bývá ale to, že nejsou definovány nezbytné zdroje (finanční, personální, materiální, informační) potřebné k uskutečnění záměru. V případě odvět-vových, resortních strategií pak bývá ještě patrná absence vzájemného provázání mezi jednotlivými obory a srovnání se strategiemi obecnými, resp. srov-nání s celkovými reálnými možnostmi rozvoje daného veřejnoprávního subjektu.Pro rozhodování o strategiích určených k uskutečnění je nutné mít podrobnější data o jednotlivých na-
vrhovaných záměrech, aby rozhodování orgánů kraje bylo podložené, profesionální a odpovědné. Data, na jejichž základě se má kraj rozhodnout, musejí být dostatečně široká (spektrum, rozsah informací, kom-plexnost), dostatečně hluboká (podrobnost, kvalita, vypovídací schopnost informací a jejich provázanost) a validní (pravdivá a objektivní).
Je potřeba provést pro každý jednotlivý strategický záměr analýzu, jejímž výstupem je řada informací důležitých pro rozhodování o záměru, jeho zařazení či nezařazení, k učinění korekcí prvotního návrhu, ke stanovení podmínek uskutečnění a následně provoz-ních podmínek atd. Jde tedy o to vytvořit a shromáždit ke každému strategickému záměru soubor dat důle-žitých pro další rozhodování, řízení uskutečňování záměru, řízení provozu a příp. i následné likvidace projektu. Za nejvhodnější nástroj pro naplnění takového účelu považuji průvodní list strategického záměru s podrobnými údaji. Tento průvodní list může mít listinnou i datovou (elektronickou) formu. Prefe-ruji tu druhou, neboť při vhodné volbě softwarové podpory umožní datová (elektronická) podoba filtrování a setřídění strategických záměrů podle jednotlivých položek a k nim přiřazených hodnot. Obsah průvodního listu by měl odrážet výše popsanou analýzu strategického záměru.
Průvodní list by měl obsahovat zejména:
• charakter strategického záměru kraje (výstavba nového objektu, rekonstrukce stávajícího objektu, změna způsobu užívání stávajícího majetku, zásadní organizační změna, zásadní funkční změna atd.),
• stručný a výstižný popis strategického (investičního) záměru kraje (jeho obsah), odkazy na podrobnější popis obsahu,
• hlavní účel strategického (investičního) záměru kraje (dopad na hospodaření kraje, na veřejnou službu – na její rozsah, obsah, kvalitu, dostupnost),
• popis očekávaných přínosů pro veřejnost, pro úkoly a zájmy kraje, jejich kvalitativní a kvantitativní vyjádření,
• definici okruhu klientů, cílovou skupinu (popis, charakter) a její velikost,
• hlavní parametry, na kterých závisí velikost cílové skupiny, charakter závislosti (přímá úměrnost, line-ární závislost s danými parametry, nepřímá úměrnost apod.),
• způsob financování přípravy a realizace projektu,• objem předpokládaných přímých investičních vý-
dajů,• objem předpokládaných nepřímých investičních
výdajů, • objem předpokládaných provozních výdajů a popří-
padě i příjmů,• předpokládanou celkovou dobu užívání projektu
(udržitelnost, očekávaná doba provozu),
Analýza a průvodní list strategického záměru
Hlavní téma
26
• časový plán přípravy a realizace projektu (všechny fáze přípravy a realizace, uzlové body a jejich termíny),
• určení osoby (funkce, pracovní pozice, útvaru) garanta strategického záměru (po stránce věcné i finanční), odpovědnost a termíny kontroly a aktua-lizace záměru (informací, resp. údajů o strategickém záměru).
Na základě svých zkušeností doporučuji, aby se roz-hodování o strategických záměrech územního samo-správného celku opíralo důsledně o tyto základní informace:
a) Podrobnější znalost obsahu strategického záměru – jednoznačné písemné sdělení podrobnější představy o projektu, které umožní následující hodnocení a zajistí transparentnost rozhodování vůči veřej-nosti.
b) Účel, cíle a přínos strategického záměru – největ-ším nedostatkem v praxi bývá vágní formulování účelu a cílů strategických záměrů. Definované cíle musí být jednoznačné, měřitelné, dostatečně určité a jasné, musí být SMART(ER).
c) Oprávněná společenská poptávka po veřejných službách a cílová skupina – do cílové skupiny patří každý subjekt, který danou veřejnou službu skuteč-ně nebo potenciálně poptává a který současně naplňuje stanovené podmínky indikace. Pro každý strategický záměr je nezbytné provést přesné vymezení cílové skupiny, určit její velikost, sta-novit limity a indikátory, podle kterých je možné v případě konkrétní poptávky konkrétního subjektu stanovit, zda je jeho poptávka oprávněná. Souhrn konkrétních individuálních oprávněných poptávek je oprávněnou společenskou poptávkou.
d) Souhrnné investiční a provozní náklady, jejich vazba na zásadu účelnosti, efektivnosti a hospodárnosti veřejných výdajů – vyčíslení přímých a nepřímých investičních nákladů, budoucích provozních ná-kladů spojených s provozováním již uskutečněného záměru, jeho udržitelností a obnovou životnosti.
e) Fáze uskutečňování strategického záměru, strate-gický záměr v čase – základními intervaly jsou fáze přípravná, realizační, provozní (služební), ukončo-vací a likvidační, ale u konkrétního strategického záměru může být účelné další podrobnější časové určení.
f) Požadavky na personální a příp. další důležité zdroje, důležité souvislosti – posuzování záměru není možné redukovat jen na finanční stránku věci, je nezbytné posuzovat i alokaci personálních, materiálních (věcných) a informačních zdrojů a vnímat vliv na okolí, tedy všechny významné souvislosti (vliv na místní technickou infra-strukturu, dopravu atd.).
Rozhodování o strategických záměrech
ZávěrOčekávaná změna v oblasti strategického řízení a plánování je velmi hluboká. Jde mimo jiné o po-žadavek na povinné náležitosti každého strategického dokumentu (zejména povinné vyčíslení jednorázových a průběžných, udržovacích nákladů), podle kterého by kraj měl postupovat, jednak o zajištění provázání jednotlivých strategických dokumentů tak, aby stra-tegie byly nejen jednotlivě, nýbrž i ve svém souhrnu uskutečnitelné a udržitelné. Proto by prvním krokem mělo být prověřit všechny existující i potenciální strategické dokumenty kraje, vybrat z nich reálně zamýšlené strategické záměry a ke každému strate-gickému záměru vypracovat průvodní list, který bude obsahovat předem stanovené náležitosti. Získá se tak základna pro tvorbu reálných strategických dokumentů nezbytných pro strategické rozhodování územních samosprávních celků.
Autor:
Mgr. Ing. Zdeněk Kadlec, dr. h. c., je ředitelem Krajského úřadu Kraje Vysočina.
Kontakt: [email protected]
Strategické dokumenty Hlavní témaNeshody v dokumentaci
27
Nejčastější neshody zjišťované při auditech QMS2. část: Neshody vzhledem k požadavkům na dokumentaci
Miroslav Jedlička, Česká společnost pro jakost, Praha
Jak jsem slíbil minule v první části tohoto pří-spěvku (viz PK 2013/2, str. 15–17), v dalším pokračování se již budeme věnovat výskytu nej-častějších neshod vzhledem k požadavkům jed-notlivých kapitol aktuální normy ISO 9001. Protože hlavním tématem tohoto čísla je „řízení dokumentace“, podíváme se na nejčastější neshody vzhledem k požadavkům kapitoly 4.2 Požadavky na dokumentaci.
Než ale začnu, chtěl bych poděkovat těm, kteří reago-vali na moji výzvu, poslali své poznatky a zkušenosti a tak se aktivně podílejí na obsahu tohoto článku.
A teď už k analyzované problematice.
Na úvod je nutné znovu zdůraznit všeobecně známou zásadu, že každý systém má být pouze tak rozsáhlý, aby byl účinný a efektivní, což se samozřejmě beze zbytku týká i rozsahu vytvářeného a používaného souboru dokumentace. Na příslušných místech normy se sice vyskytují požadavky na existenci „dokumento-vaného postupu“, o jeho formě a rozsahu se však již nemluví. Může tedy být součástí příručky kvality, nebo vytvořený jako samostatný více či méně rozsáhlý dokument, dokonce doplněný obrázky. I tady se s výhodou využívá zásada, že rozsah dokumentace bývá zpravidla nepřímo úměrný způsobilosti pra-covníka, který činnost provádí. To prakticky znamená, že například svářeč se státní svářečskou zkouškou bude používat jiný rozsah dokumentace než obsluha, která vkládá díly do svařovací linky. Kritériem pro stanovení rozsahu a formy dokumentace může být i požadavek na zachování stupně důvěrnosti určitého souboru informací. Proto i tady platí, že kategorizace neshody není ovlivněna subjektivním názorem auditora, ale potřebou uživatele, případně poža-davkem jiného subjektu.
Nejčastěji zjišťované neshody mají tento charakter:
„Nejsou definovány, dokumentovány a dodržovány zásady řízení dokumentů a záznamů v potřebném rozsahu.“ Pojem „řízení dokumentace“ totiž zahrnuje zásady vytváření, připomínkování, vydávání a distri-buce všech druhů dokumentů a záznamů, seznamování s nimi, jejích používání, aktualizace, provádění změn a konečně přístupnosti, zálohování, archivace a skar-tace. Často nebývá zohledněno, že existují dokumenty a záznamy řízené, neřízené a informativní, dokumenty interního a externího charakteru.
„Nejsou definovány, dokumentovány a dodržovány
zásady řízení dokumentů, záznamů a souborů dat v elektronické podobě.“ Potřebný soubor doku-mentace může být na jakýchkoliv nosičích včetně elektronických. Pro ně platí stejný soubor zásad výše uvedených, rozšířený ještě o rozdílná přístupová práva k jednotlivým druhům dokumentace, zálohování, archivaci, antivirovou ochranu, řešení ztráty dat, jejich čitelnost a licenční dohody. Způsob a forma jejich řízení musí být logicky jiná než u papírových nosičů.
„Požadavek vytvoření potřebného rozsahu souboru dokumentace není pochopen s ohledem na jeho význam, velikost, složitost, způsobilost.“ Často je soubor dokumentace zbytečně rozsáhlý, nebo naopak nedostatečný, nepřehledný, formální nebo příliš obecný. Některé potřebné informace chybějí, některé se zbytečně opakují, nejsou aktuální, jsou opisovány celé statě externích dokumentů. Významným indi-kátorem tohoto zjištění je fakt, že dokumenty tohoto typu nejsou prakticky využívané a jsou vytvářené pouze proto, že to vyžaduje norma.
„Soubor externí dokumentace není definovaný dostatečně komplexně (zákony, normy, předpisy, dokumentace zákazníka), není stanoven způsob jejího řízení.“ Pokud nejsou stanoveny tyto zásady, je ve většině případů ještě větší riziko použití ne-aktuálního externího dokumentu než u dokumentů interních. Důležité je i stanovení konkrétních odpo-vědností a pravomocí za provádění této činnosti, a to i v případě, že je řešena jako nakupovaná nebo dodávaná služba. Tento fakt se ještě více umocňuje v situaci, kdy externí dokumenty nebo jejich části se stávají součástí dokumentů interních. Každá aktua-lizace externího dokumentu potom nutně vyžaduje i revizi a aktualizaci materiálů interních. Vytvořený soubor používaných externích zákonů, vyhlášek, norem a předpisů zvyšuje přehlednost i externího souboru požadavků, které je nutné dodržovat.
„Vyloučení některých požadavků normy nejsou řádně stanovena a jejich zdůvodnění neproběhlo.“ Vylučovány jsou „outsourcované“, podpůrné, pro-blémové procesy i procesy, které norma nedovoluje vyloučit (systémové). Kritériem vyloučení nesmí být jejich problémový stav a tím vznikající neochota je řídit, ale fakt, že jejich absence v systému neovlivní kvalitu nabízeného produktu nebo služby. Neshodou může být i to, že provedené vyloučení není řádně zdůvodněno.
„Rozsah příručky kvality je formální, není do-statečný, přehledný a kompatibilní s požadavky systému managementu včetně integrovaného.“ V příručce nejsou odkazy na ostatní potřebné doku-menty. Druhý extrém někdy vychází ze snahy řídit minimální počet dokumentů. Všechny údaje jsou uvedeny do příručky; vzniká tak dokument významně nepřehledný hlavně pro uživatele a ty, kteří provádějí aktualizace, změny a revize. Protože příručka kvality
Hlavní téma
26
• časový plán přípravy a realizace projektu (všechny fáze přípravy a realizace, uzlové body a jejich termíny),
• určení osoby (funkce, pracovní pozice, útvaru) garanta strategického záměru (po stránce věcné i finanční), odpovědnost a termíny kontroly a aktua-lizace záměru (informací, resp. údajů o strategickém záměru).
Na základě svých zkušeností doporučuji, aby se roz-hodování o strategických záměrech územního samo-správného celku opíralo důsledně o tyto základní informace:
a) Podrobnější znalost obsahu strategického záměru – jednoznačné písemné sdělení podrobnější představy o projektu, které umožní následující hodnocení a zajistí transparentnost rozhodování vůči veřej-nosti.
b) Účel, cíle a přínos strategického záměru – největ-ším nedostatkem v praxi bývá vágní formulování účelu a cílů strategických záměrů. Definované cíle musí být jednoznačné, měřitelné, dostatečně určité a jasné, musí být SMART(ER).
c) Oprávněná společenská poptávka po veřejných službách a cílová skupina – do cílové skupiny patří každý subjekt, který danou veřejnou službu skuteč-ně nebo potenciálně poptává a který současně naplňuje stanovené podmínky indikace. Pro každý strategický záměr je nezbytné provést přesné vymezení cílové skupiny, určit její velikost, sta-novit limity a indikátory, podle kterých je možné v případě konkrétní poptávky konkrétního subjektu stanovit, zda je jeho poptávka oprávněná. Souhrn konkrétních individuálních oprávněných poptávek je oprávněnou společenskou poptávkou.
d) Souhrnné investiční a provozní náklady, jejich vazba na zásadu účelnosti, efektivnosti a hospodárnosti veřejných výdajů – vyčíslení přímých a nepřímých investičních nákladů, budoucích provozních ná-kladů spojených s provozováním již uskutečněného záměru, jeho udržitelností a obnovou životnosti.
e) Fáze uskutečňování strategického záměru, strate-gický záměr v čase – základními intervaly jsou fáze přípravná, realizační, provozní (služební), ukončo-vací a likvidační, ale u konkrétního strategického záměru může být účelné další podrobnější časové určení.
f) Požadavky na personální a příp. další důležité zdroje, důležité souvislosti – posuzování záměru není možné redukovat jen na finanční stránku věci, je nezbytné posuzovat i alokaci personálních, materiálních (věcných) a informačních zdrojů a vnímat vliv na okolí, tedy všechny významné souvislosti (vliv na místní technickou infra-strukturu, dopravu atd.).
Rozhodování o strategických záměrech
ZávěrOčekávaná změna v oblasti strategického řízení a plánování je velmi hluboká. Jde mimo jiné o po-žadavek na povinné náležitosti každého strategického dokumentu (zejména povinné vyčíslení jednorázových a průběžných, udržovacích nákladů), podle kterého by kraj měl postupovat, jednak o zajištění provázání jednotlivých strategických dokumentů tak, aby stra-tegie byly nejen jednotlivě, nýbrž i ve svém souhrnu uskutečnitelné a udržitelné. Proto by prvním krokem mělo být prověřit všechny existující i potenciální strategické dokumenty kraje, vybrat z nich reálně zamýšlené strategické záměry a ke každému strate-gickému záměru vypracovat průvodní list, který bude obsahovat předem stanovené náležitosti. Získá se tak základna pro tvorbu reálných strategických dokumentů nezbytných pro strategické rozhodování územních samosprávních celků.
Autor:
Mgr. Ing. Zdeněk Kadlec, dr. h. c., je ředitelem Krajského úřadu Kraje Vysočina.
Kontakt: [email protected]
Strategické dokumenty Hlavní témaNeshody v dokumentaci
27
Nejčastější neshody zjišťované při auditech QMS2. část: Neshody vzhledem k požadavkům na dokumentaci
Miroslav Jedlička, Česká společnost pro jakost, Praha
Jak jsem slíbil minule v první části tohoto pří-spěvku (viz PK 2013/2, str. 15–17), v dalším pokračování se již budeme věnovat výskytu nej-častějších neshod vzhledem k požadavkům jed-notlivých kapitol aktuální normy ISO 9001. Protože hlavním tématem tohoto čísla je „řízení dokumentace“, podíváme se na nejčastější neshody vzhledem k požadavkům kapitoly 4.2 Požadavky na dokumentaci.
Než ale začnu, chtěl bych poděkovat těm, kteří reago-vali na moji výzvu, poslali své poznatky a zkušenosti a tak se aktivně podílejí na obsahu tohoto článku.
A teď už k analyzované problematice.
Na úvod je nutné znovu zdůraznit všeobecně známou zásadu, že každý systém má být pouze tak rozsáhlý, aby byl účinný a efektivní, což se samozřejmě beze zbytku týká i rozsahu vytvářeného a používaného souboru dokumentace. Na příslušných místech normy se sice vyskytují požadavky na existenci „dokumento-vaného postupu“, o jeho formě a rozsahu se však již nemluví. Může tedy být součástí příručky kvality, nebo vytvořený jako samostatný více či méně rozsáhlý dokument, dokonce doplněný obrázky. I tady se s výhodou využívá zásada, že rozsah dokumentace bývá zpravidla nepřímo úměrný způsobilosti pra-covníka, který činnost provádí. To prakticky znamená, že například svářeč se státní svářečskou zkouškou bude používat jiný rozsah dokumentace než obsluha, která vkládá díly do svařovací linky. Kritériem pro stanovení rozsahu a formy dokumentace může být i požadavek na zachování stupně důvěrnosti určitého souboru informací. Proto i tady platí, že kategorizace neshody není ovlivněna subjektivním názorem auditora, ale potřebou uživatele, případně poža-davkem jiného subjektu.
Nejčastěji zjišťované neshody mají tento charakter:
„Nejsou definovány, dokumentovány a dodržovány zásady řízení dokumentů a záznamů v potřebném rozsahu.“ Pojem „řízení dokumentace“ totiž zahrnuje zásady vytváření, připomínkování, vydávání a distri-buce všech druhů dokumentů a záznamů, seznamování s nimi, jejích používání, aktualizace, provádění změn a konečně přístupnosti, zálohování, archivace a skar-tace. Často nebývá zohledněno, že existují dokumenty a záznamy řízené, neřízené a informativní, dokumenty interního a externího charakteru.
„Nejsou definovány, dokumentovány a dodržovány
zásady řízení dokumentů, záznamů a souborů dat v elektronické podobě.“ Potřebný soubor doku-mentace může být na jakýchkoliv nosičích včetně elektronických. Pro ně platí stejný soubor zásad výše uvedených, rozšířený ještě o rozdílná přístupová práva k jednotlivým druhům dokumentace, zálohování, archivaci, antivirovou ochranu, řešení ztráty dat, jejich čitelnost a licenční dohody. Způsob a forma jejich řízení musí být logicky jiná než u papírových nosičů.
„Požadavek vytvoření potřebného rozsahu souboru dokumentace není pochopen s ohledem na jeho význam, velikost, složitost, způsobilost.“ Často je soubor dokumentace zbytečně rozsáhlý, nebo naopak nedostatečný, nepřehledný, formální nebo příliš obecný. Některé potřebné informace chybějí, některé se zbytečně opakují, nejsou aktuální, jsou opisovány celé statě externích dokumentů. Významným indi-kátorem tohoto zjištění je fakt, že dokumenty tohoto typu nejsou prakticky využívané a jsou vytvářené pouze proto, že to vyžaduje norma.
„Soubor externí dokumentace není definovaný dostatečně komplexně (zákony, normy, předpisy, dokumentace zákazníka), není stanoven způsob jejího řízení.“ Pokud nejsou stanoveny tyto zásady, je ve většině případů ještě větší riziko použití ne-aktuálního externího dokumentu než u dokumentů interních. Důležité je i stanovení konkrétních odpo-vědností a pravomocí za provádění této činnosti, a to i v případě, že je řešena jako nakupovaná nebo dodávaná služba. Tento fakt se ještě více umocňuje v situaci, kdy externí dokumenty nebo jejich části se stávají součástí dokumentů interních. Každá aktua-lizace externího dokumentu potom nutně vyžaduje i revizi a aktualizaci materiálů interních. Vytvořený soubor používaných externích zákonů, vyhlášek, norem a předpisů zvyšuje přehlednost i externího souboru požadavků, které je nutné dodržovat.
„Vyloučení některých požadavků normy nejsou řádně stanovena a jejich zdůvodnění neproběhlo.“ Vylučovány jsou „outsourcované“, podpůrné, pro-blémové procesy i procesy, které norma nedovoluje vyloučit (systémové). Kritériem vyloučení nesmí být jejich problémový stav a tím vznikající neochota je řídit, ale fakt, že jejich absence v systému neovlivní kvalitu nabízeného produktu nebo služby. Neshodou může být i to, že provedené vyloučení není řádně zdůvodněno.
„Rozsah příručky kvality je formální, není do-statečný, přehledný a kompatibilní s požadavky systému managementu včetně integrovaného.“ V příručce nejsou odkazy na ostatní potřebné doku-menty. Druhý extrém někdy vychází ze snahy řídit minimální počet dokumentů. Všechny údaje jsou uvedeny do příručky; vzniká tak dokument významně nepřehledný hlavně pro uživatele a ty, kteří provádějí aktualizace, změny a revize. Protože příručka kvality
Hlavní téma Neshody v dokumentaci
28
je dokument, který organizace musí poskytnout externím subjektům, je nutné zajistit, že neobsahuje informace a data s omezenou a interní přístupností.
„Pracovníci nejsou seznamováni s obsahem doku-mentů, průběhem změn a revizí.“ Často nastává situace, že úpravy dokumentů proběhnou na úrovni odpovědné osoby, ale s novým obsahem dokumentu nejsou seznámeni všichni uživatelé, dokonce ani nedostanou informaci, že k nějaké úpravě dokumentu vůbec došlo. Stává se to hlavně v situaci, kdy obsah dokumentů je formální a nepracuje se podle něho. S tím souvisí i stanovení pravidel distribuce.
„Dokumenty nejsou dostupné v místech používání ve vztahu na využívání elektronické podoby nebo použití e-nosiče v provozu.“ Pokud mají být dokumenty využívány prakticky, musí se s nimi pracovníci seznámit a měly by být dostupné na pra-covištích, která je využívají. Montážní postup, který je uložen v dlouhodobě nepřístupné nebo vzdálené místnosti, asi moc využívaný nebude. Specifická situace nastává u dokumentů a záznamů uložených v počítači. Nabízí se úvaha, že bude velmi operativní, když si pracovník vezme přenosný PC s vytvořeným postupem nebo formulářem prováděného záznamu přímo na pracoviště, kde činnost probíhá. Praxe však může být někdy trochu jiná: mohou tam být nevhodné podmínky, není možnost se připojit na zdroj, komunikace s PC nemusí být až tak operativní. Tento problém souvisí i s rozdílnou úrovní způsobilosti pracovníků.
„Čitelnost e-dokumentů a souborů dat není chápána a zajištěna při změně HW a SW.“ Pojem „čitelnost dokumentů“ je občas chápan pouze jako grafologická záležitost, umocněná nevhodnými pod-mínkami pro čtení. Zapomíná se na to, že se změnou používaného HW nebo SW může dojít ke ztrátě kompatibility a používaný soubor dat se může stát
nečitelným, dokonce některá stávající data mohou nabýt jiného významu.
„Nejsou dodržovány zásady zálohování, archivace a skartace souborů dat.“ Jak již bylo řečeno, existující dokumenty, záznamy a soubory dat, a to aktuální i neaktuální, musí být zálohovány, archi-vovány i skartovány podle stanovených režimů. Pokud toto není dodržováno, často nejen není naplňován legislativní požadavek, ale snižuje se i možnost kontinuálního udržování informací o stavu systému, jeho trendů a úrovně zlepšování.
„Soubor definovaných záznamů nezahrnuje všechny požadavky normy.“ Kriteriální norma ISO 9001 svým konstatováním „o této činnosti musí být vedeny záznamy“ jednoznačně stanovuje soubor záznamů, které musí být vytvářeny. Samozřejmě o formě a rozsahu již nemluví a je na posouzení organizace, aby pořizovaný soubor informací byl účinný a efektivní. Často nastává situace, že soubor záznamů je definovaný, ale nebývá naplňován a dodr-žován ve všech případech. Naopak v praxi jsou někdy vytvářeny záznamy, které jsou potřebné, ale nejsou zahrnuty do definovaného a řízeného souboru.
V příštím čísle vám nabídneme další pokračování na toto téma, zaměřené konkrétně na neshody vzhledem k požadavkům normy ISO 9001, kap. 8.4 Analýza údajů a kap. 8.5 Zlepšování. Stále trvá autorova žádost o spolupráci: pokud máte poznatky a zkušenosti z auditů a pošlete mu svá zjištění, budou do tohoto materiálu zahrnuta.
Autor:
Ing. Miroslav Jedlička je předseda České společnosti pro jakost. Působí zejména jako auditor a lektor QMS. Je členem Rady kvality ČR.
Kontakt: [email protected]
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Přihlášky a informace získáte: [email protected], telefon: 221 082 261, 606 333 634Česká společnost pro jakost, o.s.Novotného lávka 200/5, 116 68, Praha 1
Sdílení zkušeností – příležitost pro růst
Zveme Vás na 6. ročník konference vítězů a účastníků programů Národních cen České republiky, který mimo jiné přinese nejlepší praxe identifikované v průběhu externích hodnocení posledního ročníku programů Národních cen České republiky. Účast rovněž potvrdili představitelé EFQM, Gideon Hadan z Izraelské společnosti pro kvalitu a od-borník na Business Excellence, či Vladimír Braun, který se s Vámi podělí o zkušenosti z hodnocení v Ceně EFQM za excelenci, a další.
Cílem konference je postavit základní kámen kultury sdílení nejlepších praxí v českém prostředí a inspirovat české organizace k systematickému porovnávání svých přístupů s praktikami úspěšných organizací, ke sdílení vlastních osvědčených praxí a k využití získaných poznatků k vlastnímu rozvoji.
Konference je určena pro zástupce podnikatelských subjektů i organizací z veřejného sektoru, kteří mají zájem řídit svoje organizace excelentním způsobem a dosahovat při tom vynikajících výsledků.
Vložné: 5 000 Kč, vč. DPH
Zapište si tento termín do diáře, budeme se těšit na viděnou.
È ESKÁ SPOLEÈNOST PRO JAKOST
Konference vítězů
www.csq.cz
CEN KVALITY
Hotel KampaVšehrdova 16, Praha 1
26. 11. 2013
Hlavní téma Neshody v dokumentaci
28
je dokument, který organizace musí poskytnout externím subjektům, je nutné zajistit, že neobsahuje informace a data s omezenou a interní přístupností.
„Pracovníci nejsou seznamováni s obsahem doku-mentů, průběhem změn a revizí.“ Často nastává situace, že úpravy dokumentů proběhnou na úrovni odpovědné osoby, ale s novým obsahem dokumentu nejsou seznámeni všichni uživatelé, dokonce ani nedostanou informaci, že k nějaké úpravě dokumentu vůbec došlo. Stává se to hlavně v situaci, kdy obsah dokumentů je formální a nepracuje se podle něho. S tím souvisí i stanovení pravidel distribuce.
„Dokumenty nejsou dostupné v místech používání ve vztahu na využívání elektronické podoby nebo použití e-nosiče v provozu.“ Pokud mají být dokumenty využívány prakticky, musí se s nimi pracovníci seznámit a měly by být dostupné na pra-covištích, která je využívají. Montážní postup, který je uložen v dlouhodobě nepřístupné nebo vzdálené místnosti, asi moc využívaný nebude. Specifická situace nastává u dokumentů a záznamů uložených v počítači. Nabízí se úvaha, že bude velmi operativní, když si pracovník vezme přenosný PC s vytvořeným postupem nebo formulářem prováděného záznamu přímo na pracoviště, kde činnost probíhá. Praxe však může být někdy trochu jiná: mohou tam být nevhodné podmínky, není možnost se připojit na zdroj, komunikace s PC nemusí být až tak operativní. Tento problém souvisí i s rozdílnou úrovní způsobilosti pracovníků.
„Čitelnost e-dokumentů a souborů dat není chápána a zajištěna při změně HW a SW.“ Pojem „čitelnost dokumentů“ je občas chápan pouze jako grafologická záležitost, umocněná nevhodnými pod-mínkami pro čtení. Zapomíná se na to, že se změnou používaného HW nebo SW může dojít ke ztrátě kompatibility a používaný soubor dat se může stát
nečitelným, dokonce některá stávající data mohou nabýt jiného významu.
„Nejsou dodržovány zásady zálohování, archivace a skartace souborů dat.“ Jak již bylo řečeno, existující dokumenty, záznamy a soubory dat, a to aktuální i neaktuální, musí být zálohovány, archi-vovány i skartovány podle stanovených režimů. Pokud toto není dodržováno, často nejen není naplňován legislativní požadavek, ale snižuje se i možnost kontinuálního udržování informací o stavu systému, jeho trendů a úrovně zlepšování.
„Soubor definovaných záznamů nezahrnuje všechny požadavky normy.“ Kriteriální norma ISO 9001 svým konstatováním „o této činnosti musí být vedeny záznamy“ jednoznačně stanovuje soubor záznamů, které musí být vytvářeny. Samozřejmě o formě a rozsahu již nemluví a je na posouzení organizace, aby pořizovaný soubor informací byl účinný a efektivní. Často nastává situace, že soubor záznamů je definovaný, ale nebývá naplňován a dodr-žován ve všech případech. Naopak v praxi jsou někdy vytvářeny záznamy, které jsou potřebné, ale nejsou zahrnuty do definovaného a řízeného souboru.
V příštím čísle vám nabídneme další pokračování na toto téma, zaměřené konkrétně na neshody vzhledem k požadavkům normy ISO 9001, kap. 8.4 Analýza údajů a kap. 8.5 Zlepšování. Stále trvá autorova žádost o spolupráci: pokud máte poznatky a zkušenosti z auditů a pošlete mu svá zjištění, budou do tohoto materiálu zahrnuta.
Autor:
Ing. Miroslav Jedlička je předseda České společnosti pro jakost. Působí zejména jako auditor a lektor QMS. Je členem Rady kvality ČR.
