Reporte Anual

20212012

reporte2012.alicorp.com.pe

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Índice

Reporte Anual

2012

A nuestros accionistas

Principales resultados 2012

Logros destacados 2012

3

6

9

12

15

16

18

20

Visión y Perspectiva 2021

Mapade navegación

Reporte Anual 2012

La nueva ruta de los Andes

La conquista de los granos andinos

Una suma de nuevas marcas

Entender al consumidor como primer paso para el éxito

Un buen clima para cosechar más logros

Dionisio Romero PaolettiPRESIDENTE DEL DIRECTORIO

A nuestrosaccionistas

Tuvimos un último trimestre activo en adquisiciones para seguir generando escala dentro del Perú. Consolidamos nuestra presencia en el norte del país a través de la compra de las marcas de Ucisa S. A., pertenecientes al rubro de aceites y derivados grasos. Con la adquisición de la empresa Incalsa S. A., dueña de la marca Alpesa, Alicorp se convirtió en líder de salsas en el segmento de Food Service, negocio que en tan sólo tres años ha logrado una facturación de casi S/.364.4 millones gracias al crecimiento del consumo fuera del hogar de millones de familias peruanas.

Hacia finales de año, también en el Perú, consolidamos nuestro portafolio de galletas, pastas y harinas a través de la compra de Industrias Teal S. A. y su marca Sayón, importante marca peruana con más de 80 años de historia y tradición. Con Sayón, adicionalmente, ingresamos a nuevas categorías que fortaleceremos en el tiempo, como panetones, caramelos y chocolates.

El desempeño de Alicorp ha sido muy bueno a pesar del difícil escenario de commodities que tuvimos que enfrentar, fue así que hemos logrado un crecimiento de 6.5% en volúmenes y 5.1% en ventas respecto al 2011, alcanzando una facturación de S/.4,473.7 millones, principalmente por el reposicionamiento de nuestras categorías de pastas, aceites y detergentes en Perú, así como el crecimiento de shampoo y jabones de tocador en Argentina y la categoría de alimento balanceado para camarones en Ecuador. Mantuvimos un margen bruto del 27.3% gracias a nuestra estrategia de compra de materia prima, una muy buena diversificación de nuestro portafolio hacia productos de mayor valor agregado y la permanente búsqueda de eficiencias y reducción de costos. Obtuvimos un EBITDA de 12.5% sobre las ventas alcanzando los S/.561 millones, muy similar al del año anterior debido principalmente a los gastos extraordinarios por la reestructuración de la alta gerencia. Nuestra utilidad neta aumentó un 6.3% y llegó a los S/.351.4 millones, con lo cual se incrementó la utilidad por acción a S/.0.41, 6.2 % por encima del año anterior. El valor de nuestra acción llegó a una cifra récord de S/.8.30 al cierre del 2012, con una ganancia de 38.3% sobre el cierre del 2011.

En el 2012 Alicorp continuó consolidando su posición de liderazgo en diferentes plataformas de negocios y categorías de productos, con exitosos e innovadores lanzamientos y cuatro importantes adquisiciones a nivel local e internacional. Cerramos el ejercicio con un crecimiento en ventas del 5.1%.

Una de las principales prioridades de la nueva gerencia en el 2012 estuvo centrada en fortalecer la visión a largo plazo de la compañía, triplicar nuestro valor de empresa y definir las rutas para nuestro crecimiento futuro. Nuestro principal objetivo para el 2021 es llevar la facturación de Alicorp a los US$5,000 millones; para este crecimiento se ha proyectado que una muy buena parte de este incremento en facturación provenga de nuestras operaciones internacionales. En ese camino, nuestro crecimiento tanto

orgánico como inorgánico tendrá como foco generar una mayor economía de escala y desarrollar nuestras plataformas de negocios: farináceos, óleos, cuidado del hogar, cuidado personal, salsas, galletas, panificación y acuicultura. Para lo cual innovaremos en más y nuevas formas de llegar a los clientes y consumidores.

