2 - organizacija inzenjeringa -...

dr Milenko Heleta

OSNOVE INŽENJERSTVA

II - Deo

Beograd, septembar 2009.

M. HELETA OSNOVE INŽENJERSTVA…

2 – Osnove inzenjerstva – Organizacija inzenjeringa Strana 2 od 25

Sadržaj

2. Organizacija inženjeringa 2.1 Preduzeće, okvir za odvijanje biznisa 2.2 Menadžment sistem organizacije 2.3 Tipovi organizacionih struktura



2. ORGANIZACIJA INŽENJERINGA 2.1 Preduzeće, okvir za odvijanje biznisa

Organizacije koje se bavi inženjeringom imaju opšte osobine kao i sve ostale organizacije uz odreñene specifičnosti koje zahteva njihova priroda posla pri realizaciji projekata.

� Preduzeće je verovatno najvažnija socijalna inovacija nove ere.

� Preduzeće – organizacija ljudi i sredstava povezanih zajedničkim ciljevima – (Klasična definicija).

� Organizacija – Grupa ljudi i sredstava sa ureñenim odgovornostima, ovlašćenjima i meñusobnim odnosima – (Definicija prema standardu ISO 9000:2005).

- Termin organizacija obuhvata sledeće organizacione oblike – kompanija, korporacija, firma, preduzeće, institucija, dobrotvorna organizacija ili deo sa potpunom ili ograničenom odgovornošću.



� Misija preduzeća je da stvarajući vrednosti kroz svoje poslovne procese stvara dodatne vrednosti (proizvode) za sve zainteresovane strane ili korisnike rezultata (stakeholders):

- Zadovoljstvo i lojalnost kupaca

- Uvećanje bogatstva vlasnika

- Plate, bezbednost na radu i razvoj karijere zasposlenih

- Zaradu i druge vrednosti za partnere (isporučioci-dobavljači, banke…)

- Poreze i druge koristi, uključujući brigu o životnoj srdini, za društvo

vvvv

� Balans u ostvarenju ciljeva svih zainteresovanih strana, a ne samo uvećavanje bogatstva vlasnika, predstavlja osnovu dugoročne stabilonsti preduzeća.

� Rast preduzeća – pokazatelj vrednosti preduzeća.



vvvv

� Preduzeće stvara vrednosti na tržištu: - Roba - Kapitala

� Tržišna privreda je ostvarila najveće uvećanje društvenog bogatstva u dosadašnjoj istoriji društva.

� Stubovi tržišne privrede su: - preduzetništvo, - privatna svojina i - odreñena (nikada nije utvrñeno kolika?) regulacija države.



FORMIRANJE PREDUZEĆA

- Za formiranje preduzeća potreban je novac i ideja šta preuzeće želi da radi.

- Najčešće vlasnik koji ima novac nema ideje i obrnuto. - Spajanje novca i ideja vrše preduzetnici – to je okidač

za preduzetnički poduhvat. - Preduzetnik može biti i vlasnik. - Preduzetnici su motor napretka tržišne privrede. - Preduzetnik, pomerajući granice mogućeg za sebe,

pomera granice za društvo. - Preduzetnici vuku većinski ostatak društva da

primenjuju i imitiraju njihova dostignuća.

- Svaki preduzetnički poduhvat je rizičan. - U proseku 3 od 5 poduhvata ne uspeju.

- Preduzeće je materijalizacija preduzetničkog duha i okvir za odvijanje zamišljenog biznisa.

- Preduzeće koje nije u stanju da pokrije rizike svojih aktivnosti osuñeno je na propadanje.

- U biznisu ne postoji “status kvo” – preduzeće koje se ne razvija i ne raste ubrzo će propasti.



AMBIJENT U KOME POSLUJE PREDUZEĆE

▪ Preduzeće je koalicija zainteresovanih strana (stakeholders – kupci, vlasnici, zaposleni, partneri i društvo)

▪ Preduzeće je otvoren sistem koji stupa u interakciju sa okruženjem.

▪ Okruženje je amorfna struktura koju čine različite institucije i procesi od kojih zavisi preduzeće.

▪ Tehnologija je tipičan element nepredvidivih procesa koji presudno utiče na poslovanje preduzeća.

▪ Bitan element okruženja je država sa svojim propisima kojima reguliše privredne tokove.

▪ Ekonomska politika države bitno utiče na poslovanje: novčana masa, devizni kurs, kamatne stope, razvojni prioriteri, porezi, regulacija monopola, itd.

▪ Nova tržišna barjera su tehnički propisi i standardi za proizvode, kao i standardi za menadžment sistem.