Kontakt: [email protected]
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Přihlášky a informace získáte: [email protected], telefon: 221 082 261, 606 333 634Česká společnost pro jakost, o.s.Novotného lávka 200/5, 116 68, Praha 1
Sdílení zkušeností – příležitost pro růst
Zveme Vás na 6. ročník konference vítězů a účastníků programů Národních cen České republiky, který mimo jiné přinese nejlepší praxe identifikované v průběhu externích hodnocení posledního ročníku programů Národních cen České republiky. Účast rovněž potvrdili představitelé EFQM, Gideon Hadan z Izraelské společnosti pro kvalitu a od-borník na Business Excellence, či Vladimír Braun, který se s Vámi podělí o zkušenosti z hodnocení v Ceně EFQM za excelenci, a další.
Cílem konference je postavit základní kámen kultury sdílení nejlepších praxí v českém prostředí a inspirovat české organizace k systematickému porovnávání svých přístupů s praktikami úspěšných organizací, ke sdílení vlastních osvědčených praxí a k využití získaných poznatků k vlastnímu rozvoji.
Konference je určena pro zástupce podnikatelských subjektů i organizací z veřejného sektoru, kteří mají zájem řídit svoje organizace excelentním způsobem a dosahovat při tom vynikajících výsledků.
Vložné: 5 000 Kč, vč. DPH
Zapište si tento termín do diáře, budeme se těšit na viděnou.
È ESKÁ SPOLEÈNOST PRO JAKOST
Konference vítězů
www.csq.cz
CEN KVALITY
Hotel KampaVšehrdova 16, Praha 1
26. 11. 2013
Akce jsou pořádány v rámci Národního programu kvality 2013
MĚSÍC KVALITY V ČR K v a l i t o u p r o ú s p ě c h
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOSTNÁRODNÍ POLITIKA KVALITY
MEZINÁRODNÍ KONFERENCE, VEČER S ČESKOU KVALITOUKONFERENCE VÍTĚZŮ CEN ZA KVALITU
NÁRODNÍ CENY KVALITY ČESKÉ REPUBLIKYNÁRODNÍ CENY ČR ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST
LISTOPAD 2013
31
Národní politika kvality
Značky kvality
Pokračujeme v seriálu o poctivých značkách
kvality v programu Česká kvalita. Představují
se další dvě značky: Značka kvality v sociálních
službách a značka Szutest – Product Tested.
Značka kvality v sociálních službách
Vznik systému Značka kvality v sociálních službách
Certifikace a hodnocení
Jiří Horecký a Petra Kulveitová, Asociace poskyto-vatelů sociálních služeb České republiky, Tábor
Cílem systému Značka kvality v sociálních služ-bách je poskytnout seniorům zvažujícím nástup do domova pro seniory a jejich rodinným příslušní-kům jednoznačnou informaci o tom, jakou kvalitu mohou od života v daném domově očekávat. Jde o systém externí certifikace těchto zařízení, který je založen na udělování bodů a z něj vycházejícího přidělení hvězd, podobně jako tomu je např. u hotelových služeb. Značka kvality v sociálních službách hodnotí všechny důležité aspekty pobytu v zařízení, a to z úhlu pohledu samotného seniora, resp. uživatele této sociální pobytové služby. Realizátorem tohoto projektu je Asociace poskyto-vatelů sociálních služeb ČR, o. s., (APSS ČR) ve spolupráci se společností Hartmann – Rico, a. s.
Značka kvality v sociálních službách je jednou ze značek kvality přijatých do programu Česká kvalita, to znamená, že splňuje všechny přísné podmínky tohoto programu podpory prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb, jenž je součástí Národní politiky kvality.
Expertní skupiny odborníků na problematiku péče o seniory a kvalitu služeb v letech 2009–2011 defi-novaly a analyzovaly kritéria pro hodnocení kvality péče. Stanovená kritéria a celková hodnotící logika byly ověřeny několika způsoby:
• Výběr, závažnost a popis jednotlivých kritérií byly ověřeny sociálním šetřením nejen u seniorů z ně-kolika domovů pro seniory v celé ČR, ale také u seniorů žijících v domech s pečovatelskou službou a v domácnostech.
• Hodnoticí logika byla pak prověřována tzv. pilotní certifikací u celkem 12 rozdílných domovů pro seniory s kapacitou 10 až 400 lůžek v šesti krajích České republiky.
Značka kvality obsahuje 300 kritérií, za jejichž splnění může domov pro seniory získat maximálně 1000 bodů plus 20 bodů bonusových. Tato kritéria byla rozdělena do pěti základních oblastí, které jsou z pohledu
seniorů, ale i odborníků pro kvalitu v domově pro seniory nejdůležitější. Jedná se o tyto oblasti:
1. Ubytování – je hodnocena kvalita bydlení, struk-tura, vzhled a vybavení pokojů a veškerých společných prostor domova, jeho okolí, kvalita a struktura služeb spojených s ubytováním aj.
2. Stravování – zde je hodnocena nejen kvalita a struktura stravy, ale i možnost výběru pokrmů, nápojů a celková kultura a forma stravování. Dále je také hodnocena možnost určení času a místa konzumace jídla aj.
3. Volný čas, kultura – tato oblast hodnotí strukturu, frekvenci a pestrost společensko-kulturních, spor-tovních či vzdělávacích programů domova, duchovní programy, dobrovolnictví, zájmové akti-vity a akce pořádané mimo prostředí domova, tj. smysluplné trávení volného času seniorů podle jejich potřeb a přání.
4. Partnerství – v této oblasti jsou hodnocena kritéria, která odrážejí míru sebeurčení a možnosti rozho-dování uživatelů sociální služby i individuální přístup k seniorům ze strany pracovníků domova (např. úroveň komunikace, zpětné vazby, zajištění intimity uživatele apod.).
5. Péče – v této poslední oblasti je hodnocena jak sociální, tak ošetřovatelská péče a jejich jednotlivé elementy.
Certifikovaný domov dostává nejen celkové hodno-cení v již popsaném systému udělování bodů a z nich vyplývajících hvězd, ale i hodnocení dílčí, která ově-řují kvalitu v jednotlivých výše uvedených oblastech.
Akce jsou pořádány v rámci Národního programu kvality 2013
MĚSÍC KVALITY V ČR K v a l i t o u p r o ú s p ě c h
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOSTNÁRODNÍ POLITIKA KVALITY
MEZINÁRODNÍ KONFERENCE, VEČER S ČESKOU KVALITOUKONFERENCE VÍTĚZŮ CEN ZA KVALITU
NÁRODNÍ CENY KVALITY ČESKÉ REPUBLIKYNÁRODNÍ CENY ČR ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST
LISTOPAD 2013
31
Národní politika kvality
Značky kvality
Pokračujeme v seriálu o poctivých značkách
kvality v programu Česká kvalita. Představují
se další dvě značky: Značka kvality v sociálních
službách a značka Szutest – Product Tested.
Značka kvality v sociálních službách
Vznik systému Značka kvality v sociálních službách
Certifikace a hodnocení
Jiří Horecký a Petra Kulveitová, Asociace poskyto-vatelů sociálních služeb České republiky, Tábor
Cílem systému Značka kvality v sociálních služ-bách je poskytnout seniorům zvažujícím nástup do domova pro seniory a jejich rodinným příslušní-kům jednoznačnou informaci o tom, jakou kvalitu mohou od života v daném domově očekávat. Jde o systém externí certifikace těchto zařízení, který je založen na udělování bodů a z něj vycházejícího přidělení hvězd, podobně jako tomu je např. u hotelových služeb. Značka kvality v sociálních službách hodnotí všechny důležité aspekty pobytu v zařízení, a to z úhlu pohledu samotného seniora, resp. uživatele této sociální pobytové služby. Realizátorem tohoto projektu je Asociace poskyto-vatelů sociálních služeb ČR, o. s., (APSS ČR) ve spolupráci se společností Hartmann – Rico, a. s.
Značka kvality v sociálních službách je jednou ze značek kvality přijatých do programu Česká kvalita, to znamená, že splňuje všechny přísné podmínky tohoto programu podpory prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb, jenž je součástí Národní politiky kvality.
Expertní skupiny odborníků na problematiku péče o seniory a kvalitu služeb v letech 2009–2011 defi-novaly a analyzovaly kritéria pro hodnocení kvality péče. Stanovená kritéria a celková hodnotící logika byly ověřeny několika způsoby:
• Výběr, závažnost a popis jednotlivých kritérií byly ověřeny sociálním šetřením nejen u seniorů z ně-kolika domovů pro seniory v celé ČR, ale také u seniorů žijících v domech s pečovatelskou službou a v domácnostech.
• Hodnoticí logika byla pak prověřována tzv. pilotní certifikací u celkem 12 rozdílných domovů pro seniory s kapacitou 10 až 400 lůžek v šesti krajích České republiky.
Značka kvality obsahuje 300 kritérií, za jejichž splnění může domov pro seniory získat maximálně 1000 bodů plus 20 bodů bonusových. Tato kritéria byla rozdělena do pěti základních oblastí, které jsou z pohledu
seniorů, ale i odborníků pro kvalitu v domově pro seniory nejdůležitější. Jedná se o tyto oblasti:
1. Ubytování – je hodnocena kvalita bydlení, struk-tura, vzhled a vybavení pokojů a veškerých společných prostor domova, jeho okolí, kvalita a struktura služeb spojených s ubytováním aj.
2. Stravování – zde je hodnocena nejen kvalita a struktura stravy, ale i možnost výběru pokrmů, nápojů a celková kultura a forma stravování. Dále je také hodnocena možnost určení času a místa konzumace jídla aj.
3. Volný čas, kultura – tato oblast hodnotí strukturu, frekvenci a pestrost společensko-kulturních, spor-tovních či vzdělávacích programů domova, duchovní programy, dobrovolnictví, zájmové akti-vity a akce pořádané mimo prostředí domova, tj. smysluplné trávení volného času seniorů podle jejich potřeb a přání.
4. Partnerství – v této oblasti jsou hodnocena kritéria, která odrážejí míru sebeurčení a možnosti rozho-dování uživatelů sociální služby i individuální přístup k seniorům ze strany pracovníků domova (např. úroveň komunikace, zpětné vazby, zajištění intimity uživatele apod.).
5. Péče – v této poslední oblasti je hodnocena jak sociální, tak ošetřovatelská péče a jejich jednotlivé elementy.
Certifikovaný domov dostává nejen celkové hodno-cení v již popsaném systému udělování bodů a z nich vyplývajících hvězd, ale i hodnocení dílčí, která ově-řují kvalitu v jednotlivých výše uvedených oblastech.
Národní politika kvality
Značky kvality
32
Značka kvality v sociálních službách je udělována certifikovanému domovu na období 3 let. Po této době musí daný domov prokázat svoje kvality znovu, aby se mohl prezentovat tímto oceněním po další 3 roky.
Základní cíle Značky kvality v sociálních službách tedy jsou:
• Poskytovat pravdivé a reálné hodnocení kvality domovů pro seniory jejich uživatelům a zájemcům o tuto službu.
• Motivovat management domovů pro seniory k neu-stálému zlepšování poskytovaných služeb.
• Napomoci tímto externím hodnotícím nástrojem k vyváženému poměru poskytovaných služeb a po-žadovaných cen.
• Transparentnost – tj. každý domov pro seniory ví předem, podle jakých kritérií a jakým způsobem bude hodnocen, a může se s jednotlivými kvalita-tivními kritérii celého systému seznámit.
• Dobrovolnost – každý domov pro seniory se může dobrovolně rozhodnout, zda chce certifikaci Značky kvality v sociálních službách podstoupit.
• Dostupnost – Značka kvality v sociálních službách je neziskovým produktem; cena za certifikaci je kalkulována ve výši nákladů, a je tedy finančně dostupná pro každý domov v ČR.
Značka kvality v sociálních službách poskytuje certi-
Cíle
Základní principy
Proč získat značku kvality?
fikovaným domovům pro seniory odbornou zpětnou vazbu a možnost demonstrovat svou kvalitu jak směrem k zájemcům o poskytované služby, tak i vůči stávajícím uživatelům, jejich rodinným příslušníkům a samozřejmě i vůči široké veřejnosti. Certifikovaná zařízení se mohou prezentovat také na webových stránkách www.znackakvality.info a v časopise „Sociální služby“, odborném měsíčníku vydávaném APSS ČR. To vše zásadním způsobem zvyšuje jejich prestiž.
Značka kvality v sociálních službách jako nástroj a měřítko kvality zcela běžné v mnoha západo-evropských zemích nyní existuje také v ČR, aby kvalitu sociálních služeb u nás nejen měřila, ale vedla dlouhodobě i k jejímu zvyšování.
Autoři:
Ing. Jiří Horecký, MBA, je od roku 2007 prezi-dentem Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR, o. s., se sídlem v Táboře. Je mj. členem Rady vlády pro seniory a stárnutí populace, členem komise pro rozvoj sociálních služeb MPSV ČR a od r. 2013 působí jako poradce ministra práce a sociálních věcí. Je držitelem ceny Osobnost roku 2007 v sociálních službách. Od letošního roku je rovněž prezidentem Unie zaměstnavatelských svazů ČR.
Mgr. Petra Kulveitová pracuje v APSS ČR jako projektová manažerka. Je kontaktní osobou u certifi-kace Značky kvality v sociálních službách.
Kontakty: [email protected]; [email protected]
Národní politika kvality
Značky kvality
33
Značka SZUTEST – PRODUCT TESTED
Kritéria pro hodnocení výrobku
Petr Fait, Strojírenský zkušební ústav, Brno
Vláda ČR svým usnesením z června 2002 přijala Program Česká kvalita. Součástí tohoto programu je i Strojírenský zkušební ústav, s. p. (SZÚ), který je na základě Osvědčení řídícího výboru programu Česká kvalita správcem značky SZUTEST – PRODUCT TESTED.
Tato značka vyjadřuje skutečnost, že výrobky, kterým byla udělena, splňují příslušné normy, předpisy a požadavky na kvalitu stanovené skupinou odborníků a že vlastnosti byly ověřeny třetí nezá-vislou stranou. Potenciální zákazník je tak ihned informován, že tomuto konkrétnímu výrobku může důvěřovat a že po případném nákupu mu tento výrobek bude přinášet vyšší přidanou hodnotu než výrobek konkurenční.
Značka SZUTEST – PRODUCT TESTED je vhodná pro všechny druhy strojírenských výrobků odzkou-šených a prověřených za stanovených podmínek v SZÚ, bez ohledu na to, zda se na ně vztahuje ještě jiný certifikační systém nebo systém prokazování shody. Udělení značky nenahrazuje jiný systém posu-zování shody.
Výrobek označený značkou musí splňovat všechna kritéria, tj. zákonné požadavky a předpisy, musí být bezpečný, provozuschopný a musí být ve shodě s dal-šími specifickými požadavky rozhodnými pro jeho kvalitu. Kritéria pro hodnocení výrobku, která jsou rozhodná pro udělení značky, jsou určována vždy před sjednáním smlouvy a jsou sdělována zákazníkovi v rámci přípravného řízení.
Kritéria určuje:
• vedoucí útvaru COV (certifikační orgán pro vý-robky), který formuluje základní požadavky na kvalitu posuzovaného výrobku. Pro oblast výrobků v regu-lované sféře je to vždy požadavek na splnění obecně závazných právních a technických předpisů, které se vztahují na výrobek, a další požadavky, pro neregulovanou oblast shody je to shoda s normou na výrobek (pokud existuje) nebo např. postup podle technických podmínek výrobce;
• skupina odborníků v dané oblasti, která formuluje další specifické požadavky na kvalitu výrobků (např. technické a bezpečnostní požadavky, měřitelné parametry a způsob jejich ověřování, užitné vlastnosti, požadavky na jejich úroveň, požadavky na vlastnosti výrobku z pohledu uživatele/spotřebitele, nároky na uživatelskou dokumentaci, servis a zásobování ná-hradními díly, způsob posuzování těchto požadavků,
plnění zákonných požadavků ve vztahu k životnímu prostředí a k bezpečnosti práce, plnění specifických vlastností, bezpečnosti, kvality, spolehlivosti, život-nosti, bezporuchovosti, schopnost výrobce řídit své vztahy se zákazníky, požadavky na údržbu, servis aj.).
Všechna kritéria jsou konkrétní a měřitelná. Výstupem je Seznam specifických požadavků (kritérií) s uvedením metody ověření, příp. technickým před-pisem k jejich ověření.
Žádost, smlouvaVýrobce nebo jeho právní zástupce, který si přeje získat právo používat značku, předá svou žádost SZÚ. Žádost o získání certifikátu je podkladem pro vznik a podpis smlouvy mezi výrobcem a SZÚ.
Zabezpečení kvality v závodě vztahující se k výrobkuPředpokladem udělení práva používat značku je zavedení a fungování systému zabezpečování kvality v závodě, kde se certifikovaný výrobek vyrábí, s při-hlédnutím k prvkům ISO 9001, a to od surovin až po skladování výrobků.
Vstupní audit, zkoušky, inspekce a posouzení shody výrobkuVstupní audit závodu zahrnuje hodnocení dokumento-vaného řízení výroby příslušné výrobní linky a ob-vykle také výběr výrobků pro zkoušky a posouzení shody. O výsledcích vstupního auditu, zkoušek, in-spekcí a posouzení shody se zpracovávají samostatné zprávy nebo protokoly.
Certifikační postupy
SZUTEST
PRODUCTTESTED
SZUTEST
PRODUCTTESTED
Národní politika kvality
Značky kvality
32
Značka kvality v sociálních službách je udělována certifikovanému domovu na období 3 let. Po této době musí daný domov prokázat svoje kvality znovu, aby se mohl prezentovat tímto oceněním po další 3 roky.
Základní cíle Značky kvality v sociálních službách tedy jsou:
• Poskytovat pravdivé a reálné hodnocení kvality domovů pro seniory jejich uživatelům a zájemcům o tuto službu.
• Motivovat management domovů pro seniory k neu-stálému zlepšování poskytovaných služeb.
• Napomoci tímto externím hodnotícím nástrojem k vyváženému poměru poskytovaných služeb a po-žadovaných cen.
• Transparentnost – tj. každý domov pro seniory ví předem, podle jakých kritérií a jakým způsobem bude hodnocen, a může se s jednotlivými kvalita-tivními kritérii celého systému seznámit.
• Dobrovolnost – každý domov pro seniory se může dobrovolně rozhodnout, zda chce certifikaci Značky kvality v sociálních službách podstoupit.
• Dostupnost – Značka kvality v sociálních službách je neziskovým produktem; cena za certifikaci je kalkulována ve výši nákladů, a je tedy finančně dostupná pro každý domov v ČR.
Značka kvality v sociálních službách poskytuje certi-
Cíle
Základní principy
Proč získat značku kvality?
fikovaným domovům pro seniory odbornou zpětnou vazbu a možnost demonstrovat svou kvalitu jak směrem k zájemcům o poskytované služby, tak i vůči stávajícím uživatelům, jejich rodinným příslušníkům a samozřejmě i vůči široké veřejnosti. Certifikovaná zařízení se mohou prezentovat také na webových stránkách www.znackakvality.info a v časopise „Sociální služby“, odborném měsíčníku vydávaném APSS ČR. To vše zásadním způsobem zvyšuje jejich prestiž.
Značka kvality v sociálních službách jako nástroj a měřítko kvality zcela běžné v mnoha západo-evropských zemích nyní existuje také v ČR, aby kvalitu sociálních služeb u nás nejen měřila, ale vedla dlouhodobě i k jejímu zvyšování.
Autoři:
Ing. Jiří Horecký, MBA, je od roku 2007 prezi-dentem Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR, o. s., se sídlem v Táboře. Je mj. členem Rady vlády pro seniory a stárnutí populace, členem komise pro rozvoj sociálních služeb MPSV ČR a od r. 2013 působí jako poradce ministra práce a sociálních věcí. Je držitelem ceny Osobnost roku 2007 v sociálních službách. Od letošního roku je rovněž prezidentem Unie zaměstnavatelských svazů ČR.
Mgr. Petra Kulveitová pracuje v APSS ČR jako projektová manažerka. Je kontaktní osobou u certifi-kace Značky kvality v sociálních službách.
Kontakty: [email protected]; [email protected]
Národní politika kvality
Značky kvality
33
Značka SZUTEST – PRODUCT TESTED
Kritéria pro hodnocení výrobku
Petr Fait, Strojírenský zkušební ústav, Brno
Vláda ČR svým usnesením z června 2002 přijala Program Česká kvalita. Součástí tohoto programu je i Strojírenský zkušební ústav, s. p. (SZÚ), který je na základě Osvědčení řídícího výboru programu Česká kvalita správcem značky SZUTEST – PRODUCT TESTED.
Tato značka vyjadřuje skutečnost, že výrobky, kterým byla udělena, splňují příslušné normy, předpisy a požadavky na kvalitu stanovené skupinou odborníků a že vlastnosti byly ověřeny třetí nezá-vislou stranou. Potenciální zákazník je tak ihned informován, že tomuto konkrétnímu výrobku může důvěřovat a že po případném nákupu mu tento výrobek bude přinášet vyšší přidanou hodnotu než výrobek konkurenční.
Značka SZUTEST – PRODUCT TESTED je vhodná pro všechny druhy strojírenských výrobků odzkou-šených a prověřených za stanovených podmínek v SZÚ, bez ohledu na to, zda se na ně vztahuje ještě jiný certifikační systém nebo systém prokazování shody. Udělení značky nenahrazuje jiný systém posu-zování shody.
Výrobek označený značkou musí splňovat všechna kritéria, tj. zákonné požadavky a předpisy, musí být bezpečný, provozuschopný a musí být ve shodě s dal-šími specifickými požadavky rozhodnými pro jeho kvalitu. Kritéria pro hodnocení výrobku, která jsou rozhodná pro udělení značky, jsou určována vždy před sjednáním smlouvy a jsou sdělována zákazníkovi v rámci přípravného řízení.
Kritéria určuje:
• vedoucí útvaru COV (certifikační orgán pro vý-robky), který formuluje základní požadavky na kvalitu posuzovaného výrobku. Pro oblast výrobků v regu-lované sféře je to vždy požadavek na splnění obecně závazných právních a technických předpisů, které se vztahují na výrobek, a další požadavky, pro neregulovanou oblast shody je to shoda s normou na výrobek (pokud existuje) nebo např. postup podle technických podmínek výrobce;
• skupina odborníků v dané oblasti, která formuluje další specifické požadavky na kvalitu výrobků (např. technické a bezpečnostní požadavky, měřitelné parametry a způsob jejich ověřování, užitné vlastnosti, požadavky na jejich úroveň, požadavky na vlastnosti výrobku z pohledu uživatele/spotřebitele, nároky na uživatelskou dokumentaci, servis a zásobování ná-hradními díly, způsob posuzování těchto požadavků,
plnění zákonných požadavků ve vztahu k životnímu prostředí a k bezpečnosti práce, plnění specifických vlastností, bezpečnosti, kvality, spolehlivosti, život-nosti, bezporuchovosti, schopnost výrobce řídit své vztahy se zákazníky, požadavky na údržbu, servis aj.).
Všechna kritéria jsou konkrétní a měřitelná. Výstupem je Seznam specifických požadavků (kritérií) s uvedením metody ověření, příp. technickým před-pisem k jejich ověření.
Žádost, smlouvaVýrobce nebo jeho právní zástupce, který si přeje získat právo používat značku, předá svou žádost SZÚ. Žádost o získání certifikátu je podkladem pro vznik a podpis smlouvy mezi výrobcem a SZÚ.
Zabezpečení kvality v závodě vztahující se k výrobkuPředpokladem udělení práva používat značku je zavedení a fungování systému zabezpečování kvality v závodě, kde se certifikovaný výrobek vyrábí, s při-hlédnutím k prvkům ISO 9001, a to od surovin až po skladování výrobků.
Vstupní audit, zkoušky, inspekce a posouzení shody výrobkuVstupní audit závodu zahrnuje hodnocení dokumento-vaného řízení výroby příslušné výrobní linky a ob-vykle také výběr výrobků pro zkoušky a posouzení shody. O výsledcích vstupního auditu, zkoušek, in-spekcí a posouzení shody se zpracovávají samostatné zprávy nebo protokoly.
Certifikační postupy
SZUTEST
PRODUCTTESTED
SZUTEST
PRODUCTTESTED
Národní politika kvality
Značky kvality
34
DozorSZÚ provádí, v souladu se základními zásadami, dozor nad výrobou a vlastním výrobkem k zabez-pečení trvalé shody se všemi stanovenými požadavky pro certifikaci. Dozorové audity musí být prováděny nejméně jednou ročně. Pokud se týká zabezpečování kvality v závodě, věnuje se zvláštní pozornost všem změnám výroby nebo výrobku, které mohou ovlivnit shodu výrobků zjištěnou při počátečních certifikačních postupech.
Nápravná opatřeníJestliže výsledky dozoru ukážou neshodu s ustano-veními příslušných norem a specifikací, SZÚ požádá výrobce, aby provedl nápravná opatření. V případě kladného výsledku se platnost certifikátu prodlužuje.
Počáteční udělení práva používat značkuSZÚ vyhotoví:
• závěrečnou zprávu, která obsahuje vyhodnocení výsledků vstupního auditu, zkoušek, inspekcí a po-souzení shody a závěr;
• certifikát shody, který také představuje licenci pro používání značky.
Platnost práva používat značku není omezena, jestliže jsou splněny předpoklady pro používání značky, tj.především kladný výsledek prováděného pravidel-ného dozorového auditu.
Autor:
Ing. Petr Fait je odpovědný za marketing ve společ-nosti Strojírenský zkušební ústav, s. p., v Brně. Dříve působil jako zkušební technik ve zkušebně tepelné techniky.
Kontakt: [email protected]
Ohlédnutí za tradiční akcí:
Konference s mezinárodní účastí KVALITA – QUALITY 2013
Růžena Petříková, DTO CZ, Ostrava
Vzhledem k tomu, že z důvodu kolize termínů nebylo možné tuto informaci zařadit do minulého čísla PK, předkládáme malé ohlédnutí za významnou jarní akcí v oblasti kvality nyní v tomto čísle.
Kvalita ve všech jejích variantách a vazbách zůstává nejen trvalým garantem úspěchu a prosperity našich organizací, ale i nezastupitelnou součástí rozvoje celé naší společnosti.Každoroční ostravské setkání našich i zahraničních odborníků, špičkových manažerů, profesionálů i odborníků kvality, pedagogů a studentů SŠ a VŠ, nabízející možnost podělit se o nejnovější praktické zkušenosti a aktuální trendy podnikového řízení, je již letitou tradicí.
Letošní, již 22. ročník mezinárodní konference KVALITA – QUALITY 2013 se uskutečnil ve dnech 14.–15. května v Ostravě s mottem T. Bati „To nejlepší nám úplně stačí“. K němu se přihlásila řada přednášejících, kteří ve svých vystoupeních vzpomněli mimo jiné i některé ze stále platných myšlenek našeho velkého podnikatele. Akce byla pořádána v rámci Národního programu kvality 2013 a proběhla pod záštitou Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Členy čestného předsed-nictva konference byli mimo jiné již tradičně Robert Szurman (předseda Rady kvality ČR), Jan Taraba (ředitel NIS-PK), Pavel Ryšánek (odb. pracovník a dřívější dlouholetý ředitel NIS-PK) a Miroslav Jedlička (předseda ČSJ). Mediálními partnery letošního ročníku byli např. Prosperita, Madam Business, Kvalita (SR), Inovační podnikání a Komora. Konferenci již tradičně předcházelo setkání pedagogů SŠ, VŠ a univerzit zabývajících se výukou kvality ve všech jejích podobách. V letošním roce bylo toto setkání věnováno zejména prvním výstupům z pro-jektu MŠMT Zajišťování a hodnocení kvality v sy-stému terciárního vzdělávání.
Dále již měla vlastní konference tradiční průběh, tzn. plenární jednání, společenský večer s programem, doprovodná výstava firem a jednání v šesti odborných sekcích:
• Kvalita v řízení průmyslu (stavebnictví, automotive, energetika a další)
• Metody a nástroje managementu kvality a neustá-lého zlepšování
• Lidé v systémech kvality. Excelence organizací. Soustava řízení Baťa a její využití v podmínkách současné praxe
• Společenská odpovědnost organizací
• Studentská sekce (prezentace zajímavých výstupů diplomových a doktorandských prací)
• Posterová sekce
V rámci plenárního jednání vystoupila řada tuzem-ských i zahraničních odborníků. Z těch zahraničních jmenujme alespoň zajímavá vystoupení prof. Milana Zeleného (USA) Dynamická kvalita: Baťa a hledání vlastní cesty, doc. Emila Helieneka (GB) Řízení kvality na britských univerzitách a Ing. Karola Fruehaufa (Švýcarsko) Proč člověk dělá chyby a jak tomu lidé mohou zabránit? Zvláště potěšitelnou skutečností bylo vystoupení prof. Rona S. Kenetha (Izrael), který je nositelem ceny Greenfield Industrial Medal pro rok 2013, udělované každoročně Královskou statistickou společností ve Velké Británii. Z příspěvků tuzemských odborníků zaujala především vystoupení prvního náměstka ministra školství, mládeže a tělovýchovy Mgr. Jiřího Nantla, generální ředitelky ČEZ Korpo-rátní služby Ing. Hany Krbcové, rektora VŠB-TU Ostrava prof. Ivo Vondráka a také v zastoupení generálního ředitele Třineckých železáren vystupu-jícího Ing. Radima Raszky, ale i řady dalších.Slavnostní společenský večer byl tradičně spojen s neformálním setkáním zahraničních i tuzemských účastníků a v jeho rámci byla mj. předána ocenění významným odborníkům za jejich přínos v oblasti managementu kvality.
Konferenci tradičně pořádala společnost DTO CZ, s.r.o., která letošním rokem působí úspěšně 20 let na trhu vzdělávání a poradenství, společně s kate-drou kontroly a řízení jakosti Fakulty metalurgie a materiálového inženýrství VŠB-TU Ostrava.
Autorka:
prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., je ředitelka a jednatelka DTO CZ, s.r.o., vzdělávací a poradenské organizace (dříve Dům techniky Ostrava). Je místo-předsedkyní Rady kvality ČR a odbornou garantkou tradiční ostravské konference.
Kontakt: [email protected]
UdálostiKonference Kvalita 2013
35
Národní politika kvality
Značky kvality
34
DozorSZÚ provádí, v souladu se základními zásadami, dozor nad výrobou a vlastním výrobkem k zabez-pečení trvalé shody se všemi stanovenými požadavky pro certifikaci. Dozorové audity musí být prováděny nejméně jednou ročně. Pokud se týká zabezpečování kvality v závodě, věnuje se zvláštní pozornost všem změnám výroby nebo výrobku, které mohou ovlivnit shodu výrobků zjištěnou při počátečních certifikačních postupech.