A lo largo del 2012 hemos consolidado nuestro liderazgo en Latinoamérica, una región cada vez más atractiva para las multinacionales, dándole a la compañía mayor velocidad a través de cinco operaciones importantes que reafirman nuestras ventajas competitivas y nos enfocan en hacer crecer nuestras plataformas. En línea con lo último, en enero del 2012 decidimos retirarnos del negocio de Omega 3, transfiriéndolo a la empresa Ocean Nutrition Canada (ONC).

Una de las primeras adquisiciones del año la tuvo el negocio de Nutrición Animal. Encaminados a convertirse en el principal líder latinoamericano en la plataforma acuícola al 2021, ingresamos a la categoría de peces con la compra de la empresa chilena Salmofood, ubicada en la isla de Chiloé en la ciudad de Castro, más conocida mundialmente como la Capital Austral del Salmón.

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5

DIRECTORIO

Dionisio Romero PaolettiPRESIDENTE

Luis Romero BelismelisVICEPRESIDENTE

José Antonio Onrubia HolderDIRECTOR

Calixto Romero GuzmánDIRECTOR

Ángel Manuel Irazola ArribasDIRECTOR

José Raimundo Morales DassoDIRECTOR

Óscar Alfredo Romero VegaDIRECTOR

José Alberto Haito MoarriDIRECTOR

Arístides de Macedo MurgelDIRECTOR

Manuel Romero BelismelisDIRECTOR SUPLENTE

Rafael Romero GuzmánDIRECTOR SUPLENTE

El 2012 también fue un año de reconocimientos para Alicorp. Fuimos calificados como la Segunda Empresa con Mejor Reputación del Perú por el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco Perú), en alianza con el diario Gestión. Además, nuestra salsa Huancaína AlaCena ganó el Effie de Oro en la categoría Lanzamientos y la promoción «Abrígate con Bolívar» ganó el Effie de Plata en su rubro. También es destacable que nuestra mayonesa base Macbel y la Plataforma de Atención Virtual Alicorp Gran Cocina fueron premiadas en Creatividad Empresarial 2012.

En el ámbito del desarrollo sostenible, seguimos promoviendo la integración de cadenas productivas de ají, rocoto y trigo. Hemos brindado capacitación a 2,000 operadores de restaurantes de Lima y Arequipa por segundo año consecutivo con los talleres gratuitos de formación empresarial La Receta del Éxito. También lanzamos un programa para ampliar el conocimiento de los industriales de la panificación y así continuar apoyando el desarrollo de la panificación en el país.

La educación es clave para promover buenos hábitos de alimentación balanceada e higiene. Es así que con el programa La Radio Saludable, y gracias a la colaboración de las direcciones regionales de salud de siete provincias en la sierra peruana, hasta el 2012 hemos logrado capacitar

a más de 940 radiocomunicadores rurales con el fin de que transmitan consejos útiles a las familias con hijos menores de tres años.

Todo lo mencionado y los excelentes resultados en el 2012 fueron posibles gracias a cada una de las personas que conforman el equipo de Alicorp, quienes de manera incesante estuvieron en constante movimiento para avanzar un paso más en la ruta de nuestra visión.

Estoy seguro de que durante el 2013 Alicorp continuará fortaleciendo su liderazgo en los diferentes negocios y generando valor a todos sus grupos de interés.

Los invito a conocer la historia de Alicorp en el 2012.

Ventas consolidadas

Gastos operativos

VENTAS CONSOLIDADAS

GASTOS OPERATIVOS

EBITDA

2008

2008

2008

2009

2009

2009

2010

2010

2010

2011

2011

2011

2012

2012

2012

CAGR 2008 - 2012: 5.1%

CAGR 2008 - 2012: 4.8%

CAGR 2008 - 2012: 11.9%

Venta S/. MM

Gastos operativos S/. MM

EBITDA S/.MM

Margen bruto

% de ventas totales

% de ventas totales

23.5%

16.5%

9.8%

31.0%

18.3%

14.5%

27.6%

16.1%

13.0%

27.3%

16.3%

12.5%

30.8%

18.7%

14.9%

3,666

605.8

357

693.4

553

3,703

684.4

541

3,741

684.5

552

4,256

4,474

730.69

561

El margen bruto de los años 2010, 2011 y 2012 incluye la reclasificación de las participaciones de los

trabajadores correspondiente al gasto industrial y fletes en el costo de ventas, ambos como consecuencia

de la adopción de las NIIF.

