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SUCCESSION DES DIRIGEANTS :

QUEL RÔLE POUR LE CONSEIL ?

Enquête Oliver Wyman – IFA 2012

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La succession des patrons français n’est pas encore une pratique suffisamment installée – enquête IFA/Oliver Wyman 2012

L’ enquête que viennent de mener Oliver Wyman en partenariat avec l’IFA (Institut Français des Administrateurs) auprès des administrateurs du SBF 120 sur la succession des dirigeants en France confirme l’impression d’un tabou dont le processus semble souvent mal maitrisé. Le thème de la succession, en France, est en effet pris dans un paradoxe dont il paraît, pour le moment, bien difficile de s’affranchir : - d’une part, ce sujet est reconnu par les administrateurs comme l’un des actes les plus critiques pour les entreprises. Les administrateurs interrogés constatent que « si certains dirigeants pouvaient manifester une intention ferme de procéder à leur succession, elle ne se traduit pas toujours dans les faits par une réelle collaboration pour supporter les prétendants dans la prise de leurs nouvelles responsabilités ». - d’autre part, bien que l’ensemble des administrateurs considère que ce thème soit critique, « il reste souvent timidement évoqué par les Conseils et discrètement mis à l’ordre du jour des réunions (du Conseil) ». Bien souvent, il revient au Président du comité des rémunérations et/ou des nominations de tenter d’engager un dialogue avec le dirigeant et de le faire en taisant ses émotions ou ses scrupules. A ce titre, plusieurs de ces présidents décrivent leur solitude dans une telle situation.

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Succession des dirigeants : quel rôle pour le conseil ?

Stéphane Birchler

Dominique Gatto

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Tableau des successions des dirigeants du SBF 120 sur la période 2008/2012 Près de 60% des dirigeants ont été remplacés en 5 ans

• Pierre Mariani Dexia

• Gérard Mestrallet GDF Suez

• Pierre Pringuet Pernod Ricard

• Chris Viehbacher Sanofi Aventis

• Nordine Hachémite Sechilienne Sidec

• Frédéric Oudéa Société Générale

• Jean-Louis ChaussadeSuez Environnement

• Frédéric Rose Thomson

• Jaques Berrebi Teleperformance

• Ben Verwaayen Alcatel Lucent

• Thierry Breton Atos Origin

• Jean-Georges Malcor CGG Véritas

• Jean-Paul Chifflet Crédit Agricole S.A

• Hubert Sagnières Essilor

• Michel de Rosen Eutelsat communication

• Yves Le Masne Orpea

• Marc de Garidel Ipsen

• Philippe Lemoine Silic

• Christian LefèvreBourbon

• Jacques Stern Edenred

• Stéphane RichardFrance Télécom Groupe

• Bernard Fontana Aperam

• Philippe Vannier Bull

2008 2009

• Lars Olofsson Carrefour

• Ernest Totino Carbone Lorraine

• Wilfried Verstraete Euler Hermès

• Laurent Morel Klépierre

• Laurent Mignon Natixis

• Frédéric Vincent Nexans

• Jean-Pierre Remy Pages Jaunes

• Philippe Varin PSA

• Brice de La Morandière Sperian Protection

• Luc Vigneron Thalès

• Jacques Aschenbroich Valeo

• Philippe CrouzetVallourec

• Frédéric Lemoine Wendel

• Henri Proglio EDF

• Antoine Frérot Veolia

• Pierre-Henri Gourgeon Air France – KLM

2010

• Roberto Gradnik Stallergenes

• Thierry Gadou SES

• Antoine Metzger Vivarte

• Rudy Provoost Rexel

• Paul Hermelin Capgemini

• Jean-Dominique Sénart Michelin

• Jean-Pierre Clamadieu Solvay

• Georges Plassat Carrefour

• Tom Enders EADS

• Alexis Duval Tereos

• Stephane Roussel SFR

• Frederic Lavenir CNP Assurances

• Augustin de Romanet ADP

2011

• Christophe Kullmann Foncière des Régions

• Jean-Luc Bélingard Biomérieux

• Bruno Rousset April Groupe

• Jean-Paul Agon L’Oreal

• Thierry Barel Faivelay

• Jean-Paul Herteman Safran

• Gilles Michel Imerys

• DanielJulien Téléperformance

• Luc Oursel Areva

• Philippe Salle Altran

• Luc Themelin Mersen

• Alexandre de Juniac Air France

• Jacques Pétry Séchilienne Sidec

• Thierry Martel Groupama

• Bernard Michel Gecina

• Denis Hennequin Accor

• Baudouin Prot BNP Paribas

2012

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Panorama des dirigeants actuels du SBF120