Nápravná opatřeníJestliže výsledky dozoru ukážou neshodu s ustano-veními příslušných norem a specifikací, SZÚ požádá výrobce, aby provedl nápravná opatření. V případě kladného výsledku se platnost certifikátu prodlužuje.
Počáteční udělení práva používat značkuSZÚ vyhotoví:
• závěrečnou zprávu, která obsahuje vyhodnocení výsledků vstupního auditu, zkoušek, inspekcí a po-souzení shody a závěr;
• certifikát shody, který také představuje licenci pro používání značky.
Platnost práva používat značku není omezena, jestliže jsou splněny předpoklady pro používání značky, tj.především kladný výsledek prováděného pravidel-ného dozorového auditu.
Autor:
Ing. Petr Fait je odpovědný za marketing ve společ-nosti Strojírenský zkušební ústav, s. p., v Brně. Dříve působil jako zkušební technik ve zkušebně tepelné techniky.
Kontakt: [email protected]
Ohlédnutí za tradiční akcí:
Konference s mezinárodní účastí KVALITA – QUALITY 2013
Růžena Petříková, DTO CZ, Ostrava
Vzhledem k tomu, že z důvodu kolize termínů nebylo možné tuto informaci zařadit do minulého čísla PK, předkládáme malé ohlédnutí za významnou jarní akcí v oblasti kvality nyní v tomto čísle.
Kvalita ve všech jejích variantách a vazbách zůstává nejen trvalým garantem úspěchu a prosperity našich organizací, ale i nezastupitelnou součástí rozvoje celé naší společnosti.Každoroční ostravské setkání našich i zahraničních odborníků, špičkových manažerů, profesionálů i odborníků kvality, pedagogů a studentů SŠ a VŠ, nabízející možnost podělit se o nejnovější praktické zkušenosti a aktuální trendy podnikového řízení, je již letitou tradicí.
Letošní, již 22. ročník mezinárodní konference KVALITA – QUALITY 2013 se uskutečnil ve dnech 14.–15. května v Ostravě s mottem T. Bati „To nejlepší nám úplně stačí“. K němu se přihlásila řada přednášejících, kteří ve svých vystoupeních vzpomněli mimo jiné i některé ze stále platných myšlenek našeho velkého podnikatele. Akce byla pořádána v rámci Národního programu kvality 2013 a proběhla pod záštitou Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Členy čestného předsed-nictva konference byli mimo jiné již tradičně Robert Szurman (předseda Rady kvality ČR), Jan Taraba (ředitel NIS-PK), Pavel Ryšánek (odb. pracovník a dřívější dlouholetý ředitel NIS-PK) a Miroslav Jedlička (předseda ČSJ). Mediálními partnery letošního ročníku byli např. Prosperita, Madam Business, Kvalita (SR), Inovační podnikání a Komora. Konferenci již tradičně předcházelo setkání pedagogů SŠ, VŠ a univerzit zabývajících se výukou kvality ve všech jejích podobách. V letošním roce bylo toto setkání věnováno zejména prvním výstupům z pro-jektu MŠMT Zajišťování a hodnocení kvality v sy-stému terciárního vzdělávání.
Dále již měla vlastní konference tradiční průběh, tzn. plenární jednání, společenský večer s programem, doprovodná výstava firem a jednání v šesti odborných sekcích:
• Kvalita v řízení průmyslu (stavebnictví, automotive, energetika a další)
• Metody a nástroje managementu kvality a neustá-lého zlepšování
• Lidé v systémech kvality. Excelence organizací. Soustava řízení Baťa a její využití v podmínkách současné praxe
• Společenská odpovědnost organizací
• Studentská sekce (prezentace zajímavých výstupů diplomových a doktorandských prací)
• Posterová sekce
V rámci plenárního jednání vystoupila řada tuzem-ských i zahraničních odborníků. Z těch zahraničních jmenujme alespoň zajímavá vystoupení prof. Milana Zeleného (USA) Dynamická kvalita: Baťa a hledání vlastní cesty, doc. Emila Helieneka (GB) Řízení kvality na britských univerzitách a Ing. Karola Fruehaufa (Švýcarsko) Proč člověk dělá chyby a jak tomu lidé mohou zabránit? Zvláště potěšitelnou skutečností bylo vystoupení prof. Rona S. Kenetha (Izrael), který je nositelem ceny Greenfield Industrial Medal pro rok 2013, udělované každoročně Královskou statistickou společností ve Velké Británii. Z příspěvků tuzemských odborníků zaujala především vystoupení prvního náměstka ministra školství, mládeže a tělovýchovy Mgr. Jiřího Nantla, generální ředitelky ČEZ Korpo-rátní služby Ing. Hany Krbcové, rektora VŠB-TU Ostrava prof. Ivo Vondráka a také v zastoupení generálního ředitele Třineckých železáren vystupu-jícího Ing. Radima Raszky, ale i řady dalších.Slavnostní společenský večer byl tradičně spojen s neformálním setkáním zahraničních i tuzemských účastníků a v jeho rámci byla mj. předána ocenění významným odborníkům za jejich přínos v oblasti managementu kvality.
Konferenci tradičně pořádala společnost DTO CZ, s.r.o., která letošním rokem působí úspěšně 20 let na trhu vzdělávání a poradenství, společně s kate-drou kontroly a řízení jakosti Fakulty metalurgie a materiálového inženýrství VŠB-TU Ostrava.
Autorka:
prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., je ředitelka a jednatelka DTO CZ, s.r.o., vzdělávací a poradenské organizace (dříve Dům techniky Ostrava). Je místo-předsedkyní Rady kvality ČR a odbornou garantkou tradiční ostravské konference.
Kontakt: [email protected]
UdálostiKonference Kvalita 2013
35
Události57. Kongres EOQ
37
57. kongres EOQ:
Ve znamení trvalé udržitelnosti, úspěchu naší Manažerky kvality roku a půlnočního slunce
European Organisation for Quality – EOQ
Romana Hofmanová a Danuše Svobodová, Česká společnost pro jakost, Praha
Quality Renaissance – Co-creating a Viable Future, tedy Renesance kvality – spoluvytváření životaschop-né budoucnosti, tak znělo motto 57. kongresu EOQ v Tallinnu. V duchu tohoto motta byly tématy v popředí pozornosti trvalá udržitelnost, odpověd-nost organizací apod., včetně Modelu excelence EFQM. Součástí kongresu bylo jako vždy i vy-hlášení Evropského lídra kvality, které přineslo skvělý úspěch naší Manažerce kvality roku 2012: Alice Váchová ve finále této prestižní mezinárodní soutěže obsadila druhé místo. Po absolutním vítězství Milana Hutyry za rok 2009 a finálové účasti Jana Moravce za rok 2011 je to během čtyř let třetí vynikající výsledek českého manažera či manažerky, členů ČSJ!
Hostitelem bylo Estonsko, země půlnočního slunce. To si účastníci vzhledem k termínu konání kongresu ve dnech 18. a 19. června mohli opravdu vychutnat: bylo to pouhé čtyři dny před letním slunovratem, nejdelším dnem v roce, který se v Estonsku slaví 23. června společně se dnem vítězství nad německými vojsky. Jaanipäev, jak se svatojánské svátky v estonštině nazývají, jsou jedním z nejvýznamnějších místních svátků.
Evropská organizace pro kvalitu (tehdy pod ná-zvem European Organization for Quality Control – EOQC) byla založena v roce 1956 zakládajícími organizacemi z pěti západoevropských států: Francie, Itálie, Spolkové republiky Německo, Nizozemska a Velké Británie. V současné době je prakticky světovým lídrem v oboru, sdružuje organizace ze 40 zemí. EOQ je autonomní, nezis-ková a interdisciplinární organizace usilující o efektivní zlepšování v oblasti kvality v nejširším slova smyslu. V rámci sítě členských a part-nerských organizací EOQ z evropských zemí a celého světa jsou spojeny stovky tisíc odborníků a firem v oblasti kvality. EOQ má prostřednictvím svých členských organizací více než 70 000 členů a je propojena s více než půl milionem organizací. Za dobu její činnosti získalo certifikáty EOQ více než 70 000 profesionálů.
Kongres, jehož organizačním i odborným garantem byla Estonská společnost pro kvalitu v čele s její předsedkyní Tiiou Tammaru, se stal oslavou kvality.
Jak napovídá jeho motto, onou příslovečnou „červenou nití“ celého programu byla především trvalá udržitelnost; nejčastěji skloňovanými termíny se tak staly odpovědnost organizací a k našemu milému překvapení i Model excelence EFQM. V průběhu kongresu jsme se tak měly možnost seznámit s jeho aktuální praktickou aplikací ve veřejném i soukromém sektoru, od vzdělávacích institucí po výrobní podniky. Vlastní zkušenosti s Modelem jsme pak za Českou společnost pro jakost prezentovaly i my. Abstrakty příspěvků a informace o přednášejících jsou volně přístupné na www.quality2013.eu/en/speakers/.
„Československá“ delegace (chápeme to tak, vždyť naše osobní i institucionální vztahy se slovenskými kolegy jsou stále opravdu nadstandardní) byla na tomto kongresu, zejm. např. proti minulému roku, poměrně početná. Kromě dvou zástupkyň České společnosti pro jakost, autorek tohoto příspěvku, se za Českou republiku zúčastnil i Jaroslav Nenadál, profesor Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava, který prezentoval zkušenosti z projektu hodnocení kvality institucí terciárního vzdělávání podle Modelu excelence EFQM. Slovensko reprezen-tovali viceprezident Slovenské společnosti pro kvalitu Martin Ľupták a zástupci Univerzity Cyrila a Metoděje v Trnavě a Technické univerzity v Košicích. Nejús-pěšnější účastnicí z našich dvou zemí však byla bezpochyby Alice Váchová, ředitelka kvality ve firmě PENAM, a. s. Jako vítězka naší národní soutěže, pořá-dané ČSJ – oceněná Manažerka kvality roku 2012 se v mezinárodní vesměs pánské konkurenci manažerů ucházejících se o titul Evropského lídra kvality umístila na obdivuhodném druhém místě; v hodnocení ji překonal pouze vítěz Constantinos Evripides, výkonný ředitel Genesis Pharma, biofarmaceutické společnosti působící v Řecku. „Československý“ úspěch ještě dále dotváří jeden ze sedmi nomi-novaných, kteří se dostali do nejužšího výběru soutěže – Ferdinand Kóča, vedoucí odboru QMS U. S. Steel Košice.
Ocenění European Quality Leader (EQL) se uděluje od roku 2003. Je udělováno vynikajícím manažerům kvality z úspěšných organizací. Kandidát musí mj., dle kritérií EOQ-EQL, doložit úspěchy v oblasti kvality, kterých bylo dosaženo pod jeho vedením a prostřednictvím jeho týmu. Kandidáty na ocenění navrhují národní partneři EOQ, a to z řad držitelů odpovídajících národních ocenění, v našem případě Manažer kvality roku. Z kandidátů jsou poté vybráni finalisté a vítěz. Ocenění EQL dosud získalo 12 osob a ČR má mezi nimi svého zástupce: v roce 2010, tedy za rok 2009, získal titul Milan Hutyra z VŠB TU Ostrava.
European Quality Leader
Události57. Kongres EOQ
37
57. kongres EOQ:
Ve znamení trvalé udržitelnosti, úspěchu naší Manažerky kvality roku a půlnočního slunce
European Organisation for Quality – EOQ
Romana Hofmanová a Danuše Svobodová, Česká společnost pro jakost, Praha
Quality Renaissance – Co-creating a Viable Future, tedy Renesance kvality – spoluvytváření životaschop-né budoucnosti, tak znělo motto 57. kongresu EOQ v Tallinnu. V duchu tohoto motta byly tématy v popředí pozornosti trvalá udržitelnost, odpověd-nost organizací apod., včetně Modelu excelence EFQM. Součástí kongresu bylo jako vždy i vy-hlášení Evropského lídra kvality, které přineslo skvělý úspěch naší Manažerce kvality roku 2012: Alice Váchová ve finále této prestižní mezinárodní soutěže obsadila druhé místo. Po absolutním vítězství Milana Hutyry za rok 2009 a finálové účasti Jana Moravce za rok 2011 je to během čtyř let třetí vynikající výsledek českého manažera či manažerky, členů ČSJ!
Hostitelem bylo Estonsko, země půlnočního slunce. To si účastníci vzhledem k termínu konání kongresu ve dnech 18. a 19. června mohli opravdu vychutnat: bylo to pouhé čtyři dny před letním slunovratem, nejdelším dnem v roce, který se v Estonsku slaví 23. června společně se dnem vítězství nad německými vojsky. Jaanipäev, jak se svatojánské svátky v estonštině nazývají, jsou jedním z nejvýznamnějších místních svátků.
Evropská organizace pro kvalitu (tehdy pod ná-zvem European Organization for Quality Control – EOQC) byla založena v roce 1956 zakládajícími organizacemi z pěti západoevropských států: Francie, Itálie, Spolkové republiky Německo, Nizozemska a Velké Británie. V současné době je prakticky světovým lídrem v oboru, sdružuje organizace ze 40 zemí. EOQ je autonomní, nezis-ková a interdisciplinární organizace usilující o efektivní zlepšování v oblasti kvality v nejširším slova smyslu. V rámci sítě členských a part-nerských organizací EOQ z evropských zemí a celého světa jsou spojeny stovky tisíc odborníků a firem v oblasti kvality. EOQ má prostřednictvím svých členských organizací více než 70 000 členů a je propojena s více než půl milionem organizací. Za dobu její činnosti získalo certifikáty EOQ více než 70 000 profesionálů.
Kongres, jehož organizačním i odborným garantem byla Estonská společnost pro kvalitu v čele s její předsedkyní Tiiou Tammaru, se stal oslavou kvality.
Jak napovídá jeho motto, onou příslovečnou „červenou nití“ celého programu byla především trvalá udržitelnost; nejčastěji skloňovanými termíny se tak staly odpovědnost organizací a k našemu milému překvapení i Model excelence EFQM. V průběhu kongresu jsme se tak měly možnost seznámit s jeho aktuální praktickou aplikací ve veřejném i soukromém sektoru, od vzdělávacích institucí po výrobní podniky. Vlastní zkušenosti s Modelem jsme pak za Českou společnost pro jakost prezentovaly i my. Abstrakty příspěvků a informace o přednášejících jsou volně přístupné na www.quality2013.eu/en/speakers/.
„Československá“ delegace (chápeme to tak, vždyť naše osobní i institucionální vztahy se slovenskými kolegy jsou stále opravdu nadstandardní) byla na tomto kongresu, zejm. např. proti minulému roku, poměrně početná. Kromě dvou zástupkyň České společnosti pro jakost, autorek tohoto příspěvku, se za Českou republiku zúčastnil i Jaroslav Nenadál, profesor Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava, který prezentoval zkušenosti z projektu hodnocení kvality institucí terciárního vzdělávání podle Modelu excelence EFQM. Slovensko reprezen-tovali viceprezident Slovenské společnosti pro kvalitu Martin Ľupták a zástupci Univerzity Cyrila a Metoděje v Trnavě a Technické univerzity v Košicích. Nejús-pěšnější účastnicí z našich dvou zemí však byla bezpochyby Alice Váchová, ředitelka kvality ve firmě PENAM, a. s. Jako vítězka naší národní soutěže, pořá-dané ČSJ – oceněná Manažerka kvality roku 2012 se v mezinárodní vesměs pánské konkurenci manažerů ucházejících se o titul Evropského lídra kvality umístila na obdivuhodném druhém místě; v hodnocení ji překonal pouze vítěz Constantinos Evripides, výkonný ředitel Genesis Pharma, biofarmaceutické společnosti působící v Řecku. „Československý“ úspěch ještě dále dotváří jeden ze sedmi nomi-novaných, kteří se dostali do nejužšího výběru soutěže – Ferdinand Kóča, vedoucí odboru QMS U. S. Steel Košice.
Ocenění European Quality Leader (EQL) se uděluje od roku 2003. Je udělováno vynikajícím manažerům kvality z úspěšných organizací. Kandidát musí mj., dle kritérií EOQ-EQL, doložit úspěchy v oblasti kvality, kterých bylo dosaženo pod jeho vedením a prostřednictvím jeho týmu. Kandidáty na ocenění navrhují národní partneři EOQ, a to z řad držitelů odpovídajících národních ocenění, v našem případě Manažer kvality roku. Z kandidátů jsou poté vybráni finalisté a vítěz. Ocenění EQL dosud získalo 12 osob a ČR má mezi nimi svého zástupce: v roce 2010, tedy za rok 2009, získal titul Milan Hutyra z VŠB TU Ostrava.
European Quality Leader
Události 57. Kongres EOQ
38
Jak jsme již zmínily, hlavními tématy kongresu byly trvalá udržitelnost, životaschopná budoucnost, od-povědnost organizací apod. V závěru kongresu, který tvořila plenární vystoupení, jsme se pak měly možnost setkat se zcela novými koncepty, pro které se nám zatím ani nepodařilo najít české ekvivalenty. Jde o „CIRCULAR ECONOMY“ a „THRIVEABI-LITY“ (thrive – angl. vzkvétat, dařit se, prospívat). Přestože nejsme ekonomky a pokus o základní před-stavení obou příbuzných konceptů vychází jen z volně dostupných informací na internetu, považujeme za svou (milou) povinnost se s vámi – čtenáři Perspektiv kvality o tyto základní myšlenky podělit. Třeba to inspiruje někoho, kdo má v tomto směru hlubší zna-losti a/nebo praktické zkušenosti, aby je prezentoval v některém z budoucích čísel tohoto časopisu.
Na webové stránce Renaissance2 (www.renaissance2.eu), jejíž předseda Robin Wood na kongresu vystoupil (viz též na www.quality2013.eu/en/speakers/robin-wood), stojí:
„Představte si, že žijete ve světě…
… který je poháněn energií z obnovitelných zdrojů… kde lidé žijí a pracují v dobře navržených a odolných prostředích… ve kterém osvícené podniky poskytují excelentní udržitelné produkty… ve kterém integrální řízení poskytují prozíravé zdravé organizace a sys-témy… a uvědomělá evoluce pohání prosperující globální civilizaci, ve které je prvořadý blahobyt člo-věka a moudrá kultura.“
Zda se jedná o utopický koncept, nebo o teorii vynu-cenou raketovým vývojem naší společnosti, posuďte sami. Zde to jen ještě doplňme několika základními informacemi z Wikipedie ke zmíněným příbuzným pojmům:
Circular economy je termín pro průmyslovou eko-
nomiku, která je ze své podstaty nebo úmyslu re-generační a ve které jsou přítomné dva druhy toku materiálů. Těmito materiály jsou biologické živiny, které mohou znovu bezpečně vstoupit do biosféry, a technické „živiny“, které mají ve vysoké kvalitě obíhat bez vstupu do biosféry. Termín zahrnuje více než jen výrobu a spotřebu zboží a služeb. Jde rovněž o přechod od fosilních paliv k využívání obnovi-telných zdrojů a roli rozmanitosti jako charakteristiky pružných a produktivních systémů. Součástí širší debaty je diskuse nad rolí peněz a financování a někteří z průkopníků této teorie vyzývají i k revizi současných nástrojů měření ekonomické výkonnosti. C. e. jako nadřazený pojem čerpá z mnoha dalších specifických přístupů, jakými jsou např. cradle to cradle (od kolébky ke kolébce), biomimikry, průmy-slová ekologie nebo „modrá ekonomika“. Nejčastěji je circular economy popisována jako myšlenkový rámec upozorňující na konec éry levné ropy a materiálů.
57. kongres EOQ je nedávnou minulostí, ale na přípravě 58. už se pilně pracuje. Hostit ho bude Business Excellence Sweden. Pozvání do švédského Göteborgu by měli pokud možno využít především lídři našich organizací, protože hlavním tématem tam bude Managing challenges in quality leadership – tedy zvládání výzev v leadershipu kvality.
Autoři:
Mgr. Danuše Svobodová je manažerka Centra exce-lence při ČSJ.
Ing. Romana Hofmanová pracuje jako ředitelka úseku CO pro certifikaci osob a vedoucí střediska zkoušek OZO při ČSJ.
Kontakt: [email protected], [email protected]
KERMI na cestě k excelenciRozhovor s Milanem Šrámkem, vedoucím ma-nagementu kvality společnosti KERMI, s.r.o.
Co bylo prvním impulzem pro zavedení Modelu excelence EFQM ve vaší společnosti? Jak byla zahájena vaše cesta k excelenci?
Klára FouskováSdružení pro oceňování kvality, Praha
Jedním z cílů časopisu Perspektivy kvality je pre-zentovat úspěšné firmy i další organizace a jejich zkušenosti na cestě k excelenci s využíváním Modelu excelence EFQM. Mezi takovéto firmy patří rozhodně společnost KERMI, s. r. o., ve Stříbře, která byla v roce 2011 v kategorii podnikatelský sektor jedním z vítězů Národní ceny kvality ČR v programu EXCELENCE. Model excelence EFQM byl v orga-nizaci poprvé aplikován v roce 2007 a od roku 2008 probíhá sebehodnocení systematicky.
Přinášíme rozhovor s Milanem Šrámkem, vedoucím managementu kvality v této společnosti, o úskalích při zavádění Modelu, kterými firma musela nejprve projít, i o další úspěšné cestě, která ji dovedla až k Národní ceně kvality ČR, ale především k úspě-chům na trhu.
Nejprve ovšem úvodem základní informace o Modelu – pro ty, kteří s ním dosud nejsou seznámeni.
V současné době, kdy odeznívá ekonomická krize, je trendem předních podniků zejména zvyšování kvality, zefektivnění práce, hledání cest rozvoje a posunu za lepšími výsledky. Model excelence EFQM představuje snadno použitelný nástroj, s jehož pomocí mohou organizace podnikatelského i veřejného sektoru vy-užívat nejlepší manažerské přístupy pro neustálé zlepšování své výkonnosti. Na základě analýzy před-pokladů výkonnosti firmy (organizace) ve vztahu k zainteresovaným stranám jsou dosahovány výsledky řízené na základě vize, strategie a leadershipu. Cílem Modelu excelence EFQM je zlepšování organizací pomocí pravidelného a systematického sebehodnocení ve všech jejich činnostech a následného výběru a realizace priorit pro jejich další rozvoj.
A nyní již první – poměrně „tradiční“ – otázka pro Milana Šrámka.
Náš závod ve Stříbře procházel různými etapami rozvoje. V první fázi, v letech 1996 až 2004, jsme budovali a rozšiřovali závod i základní výrobní systémy. V oblasti kvality to bylo na základech norem ISO 9000. Naším cílem bylo přesvědčit zákazníka, že v České republice existují firmy produkující výrobky ve vysoké kvalitě. Srovnávali nás s výrobci ve Švýcarsku a Německu. Naše konkurence z těchto zemí používala dokonce i prodejní slogan „Kupujte německou kvalitu“. To byla pro nás obrovská moti-
vace ukázat, že umíme vyrábět ještě lépe... V letech 2005 až 2007 jsme závod stabilizovali. Zákazníci nás postupně začali vnímat pozitivně. V klíčových uka-zatelích výkonnosti jsme se zlepšovali, byli jsme na dobré cestě.
Ale co dál? Potřebovali jsme pro sebe, tak jako ve sportu, další cíle. V roce 2007 jsme přišli s myšlenkou a vizí stát se nejlepším závodem naší divize. Srov-návali jsme se se čtyřmi závody. Vymysleli jsme kategorie, jakými byly kvalita, termíny dodávek, zlepšovací návrhy, nemocnost/úrazy a další. Porov-návali jsme své silné a slabé stránky s ostatními závody naší divize z Německa a Švýcarska. Na jedné přednášce organizované ČSJ jsme se poprvé setkali s Modelem excelence EFQM. To byl první impuls k další etapě, začátek naší práce s tímto modelem.
Podle mé zkušenosti nelze zavádět model amatérsky sám. První pokusy i u nás ztroskotaly, když jsem se snažil přesvědčit kolegy sám a bez delší praxe. Doporučuji spolupráci s poradcem či koučem. Nelze uspět bez plné podpory klíčových hráčů (majitelů, ředitelů, manažerských týmů). Dále se musíte smířit s tím, že první sebehodnotící zpráva nebude okamžitě špičková... Dalším kritickým bodem je odhodlání pokračovat dále i po jednom sebehodnocení.
Právě se připravujeme na naše třetí sebehodnocení. Po letech 2009 a 2011 to bude letos v záři. K tomuto účelu týmově aktualizujeme sebehodnotící zprávu. Zapojili jsme i nové členy managementu. Proškolu-jeme je i v logice RADAR.
Od začátku nás zaujal svojí komplexností. Učil nás, že podnikání nespočívá jenom v tvrdých datech a výsled-cích. Srovnávali jsme model s našimi sportovními zkušenostmi. Předpoklady jsme přirovnali k tréninku a výsledky jsme se naučili rozlišovat na to, jak nás partneři vnímají, tedy fair play, a jakých výsledků vůči partnerům dosahujeme. V současné době, při práci na revizi, nás model znovu a znovu inspiruje a nutí přemýšlet o tom, jaký význam a dopad má to, co děláme.
Stal se základní kostrou našeho podnikání. Jednou za
Zavedení Modelu excelence EFQM není úplně snadná a jednorázová záležitost. V čem podle vás tkví největší úskalí, na co by si měli dát ostatní pozor?
Model excelence EFQM je založen na pravidelném sebehodnocení. Tím subjekty hledají cestu dalšího rozvoje a posunu za lepšími výsledky. Jakým způ-sobem probíhá sebehodnocení ve vaší společnosti?
V jaké konkrétní oblasti vám Model významně pomohl?
Jakou úlohu ve vaší práci konkrétně Model má?
rok se setkáváme s kolegy mimo firmu a plánujeme naši budoucnost. Od roku 2010 se držíme struktury modelu již pravidelně. Je to pro nás přehledný, srozumitelný a kompatibilní podklad.
OstatníRozhovor
39
Události 57. Kongres EOQ
38
Jak jsme již zmínily, hlavními tématy kongresu byly trvalá udržitelnost, životaschopná budoucnost, od-povědnost organizací apod. V závěru kongresu, který tvořila plenární vystoupení, jsme se pak měly možnost setkat se zcela novými koncepty, pro které se nám zatím ani nepodařilo najít české ekvivalenty. Jde o „CIRCULAR ECONOMY“ a „THRIVEABI-LITY“ (thrive – angl. vzkvétat, dařit se, prospívat). Přestože nejsme ekonomky a pokus o základní před-stavení obou příbuzných konceptů vychází jen z volně dostupných informací na internetu, považujeme za svou (milou) povinnost se s vámi – čtenáři Perspektiv kvality o tyto základní myšlenky podělit. Třeba to inspiruje někoho, kdo má v tomto směru hlubší zna-losti a/nebo praktické zkušenosti, aby je prezentoval v některém z budoucích čísel tohoto časopisu.
Na webové stránce Renaissance2 (www.renaissance2.eu), jejíž předseda Robin Wood na kongresu vystoupil (viz též na www.quality2013.eu/en/speakers/robin-wood), stojí:
„Představte si, že žijete ve světě…
… který je poháněn energií z obnovitelných zdrojů… kde lidé žijí a pracují v dobře navržených a odolných prostředích… ve kterém osvícené podniky poskytují excelentní udržitelné produkty… ve kterém integrální řízení poskytují prozíravé zdravé organizace a sys-témy… a uvědomělá evoluce pohání prosperující globální civilizaci, ve které je prvořadý blahobyt člo-věka a moudrá kultura.“
Zda se jedná o utopický koncept, nebo o teorii vynu-cenou raketovým vývojem naší společnosti, posuďte sami. Zde to jen ještě doplňme několika základními informacemi z Wikipedie ke zmíněným příbuzným pojmům:
Circular economy je termín pro průmyslovou eko-
nomiku, která je ze své podstaty nebo úmyslu re-generační a ve které jsou přítomné dva druhy toku materiálů. Těmito materiály jsou biologické živiny, které mohou znovu bezpečně vstoupit do biosféry, a technické „živiny“, které mají ve vysoké kvalitě obíhat bez vstupu do biosféry. Termín zahrnuje více než jen výrobu a spotřebu zboží a služeb. Jde rovněž o přechod od fosilních paliv k využívání obnovi-telných zdrojů a roli rozmanitosti jako charakteristiky pružných a produktivních systémů. Součástí širší debaty je diskuse nad rolí peněz a financování a někteří z průkopníků této teorie vyzývají i k revizi současných nástrojů měření ekonomické výkonnosti. C. e. jako nadřazený pojem čerpá z mnoha dalších specifických přístupů, jakými jsou např. cradle to cradle (od kolébky ke kolébce), biomimikry, průmy-slová ekologie nebo „modrá ekonomika“. Nejčastěji je circular economy popisována jako myšlenkový rámec upozorňující na konec éry levné ropy a materiálů.
57. kongres EOQ je nedávnou minulostí, ale na přípravě 58. už se pilně pracuje. Hostit ho bude Business Excellence Sweden. Pozvání do švédského Göteborgu by měli pokud možno využít především lídři našich organizací, protože hlavním tématem tam bude Managing challenges in quality leadership – tedy zvládání výzev v leadershipu kvality.
Autoři:
Mgr. Danuše Svobodová je manažerka Centra exce-lence při ČSJ.
Ing. Romana Hofmanová pracuje jako ředitelka úseku CO pro certifikaci osob a vedoucí střediska zkoušek OZO při ČSJ.
Kontakt: [email protected], [email protected]
KERMI na cestě k excelenciRozhovor s Milanem Šrámkem, vedoucím ma-nagementu kvality společnosti KERMI, s.r.o.
Co bylo prvním impulzem pro zavedení Modelu excelence EFQM ve vaší společnosti? Jak byla zahájena vaše cesta k excelenci?
Klára FouskováSdružení pro oceňování kvality, Praha
Jedním z cílů časopisu Perspektivy kvality je pre-zentovat úspěšné firmy i další organizace a jejich zkušenosti na cestě k excelenci s využíváním Modelu excelence EFQM. Mezi takovéto firmy patří rozhodně společnost KERMI, s. r. o., ve Stříbře, která byla v roce 2011 v kategorii podnikatelský sektor jedním z vítězů Národní ceny kvality ČR v programu EXCELENCE. Model excelence EFQM byl v orga-nizaci poprvé aplikován v roce 2007 a od roku 2008 probíhá sebehodnocení systematicky.