Gastos operativos extraídos de los estados financieros auditados de cada año.

Los años 2010, 2011 y 2012 se elaboraron en aplicación de las NIIF.

EBITDA está definido como: utilidad operativa más depreciación y amortización.

En la información presentada por los años 2010, 2011 y 2012, la utilidad operativa incluye la

reclasificación de las participaciones de los trabajadores y los otros ingresos (gastos) neto, por

efectos de la adopción de NIIF.

EBITDA

Principales

resultados 2012

6

Utilidad por

acción ycotización

bursátil

Ratiocorriente y

apalancamiento

UTILIDAD NETA

RATIO CORRIENTE Y APALANCAMIENTO

2008

2008

2009

2009

2010

2010

2011

2011

2012

2012

CAGR 2008 - 2012: 43.6%

Utilidad neta S/. MM

Ratio de apalancamiento

% de ventas totales

Ratio corriente

2.3%

1.19

1.130.79 0.69 0.65

1.03

7.6%

1.72

7.8%

2.05

1.76

7.9%

5.9%

1.43

82.7

220.7

284.9

330.7

351.4

Utilidadneta

257

UTILIDAD POR ACCIÓN Y COTIZACIÓN BURSÁTIL (Soles)

2008

2009

2010

2011

2012

CAGR 2008 - 2012 UPA: 43.5%CAGR 2008 - 2012 Precio acción: 54.7%

UPA

Cotización bursátil **

0.097

0.258

0.333

0.387

0.411

** Precio de cierre ALICORC1 a fin de año.

1.45

6.30

6.00

8.30

2.75

Ventas localinternacionalpor negocio

ROIC y ROE

DIVIDENDOS PAGADOS Y DIVIDENDOS POR ACCIÓN

2009

2010

2011

2012

2013

CAGR 2009 - 2013 Div. Pag.: 1.9% CAGR 2009 - 2013 DPA: 1.9%

Dividendos en efectivo S/.MM

Dividendos por acción S/ .

95

110

145

162

103

Los importes corresponden a dividendos pagados en efectivo en los años indicados,

por resultados de ejercicios anteriores, conforme al siguiente detalle:

2009: Dividendos por S/. 62 MM provienen de las Utilidades del año 2006. 2010: Dividendos por S/. 10.5 MM provienen de las Utilidades del año 2006 y S/. 99.5 de las Utilidades del año 2007. 2011: Dividendos por S/. 9 MM provienen de las Utilidades del año 2007, S/. 80 MM de las Utilidades del 2008, y S/. 56 MM de las Utilidades del 2009. 2012: Dividendos por S/. 146 MM provienen de las Utilidades del año 2009 y S/. 16 MM de las Utilidades del año 2010. 2013: Dividendos por S/. 103 MM provienen de las utilidades del año 2010, que serán pagados en mayo 2013.

ROIC Y ROE

2008 2009 2010 2011 2012

ROIC

ROE

9.2%

6.4%

13.5%

16.5%17.3%

18.1% 17.6%

15.8% 16.0% 15.9%

8

VENTAS LOCAL, INTERNACIONAL § POR NEGOCIO (Millones de soles)

Local Internacional Total Consumo Masivo

Productos Industriales

Nutrición Animal

Total

3043.476

3665.541

2338.492

1128.168

198.881

3665.541

622.065

3323.941

4473.717

2649.382

1332.382

491.953

4473.717

1149.776

2008 2012

ROE = Utilidad Neta/ Promedio de los últimos 12 meses de Patrimonio neto

ROIC = Utilidad Operativa menos Participaciones de Trabajadores menos Impuesto a la Renta corriente/

Promedio de los últimos 12 meses de Capital de Trabajo más el Activo Fijo Neto y Otros Activos Operativos Netos

Dividendospagados y dividendos por acción

0.111

0.129

0.170

0.190

0.120

CAGR 2008 - 2012: 2.2% CAGR 2008 - 2012: 16.6% CAGR 2008 - 2012: 3.2% CAGR 2008 - 2012: 4.2% CAGR 2008 - 2012: 25.4% CAGR 2008 - 2012: 5.1%CAGR 2008 - 2012: 5.1%

Logros destacados 2012

Asumimos como nuestro cada objetivo y proyecto de la compañía, para cumplir con

nuestra visión.