▪ Organizovana briga o zdravlju i bezbednosti na radu, bezbednosti proizvoda i zaštiti životne sredine je uslov za bavljenje biznisom.

▪ Konkurenti, konkurenti, konkurenti na tržištu – biti bolji od njih, učiti od njih (benčmarking), koperisati sa njima…



2.2 Pravna forma preduzeća

Osnovne pravne forme preduzeća u angloameričkom pravu

� lično preduzeće

� ortačko preduzeće

� korporacija (deoničarsko ili akcionarsko društvo)

v Osobine ličnih i ortačkih preduzeća:

▪ po pravilu su manja

▪ višestruko prevazilaze broj korporacija

▪ služe kao inkubatori inovacija

▪ prave strateške prodore kroz poslovnu sredinu

Osobine korporacija:

▪ značajnije su u pogledu veličine aktive

▪ po pravilu imaju veći obima prodaje i veličinu profita

▪ daju veći doprinosa nacionalnom dohotku države.

.



VLASNIK

KAPITALPREDUZECA

LICNO PREDUZECE(sole proprietorship)

▪ Pojedinac je vlasnik preduzeća i lično odgovoran za sve obaveze

Glavne prednosti ▪ Jednostavnost

Glavni nedostaci ▪ Odgovornost samo jednog vlasnika za sve obaveze koje

učini preduzeće ▪ Ceo poslovni rizik pripada vlasniku ▪ Otežano prikupljanje sredstava za preduzeće ▪ Teško prenošenje svojinskih prav na članove porodice

pre smrti vlasnika ▪ Otežan razvoj i rast preduzeća



VLASNIK

KAPITALPREDUZECA

ORTACKO PREDUZECE(partnership)

VLASNIKVLASNIK

▪ Broj vlasnika kapitala preduzeća je veći od jedan

Glavne prednosti

▪ Postojanje više od jednog vlasnika kapitala ima za posledicu:

o podelu kapitala na udele,

o podelu poslovnog rizika,

o raspodelu profita

srazmerno veličini udela.

Glavni nedostaci

▪ Poslovne odluke se donose većinom glasova, što može biti problematično



DEONICAR

KAPITALPREDUZECA

DEONICARKO - AKCIONARSKO DRUŠTVO

AKCIONAR

DEONICAR

AKCIJADEONICA

AKCIJADEONICA

AKCIJADEONICA

DEONICAR

KORPORACIJA"NEPERSONALNI SUBJEKT"-PRENOSIVOST DEONICA

-DIVERSIFIKACIJA RIZIKA NA DEONICARE

Glavni nedostaci

▪ Konflikt izmeñu deoničara i uprave pošto je upravljanje indirektno preko Upravnog odbora

▪ Opasnost da se uprava u svojstvu poverenika odvoji od interesa deoničara usled složenog sistema kontrole

▪ Opasnost da deoničari koloniziraju interese uprave insistirajući na dividendama umesto na ulaganju u rast korporacije

▪ Korporacija - Deoničarsko društvoje (DD) je nepersonalizovani privredni subjekt

▪ Suština DD je finansijska inovacija

Glavne prednosti

▪ Odgovornost deoničara je limitirana do iznosa njegovih deonica

▪ Diversifikacija rizika do iznosa deonica

▪ Lako prikupljanje sredstava za finansiranje razvoja i rasta

▪ Lična imovina vlasnika se ne koristi za namirenje prema poveriocima

▪ Prenosivost deonica je jednostavna

▪ Zatvodeno DD (close, privatly-hled, joint stock) – prodaja deonica van berze - tržišta kapitala (stock market)

▪ Otvoreno ili javno DD (open or publicy-held) – trgovina deonicama se obavlja na berzi – tržištu kapitala (stock market)

▪ Prioritetne deonice daju pravo na prednost kod isplate odreñenog iznosa u odnosu na obične deonice



AKTIVA I PASIVA PREDUZE ĆA

- Aktiva – vrednost imovine – obuhvata: o Tekuća ili obrtna sredstva o Dugoročne investicije o Materijalna sredstva o Nematerijalna sredstva

- Aktiva potiče od sopstvenih i pozajmljenih izvora.

- Sopstveni izvori (equity) su osnivački kapital (glavnica) i nerasporeñena dobit (zdržani prihodi).

- Pasiva – sve novčane obaveze i sva potraživanja dobavljača

o Tekuće obaveze o Dugoročne obaveze o Kapital

- Kapital preduzeća – neto imovina je razlika izmeñu active i obaveza

- Kapital (sopstveni izvori) predstavljen je udelima vlasnika kapitala i deonicama (akcijama) deoničara (akcionara).