Přinášíme rozhovor s Milanem Šrámkem, vedoucím managementu kvality v této společnosti, o úskalích při zavádění Modelu, kterými firma musela nejprve projít, i o další úspěšné cestě, která ji dovedla až k Národní ceně kvality ČR, ale především k úspě-chům na trhu.
Nejprve ovšem úvodem základní informace o Modelu – pro ty, kteří s ním dosud nejsou seznámeni.
V současné době, kdy odeznívá ekonomická krize, je trendem předních podniků zejména zvyšování kvality, zefektivnění práce, hledání cest rozvoje a posunu za lepšími výsledky. Model excelence EFQM představuje snadno použitelný nástroj, s jehož pomocí mohou organizace podnikatelského i veřejného sektoru vy-užívat nejlepší manažerské přístupy pro neustálé zlepšování své výkonnosti. Na základě analýzy před-pokladů výkonnosti firmy (organizace) ve vztahu k zainteresovaným stranám jsou dosahovány výsledky řízené na základě vize, strategie a leadershipu. Cílem Modelu excelence EFQM je zlepšování organizací pomocí pravidelného a systematického sebehodnocení ve všech jejich činnostech a následného výběru a realizace priorit pro jejich další rozvoj.
A nyní již první – poměrně „tradiční“ – otázka pro Milana Šrámka.
Náš závod ve Stříbře procházel různými etapami rozvoje. V první fázi, v letech 1996 až 2004, jsme budovali a rozšiřovali závod i základní výrobní systémy. V oblasti kvality to bylo na základech norem ISO 9000. Naším cílem bylo přesvědčit zákazníka, že v České republice existují firmy produkující výrobky ve vysoké kvalitě. Srovnávali nás s výrobci ve Švýcarsku a Německu. Naše konkurence z těchto zemí používala dokonce i prodejní slogan „Kupujte německou kvalitu“. To byla pro nás obrovská moti-
vace ukázat, že umíme vyrábět ještě lépe... V letech 2005 až 2007 jsme závod stabilizovali. Zákazníci nás postupně začali vnímat pozitivně. V klíčových uka-zatelích výkonnosti jsme se zlepšovali, byli jsme na dobré cestě.
Ale co dál? Potřebovali jsme pro sebe, tak jako ve sportu, další cíle. V roce 2007 jsme přišli s myšlenkou a vizí stát se nejlepším závodem naší divize. Srov-návali jsme se se čtyřmi závody. Vymysleli jsme kategorie, jakými byly kvalita, termíny dodávek, zlepšovací návrhy, nemocnost/úrazy a další. Porov-návali jsme své silné a slabé stránky s ostatními závody naší divize z Německa a Švýcarska. Na jedné přednášce organizované ČSJ jsme se poprvé setkali s Modelem excelence EFQM. To byl první impuls k další etapě, začátek naší práce s tímto modelem.
Podle mé zkušenosti nelze zavádět model amatérsky sám. První pokusy i u nás ztroskotaly, když jsem se snažil přesvědčit kolegy sám a bez delší praxe. Doporučuji spolupráci s poradcem či koučem. Nelze uspět bez plné podpory klíčových hráčů (majitelů, ředitelů, manažerských týmů). Dále se musíte smířit s tím, že první sebehodnotící zpráva nebude okamžitě špičková... Dalším kritickým bodem je odhodlání pokračovat dále i po jednom sebehodnocení.
Právě se připravujeme na naše třetí sebehodnocení. Po letech 2009 a 2011 to bude letos v záři. K tomuto účelu týmově aktualizujeme sebehodnotící zprávu. Zapojili jsme i nové členy managementu. Proškolu-jeme je i v logice RADAR.
Od začátku nás zaujal svojí komplexností. Učil nás, že podnikání nespočívá jenom v tvrdých datech a výsled-cích. Srovnávali jsme model s našimi sportovními zkušenostmi. Předpoklady jsme přirovnali k tréninku a výsledky jsme se naučili rozlišovat na to, jak nás partneři vnímají, tedy fair play, a jakých výsledků vůči partnerům dosahujeme. V současné době, při práci na revizi, nás model znovu a znovu inspiruje a nutí přemýšlet o tom, jaký význam a dopad má to, co děláme.
Stal se základní kostrou našeho podnikání. Jednou za
Zavedení Modelu excelence EFQM není úplně snadná a jednorázová záležitost. V čem podle vás tkví největší úskalí, na co by si měli dát ostatní pozor?
Model excelence EFQM je založen na pravidelném sebehodnocení. Tím subjekty hledají cestu dalšího rozvoje a posunu za lepšími výsledky. Jakým způ-sobem probíhá sebehodnocení ve vaší společnosti?
V jaké konkrétní oblasti vám Model významně pomohl?
Jakou úlohu ve vaší práci konkrétně Model má?
rok se setkáváme s kolegy mimo firmu a plánujeme naši budoucnost. Od roku 2010 se držíme struktury modelu již pravidelně. Je to pro nás přehledný, srozumitelný a kompatibilní podklad.
OstatníRozhovor
39
Rozhovor
40
Co pro vás znamenalo vítězství v Národní ceně kvality ČR?
Opravdu vám Model excelence EFQM tak významně pomohl?
Z vítězství jsme se velice radovali. Zážitkem pro nás bylo vyhlášení vítězů na Pražském hradě. Cítím, že nás to více stmelilo. Do té doby jsme byli skvělý tým, ale poté jsme se semkli ještě více.
Ještě víc... Získali jsme uznání od vedení koncernu. Ten si našeho úspěchu váží a dává nás ostatním za vzor. Při každém externím auditu nás auditoři hodnotí vysoko zejména právě v otázkách přístupu ke zlepšo-vání a za práci s modelem. Zákazníci v Německu nám dávají v posledních šesti letech ta nejvyšší ocenění. Odborné časopisy v Německu organizují tradiční hodnocení spokojenosti zákazníků. Tato soutěž nese název MARKT INTERN. Značka KERMI v roce 2013 zvítězila v konkurenci 14 výrobců topné techniky. Musím podotknout, že tyto i ostatní úspěchy nejsou jenom zásluhou nás ve Stříbře, ale díky celkové výborné práci celé naší Business Unit.
Model nám pomáhá klást si otázky, na které by nás dříve ani nenapadlo se ptát. Když si na tyto otázky pravdivě odpovíte a odpověď zhodnotíte, ukáže vám to, co a kde musíte udělat lépe. Čím více s modelem pracujeme, tím více vidíme potenciálů pro zlepšování. V tom nám model významně pomáhá.
VIZITKA – PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI
My, společnost Kermi s.r.o., jsme výrobním závodem v divizi topné techniky a sanitární techniky AFG Arbonia – Foerster - Holding AG. AFG je akciová společnost se sídlem v Arbonu ve Švýcarsku, která je kotovaná na SIX SWISS Exchange. AFG vytvořila v roce 2012 obrat okolo 27 miliard CZK a zaměstnává přibližně 5 800 pracovníků.Česká pobočka KERMI s.r.o. je druhým největším výrobním závodem v divizi, která zaměstnává okolo 750 pracovníků. Na výrobní a logistické
2ploše přes 50 000 m produkujeme více než půl milionu radiátorů a sprchových koutů ročně. Tímto jsme největším zaměstnavatelem ve městě Stříbře a jedním z největších zaměstnavatelů v tachovském regionu. Vidíme se jako výrobní závod radiátorů v Evropě, který vyrábí největší a nejkomplexnější sortiment radiátorů. Jsme specializováni na zákaznické objednávky, na vysoce kvalitní, designově orientované de-korativní radiátory. Vedle výrobního úkolu zodpovídáme u Kermi s.r.o. za odbyt radiátorů a sprchových kabin v ČR. K našemu produkto-vému spektru náleží nejvíce jakostní designové radiátory v divizi pro značky Kermi, Arbonia, Prolux, jakož i veškeré trubkové radiátory pro značky Arbonia a Prolux. Vyrábíme i všechny konvektory a topné stěny pro tyto značky.
Autorka:
Bc. Klára Fousková pracuje jako tajemnice Národní ceny kvality ČR ve Sdružení pro oceňování kvality (SOK) v Praze.
Kontakt: [email protected]
41
Technickánormalizace
Zacházení s normami
Správné a nesprávné zacházení s normami
Zdeňka Burešová, Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, Praha
S rozvojem internetu a elektronické komunikace, které urychlují a usnadňují přenos informací všeho druhu, včetně technických norem, a činí jejich vyhledávání a dostupnost velmi pohodlnými, došlo bohužel i k tomu, že stoupá počet případů ne-oprávněného zacházení s technickými normami. Je třeba zdůraznit, že jak české, tak mezinárodní a evropské normy požívají právní ochrany a toto je třeba respektovat. I v případě, že právní předpisy obsahují odkazy na technické normy, platí ochrana autorských práv k normám.
Hlavním cílem celosvětové Mezinárodní organizace pro normalizaci ISO a Mezinárodní elektrotechnické komise IEC je dosažení co největšího šíření a užívání mezinárodních norem ISO a IEC, a to v souladu s ochranou autorských práv k normám. Obě orga-nizace se touto problematikou zabývají velmi intenzivně a podnikají řadu opatření k šíření povědomí o autorskoprávní ochraně norem i konkrétní opatření k odstraňování nežádoucího stavu.
Obě organizace průběžně aktualizují dokumenty stanovující podmínky pro rozmnožování, rozšiřování a prodej mezinárodních norem. Dokument, který vydalo ISO s účinností od 1. ledna 2013, se nazývá Zásady pro distribuci publikací ISO a ochranu autor-ských práv ISO – ISO POCOSA 2012. Týká se nejen zacházení s publikacemi ISO, ale i národních převzetí norem ISO a národních publikací obsahujících duševní vlastnictví ISO. Tento dokument stanovuje, že pub-likace ISO a národní převzetí nebo jejich části nesmějí být zpřístupňovány třetím stranám zdarma, pokud k tomu nedá zplnomocnění Rada ISO nebo pokud to není pro účely vypracování dalších norem. Dále stanovuje pravidla pro poskytování norem ISO v interních sítích či pro reprodukování norem v tištěné podobě nebo v interních dokumentech společnosti jak v tištěné, tak v elektronické podobě. Národní člen si může stanovit vlastní pravidla, nicméně licenční poplatky, které musí odvádět Centrálnímu sekretariátu ISO, se počítají z ceny normy uvedené v ceníku ISO.
ISO je jediným držitelem autorských práv k pub-likacím ISO a k souvisejícím metadatům (soubor informačních prvků o normách, jako např. názvy, abstrakty, data vydání), a proto má právo využívat je po celém světě, v jakémkoliv formátu a udělovat práva k jejich využívání členům ISO a třetím stranám. ISO uděluje každému členovi ISO nevýlučnou, převo-ditelnou a neomezenou licenci, která mu zajišťuje veškerá užívací práva na jeho národním území.
Ta zahrnují například právo na národní převzetí či překládání. Členové ISO jsou povinni řídit se uvedenými zásadami a v případě zjištění porušování autorských práv může být ochrana vymáhána i práv-ními prostředky. ISO, IEC a některé významné národní normalizační organizace se nedávno spojily a realizují pilotní projekt na vyhledávání nelegálních kopií norem na webových stránkách. Za čtyři měsíce tohoto roku se podařilo nalézt zhruba 30 000 nelegálních kopií 9 000 norem ISO na 670 různých webových stránkách. Téměř 90 % těchto norem se podařilo odstranit. Dále se zaměřují i na vyhledávání nelegálních webových obchodů; zde je úspěšnost prozatím trochu nižší.
Je znám i jeden případ soudního rozhodnutí z Číny z roku 2012, kdy byl obviněn občan čínské národnosti z porušení autorského práva, neboť stahoval z inter-netu na své webové stránky bez souhlasu vlastníků zejména technické normy ISO, americké ASTM a dále normy vydané v některých dalších zemích a následně je prodával. S přihlédnutím ke skutečnosti, že ob-viněný uhradil vlastníkům celou finanční škodu, byl odsouzen na jeden rok vězení s dvouletým odkladem a k zaplacení pokuty.
Rovněž evropské normalizační organizace CEN a CENELEC chrání autorské právo k evropským normám ve stejném rozsahu jako ISO a IEC. Čle-nové podepsali Dohodu o užívání autorského práva a ochranné známky a řídí se Pokyny CEN-CENELEC č. 10 Směrnice pro distribuci a prodej publikací CEN/CENELEC.
České technické normy ČSN požívají ochrany stanovené v zákoně č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky, kde je v § 5 odst. 8 stanoveno, že české technické normy nebo jejich části vydané na jakémkoli nosiči smějí být, pokud zvláštní zákon nestanoví jinak, rozmnožovány a rozšiřovány jen se souhlasem ÚNMZ. Za neo-právněné rozmnožení či rozšíření české technické normy stanoví § 19 zákona sankce, a to pokutu do výše 1 000 000 Kč. Obecně není dovoleno reprodu-kování norem nebo jejich částí na webových stránkách.
Závěrem lze shrnout, že jak české, tak mezinárodní a evropské normy požívají právní ochrany a toto je třeba respektovat. Technické normy jsou zpracovány na dobrovolné bázi a jejich používání je založeno na dobrovolnosti. I v případě, že právní předpisy obsahují odkazy na technické normy, platí ochrana autorských práv k normám.
Autorka:
JUDr. Zdeňka Burešová je manažerka meziná-rodních vztahů v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze.
Kontakt: [email protected]
Rozhovor
40
Co pro vás znamenalo vítězství v Národní ceně kvality ČR?
Opravdu vám Model excelence EFQM tak významně pomohl?
Z vítězství jsme se velice radovali. Zážitkem pro nás bylo vyhlášení vítězů na Pražském hradě. Cítím, že nás to více stmelilo. Do té doby jsme byli skvělý tým, ale poté jsme se semkli ještě více.
Ještě víc... Získali jsme uznání od vedení koncernu. Ten si našeho úspěchu váží a dává nás ostatním za vzor. Při každém externím auditu nás auditoři hodnotí vysoko zejména právě v otázkách přístupu ke zlepšo-vání a za práci s modelem. Zákazníci v Německu nám dávají v posledních šesti letech ta nejvyšší ocenění. Odborné časopisy v Německu organizují tradiční hodnocení spokojenosti zákazníků. Tato soutěž nese název MARKT INTERN. Značka KERMI v roce 2013 zvítězila v konkurenci 14 výrobců topné techniky. Musím podotknout, že tyto i ostatní úspěchy nejsou jenom zásluhou nás ve Stříbře, ale díky celkové výborné práci celé naší Business Unit.
Model nám pomáhá klást si otázky, na které by nás dříve ani nenapadlo se ptát. Když si na tyto otázky pravdivě odpovíte a odpověď zhodnotíte, ukáže vám to, co a kde musíte udělat lépe. Čím více s modelem pracujeme, tím více vidíme potenciálů pro zlepšování. V tom nám model významně pomáhá.
VIZITKA – PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI
My, společnost Kermi s.r.o., jsme výrobním závodem v divizi topné techniky a sanitární techniky AFG Arbonia – Foerster - Holding AG. AFG je akciová společnost se sídlem v Arbonu ve Švýcarsku, která je kotovaná na SIX SWISS Exchange. AFG vytvořila v roce 2012 obrat okolo 27 miliard CZK a zaměstnává přibližně 5 800 pracovníků.Česká pobočka KERMI s.r.o. je druhým největším výrobním závodem v divizi, která zaměstnává okolo 750 pracovníků. Na výrobní a logistické
2ploše přes 50 000 m produkujeme více než půl milionu radiátorů a sprchových koutů ročně. Tímto jsme největším zaměstnavatelem ve městě Stříbře a jedním z největších zaměstnavatelů v tachovském regionu. Vidíme se jako výrobní závod radiátorů v Evropě, který vyrábí největší a nejkomplexnější sortiment radiátorů. Jsme specializováni na zákaznické objednávky, na vysoce kvalitní, designově orientované de-korativní radiátory. Vedle výrobního úkolu zodpovídáme u Kermi s.r.o. za odbyt radiátorů a sprchových kabin v ČR. K našemu produkto-vému spektru náleží nejvíce jakostní designové radiátory v divizi pro značky Kermi, Arbonia, Prolux, jakož i veškeré trubkové radiátory pro značky Arbonia a Prolux. Vyrábíme i všechny konvektory a topné stěny pro tyto značky.
Autorka:
Bc. Klára Fousková pracuje jako tajemnice Národní ceny kvality ČR ve Sdružení pro oceňování kvality (SOK) v Praze.
Kontakt: [email protected]
41
Technickánormalizace
Zacházení s normami
Správné a nesprávné zacházení s normami
Zdeňka Burešová, Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, Praha
S rozvojem internetu a elektronické komunikace, které urychlují a usnadňují přenos informací všeho druhu, včetně technických norem, a činí jejich vyhledávání a dostupnost velmi pohodlnými, došlo bohužel i k tomu, že stoupá počet případů ne-oprávněného zacházení s technickými normami. Je třeba zdůraznit, že jak české, tak mezinárodní a evropské normy požívají právní ochrany a toto je třeba respektovat. I v případě, že právní předpisy obsahují odkazy na technické normy, platí ochrana autorských práv k normám.
Hlavním cílem celosvětové Mezinárodní organizace pro normalizaci ISO a Mezinárodní elektrotechnické komise IEC je dosažení co největšího šíření a užívání mezinárodních norem ISO a IEC, a to v souladu s ochranou autorských práv k normám. Obě orga-nizace se touto problematikou zabývají velmi intenzivně a podnikají řadu opatření k šíření povědomí o autorskoprávní ochraně norem i konkrétní opatření k odstraňování nežádoucího stavu.
Obě organizace průběžně aktualizují dokumenty stanovující podmínky pro rozmnožování, rozšiřování a prodej mezinárodních norem. Dokument, který vydalo ISO s účinností od 1. ledna 2013, se nazývá Zásady pro distribuci publikací ISO a ochranu autor-ských práv ISO – ISO POCOSA 2012. Týká se nejen zacházení s publikacemi ISO, ale i národních převzetí norem ISO a národních publikací obsahujících duševní vlastnictví ISO. Tento dokument stanovuje, že pub-likace ISO a národní převzetí nebo jejich části nesmějí být zpřístupňovány třetím stranám zdarma, pokud k tomu nedá zplnomocnění Rada ISO nebo pokud to není pro účely vypracování dalších norem. Dále stanovuje pravidla pro poskytování norem ISO v interních sítích či pro reprodukování norem v tištěné podobě nebo v interních dokumentech společnosti jak v tištěné, tak v elektronické podobě. Národní člen si může stanovit vlastní pravidla, nicméně licenční poplatky, které musí odvádět Centrálnímu sekretariátu ISO, se počítají z ceny normy uvedené v ceníku ISO.
ISO je jediným držitelem autorských práv k pub-likacím ISO a k souvisejícím metadatům (soubor informačních prvků o normách, jako např. názvy, abstrakty, data vydání), a proto má právo využívat je po celém světě, v jakémkoliv formátu a udělovat práva k jejich využívání členům ISO a třetím stranám. ISO uděluje každému členovi ISO nevýlučnou, převo-ditelnou a neomezenou licenci, která mu zajišťuje veškerá užívací práva na jeho národním území.
Ta zahrnují například právo na národní převzetí či překládání. Členové ISO jsou povinni řídit se uvedenými zásadami a v případě zjištění porušování autorských práv může být ochrana vymáhána i práv-ními prostředky. ISO, IEC a některé významné národní normalizační organizace se nedávno spojily a realizují pilotní projekt na vyhledávání nelegálních kopií norem na webových stránkách. Za čtyři měsíce tohoto roku se podařilo nalézt zhruba 30 000 nelegálních kopií 9 000 norem ISO na 670 různých webových stránkách. Téměř 90 % těchto norem se podařilo odstranit. Dále se zaměřují i na vyhledávání nelegálních webových obchodů; zde je úspěšnost prozatím trochu nižší.
Je znám i jeden případ soudního rozhodnutí z Číny z roku 2012, kdy byl obviněn občan čínské národnosti z porušení autorského práva, neboť stahoval z inter-netu na své webové stránky bez souhlasu vlastníků zejména technické normy ISO, americké ASTM a dále normy vydané v některých dalších zemích a následně je prodával. S přihlédnutím ke skutečnosti, že ob-viněný uhradil vlastníkům celou finanční škodu, byl odsouzen na jeden rok vězení s dvouletým odkladem a k zaplacení pokuty.
Rovněž evropské normalizační organizace CEN a CENELEC chrání autorské právo k evropským normám ve stejném rozsahu jako ISO a IEC. Čle-nové podepsali Dohodu o užívání autorského práva a ochranné známky a řídí se Pokyny CEN-CENELEC č. 10 Směrnice pro distribuci a prodej publikací CEN/CENELEC.
České technické normy ČSN požívají ochrany stanovené v zákoně č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky, kde je v § 5 odst. 8 stanoveno, že české technické normy nebo jejich části vydané na jakémkoli nosiči smějí být, pokud zvláštní zákon nestanoví jinak, rozmnožovány a rozšiřovány jen se souhlasem ÚNMZ. Za neo-právněné rozmnožení či rozšíření české technické normy stanoví § 19 zákona sankce, a to pokutu do výše 1 000 000 Kč. Obecně není dovoleno reprodu-kování norem nebo jejich částí na webových stránkách.
Závěrem lze shrnout, že jak české, tak mezinárodní a evropské normy požívají právní ochrany a toto je třeba respektovat. Technické normy jsou zpracovány na dobrovolné bázi a jejich používání je založeno na dobrovolnosti. I v případě, že právní předpisy obsahují odkazy na technické normy, platí ochrana autorských práv k normám.
Autorka:
JUDr. Zdeňka Burešová je manažerka meziná-rodních vztahů v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze.
Kontakt: [email protected]
Technickánormalizace
ČSN online
42
ČSN online znamená dostupné technické normy
ČSN online
Alena Kubátová, Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, Praha
ÚNMZ zajišťuje již pátým rokem nejen tvorbu technických norem ČSN, ale také jejich distribuci. Ta probíhá jednak prostřednictvím aplikace ČSN online http://www.unmz.cz/urad/csn-on-line, kterou ÚNMZ provozuje, a jednak prostřednictvím smluvních prodejců http://www.unmz.cz/urad/smluvni-prodejci-csn.
Prostřednictvím ČSN online jsou zájemcům zpřístup-něny technické normy ČSN, jejich změny a opravy a také technické normalizační informace TNI. Do-stupné jsou všechny platné normy a část norem zrušených (celkem se jedná o 33 GB informací).
ČSN online tvoří dva systémy:
první systém je určen pro jednotlivě registrované uživatele (jak podnikající, tak nepodnikající), jedná se o tzv. systém PUBLIC;
druhý systém je určen pro firmy s více uživateli (uzavírají s ÚNMZ smlouvu, mají svého administrá-tora, který přiděluje práva využívání systému uvnitř firmy), je to tzv. systém PROFI.
V systému PUBLIC bylo k 30. 6. 2013 zaregistrováno 12 295 uživatelů, na užívání systému PROFI je celkem uzavřeno 1446 smluv. Počet aktivních uživatelů systému PROFI je 14 909. Prostřednictvím obou systémů, PUBLIC i PROFI, přistupuje k ČSN online více než 27 200 uživatelů.
Orientace uživatelů na elektronický přístup k normám je zřejmá a znatelně převyšuje nákup tištěných dokumentů. Zájemci si mohou vybrat z několika variant ročního předplatného – zvolené variantě pak odpovídá cena služby. Ta je určena vyhláškou č. 486/2008 Sb., kterou se stanoví odborné činnosti související se zabezpečením vydávání a řádné distribuce českých technických norem a úplata za jejich poskytování.
Mezi největší výhody ČSN online patří jednoduché vyhledávání v normách, okamžitá dostupnost plných textů a průběžná aktualizace celé aplikace – jakmile normy, změny nebo opravy projdou úspěšně schvalovacím řízením v ÚNMZ, jsou vystaveny na web a zpřístupněny uživatelům technických norem ještě před datem účinnosti. Dalším kladem je velmi příznivá cena za posky-tovaný přístup k normám.
Nakládání s technickými normami
Závěr
Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví odpovídá za zabezpečování tvorby, vydá-vání a řádnou distribuci českých technických norem v souladu se zákonem č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky, a s výše uvedenou „cenovou“ vyhláškou Ministerstva průmyslu a obchodu.
Z uvedených právních předpisů vyplývá, že roz-množování a rozšiřování technických norem nebo jejich částí je možné pouze se souhlasem ÚNMZ. To platí jak pro zveřejňování částí textů norem v různých typech publikací, tak pro uvádění textů norem v profesních databázích nebo pro použití textů v diplomových nebo disertačních pracích studentů.
Uživatelé ČSN online, kteří mají předplacenou službu s tiskem bez omezení, mohou podle Licenčních podmínek používání systému ČSN online tisknout normy pouze pro svou potřebu. Poskytování výtisků norem v rámci subjektu objednatele zaměstnancům nedisponujícím přístupem do ČSN online podléhá také souhlasu ÚNMZ.
ÚNMZ řeší udělení souhlasu několika způsoby:
1. smlouvami o poskytnutí datového obsahu ČSN k rozmnožování a rozšiřování;
2. udělením souhlasu s rozmnožováním ČSN v rámci jednoho právního subjektu, objednatele služby ČSN online;
3. propojením databázových systémů, kdy předpla-titelé služby ČSN online mohou k plným textům norem přistupovat prostřednictvím jiného, převážně profesního, systému;
4. smlouvami s prodejci tištěných norem;
5. přímým udělením souhlasu se stanovenými podmínkami citací norem (týká se převážně di-plomových a disertačních prací studentů).
Pro ÚNMZ je důležité poskytování kvalitních služeb a dostupných informací. Aby bylo možné službu ČSN online rozvíjet tak, aby odpovídala co nejvíce vašim potřebám, prosíme vás o návrhy na úpravy a rozšíření funkcionalit. Návrhy můžete zasílat na adresu [email protected].
Autorka:
Alena Kubátová je vedoucí oddělení informační centrum v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze.
Kontakt: [email protected]
Technickánormalizace
Management projektu
43
Nová ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu: proč vznikla a co přináší
Význam projektového managementu
Petr Řeháček, Česká společnost pro jakost, odborná skupina Projektový management, Praha
Tlaky na trhu a neustálé změny podnikatelského prostředí i další vlivy přinášejí do managementu nutnost přejít od řízení založeného převážně na zkušenostech a schopnostech intuice manažerů k řízení založenému na projektech, využít všech předností projektového managementu. Současný management na všech řídicích úrovních musí být schopen reagovat rychle a efektivně na měnící se okolnosti, musí umět změny řídit pomocí projektů.
Mj. proto byla k v minulém roce vydána nová norma ISO 21500 Guidance on project management a v květnu 2013 s účinností od 1. června t. r. pak její český překlad ČSN ISO 21500 Návod k manage-mentu projektu jako další důležitý standard pro řízení projektů.
Smyslem každé podnikatelské aktivity je dlouhodobé udržení konkurenceschopnosti na domácím a/nebo zahraničním trhu. Proto v současném období sílí tlak na schopnosti a dovednosti manažerů na všech úrov-ních, aby se vyrovnali s neustálými změnami podnikatelského prostředí. Z těchto důvodů organizace hledají další účinné nástroje a prostředky k dosažení účelnosti a efektivnosti v realizaci svých podnikatel-ských aktivit v podmínkách trhu, na kterém převažuje nabídka nad poptávkou a na němž jsou vystaveny silným konkurenčním tlakům. Toto prostředí, ve kterém se organizace nacházejí, je neobyčejně pro-měnlivé a je zde nutné nejen pružně, ale také rychle reagovat. K tomu však již nestačí jen využívat tradiční organizační struktury a jejich metody řízení.
Zvýšit úroveň managementu v kvalitativně zcela nových podmínkách nelze prostřednictvím tradičních technik a nástrojů řízení. Zvládnout vzrůstající slo-žitost podnikatelského prostředí znamená nalézt efektivní a účinný přístup k řízení složitosti a vysoké míry změn. Svět nalézá řešení uvedeného problému v systémovém přístupu k projektování změn, v plošší a pružnější organizační struktuře, v podpoře řízení vědeckými metodami a s pomocí stále dokonalejších informačních systémů. Tím více je nutné přejít od řízení založeného převážně na zkušenostech a schop-nostech intuice manažerů k řízení založenému na projektech, využít všech předností a zejména zahraničních zkušeností vysoce účinného nástroje řízení – projektového managementu. Současný management na všech řídicích úrovních musí být schopen reagovat rychle a efektivně na měnící se okolnosti, musí umět změny řídit pomocí projektů.
Proto je nutné, aby projektoví manažeři věděli, jak:
• definovat projektové požadavky, aby odpovídaly jejich podnikatelským cílům,
• řídit práci na projektu a její organizaci, aby pro-jektové požadavky byly splněny,
• specifikovat a formulovat cíle z hlediska času, ná-kladů i kvality,
• ovládat základní nástroje projektového managementu,
• koordinovat a držet pevně v rukou dílčí etapy projektu,
• zajistit včasné a efektivní dokončení projektu.
Každá organizace je vždy specifický „organismus“, který funguje ve svém jedinečném prostředí, provádí své vlastní podnikání a má své cíle a priority. Jedním z kritických momentů je ovšem samotný systém řízení a řízení změn pomocí projektů. Neexistuje jednotná obecná metodika, protože rámec, ve kterém má v or-ganizaci řízení projektů fungovat, je vždy jiný. Je to patrné například na různorodém přístupu k organizaci projektových týmů, na organizační struktuře projektů a s ní souvisejících kompetencích vedoucího projektu.
Pokud se budeme snažit navrhnout optimální systém, který bude komplexně podporovat metody projekto-vého řízení, vycházíme většinou z mnoha obecných předpokladů, např. že vedoucí projektu musí mít pro svůj projekt jednoznačně stanovené pravomoci, že budou jasně formulovány požadavky zadavatele apod. Tyto podmínky mají pochopitelně v každé organizaci poněkud jinou podobu, tzn. i přístup k řízení projektů, který je v mnoha organizacích řídicími pracovníky chápán velmi rozdílně.
Proto klíčovým bodem je otázka formulace projektu, projektového zadání, tzn. postup, který určí plán projektu a pokračuje k dalším etapám řízení projektu. Když projekt není správně připraven, nemůže být správně řízen. Požadavek důkladného a detailního rozpracování projektu navazuje na předchozí etapy. Po předběžné přípravě a schválení je nutno plán projektu rozpracovat do dosažitelného detailu, především v oblasti požadavků na zdroje a jejich alokace. Při každé změně podmínek, výskytu odchylek od oče-kávání nebo jiné události, které mají vliv na průběh projektu, je nutné, aby procesy projektového řízení byly funkční, např. proces pro změnové řízení, proces pro řešení neshod apod.