Buscamos exceder el retorno y las expectativas.

Actuamos con ética y haciendo bien las cosas, pensando en nuestros grupos de interés.

Los consumidores son nuestra guía. Queremos satisfacerlos con nuestros productos.

y mejorar su calidad de vida.

Neutralizamos nuestro impacto en el medio ambiente con nuestros estándares.

Creamos oportunidades para el crecimiento y formamos líderes.

9

Trabajamos con

Generamos experiencias

en nuestros consumidores

Somos amigables con el

Desarrollamos

Generamos

nuestro trabajoNos apasiona

responsabilidad

extraordinarias

medio ambiente

talento

valorNuestros principios corporativos son nuestras creencias, formas de comportarnos, nuestra fuente de motivación y lo que nos enorgullece. En ellos radican nuestros logros, especialmente cuando los conectamos.

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11

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El 2012 fue un año de crecimiento, liderazgo y grandes logros para Alicorp. Aquí ofrecemos algunos de ellos, que conjugan esa visión del hoy que impactará en el mañana.

Textos de Manolo Bonilla, Carolina Martín y Piero Peirano. Fotos de Antonio Escalante.

[El desafío de llevar productos como fideos y aceites a una bodega a más de 3,000 metros de altura] Después de hora y media en carro desde Huanta (Ayacucho) y tras un largo recorrido a pie por siete bodegas de Vinchos —una pequeña población andina de apenas 5,000 habitantes—, Jorge Namisato(*), Director Comercial Negocio de Productos Industriales, por fin encontró un pequeño negocio en el que vendían detergente Bolívar y fideos Don Vittorio. Una alegría inicial que, sin embargo, dio paso casi de inmediato

a un interés mayor: la oportunidad de llegar también a estas zonas altoandinas, logrando que esos nuevos consumidores tengan acceso a productos de alta calidad. No era un caso aislado. La escena se repitió en cada una de las localidades que el equipo de Namisato visitó para

conocer la presencia de la empresa fuera de su mercado ya consolidado —localizado en 200 de los 1,800 distritos del Perú. Son sitios ubicados en zonas urbanas y, la gran mayoría, en el borde costero. No eran lugares elegidos al azar, sino aquellos que mostraban una economía creciente como consecuencia de una actividad económica como la minería, o seleccionados por el Estado peruano como destinatarios de sus programas sociales. La lógica era simple: el 60% de las ayudas económicas se gastan en alimentación. Entonces, era imprescindible que Alicorp estuviera allí. De este modo nació el Proyecto BdP —siglas para la Base de la Pirámide—, un nuevo modelo de distribución adaptado a las particularidades de las zonas urbanas más alejadas —aquellas de menos de 20,000 habitantes a las que se tarda un máximo de cinco horas en llegar— que busca atender las necesidades básicas de

EL PROYECTO BDPES UN NUEVO MODELO DE DISTRIBUCIÓN ADAPTADO A LAS PARTICULARIDADES DE LAS ZONAS URBANAS MÁS ALEJADAS, QUE BUSCA ATENDER LAS NECESIDADES BÁSICAS DECONSUMO DE UN SECTOR DELA POBLACIÓN

La nueva ruta

de los Andes

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(*) En 2012, Jorge Namisato fue Director de Desarrollo de Negocio de la Vicepresidencia de Consumo Masivo Perú.