Récemment

nommés

Stables

Approchant

la limite d'âge

Maintien

questionné

publiquement

Degré de certitude sur la succession

4 situations types

1

2

3

4

29

12

66

38

Note de méthode : en raison de l’appartenance à plusieurs catégories, le total est supérieur à 120

(ex : dirigeant de plus de 60 ans susceptible de quitter ses fonctions pour d'autres raisons)

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Premières surprises de l’enquête 2011

1 Les membres des Conseils déclarent

méconnaitre l’existence des processus

de succession

• 67% ignorent le processus en mode “normal”

• 73% ignorent les règles en cas d’urgence

2 Parmi les priorités du Conseil, la place

accordée à la succession du dirigeant

est faible

• 49% considèrent qu’il s’agit d’un sujet purement circonstanciel

3 La préparation et l’anticipation de la

succession ne sont pas jugées

essentielles

• 4 répondants sur 10 jugent opportun de suivre des viviers de leaders

• Et 2 sur 10 de mettre en place des parcours spécifiques de développement

4 Les membres des Conseils expriment

de la retenue sur le rôle qu’ils

considèrent devoir remplir

• 91% considèrent que la gestion du processus de succession revient au Comité des nominations

• 28% sont favorables à la mise en place d’un processus défini en cas de défaillance

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Les recommandations issues de l’enquête 2012

Inscrire systématiquement la succession dans l’agenda des priorités du Conseil

• 67 % : il faut en faire un sujet régulier et récurrent du Conseil

• 21% : c’est un sujet abordé au moins une fois pas an par le conseil

• 38 % : il n’est jamais ou presque jamais intégré dans l’agenda du Conseil

Donner des objectifs au dirigeant sur sa propre succession

• 83% : il revient au Conseil de fixer et de suivre des objectifs appropriés tout au long du processus, de l’identification des talents à la prise de poste effective et définitive du successeur désigné

Nommer un administrateur référent pour gérer la phase de transition

• 75% lui attribuent 3 rôles principaux :

– veiller, au nom du Conseil, au déroulement de l’ensemble du processus,

– garantir la transmission effective des pouvoirs entre le dirigeant en place et son successeur,

– jouer l’intermédiation et solliciter l’arbitrage du Conseil si nécessaire

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Les recommandations issues de l’enquête 2012

Privilégier les successeurs internes autant que possible

Par le développement organisé, systématique et dans la durée des talents internes

• Le besoin de ruptures significatives de stratégie, de culture ou de style de management peut justifier le choix de l’externe

Dissocier les rôles de Président et de Directeur général (phase de transition)

• 52% y voient un facteur de réussite de la phase de transition

– La dissociation doit résulter d’un commun accord du Conseil et du dirigeant en place et avoir une durée limitée

– Elle donne au successeur la période de mentoring et d’apprentissage nécessaire, a fortiori s’il vient de l’externe

– Elle évite une rupture brutale pour le dirigeant en place

Prendre en compte la composante émotionnelle de la succession

• 67% : un processus réussi intègre tout autant le rationnel, le politique et l’émotionnel

• 40% : négliger la « petite mort » du dirigeant en partance peut avoir des impacts préjudiciables sur sa détermination à introniser son successeur

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Les leçons tirées des expériences de ces dernières années

La succession réussit si …

• Elle démarre à temps : 2 ans est un minimum

• Le processus est explicite

• Il implique l’ensemble des parties prenantes :

le Conseil, le Dirigeant, son équipe, voire,

selon les contextes, les syndicats et/ou les

pouvoirs publics

• Le Dirigeant est comptable de la réussite de

sa succession

• Les pré-requis culturels et comportementaux

ont été définis

• Des viviers de talents internes sont créés sur

des horizons différenciés

• La « course en sac » est évitée, et managée

avec attention

• Un plan de « mise en situation » des

successeurs pressentis est mis en œuvre

Mais elle échoue le plus souvent si, …

• Le temps et les ressources sont insuffisants

pour mener le processus jusqu’à son terme

• Les facteurs politiques et émotionnels sont

sous-estimés

• L’importance du « fit » culturel avec le

nouveau rôle est négligé

• Le choix du successeur se porte sur une

« copie » ou un « opposé » du prédécesseur

• Le choix s’opère sans passer par le crible des

critères de sélection

• Les candidats potentiels ayant besoin d’un

temps de préparation sont écartés

• Le nouveau dirigeant n’a pas été préparé à

l’exercice de ses nouvelles responsabilités

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La succession du dirigeant Le dernier acte majeur de management

Gérer le processus de succession est le dernier acte

majeur qui marquera l’empreinte du dirigeant sortant, et

le point culminant de sa carrière

C’est souvent la plus importante tâche de l’exercice de son métier de dirigeant … et la plus difficile

Le rôle du Conseil est clé et de sa bonne articulation avec le dirigeant en place dépend la réussite du processus