V současnosti je v organizacích velice módní, že se provádí velká část jednorázových akcí právě formou projektů, a přitom převládá zcela mylná představa o této problematice. Cílem může být rychlá komer-cializace nového produktu nebo služby, instalace nového investičního zařízení, vývoj nového softwaru, modifikace procesu nebo postupu, orientační testování určité podnikatelské aktivity, reorganizace výrobních
Co je všeobecně platné a co rozdílné v různých organizacích
Technickánormalizace
ČSN online
42
ČSN online znamená dostupné technické normy
ČSN online
Alena Kubátová, Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví, Praha
ÚNMZ zajišťuje již pátým rokem nejen tvorbu technických norem ČSN, ale také jejich distribuci. Ta probíhá jednak prostřednictvím aplikace ČSN online http://www.unmz.cz/urad/csn-on-line, kterou ÚNMZ provozuje, a jednak prostřednictvím smluvních prodejců http://www.unmz.cz/urad/smluvni-prodejci-csn.
Prostřednictvím ČSN online jsou zájemcům zpřístup-něny technické normy ČSN, jejich změny a opravy a také technické normalizační informace TNI. Do-stupné jsou všechny platné normy a část norem zrušených (celkem se jedná o 33 GB informací).
ČSN online tvoří dva systémy:
první systém je určen pro jednotlivě registrované uživatele (jak podnikající, tak nepodnikající), jedná se o tzv. systém PUBLIC;
druhý systém je určen pro firmy s více uživateli (uzavírají s ÚNMZ smlouvu, mají svého administrá-tora, který přiděluje práva využívání systému uvnitř firmy), je to tzv. systém PROFI.
V systému PUBLIC bylo k 30. 6. 2013 zaregistrováno 12 295 uživatelů, na užívání systému PROFI je celkem uzavřeno 1446 smluv. Počet aktivních uživatelů systému PROFI je 14 909. Prostřednictvím obou systémů, PUBLIC i PROFI, přistupuje k ČSN online více než 27 200 uživatelů.
Orientace uživatelů na elektronický přístup k normám je zřejmá a znatelně převyšuje nákup tištěných dokumentů. Zájemci si mohou vybrat z několika variant ročního předplatného – zvolené variantě pak odpovídá cena služby. Ta je určena vyhláškou č. 486/2008 Sb., kterou se stanoví odborné činnosti související se zabezpečením vydávání a řádné distribuce českých technických norem a úplata za jejich poskytování.
Mezi největší výhody ČSN online patří jednoduché vyhledávání v normách, okamžitá dostupnost plných textů a průběžná aktualizace celé aplikace – jakmile normy, změny nebo opravy projdou úspěšně schvalovacím řízením v ÚNMZ, jsou vystaveny na web a zpřístupněny uživatelům technických norem ještě před datem účinnosti. Dalším kladem je velmi příznivá cena za posky-tovaný přístup k normám.
Nakládání s technickými normami
Závěr
Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví odpovídá za zabezpečování tvorby, vydá-vání a řádnou distribuci českých technických norem v souladu se zákonem č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky, a s výše uvedenou „cenovou“ vyhláškou Ministerstva průmyslu a obchodu.
Z uvedených právních předpisů vyplývá, že roz-množování a rozšiřování technických norem nebo jejich částí je možné pouze se souhlasem ÚNMZ. To platí jak pro zveřejňování částí textů norem v různých typech publikací, tak pro uvádění textů norem v profesních databázích nebo pro použití textů v diplomových nebo disertačních pracích studentů.
Uživatelé ČSN online, kteří mají předplacenou službu s tiskem bez omezení, mohou podle Licenčních podmínek používání systému ČSN online tisknout normy pouze pro svou potřebu. Poskytování výtisků norem v rámci subjektu objednatele zaměstnancům nedisponujícím přístupem do ČSN online podléhá také souhlasu ÚNMZ.
ÚNMZ řeší udělení souhlasu několika způsoby:
1. smlouvami o poskytnutí datového obsahu ČSN k rozmnožování a rozšiřování;
2. udělením souhlasu s rozmnožováním ČSN v rámci jednoho právního subjektu, objednatele služby ČSN online;
3. propojením databázových systémů, kdy předpla-titelé služby ČSN online mohou k plným textům norem přistupovat prostřednictvím jiného, převážně profesního, systému;
4. smlouvami s prodejci tištěných norem;
5. přímým udělením souhlasu se stanovenými podmínkami citací norem (týká se převážně di-plomových a disertačních prací studentů).
Pro ÚNMZ je důležité poskytování kvalitních služeb a dostupných informací. Aby bylo možné službu ČSN online rozvíjet tak, aby odpovídala co nejvíce vašim potřebám, prosíme vás o návrhy na úpravy a rozšíření funkcionalit. Návrhy můžete zasílat na adresu [email protected].
Autorka:
Alena Kubátová je vedoucí oddělení informační centrum v odboru technické normalizace ÚNMZ v Praze.
Kontakt: [email protected]
Technickánormalizace
Management projektu
43
Nová ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu: proč vznikla a co přináší
Význam projektového managementu
Petr Řeháček, Česká společnost pro jakost, odborná skupina Projektový management, Praha
Tlaky na trhu a neustálé změny podnikatelského prostředí i další vlivy přinášejí do managementu nutnost přejít od řízení založeného převážně na zkušenostech a schopnostech intuice manažerů k řízení založenému na projektech, využít všech předností projektového managementu. Současný management na všech řídicích úrovních musí být schopen reagovat rychle a efektivně na měnící se okolnosti, musí umět změny řídit pomocí projektů.
Mj. proto byla k v minulém roce vydána nová norma ISO 21500 Guidance on project management a v květnu 2013 s účinností od 1. června t. r. pak její český překlad ČSN ISO 21500 Návod k manage-mentu projektu jako další důležitý standard pro řízení projektů.
Smyslem každé podnikatelské aktivity je dlouhodobé udržení konkurenceschopnosti na domácím a/nebo zahraničním trhu. Proto v současném období sílí tlak na schopnosti a dovednosti manažerů na všech úrov-ních, aby se vyrovnali s neustálými změnami podnikatelského prostředí. Z těchto důvodů organizace hledají další účinné nástroje a prostředky k dosažení účelnosti a efektivnosti v realizaci svých podnikatel-ských aktivit v podmínkách trhu, na kterém převažuje nabídka nad poptávkou a na němž jsou vystaveny silným konkurenčním tlakům. Toto prostředí, ve kterém se organizace nacházejí, je neobyčejně pro-měnlivé a je zde nutné nejen pružně, ale také rychle reagovat. K tomu však již nestačí jen využívat tradiční organizační struktury a jejich metody řízení.
Zvýšit úroveň managementu v kvalitativně zcela nových podmínkách nelze prostřednictvím tradičních technik a nástrojů řízení. Zvládnout vzrůstající slo-žitost podnikatelského prostředí znamená nalézt efektivní a účinný přístup k řízení složitosti a vysoké míry změn. Svět nalézá řešení uvedeného problému v systémovém přístupu k projektování změn, v plošší a pružnější organizační struktuře, v podpoře řízení vědeckými metodami a s pomocí stále dokonalejších informačních systémů. Tím více je nutné přejít od řízení založeného převážně na zkušenostech a schop-nostech intuice manažerů k řízení založenému na projektech, využít všech předností a zejména zahraničních zkušeností vysoce účinného nástroje řízení – projektového managementu. Současný management na všech řídicích úrovních musí být schopen reagovat rychle a efektivně na měnící se okolnosti, musí umět změny řídit pomocí projektů.
Proto je nutné, aby projektoví manažeři věděli, jak:
• definovat projektové požadavky, aby odpovídaly jejich podnikatelským cílům,
• řídit práci na projektu a její organizaci, aby pro-jektové požadavky byly splněny,
• specifikovat a formulovat cíle z hlediska času, ná-kladů i kvality,
• ovládat základní nástroje projektového managementu,
• koordinovat a držet pevně v rukou dílčí etapy projektu,
• zajistit včasné a efektivní dokončení projektu.
Každá organizace je vždy specifický „organismus“, který funguje ve svém jedinečném prostředí, provádí své vlastní podnikání a má své cíle a priority. Jedním z kritických momentů je ovšem samotný systém řízení a řízení změn pomocí projektů. Neexistuje jednotná obecná metodika, protože rámec, ve kterém má v or-ganizaci řízení projektů fungovat, je vždy jiný. Je to patrné například na různorodém přístupu k organizaci projektových týmů, na organizační struktuře projektů a s ní souvisejících kompetencích vedoucího projektu.
Pokud se budeme snažit navrhnout optimální systém, který bude komplexně podporovat metody projekto-vého řízení, vycházíme většinou z mnoha obecných předpokladů, např. že vedoucí projektu musí mít pro svůj projekt jednoznačně stanovené pravomoci, že budou jasně formulovány požadavky zadavatele apod. Tyto podmínky mají pochopitelně v každé organizaci poněkud jinou podobu, tzn. i přístup k řízení projektů, který je v mnoha organizacích řídicími pracovníky chápán velmi rozdílně.
Proto klíčovým bodem je otázka formulace projektu, projektového zadání, tzn. postup, který určí plán projektu a pokračuje k dalším etapám řízení projektu. Když projekt není správně připraven, nemůže být správně řízen. Požadavek důkladného a detailního rozpracování projektu navazuje na předchozí etapy. Po předběžné přípravě a schválení je nutno plán projektu rozpracovat do dosažitelného detailu, především v oblasti požadavků na zdroje a jejich alokace. Při každé změně podmínek, výskytu odchylek od oče-kávání nebo jiné události, které mají vliv na průběh projektu, je nutné, aby procesy projektového řízení byly funkční, např. proces pro změnové řízení, proces pro řešení neshod apod.
V současnosti je v organizacích velice módní, že se provádí velká část jednorázových akcí právě formou projektů, a přitom převládá zcela mylná představa o této problematice. Cílem může být rychlá komer-cializace nového produktu nebo služby, instalace nového investičního zařízení, vývoj nového softwaru, modifikace procesu nebo postupu, orientační testování určité podnikatelské aktivity, reorganizace výrobních
Co je všeobecně platné a co rozdílné v různých organizacích
Technickánormalizace
Management projektu
44
prostor a vybavení, dodávka stavby pro jinou organi-zaci, změna informačního systému atd.
Je možné využít mnoho dnes známých doporučujících standardů, např. IPMA, PMI, PRINCE2 aj. Tyto přístupy jsou v mnoha organizacích základem pro metodickou podporu, jak řídit projekty. Nejčastěji se vyskytuje otázka, který přístup použít, zda ten od organizace Project Management Institute s jejím metodickým modelem A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), nebo od organizace International Project Management Association s přístupem IPMA Competence Baseline (ICB). Všechny společně mají za cíl vytvořit pouze doporučený rámec pro management projektu. Ostatní činnosti jsou pak vždy odrazem charakteristických rysů projektu a jsou již různorodé.
Nutné je tedy umět řídit projekt v běžných posloup-nostech:• předběžná studie proveditelnosti (předběžné zhodno-
cení koncepčních variant),studie proveditelnosti (detailní prověření realizova-telnosti dané koncepce),
• zpracování optimální varianty projektového řešení,smluvní zajištění projektu,realizace projektu,uvedení do provozu,předání a provozování (popř. likvidace).
Z výše uvedeného vyplývá, že je nutné také zvládnout:• cíle a záměry projektu,
průběh projektu,vyhodnocení projektu,kritéria úspěšnosti projektu,normy a předpisy nutné pro projekt,zahájení a ukončení projektu,definování a strukturování činností v rámci projektu,integraci činností v rámci projektu,plánování termínů,plánování zdrojů,plánování nákladů a financování,kontrolu projektu,organizaci projektu,informace a komunikaci,týmovou práci a vedení,řešení sporů,personální rozvoj,konfiguraci a změny,nakupování (obstarávání),řízení rizik,řízení kvality,bezpečnost, ochranu zdraví a životního prostředí v rámci projektu.
Na základě těchto skutečností nezůstala ani mezi-národní organizace ISO pozadu a k 1. září 2012 vydala
Volba vhodného přístupu – „PMBOK, nebo ICB?“
Nová norma ISO – její význam a využití
•
••••
•••••••••••••••••••••
novou normu ISO 21500 Guidance on project mana-gement; v květnu 2013 s účinností od 1. června t. r. pak vyšel její český překlad ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu.
Je tak k dispozici nový důležitý standard pro řízení projektů. Jeho využití je hlavně v automobilovém průmyslu, strojírenství, energetice, stavebnictví apod. a ve spojení s dalšími normami, např. s ISO 31000, je tato norma významným nástrojem pro zvýšení konkurenceschopnosti nejen na tuzemském, ale i za-hraničním trhu. Pro automobilový průmysl je velmi dobrým nástrojem pro pochopení požadavků ISO/TS 16949 – např. kapitola 7.2 nebo 7.3, pro vytvoření projektových šablon APQP, vysvětlení požadavků VDA 6.3 – oblast P2, pro PPAP, 8D Report aj.
Ve struktuře ISO 21500 lze najít různé požadavky na projekty, např. kompetence pracovníků při řízení projektu či životní cyklus projektu. Mezi nejvýz-namnější však patří kapitola s názvem Procesy managementu projektu, která je kompatibilní s PMBOK v oblastech:
vzájemně propojené procesy,procesy vztahující se k předmětu,procesy vztahující se k času,procesy vztahující se k nákladům,procesy vztahující se ke zdrojům,procesy vztahující se k pracovníkům,procesy vztahující se ke komunikování,procesy vztahující se k riziku,procesy vztahující se k zásobování.
V současné době není nijak výjimečné se setkat s názorem, že na zavádění nových metod a nástrojů v oblasti řízení projektů není čas, protože je potřeba řešit jiné, závažnější problémy. Výsledkem je však později snaha vše dostihnout a urychlit. Proto je důležité, že vydáním normy ISO 21500 a jejím využíváním se pohled na řízení projektů podle procesů, tzn. od přípravy projektu až po ukončení, prohlubuje a uživatel dostává rámcově ucelený nástroj.
Autor:
Dr. Ing. Petr Řeháček se zabývá projektovým managementem, projekty z oboru systémového inženýrství, vč. APQP, PPAP, FMEA, G8D aj. Je předsedou odborné skupiny ČSJ Projektový mana-gement. Publikuje, přednáší v programech MBA, VŠE Praha, VŠB-TU Ostrava a v dalších vzdělávacích a školicích organizacích.
Kontakt: [email protected]
Podrobnější informace o normě ČSN ISO 21500 je možno získat na kurzu ČSJ PROJEKTOVÝ MANAŽER – plánování a řízení projektů, popř. v publikaci – Komentované vydání normy ČSN ISO 21500, jejíž vydání se předpokládá v říjnu t. r. Další informace případně poskytne autor tohoto příspěvku.
•••••••••
Závěr
Přístupnost staveb a prostranstvíIng. Renata Zdařilová, Ph.D.Fakulta stavební VŠB-TU
Technické novinky v oblasti výtahůIng. František JonášKONE
Poplachové zabezpečovací systémy – Od praxe k normám a zase zpětIng. Martin Škutek Jablotron Alarms, a. s.
Eurokódy – současný stav a očekávaný rozvojdoc. Ing. Jana Marková, Ph.D.Kloknerův ústav
Ochrana proti koroziIng. Kateřina Kreislová, Ph.D. SVÚOM, s. r. o.
Rekapitulace požadavků na hračky podle směrnice 2009/48/ES a NV 86/2011 Sb.Ing. Ludmila AntošováITC, a. s.
PŘEDNÁŠKY A PŘEDNÁŠEJÍCÍ
Technickánormalizace
Management projektu
44
prostor a vybavení, dodávka stavby pro jinou organi-zaci, změna informačního systému atd.
Je možné využít mnoho dnes známých doporučujících standardů, např. IPMA, PMI, PRINCE2 aj. Tyto přístupy jsou v mnoha organizacích základem pro metodickou podporu, jak řídit projekty. Nejčastěji se vyskytuje otázka, který přístup použít, zda ten od organizace Project Management Institute s jejím metodickým modelem A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), nebo od organizace International Project Management Association s přístupem IPMA Competence Baseline (ICB). Všechny společně mají za cíl vytvořit pouze doporučený rámec pro management projektu. Ostatní činnosti jsou pak vždy odrazem charakteristických rysů projektu a jsou již různorodé.
Nutné je tedy umět řídit projekt v běžných posloup-nostech:• předběžná studie proveditelnosti (předběžné zhodno-
cení koncepčních variant),studie proveditelnosti (detailní prověření realizova-telnosti dané koncepce),
• zpracování optimální varianty projektového řešení,smluvní zajištění projektu,realizace projektu,uvedení do provozu,předání a provozování (popř. likvidace).
Z výše uvedeného vyplývá, že je nutné také zvládnout:• cíle a záměry projektu,
průběh projektu,vyhodnocení projektu,kritéria úspěšnosti projektu,normy a předpisy nutné pro projekt,zahájení a ukončení projektu,definování a strukturování činností v rámci projektu,integraci činností v rámci projektu,plánování termínů,plánování zdrojů,plánování nákladů a financování,kontrolu projektu,organizaci projektu,informace a komunikaci,týmovou práci a vedení,řešení sporů,personální rozvoj,konfiguraci a změny,nakupování (obstarávání),řízení rizik,řízení kvality,bezpečnost, ochranu zdraví a životního prostředí v rámci projektu.
Na základě těchto skutečností nezůstala ani mezi-národní organizace ISO pozadu a k 1. září 2012 vydala
Volba vhodného přístupu – „PMBOK, nebo ICB?“
Nová norma ISO – její význam a využití
•
••••
•••••••••••••••••••••
novou normu ISO 21500 Guidance on project mana-gement; v květnu 2013 s účinností od 1. června t. r. pak vyšel její český překlad ČSN ISO 21500 Návod k managementu projektu.
Je tak k dispozici nový důležitý standard pro řízení projektů. Jeho využití je hlavně v automobilovém průmyslu, strojírenství, energetice, stavebnictví apod. a ve spojení s dalšími normami, např. s ISO 31000, je tato norma významným nástrojem pro zvýšení konkurenceschopnosti nejen na tuzemském, ale i za-hraničním trhu. Pro automobilový průmysl je velmi dobrým nástrojem pro pochopení požadavků ISO/TS 16949 – např. kapitola 7.2 nebo 7.3, pro vytvoření projektových šablon APQP, vysvětlení požadavků VDA 6.3 – oblast P2, pro PPAP, 8D Report aj.
Ve struktuře ISO 21500 lze najít různé požadavky na projekty, např. kompetence pracovníků při řízení projektu či životní cyklus projektu. Mezi nejvýz-namnější však patří kapitola s názvem Procesy managementu projektu, která je kompatibilní s PMBOK v oblastech:
vzájemně propojené procesy,procesy vztahující se k předmětu,procesy vztahující se k času,procesy vztahující se k nákladům,procesy vztahující se ke zdrojům,procesy vztahující se k pracovníkům,procesy vztahující se ke komunikování,procesy vztahující se k riziku,procesy vztahující se k zásobování.
V současné době není nijak výjimečné se setkat s názorem, že na zavádění nových metod a nástrojů v oblasti řízení projektů není čas, protože je potřeba řešit jiné, závažnější problémy. Výsledkem je však později snaha vše dostihnout a urychlit. Proto je důležité, že vydáním normy ISO 21500 a jejím využíváním se pohled na řízení projektů podle procesů, tzn. od přípravy projektu až po ukončení, prohlubuje a uživatel dostává rámcově ucelený nástroj.
Autor:
Dr. Ing. Petr Řeháček se zabývá projektovým managementem, projekty z oboru systémového inženýrství, vč. APQP, PPAP, FMEA, G8D aj. Je předsedou odborné skupiny ČSJ Projektový mana-gement. Publikuje, přednáší v programech MBA, VŠE Praha, VŠB-TU Ostrava a v dalších vzdělávacích a školicích organizacích.
Kontakt: [email protected]
Podrobnější informace o normě ČSN ISO 21500 je možno získat na kurzu ČSJ PROJEKTOVÝ MANAŽER – plánování a řízení projektů, popř. v publikaci – Komentované vydání normy ČSN ISO 21500, jejíž vydání se předpokládá v říjnu t. r. Další informace případně poskytne autor tohoto příspěvku.
•••••••••
Závěr
Přístupnost staveb a prostranstvíIng. Renata Zdařilová, Ph.D.Fakulta stavební VŠB-TU
Technické novinky v oblasti výtahůIng. František JonášKONE
Poplachové zabezpečovací systémy – Od praxe k normám a zase zpětIng. Martin Škutek Jablotron Alarms, a. s.
Eurokódy – současný stav a očekávaný rozvojdoc. Ing. Jana Marková, Ph.D.Kloknerův ústav
Ochrana proti koroziIng. Kateřina Kreislová, Ph.D. SVÚOM, s. r. o.
Rekapitulace požadavků na hračky podle směrnice 2009/48/ES a NV 86/2011 Sb.Ing. Ludmila AntošováITC, a. s.
PŘEDNÁŠKY A PŘEDNÁŠEJÍCÍ
46
Technickánormalizace
Normy v oblasti statistiky
Z činnosti TNK:
Technická normalizační komise 4 Aplikace statistických metod
Normy ukončené v roce 2011 a vydané tiskem v roce 2012:
Jak jsme již dříve avizovali, seznámíme vás s normami, jejichž překlady zajišťují jednotlivé technické normalizační komise (TNK). V tomto čísle Perspektiv kvality představujeme nejnovější technické normy přeložené TNK 4 Aplikace sta-tistických metod.
ČSN ISO 8423:2012 Přejímací plány postupným výběrem při kontrole měřením pro procento neshodných (známá směrodatná odchylka)
Druhé vydání ČSN ISO 8423 ruší a nahrazuje první vydání z roku 1994 a současně zahrnuje i technickou opravu ISO 8423:1991/Cor.1:1993; dále Příloha A v ISO 8423:1991 je nahrazena normou ISO 3951-5:2005. Použití přejímacích plánů postupným výběrem vede k potřebě menšího průměrného rozsahu výběru, než je rozsah výběru předepsaný pro přejímací plán jedním výběrem, který má stejnou účinnost.
ČSN ISO 16269-4:2012 Statistická interpretace dat – Část 4: Detekce a ošetření odlehlých hodnot
Norma uvádí nejčastější příčiny odlehlosti hodnot a nabízí statistické testy odlehlosti – včetně pod-robných tabulek kritických hodnot příslušných statistik – pro jednorozměrné datové soubory, vícerozměrné datové soubory. Data s lineární regresí, výběry ze známých rozdělení jako normálního, exponenciálního, Weibullova a dalších rozdělení. Norma je určena nejen pracovníkům laboratoří, zkušeben a kontrolních pracovišť, ale i pracovníkům na všech stupních mana-gementu kvality.
ČSN ISO 21748:2012 Návod pro použití odhadů opakovatelnosti, reprodu-kovatelnosti a pravdivosti při odhadování nejistoty měření
Norma uvádí vhodnou a ekonomickou metodologii pro odhadování nejistoty spojené s výsledky metod, které plně vyhovují příslušným principům GUM, přičemž model použitý v normě pracuje s údaji zís-kanými při provádění metody v rámci mezilaboratorní studie, jako jsou opakovatelnost, reprodukovatelnost a pravdivost.
ČSN ISO 22514-1:2012 Statistické metody v managementu procesu – Způsobi-lost a výkonnost – Část 1: Obecné přístupy a principy
Norma popisuje základní principy způsobilosti a výkonnosti výrobních procesů. Je použitelná pře-devším v případech, když organizace ověřují, zda znaky jejich produktů vyhovují požadavkům či zda produkty jejich dodavatelů splňují specifikace, nebo když externí auditoři ověřují shodnost produktů s požadavky nebo když interní zaměstnanci analyzují situaci ve výrobě s cílem identifikovat oblast pro zlepšování procesu.
ČSN ISO 2859-1/ZMĚNA Amd. 1:2013 Statistické přejímky srovnáváním – Část 1: Přejímací plány AQL pro kontrolu každé dávky v sérii
Norma shrnuje tiskové opravy a úpravy originálu ISO 2859-1:1999 převzaté jako ČSN ISO 2859-1:2000.
ČSN ISO 3951-4:2013 Statistické přejímky měře-ním – Část 4: Postup pro posouzení deklarovaných úrovní kvality
Metody popsané v normě jsou určeny výlučně pro aplikaci výběrových metod při auditech a prověrkách. Touto normou je splněn požadavek ČSN EN ISO 19011, kapitola 6.5, který upozorňuje na povinnost příslušné autority respektovat při aplikaci výběrových metod při auditech a prověrkách přítomnost rizika nesprávného rozhodnutí, kvantifikovat ho a zahrnout do svých úvah; a právě to nabízí předložená norma.
ČSN ISO 28801:2013 Přejímací plány dvojím výběrem při kontrole srovná-váním s minimálními rozsahy výběrů indexované kvalitou odpovídající riziku dodavatele (PRQ) a kva-litou odpovídající riziku odběratele (CRQ)
Systém je určen pro rychlé a hospodárné rozhodování o dávkách, neboť vyžaduje nejmenší rozsah výběru ze všech dosud nabízených systémů přejímacích plánů při kontrole srovnáváním. Pracuje se dvěma mírami kvality: podílem neshodných jednotek a počtem vad na 100 jednotek. Pro obě míry nabízí samostatné přejímací plány a informace o jejich účinnostech.
ČSN ISO 13053-1:2013 Kvantitativní metody zlepšování procesu – Six Sigma – Část 1: Metodologie DMAIC
Předmět této části normy ISO 13053 se omezuje na zlepšování existujících procesů. Nezasahuje do oblasti navrhování pro Six Sigma nebo zásadních změn výrobního procesu (reengineering), kde metoda DMAIC není zcela vhodná, a nezasahuje ani do oblasti certifikace metodologie Six Sigma. Norma hovoří obchodním jazykem a její filozofií je zlepšit spoko-jenost zákazníka a zisk zvýšit vyloučením vad a před-cházením vzniku vad. Část 2 normy bude pojednávat o nástrojích a postupech; tiskem vyjde v roce 2014.
Normy ukončené v roce 2012 a připravené pro tisk v roce 2013:
47
Normy zařazené do plánu technické normalizace na běžný rok 2013 k začlenění do řady převzatých mezinárodních norem ČSN ISO a připravované k vydání tiskem v roce 2014:
ISO 7870-3:2012 Control charts – Part 3: Accep-tance control charts (Regulační diagramy – Část 3: Přejímací regulační diagramy)
Regulační diagramy nabízené v normě v sobě slučují hlediska statistické regulace s prvky statistické pře-jímky, tedy umožňují implantaci požadavků odběratele do požadavků na kvalitu procesu. K jejich aplikaci se vyžaduje stabilita variability uvnitř logických podskupin – oprávněnost k použití přejímacích re-gulačních diagramů předpokládá ověření založené na analýze procesu regulovaného Shewhartovým regulač-ním diagramem.
ISO 7870-4:2011 Control charts – Part 4: Cumulative sum charts (Regulační diagramy – Část 4: Diagramy pro metodu kumulativních součtů)
Statistická regulace procesů založená na kumulativním součtu je v této normě popsána jak pro měřitelné, tak pro diskrétní znaky kvality. Tyto metody jsou vhodné zejména pro procesy již dříve uvedené do stabili-zovaného stavu a procesy monitorované. Metoda je velmi citlivá již na malé změny ve stabilitě procesu a snadno zvládnutelná pro svoji názornost. Může být realizována ve formě grafické nebo tabulkové; druhá forma dostává přednost při monitorování procesu. Norma obsahuje celou řadu příkladů zaměřených jak na výpočty, tak na analytické postupy.
ISO 11843-5:2008 Capability of detection – Part 5: Methodology in the linear and non-linear calibration cases (Detekční schopnost – Část 5: Metodologie pro případ lineární a nelineární kalibrace)
Tato norma se týká kalibračních funkcí, které jsou lineární nebo nelineární. Stanovuje základní metody, jak:– vytvořit profil preciznosti pro odezvu,– transformovat tento profil preciznosti na profil
preciznosti pro redukovanou stavovou proměnnou v souvislosti s kalibrační funkcí,
– použít druhý uvedený profil preciznosti k odhadu kritické hodnoty a minimální detekovatelné hodnoty redukované stavové proměnné.
ISO 11843-7:2012 Capability of detection – Part 7: Methodology based on stochastic properties of instrumental noise (Detekční schopnost – Část 7: Metodologie založená na stochastických vlastnostech šumu přístroje)
Při měření pomocí analytických přístrojů je vždy přítomen šum na pozadí. Tato část ISO 11843 se týká matematických metod pro odhadování minimální detekovatelné hodnoty pro případ, kdy převažujícím zdrojem nejistoty měření je šum na pozadí. Minimální detekovatelnou hodnotu lze odvodit ze stochastických charakteristik šumu na pozadí.
ISO 13053-2:2011 Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Part 2: Tools and techniques (Kvantitativní metody v procesu zlepšování – Six Sigma – Nástroje a postupy)
Metodologie Six Sigma je vyvinuta pro obchodní a výrobní organizace, kterým umožňuje získat výhody v daném prostředí. Norma nabízí nástroje a postupy pro tuto metodologii, které jsou zaměřeny na:– zlepšování řízení procesu a rozhodování na základě
analýzy statistických údajů;– spolehlivé měření obchodních výsledků;– předcházení nejistotě a chybě;– spojení vysoké návratnosti a přínosů ve všech třech
základních obdobích;– odstraňování plýtvání z jakéhokoliv procesu.
ISO 22514-7:2012 Statistical methods in process management – Capability and performance – Part 7: Capability of measurement processes (Statistické metody v manage-mentu procesu – Způsobilost a výkonnost – Část 7: Způsobilost procesů měření)
Tato část ISO 22514 definuje postup validace systému měření a procesu měření za účelem zjištění, zda daný proces vyhovuje požadavkům pro určitou úlohu, s doporučením kritérií pro přijetí. Tato kritéria jsou definována jako kritéria způsobilosti nebo jako re-ciproké hodnoty ukazatelů způsobilosti procesu. Je podán podrobný popis nástrojů a jejich použití; použití nástrojů je objasněno na numerických příkladech.
Za TNK 4 zpracoval Ing. Vratislav Horálek, DrSc., předseda TNK 4.