LOGRAMOS AMPLIAR NUESTRA COBERTURA CON 10,000 NUEVOS PUNTOS DE VENTA EN 200 NUEVOS DISTRITOS DEL PAÍS

consumo de un sector de la población. Con razón. Los comerciantes veían cómo el precio de las marcas de Alicorp se incrementaba como consecuencia de las labores de intermediación en la distribución y cómo las promociones que anunciaban en la televisión eran sólo para las grandes ciudades. «Y eso no era justo. Debíamos ser capaces de llegar a esa población a precios asequibles, llevarles bienestar. Y lo logramos», dice orgulloso Namisato. Primero, se marcaron como objetivo 200 nuevos distritos y trabajaron con las DEX —su red de distribuidoras exclusivas—, a las que pidieron contratar, de preferencia, gente local para llegar a las

nuevas bodegas con una frecuencia de entrega semanal. También se compraron camiones especiales de cinco toneladas para la distribución en estas zonas. En menos de seis meses habían logrado su objetivo y contaban con más de 10,000 clientes adicionales. «Estamos poniendo nuestro granito de arena para llevar productos de canasta básica de alta calidad. Es una inversión de futuro y contribuimos, además, con el bienestar de una población que ya comienza a sentirse parte de la economía», dice Jorge Rivas Plata, Gerente de Estrategia de Canales de Venta de Alicorp, quien resume así el alto grado de satisfacción personal que el proyecto supone para el equipo. El Proyecto BdP demuestra la importancia de ser flexibles para adaptarse a realidades diferentes, la agilidad para llegar a nuevos mercados y luego cosechar el éxito con prontitud. Alicorp supo verlo y no ha tardado en apreciar los resultados. «Vamos creciendo poco a poco y ya tenemos buenas cifras y seguiremos creciendo en los dos próximos años», predice Miguel Quintana, Gerente de Marca que también participó en el equipo que inició el proyecto BdP. Actualmente se venden 900 TM de productos al mes y para 2013 se proyectan ventas de 12,000 TM anuales. La maquinaria ya está en marcha y busca seguir sumando distritos incluso de las zonas rurales más alejadas. ¿Por qué no? Si ya llegan a poblaciones a más de 3,000 metros de altitud y en el Perú hay mucho camino por andar.

14

Hemos logradoun modelo de

distribución parallegar a todos

La conquista de losgranos andinos

CREAR PRODUCTOS A PARTIR DE

MATERIAS PRIMAS

NACIONALES QUE CUENTEN

CON GRAN VALOR

NUTRICIONAL, NUTRACÉUTICO

Y FUNCIONAL

[El poder de una plataforma que llevará a la quinua, la kiwicha,la cañihua, el sacha inchi y otros productos nativos cruzandoel océano] Tiago y Cayetana son fieles consumidores de quinua. Tienen menos de siete años y ya la han probado en varias formas —como snack cubierto con chocolate, en formade barra energética y hasta convertida en galletas y pastas—gracias a la inquietud de su madre, Lorena Carrión, Gerente de Marca de la Plataforma de Productos Agrícolas Peruanos.Antes de ser una de las defensoras del potencial de los granosandinos, Carrión sólo sabía de la quinua gracias a una serie de análisis financieros que hablaban de 25 millones de dólares de creciente exportación. Hasta que la probó y descubrió que, además de las cifras y de sus bondades —alto valor proteico comparada con otros cerelaes—, su versatilidad era aplicable a un sinnúmero de recetas exquisitas. Entonces una pregunta se posó en su mente: ¿cómo darle valor agregado a los productos nativos tradicionales? ¿Cómo aprovechar el know how de Alicorp para transformar estos productos?

La quinua fue el punto de partida. El caballito de batalla con el que la idea se abrió camino. «Es un desafío que rompe paradigmas porque es un rubro totalmente nuevo para Alicorp», dice Javier Quinde, Director de Desarrollo de Plataforma de Productos Agrícolas Peruanos. Fue él, junto a Lorena Carrión, Gerente de Marca, y Ronald Campbell, Jefe de Marca, quienes estuvieron dirigiendo el proyecto hasta que vio la luz. Desde el inicio tuvieron el objetivo claro: aprovechar la enorme biodiversidad del Perú. La idea es crear nuevos productos a partir de materias primas nacionales que

cuenten con gran valor nutricional (como los granos andinos), nutracéutico (como las plantas andinas) y funcional (como los colorantes naturales) en el mercado internacional. Por ello toma como insumos, además del nutritivo alimento milenario que es la quinua, otros cultivos peruanos como la kiwicha, la cañihua y el sacha inchi, entre otros. El proyecto tenía fuerza. De esa manera, se crearon las bases de un nuevo negocio: Plataforma de Productos Agrícolas Peruanos, que ya orienta sus pasos para entrar con fuerza en un creciente mercado internacional y cuyo rubro de complementos alimenticios crece a un ritmo anual del 6% y factura 100 billones de dólares. Las proyecciones son buenas. Con el primer producto de esta plataforma se aspira alcanzar la mitad de la cuota de participación de mercado, es decir, unos 13 millones de dólares. Y la apuesta abarca múltiples y nutritivos cultivos autóctonos cuyo consumo es cada vez más demandado en Estados Unidos y Europa. El grano está sembrado.

Creamos la Plataforma de

Productos Agrícolas pensando en su gran potencialde crecimiento

Logros destacados 2012

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CON LAS ADQUISICIONES, SE BUSCA EXTENDER LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD DE LA EMPRESA, LOS MISMOS QUE LA LLEVARON AL ÉXITO

Una suma denuevas marcas[Cómo crecer en el continente comprando empresas dentro y fuera del país] Hay dos maneras de crecer: con el aumento de ventas de las marcas y a través de las adquisiciones de empresas. Ambas tienen cualidades y un valor estratégico para Alicorp, que al 2021 espera que el 50% de sus ventas provenga de otros países de la región latinoamericana. «Sabemos quién es quién, sus fortalezas y debilidades. A la competencia, hay que tenerla cerca», dice Stefan Stern, Director de Food Service y Gran Industria. Para Alicorp, la estrategia de adquisiciones está a cargo de un equipo multifuncional que entiende y descubre el valor de cada compañía y su aporte a futuro. «Nos interesa valorizar la compañía para capturar sinergias y elaborar un plan de negocios, de trabajo y de acción que nos permita ser mejores», dice Alexander Pendavis, Gerente de Finanzas Corporativas. «Antes de comprar un carro, lo revisas por todos lados. El equipo de due diligence lo desarma y lo vuelve a armar. Es una radiografía profunda y completa», dice Stern. Ello permite hacer la mejor compra posible, pensando en el presente y su aporte para los objetivos al 2021. Por ejemplo, Salmofood, una empresa de alimentos para peces en la ciudad de Castro, Chiloé, complementa el portafolio de Nutrición Animal para peces, al lado de Nicovita. «Esta compra nos dio foco para que sigamos creciendo

en la región», dice Juan Enrique Rosales, Director de Asesoría Técnica e Investigación y Desarrollo del Negocio de Nutrición Animal y Gerente General de Salmofood. En el caso de Ucisa, al comprar los activos y marcas del negocio de aceites y derivados grasos, se acentúa la posición estratégica en el norte del Perú, sobre todo en Piura. Industrias Teal, con su marca Sayón, aporta marcas con las que se está en nuevos segmentos del mercado. Con la adquisición de Incalsa (Industria Nacional de Conservas Alimenticias S. A.), y su marca Alpesa, se complementa el portafolio de salsas para el Food Service. Después de la adquisición empieza otro proceso que busca asegurar «el día después de la compra»: la integración. «En el caso de Industrias Teal hemos encontrado a personas que han trabajado durante cuarenta años, casi toda su vida, en el mismo cargo», dice Ana Cecilia Monzón, Directora de Integración y Adquisiciones y Gerente General de Industrias Teal. Para ella y Alicorp, queda claro que lo principal es conocer el equipo humano de la nueva empresa. De ellos depende el éxito.

Con Sayón entramos a categorias nuevas, como chocolates, caramelos y panetones.

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Salmofood permitió ampliar esa ca-tegoría del mercado en peces, esen-cialmente en el rubro para salmones con exportaciones hacia Noruega, Escocia, Australia y Canadá.

Con Alpesa se complementa nuestro liderazgo en mayonesay ampliamos la categoría con mostaza.

Al comprar Ucisa, acen-tuamos nuestra posición de liderazgo en el norte, dentro del negocio de aceites.