Technickánormalizace
Normy v oblasti statistiky
NORMY
V OBLA
STI
STAT
ISTI
KY
46
Technickánormalizace
Normy v oblasti statistiky
Z činnosti TNK:
Technická normalizační komise 4 Aplikace statistických metod
Normy ukončené v roce 2011 a vydané tiskem v roce 2012:
Jak jsme již dříve avizovali, seznámíme vás s normami, jejichž překlady zajišťují jednotlivé technické normalizační komise (TNK). V tomto čísle Perspektiv kvality představujeme nejnovější technické normy přeložené TNK 4 Aplikace sta-tistických metod.
ČSN ISO 8423:2012 Přejímací plány postupným výběrem při kontrole měřením pro procento neshodných (známá směrodatná odchylka)
Druhé vydání ČSN ISO 8423 ruší a nahrazuje první vydání z roku 1994 a současně zahrnuje i technickou opravu ISO 8423:1991/Cor.1:1993; dále Příloha A v ISO 8423:1991 je nahrazena normou ISO 3951-5:2005. Použití přejímacích plánů postupným výběrem vede k potřebě menšího průměrného rozsahu výběru, než je rozsah výběru předepsaný pro přejímací plán jedním výběrem, který má stejnou účinnost.
ČSN ISO 16269-4:2012 Statistická interpretace dat – Část 4: Detekce a ošetření odlehlých hodnot
Norma uvádí nejčastější příčiny odlehlosti hodnot a nabízí statistické testy odlehlosti – včetně pod-robných tabulek kritických hodnot příslušných statistik – pro jednorozměrné datové soubory, vícerozměrné datové soubory. Data s lineární regresí, výběry ze známých rozdělení jako normálního, exponenciálního, Weibullova a dalších rozdělení. Norma je určena nejen pracovníkům laboratoří, zkušeben a kontrolních pracovišť, ale i pracovníkům na všech stupních mana-gementu kvality.
ČSN ISO 21748:2012 Návod pro použití odhadů opakovatelnosti, reprodu-kovatelnosti a pravdivosti při odhadování nejistoty měření
Norma uvádí vhodnou a ekonomickou metodologii pro odhadování nejistoty spojené s výsledky metod, které plně vyhovují příslušným principům GUM, přičemž model použitý v normě pracuje s údaji zís-kanými při provádění metody v rámci mezilaboratorní studie, jako jsou opakovatelnost, reprodukovatelnost a pravdivost.
ČSN ISO 22514-1:2012 Statistické metody v managementu procesu – Způsobi-lost a výkonnost – Část 1: Obecné přístupy a principy
Norma popisuje základní principy způsobilosti a výkonnosti výrobních procesů. Je použitelná pře-devším v případech, když organizace ověřují, zda znaky jejich produktů vyhovují požadavkům či zda produkty jejich dodavatelů splňují specifikace, nebo když externí auditoři ověřují shodnost produktů s požadavky nebo když interní zaměstnanci analyzují situaci ve výrobě s cílem identifikovat oblast pro zlepšování procesu.
ČSN ISO 2859-1/ZMĚNA Amd. 1:2013 Statistické přejímky srovnáváním – Část 1: Přejímací plány AQL pro kontrolu každé dávky v sérii
Norma shrnuje tiskové opravy a úpravy originálu ISO 2859-1:1999 převzaté jako ČSN ISO 2859-1:2000.
ČSN ISO 3951-4:2013 Statistické přejímky měře-ním – Část 4: Postup pro posouzení deklarovaných úrovní kvality
Metody popsané v normě jsou určeny výlučně pro aplikaci výběrových metod při auditech a prověrkách. Touto normou je splněn požadavek ČSN EN ISO 19011, kapitola 6.5, který upozorňuje na povinnost příslušné autority respektovat při aplikaci výběrových metod při auditech a prověrkách přítomnost rizika nesprávného rozhodnutí, kvantifikovat ho a zahrnout do svých úvah; a právě to nabízí předložená norma.
ČSN ISO 28801:2013 Přejímací plány dvojím výběrem při kontrole srovná-váním s minimálními rozsahy výběrů indexované kvalitou odpovídající riziku dodavatele (PRQ) a kva-litou odpovídající riziku odběratele (CRQ)
Systém je určen pro rychlé a hospodárné rozhodování o dávkách, neboť vyžaduje nejmenší rozsah výběru ze všech dosud nabízených systémů přejímacích plánů při kontrole srovnáváním. Pracuje se dvěma mírami kvality: podílem neshodných jednotek a počtem vad na 100 jednotek. Pro obě míry nabízí samostatné přejímací plány a informace o jejich účinnostech.
ČSN ISO 13053-1:2013 Kvantitativní metody zlepšování procesu – Six Sigma – Část 1: Metodologie DMAIC
Předmět této části normy ISO 13053 se omezuje na zlepšování existujících procesů. Nezasahuje do oblasti navrhování pro Six Sigma nebo zásadních změn výrobního procesu (reengineering), kde metoda DMAIC není zcela vhodná, a nezasahuje ani do oblasti certifikace metodologie Six Sigma. Norma hovoří obchodním jazykem a její filozofií je zlepšit spoko-jenost zákazníka a zisk zvýšit vyloučením vad a před-cházením vzniku vad. Část 2 normy bude pojednávat o nástrojích a postupech; tiskem vyjde v roce 2014.
Normy ukončené v roce 2012 a připravené pro tisk v roce 2013:
47
Normy zařazené do plánu technické normalizace na běžný rok 2013 k začlenění do řady převzatých mezinárodních norem ČSN ISO a připravované k vydání tiskem v roce 2014:
ISO 7870-3:2012 Control charts – Part 3: Accep-tance control charts (Regulační diagramy – Část 3: Přejímací regulační diagramy)
Regulační diagramy nabízené v normě v sobě slučují hlediska statistické regulace s prvky statistické pře-jímky, tedy umožňují implantaci požadavků odběratele do požadavků na kvalitu procesu. K jejich aplikaci se vyžaduje stabilita variability uvnitř logických podskupin – oprávněnost k použití přejímacích re-gulačních diagramů předpokládá ověření založené na analýze procesu regulovaného Shewhartovým regulač-ním diagramem.
ISO 7870-4:2011 Control charts – Part 4: Cumulative sum charts (Regulační diagramy – Část 4: Diagramy pro metodu kumulativních součtů)
Statistická regulace procesů založená na kumulativním součtu je v této normě popsána jak pro měřitelné, tak pro diskrétní znaky kvality. Tyto metody jsou vhodné zejména pro procesy již dříve uvedené do stabili-zovaného stavu a procesy monitorované. Metoda je velmi citlivá již na malé změny ve stabilitě procesu a snadno zvládnutelná pro svoji názornost. Může být realizována ve formě grafické nebo tabulkové; druhá forma dostává přednost při monitorování procesu. Norma obsahuje celou řadu příkladů zaměřených jak na výpočty, tak na analytické postupy.
ISO 11843-5:2008 Capability of detection – Part 5: Methodology in the linear and non-linear calibration cases (Detekční schopnost – Část 5: Metodologie pro případ lineární a nelineární kalibrace)
Tato norma se týká kalibračních funkcí, které jsou lineární nebo nelineární. Stanovuje základní metody, jak:– vytvořit profil preciznosti pro odezvu,– transformovat tento profil preciznosti na profil
preciznosti pro redukovanou stavovou proměnnou v souvislosti s kalibrační funkcí,
– použít druhý uvedený profil preciznosti k odhadu kritické hodnoty a minimální detekovatelné hodnoty redukované stavové proměnné.
ISO 11843-7:2012 Capability of detection – Part 7: Methodology based on stochastic properties of instrumental noise (Detekční schopnost – Část 7: Metodologie založená na stochastických vlastnostech šumu přístroje)
Při měření pomocí analytických přístrojů je vždy přítomen šum na pozadí. Tato část ISO 11843 se týká matematických metod pro odhadování minimální detekovatelné hodnoty pro případ, kdy převažujícím zdrojem nejistoty měření je šum na pozadí. Minimální detekovatelnou hodnotu lze odvodit ze stochastických charakteristik šumu na pozadí.
ISO 13053-2:2011 Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Part 2: Tools and techniques (Kvantitativní metody v procesu zlepšování – Six Sigma – Nástroje a postupy)
Metodologie Six Sigma je vyvinuta pro obchodní a výrobní organizace, kterým umožňuje získat výhody v daném prostředí. Norma nabízí nástroje a postupy pro tuto metodologii, které jsou zaměřeny na:– zlepšování řízení procesu a rozhodování na základě
analýzy statistických údajů;– spolehlivé měření obchodních výsledků;– předcházení nejistotě a chybě;– spojení vysoké návratnosti a přínosů ve všech třech
základních obdobích;– odstraňování plýtvání z jakéhokoliv procesu.
ISO 22514-7:2012 Statistical methods in process management – Capability and performance – Part 7: Capability of measurement processes (Statistické metody v manage-mentu procesu – Způsobilost a výkonnost – Část 7: Způsobilost procesů měření)
Tato část ISO 22514 definuje postup validace systému měření a procesu měření za účelem zjištění, zda daný proces vyhovuje požadavkům pro určitou úlohu, s doporučením kritérií pro přijetí. Tato kritéria jsou definována jako kritéria způsobilosti nebo jako re-ciproké hodnoty ukazatelů způsobilosti procesu. Je podán podrobný popis nástrojů a jejich použití; použití nástrojů je objasněno na numerických příkladech.
Za TNK 4 zpracoval Ing. Vratislav Horálek, DrSc., předseda TNK 4.
Technickánormalizace
Normy v oblasti statistiky
NORMY
V OBLA
STI
STAT
ISTI
KY
48
Technickánormalizace
Napsali jste nám
Systém managementu kvality z hlediska řízení rizik
Viktor Závodník, CERTLINE, Brno
V minulém čísle Perspektiv kvality byl uveřejněn příspěvek M. Trčky [1], sledující vztah analýzy rizik a auditů systému managementu. Považuji jej za velmi přínosný a chtěl bych na jeho obsah navázat několika myšlenkami, nebo snad i podněty k diskusi.
Na systém managementu kvality budovaný podle ISO 9001 [2] máme pohlížet jako na systém vycházející z procesního přístupu. Je to tak ostatně popsáno v čl. 0.2 citované normy. Systém managementu se zde precizuje jako proces, resp. jako vzájemně propojené procesy ve smyslu logiky tzv. Demingova cyklu „plánuj – dělej – kontroluj – jednej“ (PDCA). Jednotlivé prvky tohoto cyklu jsou pak v normě rozepsány do řady požadavků, jejichž naplněním se utváří stavba celého systému řízení organizace. Poznáváme-li tento systém, zavádíme jej a budujeme, máme pak na mysli zejména ony požadavky vepsané do normy. Stejně tak při auditech – interních, ale i těch externích. A tak tím, že máme stále před sebou požadavky kapitol 4 až 8 kriteriální normy, začíná se nám ztrácet z dohledu ona podstata, totiž to, že náš systém řízení je systémem řízení procesů. Ruku na srdce, kolik organizací má přesně definované vstupy a výstupy procesů a dílčích činností, k nim vztažené odpovědnosti a pravomoci, zdroje? Vidím to tak, že existuje tendence k oddělování podstaty systému managementu kvality, tj. procesního přístupu zamě-řeného k produkci kvalitního produktu, od její vnější stránky, tj. souboru požadavků na systém řízení, obsažených v kap. 4 až 8 normy [2]. Tato tendence je určitě rizikem, které spočívá mj. v hrozbě zbytnění systému řízení a vyúsťuje do snížené výkonnosti organizace.
Výše uvedeným nechci říci, že postup zpracovatelů normy byl chybný, že neodhalili možná nebezpečí, že dostatečně nezvážili jejich hodnotu a nezakotvili do požadavků opatření na jejich eliminaci. Naopak si myslím, že to byla právě analýza rizik, která sehrála významnou roli při tvorbě celé kriteriální normy. Při nemožnosti odhalit všechna nebezpečí a současně při velké míře subjektivity v procesu řízení rizik však nelze očekávat vytvoření naprosto spolehlivého sy-stému, aplikovatelného za všech podmínek a všemi.
Vyjdeme-li z předpokladu, že identifikace rizik a hledání opatření k jejich omezení, resp. vyloučení, byly součástí tvorby normy ISO 9001, potom požadavky obsažené v kapitolách 4 až 8 můžeme chápat i jako návod, jak předejít problémům (nebezpečím, rizikům), které potenciálně působí v celém procesu řízení výroby a služeb. Můžeme tak
říci, že systém řízení musí nejen akceptovat „technologické“ aspekty řízeného procesu, ale měl by také předjímat nebezpečí a rizika, která jsou spojena:
• se samotným procesem (jeho subjektivní a ob-jektivní stránkou),
• s prostředím (užším, širším), v němž proces pro-bíhá, a i
• se samotným řízením.
Nebezpečím přitom jsou ty aspekty skutečnosti, které zvyšují nejistotu v procesu realizace produktu; rizikem jsou pak ta nebezpečí, u nichž byla specifikována pravděpodobnost a následky jejich působení na kvalitu výstupů. Řízením rizik rozumíme proces identifikace nebezpečí, stanovení rizik a posouzení jejich přiměře-nosti, určení opatření k omezení či vyloučení rizik a ověření efektivnosti těchto opatření.
Spojitost řízení rizik se zaváděním/budováním a zlep-šováním systému managementu kvality znamená utvářet celou strukturu procesů v jejich vstupech, prvcích, vazbách, zdrojích, výstupech, odpověd-nostech, kompetencích a řízení jak z pohledu jejich funkce a efektivnosti, tak i z hlediska možných nebezpečí, rizik a úzkých míst, jež mohou ovlivnit celý proces a kvalitu výstupů. Nejde určitě o nic objevného, nicméně s ohledem k praktikovaným systémům managementu kvality má tento požadavek některé „nesamozřejmosti“:
• Je-li norma ISO 9001 vystavěna tak, že reaguje na potenciální problémy obecného modelu manage-mentu výroby a služeb, potom je nutné při zavádění, budování a zlepšování systému řízení identifikovat a vyhodnotit ta nebezpečí, která v daných konkrét-ních podmínkách ovlivňují nebo mohou ovlivnit proces plnění požadavků zákazníka; opatření k eliminaci nebo alespoň snížení takto identifi-kovaných rizik je pak nutné zakomponovat do vlastního systému řízení.
• S tím, jak se mění podmínky výroby/služeb, mění se i skladba a hodnota rizik. Systém managementu kvality musí být budován tak, aby tyto změny včas podchytil a předcházel produkci „nekvality“ v důsledku setrvávání na jednou vytvořených zá-sadách (postupech). Management změn, jehož systémovým prvkem je řízení rizik, je tak nutnou součástí řízení.
• Identifikovaná rizika jsou nejen proměnná v čase, ale mají i rozdílnou hodnotu, a tedy i závažnost ve vztahu ke kvalitě výstupů. Některá rizika nebude ani po provedených opatřeních možno snížit pod mez přijatelnosti a budou zasahovat do průběhu/výstupu procesu. Nebezpečí, která jsou jinde (jindy) zanedbatelná, na jiných místech (v jiném čase) budou významným faktorem ovlivňujícím výsled-nou kvalitu. Je proto zřejmé, že systém řízení
49
Technickánormalizace
Napsali jste nám
nebude jednolitou plochou, rovnoměrně rozprostře-nou ke všem svým prvkům a na všechny elementy řízeného procesu, nýbrž bude spíše připomínat zakřivený prostor, „zahuštěný“ tam, kde rizika budou významná, a „uvolněný“ tam, kde budou zanedbatelná. Tomu pak musí odpovídat použití jednotlivých nástrojů řízení (jejich druh, intenzita) včetně nástrojů zpětné vazby a nápravných či preventivních opatření. V této situaci kompetentní manažer opustí konzervativní výklady některých ustanovení normy ISO 9001 (např. výklad čl. 8.2.2 trvající na povinnosti pravidelně, nejlépe každý rok, prověřovat v rámci interních auditů všechny po-žadavky normy) a spíše se přikloní k takovému přístupu, kdy jednotlivé články řízení budou využity tak, aby tvořily kompaktní, efektivně fungující systém.
• Opatření na omezení nebo vyloučení rizik by měla mít povahu preventivních opatření ve smyslu čl. 8.5 normy, tj. opatření řešících ty příčiny identifiko-vaných nebezpečí, které mají vazbu na jejich podstatu (nikoli tvořících vnější, jevovou, a tedy i snáze uchopitelnou stránku).
Zahrnutí rizik do systému managementu kvality nutně vede ke změnám některých užívaných postupů, a to zejména proto, že více propojuje řízení s konkrétními podmínkami procesů, zvažuje jejich aktuální i po-tenciální stavy, sleduje jejich změny a reaguje na ně nejen na úrovni běžné operativy, ale i v rovině fungování a vývoje systému. Čeří poklidnou hladinu dnes zavedených postupů řízení, kdysi vytvořených hlavou a dnes již realizovaných „rukou“, tím že je znovu vrací hlavě: znovu nás nutí uvažovat, pro-mýšlet, revidovat a tvořit.
Až k nám napříště přijde interní auditor a nezahájí své působení obligátním: „Jak naplňujete požadav-ky článku, směrnice, …?“, nýbrž začne otázkou: „Jaká jsou/mohou být nebezpečí, která ohrozí/ mohou ohrozit kvalitu vaší práce/produktu?“, vězte, že to bude znakem, že systém řízení kvality zase začínáme brát vážně.
Literatura:
[1] Trčka M. Auditování založené na rizicích. Perspektivy kvality 2013 (2) 2, 9–11.
[2] ČSN EN ISO 9001 ed. 2:2010 Systémy manage-mentu kvality – Požadavky.
Autor:
Ing. Viktor Závodník, CSc., je vedoucím auditorem certifikačního orgánu CERTLINE (CERTLINE, s.r.o.) v Brně.
Kontakt: [email protected]
Závěr
48
Technickánormalizace
Napsali jste nám
Systém managementu kvality z hlediska řízení rizik
Viktor Závodník, CERTLINE, Brno
V minulém čísle Perspektiv kvality byl uveřejněn příspěvek M. Trčky [1], sledující vztah analýzy rizik a auditů systému managementu. Považuji jej za velmi přínosný a chtěl bych na jeho obsah navázat několika myšlenkami, nebo snad i podněty k diskusi.
Na systém managementu kvality budovaný podle ISO 9001 [2] máme pohlížet jako na systém vycházející z procesního přístupu. Je to tak ostatně popsáno v čl. 0.2 citované normy. Systém managementu se zde precizuje jako proces, resp. jako vzájemně propojené procesy ve smyslu logiky tzv. Demingova cyklu „plánuj – dělej – kontroluj – jednej“ (PDCA). Jednotlivé prvky tohoto cyklu jsou pak v normě rozepsány do řady požadavků, jejichž naplněním se utváří stavba celého systému řízení organizace. Poznáváme-li tento systém, zavádíme jej a budujeme, máme pak na mysli zejména ony požadavky vepsané do normy. Stejně tak při auditech – interních, ale i těch externích. A tak tím, že máme stále před sebou požadavky kapitol 4 až 8 kriteriální normy, začíná se nám ztrácet z dohledu ona podstata, totiž to, že náš systém řízení je systémem řízení procesů. Ruku na srdce, kolik organizací má přesně definované vstupy a výstupy procesů a dílčích činností, k nim vztažené odpovědnosti a pravomoci, zdroje? Vidím to tak, že existuje tendence k oddělování podstaty systému managementu kvality, tj. procesního přístupu zamě-řeného k produkci kvalitního produktu, od její vnější stránky, tj. souboru požadavků na systém řízení, obsažených v kap. 4 až 8 normy [2]. Tato tendence je určitě rizikem, které spočívá mj. v hrozbě zbytnění systému řízení a vyúsťuje do snížené výkonnosti organizace.
Výše uvedeným nechci říci, že postup zpracovatelů normy byl chybný, že neodhalili možná nebezpečí, že dostatečně nezvážili jejich hodnotu a nezakotvili do požadavků opatření na jejich eliminaci. Naopak si myslím, že to byla právě analýza rizik, která sehrála významnou roli při tvorbě celé kriteriální normy. Při nemožnosti odhalit všechna nebezpečí a současně při velké míře subjektivity v procesu řízení rizik však nelze očekávat vytvoření naprosto spolehlivého sy-stému, aplikovatelného za všech podmínek a všemi.
Vyjdeme-li z předpokladu, že identifikace rizik a hledání opatření k jejich omezení, resp. vyloučení, byly součástí tvorby normy ISO 9001, potom požadavky obsažené v kapitolách 4 až 8 můžeme chápat i jako návod, jak předejít problémům (nebezpečím, rizikům), které potenciálně působí v celém procesu řízení výroby a služeb. Můžeme tak
říci, že systém řízení musí nejen akceptovat „technologické“ aspekty řízeného procesu, ale měl by také předjímat nebezpečí a rizika, která jsou spojena:
• se samotným procesem (jeho subjektivní a ob-jektivní stránkou),
• s prostředím (užším, širším), v němž proces pro-bíhá, a i
• se samotným řízením.
Nebezpečím přitom jsou ty aspekty skutečnosti, které zvyšují nejistotu v procesu realizace produktu; rizikem jsou pak ta nebezpečí, u nichž byla specifikována pravděpodobnost a následky jejich působení na kvalitu výstupů. Řízením rizik rozumíme proces identifikace nebezpečí, stanovení rizik a posouzení jejich přiměře-nosti, určení opatření k omezení či vyloučení rizik a ověření efektivnosti těchto opatření.
Spojitost řízení rizik se zaváděním/budováním a zlep-šováním systému managementu kvality znamená utvářet celou strukturu procesů v jejich vstupech, prvcích, vazbách, zdrojích, výstupech, odpověd-nostech, kompetencích a řízení jak z pohledu jejich funkce a efektivnosti, tak i z hlediska možných nebezpečí, rizik a úzkých míst, jež mohou ovlivnit celý proces a kvalitu výstupů. Nejde určitě o nic objevného, nicméně s ohledem k praktikovaným systémům managementu kvality má tento požadavek některé „nesamozřejmosti“:
• Je-li norma ISO 9001 vystavěna tak, že reaguje na potenciální problémy obecného modelu manage-mentu výroby a služeb, potom je nutné při zavádění, budování a zlepšování systému řízení identifikovat a vyhodnotit ta nebezpečí, která v daných konkrét-ních podmínkách ovlivňují nebo mohou ovlivnit proces plnění požadavků zákazníka; opatření k eliminaci nebo alespoň snížení takto identifi-kovaných rizik je pak nutné zakomponovat do vlastního systému řízení.
• S tím, jak se mění podmínky výroby/služeb, mění se i skladba a hodnota rizik. Systém managementu kvality musí být budován tak, aby tyto změny včas podchytil a předcházel produkci „nekvality“ v důsledku setrvávání na jednou vytvořených zá-sadách (postupech). Management změn, jehož systémovým prvkem je řízení rizik, je tak nutnou součástí řízení.
• Identifikovaná rizika jsou nejen proměnná v čase, ale mají i rozdílnou hodnotu, a tedy i závažnost ve vztahu ke kvalitě výstupů. Některá rizika nebude ani po provedených opatřeních možno snížit pod mez přijatelnosti a budou zasahovat do průběhu/výstupu procesu. Nebezpečí, která jsou jinde (jindy) zanedbatelná, na jiných místech (v jiném čase) budou významným faktorem ovlivňujícím výsled-nou kvalitu. Je proto zřejmé, že systém řízení
49
Technickánormalizace
Napsali jste nám
nebude jednolitou plochou, rovnoměrně rozprostře-nou ke všem svým prvkům a na všechny elementy řízeného procesu, nýbrž bude spíše připomínat zakřivený prostor, „zahuštěný“ tam, kde rizika budou významná, a „uvolněný“ tam, kde budou zanedbatelná. Tomu pak musí odpovídat použití jednotlivých nástrojů řízení (jejich druh, intenzita) včetně nástrojů zpětné vazby a nápravných či preventivních opatření. V této situaci kompetentní manažer opustí konzervativní výklady některých ustanovení normy ISO 9001 (např. výklad čl. 8.2.2 trvající na povinnosti pravidelně, nejlépe každý rok, prověřovat v rámci interních auditů všechny po-žadavky normy) a spíše se přikloní k takovému přístupu, kdy jednotlivé články řízení budou využity tak, aby tvořily kompaktní, efektivně fungující systém.
• Opatření na omezení nebo vyloučení rizik by měla mít povahu preventivních opatření ve smyslu čl. 8.5 normy, tj. opatření řešících ty příčiny identifiko-vaných nebezpečí, které mají vazbu na jejich podstatu (nikoli tvořících vnější, jevovou, a tedy i snáze uchopitelnou stránku).
Zahrnutí rizik do systému managementu kvality nutně vede ke změnám některých užívaných postupů, a to zejména proto, že více propojuje řízení s konkrétními podmínkami procesů, zvažuje jejich aktuální i po-tenciální stavy, sleduje jejich změny a reaguje na ně nejen na úrovni běžné operativy, ale i v rovině fungování a vývoje systému. Čeří poklidnou hladinu dnes zavedených postupů řízení, kdysi vytvořených hlavou a dnes již realizovaných „rukou“, tím že je znovu vrací hlavě: znovu nás nutí uvažovat, pro-mýšlet, revidovat a tvořit.
Až k nám napříště přijde interní auditor a nezahájí své působení obligátním: „Jak naplňujete požadav-ky článku, směrnice, …?“, nýbrž začne otázkou: „Jaká jsou/mohou být nebezpečí, která ohrozí/ mohou ohrozit kvalitu vaší práce/produktu?“, vězte, že to bude znakem, že systém řízení kvality zase začínáme brát vážně.
Literatura:
[1] Trčka M. Auditování založené na rizicích. Perspektivy kvality 2013 (2) 2, 9–11.
[2] ČSN EN ISO 9001 ed. 2:2010 Systémy manage-mentu kvality – Požadavky.
Autor:
Ing. Viktor Závodník, CSc., je vedoucím auditorem certifikačního orgánu CERTLINE (CERTLINE, s.r.o.) v Brně.
Kontakt: [email protected]
Závěr
Ostatní Management rizika
50
Management rizika při posuzování shody
Dvojice norem ISO 31000 a 31010
Vybrané definice a diskuse k nim
Otakar Hrudka, Rada seniorůČeská společnost pro jakost, Praha
Seriál, který tímto příspěvkem zahajujeme, souvisí nejen se systémy managementu bezpečnosti (včetně BOZP), ochrany životního prostředí a kvality, ale i se systémem posuzování shody výrobků dle požadavků EU s přihlédnutím k vnitřním požadavkům ČR (vyjádřeno zákony a nařízeními vlády, včetně oboro-vých požadavků, které jsou navázány na zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na vý-robky a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, kterými se stanoví technické požadavky na výrobky [1]).Cílem je v odborné veřejnosti POSÍLIT kreativitu manažerů (posuzovatelů a auditorů) managementu rizika a pomoci POCHOPIT techniky a metody posuzování rizika a dále UMĚT APLIKOVAT změny a inovace v oboru managementu rizika při aplikacích v systémech bezpečnosti, OŽP a kvality.
Norma ČSN EN 31010:2010 [2] je podpůrnou normou pro normu ČSN ISO 31000:2010 [3], která poskytuje návod k volbě a aplikaci systematických technik pro posuzování rizik. Posuzování rizik prováděné ve smyslu doporučení dle ČSN EN 31010 tak napomáhá ostatním činnostem managementu rizik (MR) ve všech systémech managementu (viz výše). Je důležité upo-zornit, že norma ČSN EN 31010 neobsahuje přehled a popis všech technik používaných v rámci MR, což neznamená, že případně použitá jiná firemní technika či pro obor doporučená technika se nemá v činnostech MR používat.
Zde jsou uvedeny pouze některé definice, důležité pro tuto část seriálu, z norem ČSN EN ISO 9000:2006 [4] a ČSN ISO 31000:2010 [3], včetně případných vysvětlujících komentářů.
Kvalita; jakost – stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik – k této definici je třeba připomenout, že podle ČSN EN ISO 9001 ed. 2:2010 [5] se rozumí splněním požadavků též oblast veškeré legislativy, včetně příslušných obrových předpisů pro danou oblast. A zde platí řada směrnic EU, které jsou převedené do nařízení vlády ČR včetně dalších návaz-ných a závazných harmonizovaných norem.
Požadavek – vyjádření v souvislosti s dokumentem, sdělující kritéria, která se mají splnit, má-li být prohlá-šena shoda s dokumentem, a z nichž nejsou dovoleny žádné odchylky.
Řízení kvality – část managementu kvality zaměřená na plnění požadavků na kvalitu.
Prokazování kvality – část managementu kvality zaměřená na poskytování důvěry, že požadavky na kvalitu budou splněny. Prokazování kvality se zamě-řuje především na zamýšlený produkt.
Organizační struktura – stanovení odpovědností, pravomocí a vztahů mezi lidmi. Jestliže se zamyslíme nad výše uvedenými definicemi, pak prokazováním kvality se rozumí soubor dat a informací o produktu, plynoucí z výsledků (technických) kontrol, zkoušek, posuzování včetně expertíz, dokladování způsobilosti jednotlivých procesů (nebo jejich kritických operací), včetně vyhodnocování stavu smluvních a stanovených hodnoticích kritérií jednotlivých procesů či jejich kritických činností (operací). Rovněž tak organizační struktura je důležitá – musí jednoznačně definovat osoby, které jsou odborně způsobilé čili kompetentní k rozhodování pro jednotlivé činnosti. Pro toto znázor-nění se obvykle používá maticová struktura. Jinými slovy, jsou nezbytné jednoznačné popisy pracovních funkcí (rolí). Odpovědnosti a pravomoci musí být tak definované, aby bylo možné dohledat příslušnou osobu odpovědnou za dané rozhodnutí, a nikoliv tak, aby byl stíhán pracovník bez této kompetence. V praxi je ideální, když popisy pracovní funkcí (rolí) jsou navázány na příslušný proces, kterého se pracovník účastní. A jako součást popisu procesu se nesmí opo-míjet možná rizika, které jsou tomuto procesu vlastní.
Veškeré činnosti organizace (prováděné jak vně, tak uvnitř organizace) vždy obsahují rizika, která mají být řízena (ovládána, zvládána). Proces manage-mentu rizik napomáhá při rozhodování tak, že přihlíží k nejistotě a možnosti budoucích událostí (zamýšle-ných nebo nezamýšlených) a jejich důsledků na doho-dnuté cíle (vnitřní i vnější, strategické i operativní apod.).
Nebezpečí (hazard) – zdroj potenciálního poškození nebo újmy. (Nebezpečí může být zdrojem rizika.)
Management rizik – koordinované činnosti pro ve-dení a řízení organizace s ohledem na rizika.
Posuzování rizika – celkový proces identifikace rizik, analýzy rizik a hodnocení rizik.
Identifikace rizik – proces hledání, rozpoznávání a popisování rizik. (Identifikace rizik zahrnuje zjišťo-vání zdrojů rizik, událostí, jejich příčin a potenciálních následků. Může zahrnovat údaje z minulého období, teoretickou analýzu, názory znalců a odborníků a potřeby zainteresovaných stran.)
Analýza rizika – proces pochopení povahy rizika a stanovení úrovně rizika. (Analýza rizika poskytuje základ pro hodnocení rizika a pro rozhodnutí o ošet-ření rizika. Analýza rizika zahrnuje odhad rizika.)
Hodnocení rizik – proces porovnání výsledků analýzy rizik s kritérii rizik k určení, zda riziko anebo jeho velikost je přijatelné nebo tolerovatelné. (Hodnocení rizik pomáhá při rozhodování o ošetření rizika.)
Obrázek 1
Management rizika Ostatní
51
Ošetření rizika – je proces modifikování (ve smyslu změny) rizika.Ošetření rizika může zahrnovat:– vyhnutí se riziku rozhodnutím nezačínat činnost,
která způsobuje riziko, nebo v ní nepokračovat;
– převzetí nebo zvýšení rizika ve snaze chopit se pří-ležitosti;
– odstranění zdroje rizika;
– změnu možnosti výskytu;
– změnu následků;
– sdílení rizik s jinou stranou nebo stranami (včetně smluv a financování rizika);
– spoluúčast na riziku na základě vědomého roz-hodnutí.
Ošetřování rizika, která se zabývají negativními následky, se někdy nazývají „zmírňování rizika“, „odstraňování rizika“, „předcházení riziku“ nebo „snížení rizika“.
Nyní něco základního z oblasti managementu rizika: Je důležité si uvědomit, že již třetí rok neplatí původní definice rizika, která je doposud široce v pově-domí a kterou uváděl (mimo jiné zdroje) Pokyn ČNI ISO/IEC 73:2007 Management rizika – Slovník – Směrnice pro používání v normách [6]:
TOTO JE JIŽ NEPLATNÁ DEFINICE!
SOUČASNÁ PLATNÁ DEFINICE ZNÍ:
Tato definice je v Pokynu ČSN ISO 73/2010 Mana-gement rizik – Slovník [7] a byla plně převzata do ČSN ISO 31000:2010 [3].
RIZIKO – KOMBINACE PRAVDĚPODOB-NOSTI UDÁLOSTI A JEJÍCH NÁSLEDKŮ.
RIZIKO – ÚČINEK NEJISTOTY NA DOSAŽENÍ CÍLŮ.
Nejistota je v této definici zřejmě chápána jako měřitelná veličina. Nejistota výsledků měření je následek nedostatku přesných či konkrétních znalostí hodnoty měřené veličiny. Výsledek měření po korekci (následkem známého systematického vlivu) je pouze odhadem hodnoty měřené veličiny, protože nejistota vzniká z náhodných jevů a z nedokonalých korekcí výsledků, které souvisejí se systematickými vlivy.
S přihlédnutím k obsahové náplni ISO/IEC GUIDE 98-3:2008, obecně označovaného jako „GUM:1995 Guide to the expression of uncertainty in measure-ment“ [8], má termín nejistota význam „nejistota nebo pochyby“, a proto v nejširším smyslu znamená „nejistota měření“, tj. pochybování o platnosti vý-sledku měření. Jelikož není dostatek použitelných výrazů pro tento obecný pojem nejistoty a pro speci-fické veličiny, které udávají kvantitativní míry tohoto pojmu, například směrodatnou odchylku, nezbývá než používat výraz „nejistota“ v obou těchto odlišných významech. Z toho plyne, že při další pravidelné revizi normy ISO 31000:2009 [9] by měla být „nejistota“ definována anebo proveden odkaz na termín nejistota v příslušné definiční normě.V původní definici byla místo nejistoty použita pravděpodobnost jevu (viz ČSN ISO 3534-1:2010 Statistika – Slovník a značky – Část 1: Obecné statistické termíny a termíny používané v pravděpo-dobnosti [10]):
Pravděpodobnost jevu A – reálné číslo z uzavřeného intervalu [0, 1] přiřazené jevuJev A – podmnožina výběrového prostoruVýběrový prostor – množina všech možných výsledků
Obrázek 1 je klasickým příkladem principu hodnocení rizika v závislosti na odhadu závažnosti působení nepříznivé situace a na odhadu pravděpodobnosti vý-skytu této nepříznivé situace (obvykle vyjádřené odhadem četností výskytu).
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
malé riziko
velmi vysoké riziko
Diagram
hodnocení rizika
2-parametrický
systém
Závažnost působení
Pra
vděpodobnost
četn
ost
i, fr
ekv
ence
výs
kyt
u
Ostatní Management rizika
50
Management rizika při posuzování shody
Dvojice norem ISO 31000 a 31010
Vybrané definice a diskuse k nim
Otakar Hrudka, Rada seniorůČeská společnost pro jakost, Praha
Seriál, který tímto příspěvkem zahajujeme, souvisí nejen se systémy managementu bezpečnosti (včetně BOZP), ochrany životního prostředí a kvality, ale i se systémem posuzování shody výrobků dle požadavků EU s přihlédnutím k vnitřním požadavkům ČR (vyjádřeno zákony a nařízeními vlády, včetně oboro-vých požadavků, které jsou navázány na zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na vý-robky a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, kterými se stanoví technické požadavky na výrobky [1]).Cílem je v odborné veřejnosti POSÍLIT kreativitu manažerů (posuzovatelů a auditorů) managementu rizika a pomoci POCHOPIT techniky a metody posuzování rizika a dále UMĚT APLIKOVAT změny a inovace v oboru managementu rizika při aplikacích v systémech bezpečnosti, OŽP a kvality.
Norma ČSN EN 31010:2010 [2] je podpůrnou normou pro normu ČSN ISO 31000:2010 [3], která poskytuje návod k volbě a aplikaci systematických technik pro posuzování rizik. Posuzování rizik prováděné ve smyslu doporučení dle ČSN EN 31010 tak napomáhá ostatním činnostem managementu rizik (MR) ve všech systémech managementu (viz výše). Je důležité upo-zornit, že norma ČSN EN 31010 neobsahuje přehled a popis všech technik používaných v rámci MR, což neznamená, že případně použitá jiná firemní technika či pro obor doporučená technika se nemá v činnostech MR používat.
Zde jsou uvedeny pouze některé definice, důležité pro tuto část seriálu, z norem ČSN EN ISO 9000:2006 [4] a ČSN ISO 31000:2010 [3], včetně případných vysvětlujících komentářů.
Kvalita; jakost – stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik – k této definici je třeba připomenout, že podle ČSN EN ISO 9001 ed. 2:2010 [5] se rozumí splněním požadavků též oblast veškeré legislativy, včetně příslušných obrových předpisů pro danou oblast. A zde platí řada směrnic EU, které jsou převedené do nařízení vlády ČR včetně dalších návaz-ných a závazných harmonizovaných norem.
Požadavek – vyjádření v souvislosti s dokumentem, sdělující kritéria, která se mají splnit, má-li být prohlá-šena shoda s dokumentem, a z nichž nejsou dovoleny žádné odchylky.
Řízení kvality – část managementu kvality zaměřená na plnění požadavků na kvalitu.
Prokazování kvality – část managementu kvality zaměřená na poskytování důvěry, že požadavky na kvalitu budou splněny. Prokazování kvality se zamě-řuje především na zamýšlený produkt.
Organizační struktura – stanovení odpovědností, pravomocí a vztahů mezi lidmi. Jestliže se zamyslíme nad výše uvedenými definicemi, pak prokazováním kvality se rozumí soubor dat a informací o produktu, plynoucí z výsledků (technických) kontrol, zkoušek, posuzování včetně expertíz, dokladování způsobilosti jednotlivých procesů (nebo jejich kritických operací), včetně vyhodnocování stavu smluvních a stanovených hodnoticích kritérií jednotlivých procesů či jejich kritických činností (operací). Rovněž tak organizační struktura je důležitá – musí jednoznačně definovat osoby, které jsou odborně způsobilé čili kompetentní k rozhodování pro jednotlivé činnosti. Pro toto znázor-nění se obvykle používá maticová struktura. Jinými slovy, jsou nezbytné jednoznačné popisy pracovních funkcí (rolí). Odpovědnosti a pravomoci musí být tak definované, aby bylo možné dohledat příslušnou osobu odpovědnou za dané rozhodnutí, a nikoliv tak, aby byl stíhán pracovník bez této kompetence. V praxi je ideální, když popisy pracovní funkcí (rolí) jsou navázány na příslušný proces, kterého se pracovník účastní. A jako součást popisu procesu se nesmí opo-míjet možná rizika, které jsou tomuto procesu vlastní.
Veškeré činnosti organizace (prováděné jak vně, tak uvnitř organizace) vždy obsahují rizika, která mají být řízena (ovládána, zvládána). Proces manage-mentu rizik napomáhá při rozhodování tak, že přihlíží k nejistotě a možnosti budoucích událostí (zamýšle-ných nebo nezamýšlených) a jejich důsledků na doho-dnuté cíle (vnitřní i vnější, strategické i operativní apod.).
Nebezpečí (hazard) – zdroj potenciálního poškození nebo újmy. (Nebezpečí může být zdrojem rizika.)
Management rizik – koordinované činnosti pro ve-dení a řízení organizace s ohledem na rizika.
Posuzování rizika – celkový proces identifikace rizik, analýzy rizik a hodnocení rizik.
Identifikace rizik – proces hledání, rozpoznávání a popisování rizik. (Identifikace rizik zahrnuje zjišťo-vání zdrojů rizik, událostí, jejich příčin a potenciálních následků. Může zahrnovat údaje z minulého období, teoretickou analýzu, názory znalců a odborníků a potřeby zainteresovaných stran.)
Analýza rizika – proces pochopení povahy rizika a stanovení úrovně rizika. (Analýza rizika poskytuje základ pro hodnocení rizika a pro rozhodnutí o ošet-ření rizika. Analýza rizika zahrnuje odhad rizika.)
Hodnocení rizik – proces porovnání výsledků analýzy rizik s kritérii rizik k určení, zda riziko anebo jeho velikost je přijatelné nebo tolerovatelné. (Hodnocení rizik pomáhá při rozhodování o ošetření rizika.)
Obrázek 1
Management rizika Ostatní
51
Ošetření rizika – je proces modifikování (ve smyslu změny) rizika.Ošetření rizika může zahrnovat:– vyhnutí se riziku rozhodnutím nezačínat činnost,
která způsobuje riziko, nebo v ní nepokračovat;
– převzetí nebo zvýšení rizika ve snaze chopit se pří-ležitosti;
– odstranění zdroje rizika;
– změnu možnosti výskytu;
– změnu následků;
– sdílení rizik s jinou stranou nebo stranami (včetně smluv a financování rizika);
– spoluúčast na riziku na základě vědomého roz-hodnutí.
Ošetřování rizika, která se zabývají negativními následky, se někdy nazývají „zmírňování rizika“, „odstraňování rizika“, „předcházení riziku“ nebo „snížení rizika“.
Nyní něco základního z oblasti managementu rizika: Je důležité si uvědomit, že již třetí rok neplatí původní definice rizika, která je doposud široce v pově-domí a kterou uváděl (mimo jiné zdroje) Pokyn ČNI ISO/IEC 73:2007 Management rizika – Slovník – Směrnice pro používání v normách [6]:
TOTO JE JIŽ NEPLATNÁ DEFINICE!
SOUČASNÁ PLATNÁ DEFINICE ZNÍ:
Tato definice je v Pokynu ČSN ISO 73/2010 Mana-gement rizik – Slovník [7] a byla plně převzata do ČSN ISO 31000:2010 [3].
RIZIKO – KOMBINACE PRAVDĚPODOB-NOSTI UDÁLOSTI A JEJÍCH NÁSLEDKŮ.
RIZIKO – ÚČINEK NEJISTOTY NA DOSAŽENÍ CÍLŮ.
Nejistota je v této definici zřejmě chápána jako měřitelná veličina. Nejistota výsledků měření je následek nedostatku přesných či konkrétních znalostí hodnoty měřené veličiny. Výsledek měření po korekci (následkem známého systematického vlivu) je pouze odhadem hodnoty měřené veličiny, protože nejistota vzniká z náhodných jevů a z nedokonalých korekcí výsledků, které souvisejí se systematickými vlivy.
S přihlédnutím k obsahové náplni ISO/IEC GUIDE 98-3:2008, obecně označovaného jako „GUM:1995 Guide to the expression of uncertainty in measure-ment“ [8], má termín nejistota význam „nejistota nebo pochyby“, a proto v nejširším smyslu znamená „nejistota měření“, tj. pochybování o platnosti vý-sledku měření. Jelikož není dostatek použitelných výrazů pro tento obecný pojem nejistoty a pro speci-fické veličiny, které udávají kvantitativní míry tohoto pojmu, například směrodatnou odchylku, nezbývá než používat výraz „nejistota“ v obou těchto odlišných významech. Z toho plyne, že při další pravidelné revizi normy ISO 31000:2009 [9] by měla být „nejistota“ definována anebo proveden odkaz na termín nejistota v příslušné definiční normě.V původní definici byla místo nejistoty použita pravděpodobnost jevu (viz ČSN ISO 3534-1:2010 Statistika – Slovník a značky – Část 1: Obecné statistické termíny a termíny používané v pravděpo-dobnosti [10]):
Pravděpodobnost jevu A – reálné číslo z uzavřeného intervalu [0, 1] přiřazené jevuJev A – podmnožina výběrového prostoruVýběrový prostor – množina všech možných výsledků
Obrázek 1 je klasickým příkladem principu hodnocení rizika v závislosti na odhadu závažnosti působení nepříznivé situace a na odhadu pravděpodobnosti vý-skytu této nepříznivé situace (obvykle vyjádřené odhadem četností výskytu).
1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
malé riziko
velmi vysoké riziko
Diagram
hodnocení rizika
2-parametrický
systém
Závažnost působení
Pra
vděpodobnost
četn
ost
i, fr
ekv
ence
výs
kyt
u
Management rizikaOstatní
52
Obrázek 1 Diagram hodnocení rizika: dvoupara-metrický systém.
V tomto případě se jedná o dvouparametrický systém, kde na ose Y je parametr závažnosti účinku a na ose X je parametr četnosti, též pravděpodobnosti výskytu. Hodnocení rizika lze např. vyjádřit v číselném vyjád-ření ve formě míry rizika mR, což bývá součin četnosti (čili pravděpodobnosti) výskytu incidentu, škody, poškození či újmy a hodnoty závažnosti mož-ného nebezpečí. Mnohem častější je tříparametrické hodnocení míry rizik. Např. metoda FMEA používá tříparametrický systém, který je velmi často zjedno-dušeně používán (např. SW ROVS pro EMS a BOZP).V případě SM BOZP se vyhodnocují příčiny a zdroje, následky možných pracovních úrazů, posuzují se koncentrace látek, expozice osob při pracovních činnostech v pracovním prostředí apod. Při vyhodno-cení se tým hodnotitelů snaží i o vyhodnocení možného selhání lidského činitele (lidský faktor), který se na míře pracovních rizik a při nebezpečných činnostech většinou významně podílí. Výstupem z hodnocení rizika je obvykle součin parametrů, obvykle nazývaný „míra rizika“.
VšeobecněExistuje soubor Směrnic ES, které jsou převedeny do příslušných Nařízení vlády ČR (NV ČR); ta jsou uvedena mj. na www.unmz.cz. Zejména se jedná o po-stupy týkající se prohlášení o shodě, včetně analýzy rizika, posouzení rizika a ošetření rizika (což je mno-hdy sledováno orgány ČOI, inspektoráty BP a OŽP a dalšími dozorovými orgány).Vhodnou kombinací požadavků uvedených ve Směr-nicích EU převedených do NV ČR, včetně příslušných harmonizovaných norem, lze vytvořit vhodný podklad pro analýzy rizika, posouzení této analýzy a stanovení vhodných ovládacích opatření (ošetření rizika, řešení rizika, atd. – tj. podle rozdílných překladů stejného postupu v jednotlivých oborových normách), za před-pokladu znalostí všech souvislostí, týkajících se jak příslušné oblasti, tak oboru managementu rizika.
V ČSN EN ISO 9001 ed.2:2010 [5] se pojem riziko vyskytuje pouze ve 2 případech:
čl. 0.1, Obecně, věta: Návrh a implementace systému managementu kvality organizace jsou ovlivňovány: a) prostředím, ve kterém organizace pracuje, jeho změnami a riziky spojenými s tímto prostředím. (Vybrána pouze část definice.)
čl. 0.4, Kompatibilita s jinými systémy manage-mentu, 2. odstavec, 1. věta: Tato mezinárodní norma neobsahuje požadavky, které jsou specifické pro jiné systémy managementu, jako jsou například poža-davky, které jsou vlastní environmentálnímu mana-gementu, managementu bezpečnosti a ochrany zdraví
Pohled autora na vztahy mezi systémy mana-gementu kvality a managementu rizik z hledis-ka harmonizace norem při posuzování shody
při práci, finančnímu managementu nebo manage-mentu rizik.
Naopak v ČSN EN ISO 9004:2010 [11] se pojem riziko vyskytuje ve 13 článcích, a to v článcích 4.3 (Prostředí organizace), 6.4.2 (Výběr, hodnocení a zvyšování způsobilosti dodavatelů a partnerů), 6.5 (Infrastruktura), 6.7.4 (Technologie), 6.8 (Přírodní zdroje), 7.2 (Plánování a řízení procesů), 8.3.1 (Měření, Obecně), 8.3.2 (Měření, Klíčové ukazatele výkonnosti /KPIs/), 8.3.3 (Měření, Interní audit), 8.4 (Analyzování), 8.5 (Přezkoumávání informací z moni-torování, měření a analýz), 9.3.5 (Inovace, Rizika) a příloha A6 (Výsledky sebehodnocení a plánování zlepšování a inovací). Je nutné zdůraznit, že článek 9.3.5 má název RIZIKA.
Z výše uvedeného přehledu je patrné, že zatímco v ISO 9001 se problematika rizika neobjevuje v žád-ném z požadavků, ale pouze v obecné části této normy, ISO 9004 doporučuje používat management rizika v mnoha dalších činnostech v rámci firemního managementu. Proto v rámci probíhající revize ISO 9001:2008 [12] by její novelizace (tj. ISO 9001:2015) již měla zahrnovat konkrétní požadavky týkající se rizika pro příslušné články této normy.
Systém firemního managementu, a tedy i všech jeho procesů, má být v souladu se základními principy TOC (Theory of Constrains), kde každý systém představuje řetěz, u kterého má smysl věnovat pozornost přede-vším nejslabšímu článku, tzn. omezení a všechny systémy fungují v prostředí „následek – příčina – následek“. Dobrý manažer – vedoucí má znát i ome-zení, která brání efektivnímu neustálému zlepšování v důsledku neodhalených rizik. Proto vhodným prováděním auditů všech složek firemního manage-mentu, tj. za využití zásad pro posuzování rizika, lze posoudit a vyhodnotit, zda procesy, jejich činnosti a postupy jsou správně nastaveny, jaká další rizika můžeme očekávat a jak tato rizika vhodně ošetřit v rámci trvalého zlepšování.
V následující části seriálu se zaměříme na legislativu ES a její souvislost se systémy managementu kvality a managementu rizika.
Literatura:
[1] Zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, kterými se stanoví tech-nické požadavky na výrobky
[2] ČSN EN 31010:2010 (01 0352) Management rizik – Techniky posuzování rizik
[3] ČSN ISO 31000:2010 (01 0351) Management rizik – Principy a směrnice
[4] ČSN EN ISO 9000:2006 (01 0300) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník
Komentář
Ostatní
53
Management rizika
[5] ČSN EN ISO 9001 ed. 2:2010 (01 0321) Systémy managementu kvality – Požadavky
[6] Pokyn ČNI ISO/IEC 73:2007 Management rizika – Slovník – Směrnice pro používání v normách
[7] ISO/IEC Guide 73, TNI 01 0350:2010 Manage-ment rizik – Slovník (Pokyn 73)
[8] ISO/IEC GUIDE 98-3:2008 Guide to the express-ion of uncertainty in measurement
[9] ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines
[10] ČSN ISO 3534-1:2010 (01 0331) Statistika – Slovník a značky – Část 1: Obecné statistické termíny a termíny používané v pravděpodobnosti
[11] ČSN EN ISO 9004:2010 (01 0324) Řízení udr-žitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality
[12] ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements
Autor:
Ing. Otakar Hrudka působí více než 40 let pro-fesionálně v oblasti systémů kvality; v roce 1977 ukončil speciální studium na ČVUT u prof. Eger-mayera týkající se QMS a od té doby v tomto oboru trvale pracuje. Je jedním ze zakládajících členů ČSJ. Od roku 1992 byl jednatelem QES, s.r.o., v Praze do r. 2009. Nyní jako OSVČ nadále pokračuje v před-chozích činnostech pod označením „Systémy QES“ (poradce, školitel, auditor), dlouhodobě jako auditor QMS, C-o-C, PEFC a SM BOZP. Již cca 10 let se specializuje na oblast managementu rizika.
Kontakt: [email protected]
Management rizikaOstatní
52
Obrázek 1 Diagram hodnocení rizika: dvoupara-metrický systém.
V tomto případě se jedná o dvouparametrický systém, kde na ose Y je parametr závažnosti účinku a na ose X je parametr četnosti, též pravděpodobnosti výskytu. Hodnocení rizika lze např. vyjádřit v číselném vyjád-ření ve formě míry rizika mR, což bývá součin četnosti (čili pravděpodobnosti) výskytu incidentu, škody, poškození či újmy a hodnoty závažnosti mož-ného nebezpečí. Mnohem častější je tříparametrické hodnocení míry rizik. Např. metoda FMEA používá tříparametrický systém, který je velmi často zjedno-dušeně používán (např. SW ROVS pro EMS a BOZP).V případě SM BOZP se vyhodnocují příčiny a zdroje, následky možných pracovních úrazů, posuzují se koncentrace látek, expozice osob při pracovních činnostech v pracovním prostředí apod. Při vyhodno-cení se tým hodnotitelů snaží i o vyhodnocení možného selhání lidského činitele (lidský faktor), který se na míře pracovních rizik a při nebezpečných činnostech většinou významně podílí. Výstupem z hodnocení rizika je obvykle součin parametrů, obvykle nazývaný „míra rizika“.
VšeobecněExistuje soubor Směrnic ES, které jsou převedeny do příslušných Nařízení vlády ČR (NV ČR); ta jsou uvedena mj. na www.unmz.cz. Zejména se jedná o po-stupy týkající se prohlášení o shodě, včetně analýzy rizika, posouzení rizika a ošetření rizika (což je mno-hdy sledováno orgány ČOI, inspektoráty BP a OŽP a dalšími dozorovými orgány).Vhodnou kombinací požadavků uvedených ve Směr-nicích EU převedených do NV ČR, včetně příslušných harmonizovaných norem, lze vytvořit vhodný podklad pro analýzy rizika, posouzení této analýzy a stanovení vhodných ovládacích opatření (ošetření rizika, řešení rizika, atd. – tj. podle rozdílných překladů stejného postupu v jednotlivých oborových normách), za před-pokladu znalostí všech souvislostí, týkajících se jak příslušné oblasti, tak oboru managementu rizika.
V ČSN EN ISO 9001 ed.2:2010 [5] se pojem riziko vyskytuje pouze ve 2 případech:
čl. 0.1, Obecně, věta: Návrh a implementace systému managementu kvality organizace jsou ovlivňovány: a) prostředím, ve kterém organizace pracuje, jeho změnami a riziky spojenými s tímto prostředím. (Vybrána pouze část definice.)
čl. 0.4, Kompatibilita s jinými systémy manage-mentu, 2. odstavec, 1. věta: Tato mezinárodní norma neobsahuje požadavky, které jsou specifické pro jiné systémy managementu, jako jsou například poža-davky, které jsou vlastní environmentálnímu mana-gementu, managementu bezpečnosti a ochrany zdraví
Pohled autora na vztahy mezi systémy mana-gementu kvality a managementu rizik z hledis-ka harmonizace norem při posuzování shody
při práci, finančnímu managementu nebo manage-mentu rizik.
Naopak v ČSN EN ISO 9004:2010 [11] se pojem riziko vyskytuje ve 13 článcích, a to v článcích 4.3 (Prostředí organizace), 6.4.2 (Výběr, hodnocení a zvyšování způsobilosti dodavatelů a partnerů), 6.5 (Infrastruktura), 6.7.4 (Technologie), 6.8 (Přírodní zdroje), 7.2 (Plánování a řízení procesů), 8.3.1 (Měření, Obecně), 8.3.2 (Měření, Klíčové ukazatele výkonnosti /KPIs/), 8.3.3 (Měření, Interní audit), 8.4 (Analyzování), 8.5 (Přezkoumávání informací z moni-torování, měření a analýz), 9.3.5 (Inovace, Rizika) a příloha A6 (Výsledky sebehodnocení a plánování zlepšování a inovací). Je nutné zdůraznit, že článek 9.3.5 má název RIZIKA.
Z výše uvedeného přehledu je patrné, že zatímco v ISO 9001 se problematika rizika neobjevuje v žád-ném z požadavků, ale pouze v obecné části této normy, ISO 9004 doporučuje používat management rizika v mnoha dalších činnostech v rámci firemního managementu. Proto v rámci probíhající revize ISO 9001:2008 [12] by její novelizace (tj. ISO 9001:2015) již měla zahrnovat konkrétní požadavky týkající se rizika pro příslušné články této normy.
Systém firemního managementu, a tedy i všech jeho procesů, má být v souladu se základními principy TOC (Theory of Constrains), kde každý systém představuje řetěz, u kterého má smysl věnovat pozornost přede-vším nejslabšímu článku, tzn. omezení a všechny systémy fungují v prostředí „následek – příčina – následek“. Dobrý manažer – vedoucí má znát i ome-zení, která brání efektivnímu neustálému zlepšování v důsledku neodhalených rizik. Proto vhodným prováděním auditů všech složek firemního manage-mentu, tj. za využití zásad pro posuzování rizika, lze posoudit a vyhodnotit, zda procesy, jejich činnosti a postupy jsou správně nastaveny, jaká další rizika můžeme očekávat a jak tato rizika vhodně ošetřit v rámci trvalého zlepšování.
V následující části seriálu se zaměříme na legislativu ES a její souvislost se systémy managementu kvality a managementu rizika.
Literatura:
[1] Zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky a o změně a doplnění některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, kterými se stanoví tech-nické požadavky na výrobky
[2] ČSN EN 31010:2010 (01 0352) Management rizik – Techniky posuzování rizik
[3] ČSN ISO 31000:2010 (01 0351) Management rizik – Principy a směrnice
[4] ČSN EN ISO 9000:2006 (01 0300) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník
Komentář
Ostatní
53
Management rizika
[5] ČSN EN ISO 9001 ed. 2:2010 (01 0321) Systémy managementu kvality – Požadavky
[6] Pokyn ČNI ISO/IEC 73:2007 Management rizika – Slovník – Směrnice pro používání v normách
[7] ISO/IEC Guide 73, TNI 01 0350:2010 Manage-ment rizik – Slovník (Pokyn 73)
[8] ISO/IEC GUIDE 98-3:2008 Guide to the express-ion of uncertainty in measurement
[9] ISO 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines
[10] ČSN ISO 3534-1:2010 (01 0331) Statistika – Slovník a značky – Část 1: Obecné statistické termíny a termíny používané v pravděpodobnosti
[11] ČSN EN ISO 9004:2010 (01 0324) Řízení udr-žitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality
[12] ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements
Autor:
Ing. Otakar Hrudka působí více než 40 let pro-fesionálně v oblasti systémů kvality; v roce 1977 ukončil speciální studium na ČVUT u prof. Eger-mayera týkající se QMS a od té doby v tomto oboru trvale pracuje. Je jedním ze zakládajících členů ČSJ. Od roku 1992 byl jednatelem QES, s.r.o., v Praze do r. 2009. Nyní jako OSVČ nadále pokračuje v před-chozích činnostech pod označením „Systémy QES“ (poradce, školitel, auditor), dlouhodobě jako auditor QMS, C-o-C, PEFC a SM BOZP. Již cca 10 let se specializuje na oblast managementu rizika.
Kontakt: [email protected]
Recenze knihyOstatní
54
Joan Magretta: Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii
(aneb: Joan Magrettová jasně a srozumitelně o koncepcích Michaela Portera)
1. vydání. Management Press, Praha 2012. 231 stranISBN 978-80-7261-251-2
Na trhu manažerské literatury v češtině se objevila poměrně nenápadná, ale velmi zajímavá publikace. Autorkou je Joan Magrettová, externí spolupracovnice Institute for Strategy and Competitiveness při Harvard Business School. Institut vede Michael Porter a o jeho koncepcích konkurenční výhody a strategie zmíněná publikace pojednává; název „Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii“ je velice vý-stižný. Těší mě, že jsem byl vyzván ČSJ, abych napsal recenzi této pozoruhodné knihy skromné autorky.
Na jedné straně jde o odvážný „vykladačský“ či interpretační počin autorky, na druhé straně o zcela jistě prospěšnou iniciativu ozřejmit klíčové prvky Porterova dlouhodobého koncepčního výzkumu a sna-žení na poli strategie. Ve velmi omezené české nabídce klíčových publikací o strategickém řízení je to i zá-služný vydavatelský čin nakladatelství Management Press, který jistě ocení zejména ti, kdo neholdují četbě anglicky psané odborné literatury v originále. Riziko i potíž někdy bývá v kvalitě překladů a v udržení „zažité“ terminologie. V tomto smyslu je český pře-klad Ireny Grusové velmi zdařilý a erudovaný. To činí knihu velmi čtivou, a spolu s „Porterovým slovníč-kem“ v závěru i srozumitelnou pro ty, kteří jsou méně zasvěceni do problematiky konkurenční strategie.
Profesor Michael Porter (nar. 23. 5. 1947) je bezesporu vlivnou celebritou v oblasti strategického řízení. U šestinásobného držitele McKinsey Award prestižního časopisu Harvard Business Review (HBR) tomu ani jinak být nemůže. Výrazně ovlivnil či inicioval také „hnutí“ klastrů, jehož jsme byli v nedávné minulosti svědky v EU a samozřejmě okleštěně i u nás.