En el 2012 adquirimos las marcas Sayón,

Salmofood y Alpesa

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Entender al consumidor como primer paso para el éxito

NUESTRAS CAPACIDADES Y FORTALEZAS NOS PERMITEN DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE VALOR DE EXCELENTE CALIDAD PARA LA GENTE, A PRECIOS REALES QUE SE AJUSTEN A SU ECONOMÍA. ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y TAMBIÉN UN COMPROMISO CON LA POBLACIÓN

Hemosposicionado con éxito Tarí

y Trome, dos nuevasmarcas de gran

consumo

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[Llegar a esa gran incógnita llamada consumidor a través de nuevos productos que cubran sus necesidades] No hay azar. De eso están seguros. Paola Ruchman, Directora de Conocimiento del Consumidor e Innovación, dice que al imaginar al nuevo consumidor —un ente imaginario al inicio— hay mucho de empatía e intuición. Tomar decisiones con intuición sólo es posible gracias a un conocimiento, acumulado y colectivo, adquirido a lo largo de los años: el consumidor ha crecido en paralelo a la empresa. Como gran parte de los productos de consumo masivo de Alicorp se dirige al ama de casa, para implementar una iniciativa en aceites, por ejemplo, deben conocer

cómo han evolucionado sus usos y costumbres frente a su mamá e incluso prever cómo será su hija. «Entonces las entendemos y podemos probar con ellas diferentes ideas», dice Ruchman. Cuando se acercan a un consumidor, tienen que ser capaces de poder descubrir algo nuevo. «Ver lo cotidiano con ojos nuevos para encontrar oportunidades.

Estamos pensando cómo será el ama de casa del 2021». Se trata de educated guess o apuestas informadas. La prospectiva no es azarosa, sino que está basada en conocimiento posible. Dos gerentes de marketing (sólo una pequeña muestra de todas las marcas que se manejan en la empresa) hacen un trabajo multidisciplinario constante, pues el conocimiento puede estar en cualquier lugar de la organización. Arturo Francia, de la categoría Detergentes, y Javier Rota, de la categoría Salsas, han tenido que leer para estar informados, hacer estudios ad hoc de focus group, entrevistas uno a uno, conversar con expertos y convivir durante ciertos períodos con los propios consumidores. «Alicorp fue la pionera hace diez años en aplicar esta herramienta más propia de la etnografía», señala Ruchman. «Hacemos hipótesis creíbles y eso se contrasta con información para saber si es verdad», dice Rota, que aún hoy visita mercados para ver qué se está ofreciendo en salsas a granel. Por eso, hace dos años y medio, se propusieron recoger secretos de todos los escondites del Perú para concebir la mejor crema de ají que acompañe los potajes y preparaciones nacionales. Buscaron entonces al mejor e hicieron una alianza con Gastón Acurio, el chef insignia con el que los peruanos identifican el auge de la gastronomía en el país y en el extranjero. Así nació Tarí. «Podemos desarrollar un producto espectacular, pero si no es lo que el mercado está pidiendo, vamos a terminar empujándolo para que se venda. En cambio, si primero entendemos al consumidor,

sólo tenemos que anunciarlo y se venderá solo». Es cierto. Pueden desarrollar una salsa riquísima pero que no puede combinarse con la mayoría de platos del menú peruano típico, entonces es un fracaso. «Somos número uno en salsas, porque revaloramos y le damos escala a las salsas caseras, con lo artesanal de los especieros, con la creatividad de las mujeres peruanas en cada cocina», dice Ruchman. Francia dice que la gran apuesta, además de compleja, es conocer al consumidor. «En Alicorp, trabajando juntos podemos ponernos en sus zapatos. A partir del diálogo con ellos, tenemos que descifrar qué nos ha querido decir, cómo lo que nos han dicho puede convertirse en una idea». En Detergentes, crecer con el consumidor significa seguirle la pista a la tecnología en lavadoras, cada vez más sofisticadas, y también al desarrollo de nuevas prendas y fibras en el rubro textil. El lanzamiento de Trome en Perú, un detergente –también existía un jabón con el mismo nombre– dirigido a un segmento de la población en zonas rurales que no alcanzaba la oferta en las otras líneas de home

care, significó una nueva conquista. Esta nueva marca de detergentes ha seducido a los consumidores en el norte y oriente peruano con tres aromas: floral (variante aromática que Alicorp introdujo al mercado), limón y bebé.

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Clima en Acción fue lanzado por Paolo Sacchi, Gerente General de Alicorp.

Un buen clima para cosechar más logros[Porque un buen ambiente de trabajo asegura la sostenibilidad de una empresa] Alicorp ha venido desarrollando un plan de acercamiento a sus colaboradores, principalmente en sus plantas industriales. Como resultado de ello, el clima laboral en plantas vivió un cambio en el 2012, pues se obtuvo un 70% de nivel de satisfacción, que significó un incremento del 9% con respecto al año anterior en los resultados de la encuesta del Great Place to Work. Se trata de un logro importante para una organización en la que las personas son la pieza fundamental. ¿Cómo se logró el aumento de nueve puntos porcentuales? La clave fue enfocarse en la relación entre los jefes y los colaboradores, un proceso de trabajo que ya lleva cinco años. «Los jefes no son los únicos responsable del clima laboral, los colaboradores también son parte del resultado final», recuerda Gloria Maza, Coordinadora de Relaciones Laborales. Y ese mensaje, que el clima laboral es el resultado conjunto de todos los actores de la empresa, estuvo presente de diferentes formas y en muchos escenarios a lo largo del año. Uno de esos espacios fueron los talleres Clima en Acción. En ellos se repasaban los errores y aciertos en el trato con los trabajadores en planta. El día a día hace que las personas dejen de conectarse y el reto era generar espacios y momentos de conexión interpersonal. Se buscaba un liderazgo más cercano, a través del ejemplo, el respeto y la colaboración. «Y eso fue lo que hicieron los jefes en las plantas, acercarse aún más a sus colaboradores y propiciar un espacio de trabajo mejor al que ya tenían», recuerda Juan Antezana, Director de Manufactura Perú. Un aspecto fundamental fue que al personal de planta, por primera vez, se le mostró los resultados de la encuesta de clima laboral del año anterior para que entendieran su real

Logros destacados 2012

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LA CLAVE FUE ENFOCARSE EN LA RELACIÓN ENTRE LOS JEFES Y LOS COLABORADORES. SE BUSCABA UN TIPO DE LIDERAZGO MÁS CERCANO, A TRAVÉS DEL EJEMPLO, EL RESPETO Y LA COLABORACIÓN

88Puntos de la

sucursal de Piuradonde se registroel clima más alto

importancia. Otro punto relevante fue la constante asesoría para mejorar el trato y saber cómo liderar y gestionar personas. «Si hay algo que en Alicorp se ha fortalecido es la uniformización de criterios en la gestión de personas», señala Eduardo Martínez, Director de Relaciones Laborales Corporativo. En Alicorp se sabe que para llegar al 2021 deben

capacitar y desarrollar a la gente. Martínez dice que «tendrán que formar a los jóvenes desde ahora con la cultura de la organización». Si se hace así, con esa pasión dedicada al trabajo, los logros en el clima laboral seguirán fortaleciendo la sostenibilidad de la empresa.

Reforzamos el clima laboral en las plantas

de Perú

ALICORP HA VENIDO DESARROLLANDO

UN PLAN DE ACERCAMIENTO A SUS

COLABORADORES, PRINCIPALMENTE EN SUS PLANTAS

INDUSTRIALES. COMO RESULTADO DE ELLO, EL CLIMA

LABORAL EN PLANTAS VIVIÓ UN CAMBIO EN EL 2012

reporte2012.alicorp.com.pe

CRÉDITOS

Conceptualización y diseño: Fábrica de IdeasDirección de arte: Xabier Díaz de CerioCoordinación y producción: Lucía CuchoDiseño y diagramación: Joaquín SanchoDiseño de estados financieros: Ronald Castillón

Edición de textos: Manolo Bonilla Redacción: Manolo Bonilla, Carolina Martín y Piero Peirano Corrección de estilo: Álvaro SialerFotografía: Antonio EscalanteAsistente de fotografía: Daniela Talavera

Reporte Anual 2012 on lineBiko Perú: Diego Fernández, Yoana Urdiain y Rubén Bernárdez

Coordinación Alicorp: Carla Sifuentes, Fernando Cárdenasy Luis Chuyes

Impresión: Grambs