Také autorka, která s Porterem spolupracuje od 90. let minulého století, má za sebou úspěšný „zářez“ v tomto směru. V roce 1998 získala Joan ocenění McKinsey Award za nejlepší článek roku v HBR za interview s Michaelem Dellem. Rozhovor se stal základem knihy „Přímo od Dellu“, kterou zakladatel proslulé společnosti Michael Dell napsal. Knihu v roce 2000 vydal v češtině rovněž Management Press.
Sama Joan Magrettová je i autorkou knihy „What management is: How it works and why it's everyone's business“ (Co je to management: Jak funguje a proč je záležitostí každého), která v novém vydání vyšla na
jaře 2013. Kniha je ke koupi na britském Amazonu v papírovém vydání nebo jako e-book pro Kindle. A snad ještě jeden detail ze životopisu autorky – MBA získala na „Harvardu“, PhD má v oblasti literatury a získala jej na Michiganské univerzitě. Jistě zajímavá kombinace.Když jsem knihu poprvé viděl na pultech knih-kupectví, zaujala mě, protože to podle obálky skoro vypadá, že ji napsal přímo Michael Porter. Jméno autorky je na obálce ve zhruba poloviční velikosti oproti hlavnímu názvu, na vazbě uvnitř pro jistotu zcela chybí.Pokud jde o obsah a náplň knihy, domnívám se, že jasná a srozumitelná je především autorka. Profesor Porter „v originále“ pro všechny zcela srozumitelný nemusí být. Zaniklé nakladatelství Victoria Publishing vydalo v letech 1993 a 1994 překlady stěžejních Porterových děl „Konkurenční strategie“ (originál Competitive Strategy, vydalo nakladatelství Free Press v roce 1980) a „Konkurenční výhoda“ (originál Competitive Advantage, Free Press 1985). Osobně mohli M. Portera zájemci zažít na přednášce 23. 10. 2007 v Praze na Žofíně. Tehdy např. část své přednášky věnoval situaci České republiky a jejímu postavení v rámci světové ekonomiky i Evropské unie. Otázkou, která může začít hlodat v hlavách poten-ciálních čtenářů (a možná i manažerů kvality?), je: „Co má co říci v dnešním dynamickém, propojeném, globálním světě jakási ‚teorie' publikovaná před třiceti lety?“ – A to je „jádro pudla“ i účel knihy. Pro mnohé to mohlo vypadat, že se za Porterem po roce 2000 tak říkajíc zavřela voda. Bylo to samozřejmě mylné zdání. Porterovo publikační úsilí se pouze přesunulo do oblasti zdravotní péče a do sociální oblasti. Základní principy, často mylně nebo zkresleně interpretované, žijí dál a autorka se je snaží čtenářům skromně předestřít.
Kniha Joan Magrettové má sedm kapitol, rozdělených do dvou částí nazvaných „Co je to konkurence“ a „Co je to strategie“. Ty jsou doplněny o úvod, závěr (10 důsledků pro praxi!!!) a zejména pro „laiky“ velmi užitečný Porterův slovníček. Je to podle mého názoru velice výhodné členění pro laika i toho, kdo už je s Porterovým dílem alespoň v nějaké míře obeznámen.Jednotlivé kapitoly postupně gradují, staví jedna na druhé a klíčové myšlenky či definice jsou citlivě zdůrazněny, ilustrovány na příkladech (české analo-gické příklady si musí čtenář domyslet) i obrázcích. Autorka vždy vysvětluje, o čem bude v dané kapitole pojednávat, a v knize se tedy čtenář dobře orientuje, včetně rejstříku a poznámek ke kapitolám s uvedením zdrojů v závěru knihy.Ze své praxe a setkávání s manažery a jejich názory a výsledky práce se domnívám, že pro mnohé půjde (pokud knihu budou číst) o překvapení, kterému třeba nebudou věřit. Autorka to ústy Portera vysvětluje: „…jedním z důvodů, proč se tolika firmám nedaří
OstatníRecenze knihy
55
zformulovat dobrou strategii, je skutečnost, že lidé, kteří tyto firmy řídí, v podstatě nechápou, co je to konkurence a jak působí.“ Častou příčinou je to, čemu Porter říká syndrom „konkurenčního usilování o to být nejlepší“. Tento chybný způsob uvažování o konku-renci pak obvykle vede k chybné strategii a k průměr-né výkonnosti. Nemusíte věřit, ale v mnoha případech čtenáři budou muset souhlasit.
V našich podmínkách toto konkurenční uvažování a možné důsledky můžeme ilustrovat na živě se vyvíjející konkurenční situaci mezi provozovateli železničního expresního spojení mezi Ostravou a Prahou. Na straně 32 knihy k takovémuto soupeření „s nulovým součtem“ (= získám, pokud vy ztratíte) najdete scénář z letecké dopravy. Má název „konkurenční připodobňování“, stírání rozdílů, až už zbývá jen ústup k cenové konkurenci, což je podle Portera ekvivalent „vzájemného zaručeného zničení“. Tak uvidíme, kam to dotáhne soupeření Pendolina ČD, RegioJetu a LeoExpresu.
Je tedy zřejmé, že v Porterově díle a jeho výkladu z pera (či klávesnice) Joan Magrettové nejde o „teorii“. Na tu často manažeři žehrají. Že u nich „v praxi“ to přece funguje jinak! O to víc jim dopo-ručuji si přečíst to, co je v knize popsáno, ale zejména zamyslet se nad tím a aplikovat to do vlastního myšlení. Je ovšem třeba postupovat od začátku. Mylná interpretace předpokladů (konkurenční výhody) povede k mylné interpretaci důsledků (konkurenční strategie). Logická výstavba knihy naznačuje, aby manažeři přemýšleli o konkurenci správně, aby pocho-pili, že jde o soupeření o zisky (ne o souboj mezi soupeři). Nabádá je, aby poznali, jaké síly na ziskovost jejich firem působí (známý Porterův model 5 sil) a našli ve svém hodnotovém řetězci konkurenční výhodu, která je odliší a bude se opírat o ziskovost. Na tomto základě mohou začít vytvářet hodnotu pro zákazníka (jako základ konkurenční strategie). Rozhodovat by měli vylučovacím způsobem – ne všechno všem – a také hledat soulad. Mezi vzájemně se ovlivňujícími faktory, jako jsou hodnota či náklady.
Nu a na závěr ještě třeba nějaký výtah zvýrazněných klíčových bodů. Schválně, co na to vaše „manažerská paradigmata“?
• Když se snažíte nabídnout něco, co vyhoví každému, směřujete k rozvolnění vylučovacích rozhodnutí „buď, anebo“, o něž se opírá vaše konkurenční výhoda. (str. 140)
• Obvyklou chybou ve strategii bývá vybrat si tytéž klíčové způsobilosti, jako mají v odvětví všichni ostatní. (str. 154)
• Nejhorší chyba – ta naprosto nejběžnější chyba – spočívá v tom, že organizace strategii vůbec nemá. Většina vrcholových manažerů si myslí, že mají strategii, i když ve skutečnosti žádnou nemají. (str. 186)
• Nebezpečím pro strategii se staly kapitálové trhy. Výlučné zaměření na hodnotu pro akcionáře … je pro strategii a vytváření hodnoty nesmírně ničivé. (str. 188)
• Tlak na růst je jedním z největších ohrožení stra-tegie. (str. 190)
Myslím, že podobná publikace, která ozřejmuje, vy-světluje i trochu provokuje, by neměla chybět v knihovně žádného manažera, vhodná je pro studenty manažerských oborů, vyučující na vysokých školách i další zájemce o téma „strategie“. Při jejím čtení jsem také dostal pár nápadů, jak aktualizovat kurz „Strate-gické řízení a strategie – Kdo chce kam, pomozme mu tam!“, který jsme v ČSJ před nedávném připravili.
Cena knihy ve výši 429,- Kč představuje jistě snesi-telnou investici do tohoto inspirujícího „poznání v kostce“.
Autor:
Ing. Libor Friedel, MBA, působí jako samostatný lektor a konzultant. Je členem ČSJ, garantem a lek-torem kurzů ČSJ např. ke strategii, leadershipu a Balanced Scorecard. V letech 2008–2010 byl členem European Cluster Policy Group; při práci této expertní skupiny se také s profesorem Porterem dvakrát setkal a měl možnost s ním hovořit.
Kontakt: [email protected]
Recenze knihyOstatní
54
Joan Magretta: Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii
(aneb: Joan Magrettová jasně a srozumitelně o koncepcích Michaela Portera)
1. vydání. Management Press, Praha 2012. 231 stranISBN 978-80-7261-251-2
Na trhu manažerské literatury v češtině se objevila poměrně nenápadná, ale velmi zajímavá publikace. Autorkou je Joan Magrettová, externí spolupracovnice Institute for Strategy and Competitiveness při Harvard Business School. Institut vede Michael Porter a o jeho koncepcích konkurenční výhody a strategie zmíněná publikace pojednává; název „Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii“ je velice vý-stižný. Těší mě, že jsem byl vyzván ČSJ, abych napsal recenzi této pozoruhodné knihy skromné autorky.
Na jedné straně jde o odvážný „vykladačský“ či interpretační počin autorky, na druhé straně o zcela jistě prospěšnou iniciativu ozřejmit klíčové prvky Porterova dlouhodobého koncepčního výzkumu a sna-žení na poli strategie. Ve velmi omezené české nabídce klíčových publikací o strategickém řízení je to i zá-služný vydavatelský čin nakladatelství Management Press, který jistě ocení zejména ti, kdo neholdují četbě anglicky psané odborné literatury v originále. Riziko i potíž někdy bývá v kvalitě překladů a v udržení „zažité“ terminologie. V tomto smyslu je český pře-klad Ireny Grusové velmi zdařilý a erudovaný. To činí knihu velmi čtivou, a spolu s „Porterovým slovníč-kem“ v závěru i srozumitelnou pro ty, kteří jsou méně zasvěceni do problematiky konkurenční strategie.
Profesor Michael Porter (nar. 23. 5. 1947) je bezesporu vlivnou celebritou v oblasti strategického řízení. U šestinásobného držitele McKinsey Award prestižního časopisu Harvard Business Review (HBR) tomu ani jinak být nemůže. Výrazně ovlivnil či inicioval také „hnutí“ klastrů, jehož jsme byli v nedávné minulosti svědky v EU a samozřejmě okleštěně i u nás.
Také autorka, která s Porterem spolupracuje od 90. let minulého století, má za sebou úspěšný „zářez“ v tomto směru. V roce 1998 získala Joan ocenění McKinsey Award za nejlepší článek roku v HBR za interview s Michaelem Dellem. Rozhovor se stal základem knihy „Přímo od Dellu“, kterou zakladatel proslulé společnosti Michael Dell napsal. Knihu v roce 2000 vydal v češtině rovněž Management Press.
Sama Joan Magrettová je i autorkou knihy „What management is: How it works and why it's everyone's business“ (Co je to management: Jak funguje a proč je záležitostí každého), která v novém vydání vyšla na
jaře 2013. Kniha je ke koupi na britském Amazonu v papírovém vydání nebo jako e-book pro Kindle. A snad ještě jeden detail ze životopisu autorky – MBA získala na „Harvardu“, PhD má v oblasti literatury a získala jej na Michiganské univerzitě. Jistě zajímavá kombinace.Když jsem knihu poprvé viděl na pultech knih-kupectví, zaujala mě, protože to podle obálky skoro vypadá, že ji napsal přímo Michael Porter. Jméno autorky je na obálce ve zhruba poloviční velikosti oproti hlavnímu názvu, na vazbě uvnitř pro jistotu zcela chybí.Pokud jde o obsah a náplň knihy, domnívám se, že jasná a srozumitelná je především autorka. Profesor Porter „v originále“ pro všechny zcela srozumitelný nemusí být. Zaniklé nakladatelství Victoria Publishing vydalo v letech 1993 a 1994 překlady stěžejních Porterových děl „Konkurenční strategie“ (originál Competitive Strategy, vydalo nakladatelství Free Press v roce 1980) a „Konkurenční výhoda“ (originál Competitive Advantage, Free Press 1985). Osobně mohli M. Portera zájemci zažít na přednášce 23. 10. 2007 v Praze na Žofíně. Tehdy např. část své přednášky věnoval situaci České republiky a jejímu postavení v rámci světové ekonomiky i Evropské unie. Otázkou, která může začít hlodat v hlavách poten-ciálních čtenářů (a možná i manažerů kvality?), je: „Co má co říci v dnešním dynamickém, propojeném, globálním světě jakási ‚teorie' publikovaná před třiceti lety?“ – A to je „jádro pudla“ i účel knihy. Pro mnohé to mohlo vypadat, že se za Porterem po roce 2000 tak říkajíc zavřela voda. Bylo to samozřejmě mylné zdání. Porterovo publikační úsilí se pouze přesunulo do oblasti zdravotní péče a do sociální oblasti. Základní principy, často mylně nebo zkresleně interpretované, žijí dál a autorka se je snaží čtenářům skromně předestřít.
Kniha Joan Magrettové má sedm kapitol, rozdělených do dvou částí nazvaných „Co je to konkurence“ a „Co je to strategie“. Ty jsou doplněny o úvod, závěr (10 důsledků pro praxi!!!) a zejména pro „laiky“ velmi užitečný Porterův slovníček. Je to podle mého názoru velice výhodné členění pro laika i toho, kdo už je s Porterovým dílem alespoň v nějaké míře obeznámen.Jednotlivé kapitoly postupně gradují, staví jedna na druhé a klíčové myšlenky či definice jsou citlivě zdůrazněny, ilustrovány na příkladech (české analo-gické příklady si musí čtenář domyslet) i obrázcích. Autorka vždy vysvětluje, o čem bude v dané kapitole pojednávat, a v knize se tedy čtenář dobře orientuje, včetně rejstříku a poznámek ke kapitolám s uvedením zdrojů v závěru knihy.Ze své praxe a setkávání s manažery a jejich názory a výsledky práce se domnívám, že pro mnohé půjde (pokud knihu budou číst) o překvapení, kterému třeba nebudou věřit. Autorka to ústy Portera vysvětluje: „…jedním z důvodů, proč se tolika firmám nedaří
OstatníRecenze knihy
55
zformulovat dobrou strategii, je skutečnost, že lidé, kteří tyto firmy řídí, v podstatě nechápou, co je to konkurence a jak působí.“ Častou příčinou je to, čemu Porter říká syndrom „konkurenčního usilování o to být nejlepší“. Tento chybný způsob uvažování o konku-renci pak obvykle vede k chybné strategii a k průměr-né výkonnosti. Nemusíte věřit, ale v mnoha případech čtenáři budou muset souhlasit.
V našich podmínkách toto konkurenční uvažování a možné důsledky můžeme ilustrovat na živě se vyvíjející konkurenční situaci mezi provozovateli železničního expresního spojení mezi Ostravou a Prahou. Na straně 32 knihy k takovémuto soupeření „s nulovým součtem“ (= získám, pokud vy ztratíte) najdete scénář z letecké dopravy. Má název „konkurenční připodobňování“, stírání rozdílů, až už zbývá jen ústup k cenové konkurenci, což je podle Portera ekvivalent „vzájemného zaručeného zničení“. Tak uvidíme, kam to dotáhne soupeření Pendolina ČD, RegioJetu a LeoExpresu.
Je tedy zřejmé, že v Porterově díle a jeho výkladu z pera (či klávesnice) Joan Magrettové nejde o „teorii“. Na tu často manažeři žehrají. Že u nich „v praxi“ to přece funguje jinak! O to víc jim dopo-ručuji si přečíst to, co je v knize popsáno, ale zejména zamyslet se nad tím a aplikovat to do vlastního myšlení. Je ovšem třeba postupovat od začátku. Mylná interpretace předpokladů (konkurenční výhody) povede k mylné interpretaci důsledků (konkurenční strategie). Logická výstavba knihy naznačuje, aby manažeři přemýšleli o konkurenci správně, aby pocho-pili, že jde o soupeření o zisky (ne o souboj mezi soupeři). Nabádá je, aby poznali, jaké síly na ziskovost jejich firem působí (známý Porterův model 5 sil) a našli ve svém hodnotovém řetězci konkurenční výhodu, která je odliší a bude se opírat o ziskovost. Na tomto základě mohou začít vytvářet hodnotu pro zákazníka (jako základ konkurenční strategie). Rozhodovat by měli vylučovacím způsobem – ne všechno všem – a také hledat soulad. Mezi vzájemně se ovlivňujícími faktory, jako jsou hodnota či náklady.
Nu a na závěr ještě třeba nějaký výtah zvýrazněných klíčových bodů. Schválně, co na to vaše „manažerská paradigmata“?
• Když se snažíte nabídnout něco, co vyhoví každému, směřujete k rozvolnění vylučovacích rozhodnutí „buď, anebo“, o něž se opírá vaše konkurenční výhoda. (str. 140)
• Obvyklou chybou ve strategii bývá vybrat si tytéž klíčové způsobilosti, jako mají v odvětví všichni ostatní. (str. 154)
• Nejhorší chyba – ta naprosto nejběžnější chyba – spočívá v tom, že organizace strategii vůbec nemá. Většina vrcholových manažerů si myslí, že mají strategii, i když ve skutečnosti žádnou nemají. (str. 186)
• Nebezpečím pro strategii se staly kapitálové trhy. Výlučné zaměření na hodnotu pro akcionáře … je pro strategii a vytváření hodnoty nesmírně ničivé. (str. 188)
• Tlak na růst je jedním z největších ohrožení stra-tegie. (str. 190)
Myslím, že podobná publikace, která ozřejmuje, vy-světluje i trochu provokuje, by neměla chybět v knihovně žádného manažera, vhodná je pro studenty manažerských oborů, vyučující na vysokých školách i další zájemce o téma „strategie“. Při jejím čtení jsem také dostal pár nápadů, jak aktualizovat kurz „Strate-gické řízení a strategie – Kdo chce kam, pomozme mu tam!“, který jsme v ČSJ před nedávném připravili.
Cena knihy ve výši 429,- Kč představuje jistě snesi-telnou investici do tohoto inspirujícího „poznání v kostce“.
Autor:
Ing. Libor Friedel, MBA, působí jako samostatný lektor a konzultant. Je členem ČSJ, garantem a lek-torem kurzů ČSJ např. ke strategii, leadershipu a Balanced Scorecard. V letech 2008–2010 byl členem European Cluster Policy Group; při práci této expertní skupiny se také s profesorem Porterem dvakrát setkal a měl možnost s ním hovořit.
Kontakt: [email protected]
CENÍK INZERCE a TECHNICKÉ PODMÍNKY pro inzerenta
Česká společnost pro jakost, o. s., Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1, ČRTel.: + 420 221 082 269, Fax: + 420 221 082 229, E-mail: [email protected]
Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.
85x235+ spad
170x75+ spad
85x118+ spad
170x118+ spad
150x105zrcadlo
1/2strany
na výšku
1/3strany
na šířku
1/4strany
na výšku
1/2strany
na šířku
1/2strany
na šířku
*Obal 1. a 4., strana spojená Obal 2. a 3. strana Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu
Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu
3 2013/Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.
Česká společnost pro jakost, o. s.Novotného lávka 5116 68 Praha 1Česká republika
www.csq.cz
Česká společnost pro jakost je občanské sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a výrobků.
Telefon: + 420 221 082 269Fax: + 420 221 082 229E-mail: [email protected]
Obnovená strategie EU pro CSR 2011–2014Koncept udržitelnosti
HLAVNÍ TÉMA:Evropský t ýden kvalit y 2012
Celá strana spadnebo
zrcadlo
170x235 + spad150x210 zrcadlo
170x235 + spad150x210 zrcadlo
Inzerci na 1. a 4. stranu obálky zpracujte do formátu vyobrazeného v šabloně. Nebo nám dodejte podklady a my Vám dle Vašich požadavků připravíme inzerát „na míru”.
Podmínky k dodání hotových inzerátů:
Elektronické dodání tiskového souboru ve formátech:PDF, TIF Rozlišení: 300 DPI,Spad: 5 mm Barva: CMYK
www.csq.cz
Celá strana spadnebo
zrcadlo
Specifikace Formát Barevný inzerát Počet dodaných časopisů
umožněný grafikou obalu40 000 Kč 20 výtisků
viz nákres* obalu 1.+4. str.
1/1 celá strana 20 000 kKč 10 výtisků
1/1 celá strana 18 500 Kč 5 výtiskůVnitřní strana časopisu 1/2 strany 12 600 Kč 2 výtisky
1/3 strany nebo 1/4 strany 6 500 Kč, 5 000Kč 2 výtisky
Reklamní článek 1 strana 12 800 Kč 5 výtisků
Reklamní leták vkládaný dodaný objednavatelem 6 500 Kč 2 výtisky
Generální partnerství pro 1 vydání časopisu89 000 Kč 100 výtisků
(reklama na obalu 1.+4. str. i uvnitř časopisu, reklamní článek)
Titulní a zadní str. obálkyčasopisu – 1.+4. str. spojená
Obal – 2. strana
Obal – 3. strana
1/1 celá strana 20 000 Kč 10 výtisků
SLEVY PŘI UVEŘEJŇOVÁNÍ REKLAMY: 2x opakování 12% 3x – – opakování 18% 4x opakování 22%–
Uve
dené
cen
y js
ou b
ez D
PH
(šířka x výška v mm)
ČSJ přijala tento etický kodex,
aby před svými členy, partnery, zákazníky a spolupracovníky deklarovala jí
uznávané základní etické principy a hodnoty.
ETICKÝ KODEX České společnosti pro jakost
Zaručujeme odbornost a profesionální přístup.
Kompetentnost
chceme být Vaším partnerem na cestě za vyšší kvalitou!
A
Akceschopnost Jsme připraveni včas reagovat na změny prostředí.
Loajálnost Jsme důvěryhodným a spolehlivým partnerem.
Inovativnost Rozvíjíme nejnovější poznatky a přenášíme je do praxe.
Tradice Stavíme na dlouhodobých mezinárodních vztazích a zkušenostech odborníků.
Vstřícnost Jsme otevření potřebám a požadavkům členů, dalších organizací a občanů.
NAŠE HODNOTYEtický kodex je závazný pro všechny členy České spo-lečnosti pro jakost. Jeho porušení je řešeno v souladu se Stanovami České společnosti pro jakost.
Kdo jsme
Naše poslání
Naše vize
ČSJ je nezávislou, nepolitickou organizací veřejně prospěšného charakteru, která sdružuje fyzické i právnické osoby zajímající se o podporu rozvoje kvality života. Nabízíme široké spektrum produktů v oblasti systémů managementu a nástrojů manage-mentu kvality (vzdělávání, certifikace, publikace, konference, semináře).
Rozvoj, získávání a šíření nových poznatků z oblasti kvality a jejího řízení pro uspokojování profesních potřeb svých členů, pro podporu organizací při dosahování úspěšnosti organizací a pro zvyšování kvality života občanů.
Česká společnost pro jakost – uznávané centrum pro vývoj, získávání a šíření poznatků pro podporu úspěšnosti organizací a zvyšování kvality života.
ZÁKLADNÍ ETICKÉ PRINCIPY
• Ctíme a hájíme zájmy Společnosti.
• Důsledně zachováváme mlčenlivost. Informace získané během aktivit pro Společnost, naše zákazníky a partnery považujeme za důvěrné a dále je nešíříme.
• Nezneužíváme svého postavení nebo důvěrných informací ve svůj prospěch nebo ve prospěch jiné osoby.
• Chráníme dobré jméno Společnosti. Jsme si vědomi toho, že veřejná prohlášení nebo vystoupení týkající se Společnosti mají velký dopad na její jméno.
• Dobré jméno i důvěra, kterou vzbuzujeme, jsou založeny na chování, postojích a projevech nás všech a na uplatňování principů společenské odpovědnosti s důrazem na péči o za-městnance, bezpečnost a ochranu zdraví při práci a ochranu životního prostředí.
• Při realizaci svých aktivit předcházíme vzniku jak skutečného, tak potenciálního střetu zájmů. Jde především o případy, kdy jedinec jedná v zájmu jiném, než je zájem Společnosti, nebo scílem získat osobní prospěch.
• Neprovádíme ani nepodporujeme nekalou konkurenci Společ-nosti, jejím pracovníkům a partnerům.
• Odmítáme přijímání nebo poskytování úplatků v jakékoli formě a za všech okolností.
Zájmy Společnosti
Dobré jméno
Střet zájmů a nekalá soutěž
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST www.csq.cz
CENÍK INZERCE a TECHNICKÉ PODMÍNKY pro inzerenta
Česká společnost pro jakost, o. s., Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1, ČRTel.: + 420 221 082 269, Fax: + 420 221 082 229, E-mail: [email protected]
Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.
85x235+ spad
170x75+ spad
85x118+ spad
170x118+ spad
150x105zrcadlo
1/2strany
na výšku
1/3strany
na šířku
1/4strany
na výšku
1/2strany
na šířku
1/2strany
na šířku
*Obal 1. a 4., strana spojená Obal 2. a 3. strana Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu
Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu Vnitřek časopisu
3 2013/Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost, spolupracuje Slovenská spoločnosť pre kvalitu.
Česká společnost pro jakost, o. s.Novotného lávka 5116 68 Praha 1Česká republika
www.csq.cz
Česká společnost pro jakost je občanské sdružení, které sdružuje široké spektrum osob a organizací. Nabízí svým členům a zákazníkům vzdělávání, semináře, konference a publikace v oblasti systémů managementu a nástrojů managementu kvality, certifikaci osob a certifikaci systémů managementu a výrobků.
Telefon: + 420 221 082 269Fax: + 420 221 082 229E-mail: [email protected]
Obnovená strategie EU pro CSR 2011–2014Koncept udržitelnosti
HLAVNÍ TÉMA:Evropský t ýden kvalit y 2012
Celá strana spadnebo
zrcadlo
170x235 + spad150x210 zrcadlo
170x235 + spad150x210 zrcadlo
Inzerci na 1. a 4. stranu obálky zpracujte do formátu vyobrazeného v šabloně. Nebo nám dodejte podklady a my Vám dle Vašich požadavků připravíme inzerát „na míru”.
Podmínky k dodání hotových inzerátů:
Elektronické dodání tiskového souboru ve formátech:PDF, TIF Rozlišení: 300 DPI,Spad: 5 mm Barva: CMYK
www.csq.cz
Celá strana spadnebo
zrcadlo
Specifikace Formát Barevný inzerát Počet dodaných časopisů
umožněný grafikou obalu40 000 Kč 20 výtisků
viz nákres* obalu 1.+4. str.
1/1 celá strana 20 000 kKč 10 výtisků
1/1 celá strana 18 500 Kč 5 výtiskůVnitřní strana časopisu 1/2 strany 12 600 Kč 2 výtisky
1/3 strany nebo 1/4 strany 6 500 Kč, 5 000Kč 2 výtisky
Reklamní článek 1 strana 12 800 Kč 5 výtisků
Reklamní leták vkládaný dodaný objednavatelem 6 500 Kč 2 výtisky
Generální partnerství pro 1 vydání časopisu89 000 Kč 100 výtisků
(reklama na obalu 1.+4. str. i uvnitř časopisu, reklamní článek)
Titulní a zadní str. obálkyčasopisu – 1.+4. str. spojená
Obal – 2. strana
Obal – 3. strana
1/1 celá strana 20 000 Kč 10 výtisků
SLEVY PŘI UVEŘEJŇOVÁNÍ REKLAMY: 2x opakování 12% 3x – – opakování 18% 4x opakování 22%–
Uve
dené
cen
y js
ou b
ez D
PH
(šířka x výška v mm)
ČSJ přijala tento etický kodex,
aby před svými členy, partnery, zákazníky a spolupracovníky deklarovala jí
uznávané základní etické principy a hodnoty.
ETICKÝ KODEX České společnosti pro jakost
Zaručujeme odbornost a profesionální přístup.
Kompetentnost
chceme být Vaším partnerem na cestě za vyšší kvalitou!
A
Akceschopnost Jsme připraveni včas reagovat na změny prostředí.
Loajálnost Jsme důvěryhodným a spolehlivým partnerem.
Inovativnost Rozvíjíme nejnovější poznatky a přenášíme je do praxe.
Tradice Stavíme na dlouhodobých mezinárodních vztazích a zkušenostech odborníků.
Vstřícnost Jsme otevření potřebám a požadavkům členů, dalších organizací a občanů.
NAŠE HODNOTYEtický kodex je závazný pro všechny členy České spo-lečnosti pro jakost. Jeho porušení je řešeno v souladu se Stanovami České společnosti pro jakost.
Kdo jsme
Naše poslání
Naše vize
ČSJ je nezávislou, nepolitickou organizací veřejně prospěšného charakteru, která sdružuje fyzické i právnické osoby zajímající se o podporu rozvoje kvality života. Nabízíme široké spektrum produktů v oblasti systémů managementu a nástrojů manage-mentu kvality (vzdělávání, certifikace, publikace, konference, semináře).
Rozvoj, získávání a šíření nových poznatků z oblasti kvality a jejího řízení pro uspokojování profesních potřeb svých členů, pro podporu organizací při dosahování úspěšnosti organizací a pro zvyšování kvality života občanů.
Česká společnost pro jakost – uznávané centrum pro vývoj, získávání a šíření poznatků pro podporu úspěšnosti organizací a zvyšování kvality života.
ZÁKLADNÍ ETICKÉ PRINCIPY
• Ctíme a hájíme zájmy Společnosti.
• Důsledně zachováváme mlčenlivost. Informace získané během aktivit pro Společnost, naše zákazníky a partnery považujeme za důvěrné a dále je nešíříme.
• Nezneužíváme svého postavení nebo důvěrných informací ve svůj prospěch nebo ve prospěch jiné osoby.
• Chráníme dobré jméno Společnosti. Jsme si vědomi toho, že veřejná prohlášení nebo vystoupení týkající se Společnosti mají velký dopad na její jméno.
• Dobré jméno i důvěra, kterou vzbuzujeme, jsou založeny na chování, postojích a projevech nás všech a na uplatňování principů společenské odpovědnosti s důrazem na péči o za-městnance, bezpečnost a ochranu zdraví při práci a ochranu životního prostředí.
• Při realizaci svých aktivit předcházíme vzniku jak skutečného, tak potenciálního střetu zájmů. Jde především o případy, kdy jedinec jedná v zájmu jiném, než je zájem Společnosti, nebo scílem získat osobní prospěch.
• Neprovádíme ani nepodporujeme nekalou konkurenci Společ-nosti, jejím pracovníkům a partnerům.
• Odmítáme přijímání nebo poskytování úplatků v jakékoli formě a za všech okolností.
Zájmy Společnosti
Dobré jméno
Střet zájmů a nekalá soutěž
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST www.csq.cz