SKUPŠTINA DEONICARA - Bira upravni odbor - Odlucuje o visini dividendi - Vrši raspodelu profita

UPRAVNI ODBRO

- Formuliše ciljeve i strategiju - Deklariše dividende - Odreduje nagrade za menadžment - Angažuje / otpušta menadžment - Bira nadzorni odbor

Bira upravni odbor

NADZORNI ODBOR

- Pomaže pri izboru revizora - Prati rad revizora - Prati rad uprave

REVIZOR

UPRAVA - MENADŽMENTIZVRŠNI ODBOR

Upravlja procesima korporacije

NAGRADA ZA REVIZORA

DEONICARI

VLASNIČKA PRAVA – PRAVO UPRAVLJANJA

Suverenitet upravljanja izlazi iz suvereniteta kapitala

S K U P Š T I N A D E O N I Č A R A

- Pravo kontrole – upravljanja

- Pravo raspodele

o Odlučivanje o visini dividendi

o Pravo raspodele dohodka – profita



3.2 Menadžment sistem organizacije

MENADŽMENT(LIDERSTVO)

R E S U R S I

Nova gbana struktura organizacije

VIZIJAMISIJA

POLITIKASTRATEŠKI CILJEVI

STRATEŠKI PLAN

TAKTIÈKI CILJEVIOPERATIVNI PLAN

ANTICIPIRANJE BUDUÆNOSTI

-DO RIGHT THING

REALIZACIJA SADAŠNJOSTI

-DO THING RIGHT

PROIZVOD

ZAINTERSOVANE STRANE

KUPCI

DRUŠTVO

PARTNERIVLASNICI

ZAPOSLENI

REZULTATI

KONKURENTI

ZAHTEVI

BUDUĆE GENERACIJE

P R O C E S I

Glavni procesi u organizaciji

� Menadžment – Koordinacija aktivnosti za voñenje organizacije i upravljanje njome (ISO 9000:2005)

� Menadžment sistem

- Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za ostvarivanje tih ciljeva (ISO 9000:2005).

- Sistem procesa i procedura koje obezbeñuju da organizacija ispuni sve zadatke koji se zahtevaju za ostvarivanje ciljeva. (EFQM)

� Kultura organizacije – Nivo ponašanja, etike i vrednosti koje se praktikuju od članova organizacije.



Strateški menadžment

Operativni menadžmentP

roce

si

men

adžm

ena

Poslovni procesi

USPOSTAVLJA MOSTOVE IZMEÐU RAZLICITIH NIVOA ODLUCIVANJA

USPOSTAVLJA MOSTOVE IZMEÐU RAZLICITIH FUNKCIJA

Procesi poboljšanja i inovacija

OBEZBEÐUJE ODRŽIVI RAZVOJ I USPEŠNOST, RAST I IZVRSNOST,

Pro

cesi

za

podr

šku

Menadžment poboljšanja

POMAŽU DA SE POSLOVNI PROCESI ODVIJAJU EFIKASNO I EFEKTIVNO

Men

adžm

ent

resu

rsim

a



CILJEVI I STRATEGIJA PREDUZE ĆA

VIZIJA

MISIJA

POLITIKA

STRATEŠKI CILJEVI

STRATEGIJA

TAKTIČKI CILJEVI

OPERATIVNI ZADACI

HIJERARHIJA CILJEVA

- Vizija predstavlja strateški cilj šta ona želi da bude, a ne ono što ona jeste

- Misija daje odgovor na pitanje: “Zašto ste u tom biznisu?” i definiše “Svrhu i razlog postojanja organizacije”.

- Politika je izjava kojom se, na neodreñeno vreme, definišu

opšti ciljevi, namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije.

- Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim

ključnim oblastima. Strateški ciljevi moraju biti merljivi, imaju prostornu i vremensku dimenziju.

- Strategija – strateški plan - utvrñuje sadržaje, alokaciju

resursa uključivo i finansiranje, vreme i način za ostvarivanje ciljeva organizacije.

- Strateški i operativni poslovni procesi služe za realizaciju

strateških projekata i realizaciju tekućih poslova i proizvoda



STRUKTURA STRATEŠKOG I OPERATIVNOG MENADŽMENTA

Vizija Vizija Vizija Vizija - štaorganizacija želi

da bude u buducnosti

Strateški ciljeviStrateški ciljeviStrateški ciljeviStrateški ciljevi

- izazovni,

- merljivi,- proverljivi i

- ostvarljivi

4 - godine

Vremenska

dimenzija

PolitikaPolitikaPolitikaPolitika - izbor i

nacin realizacije ciljeva

1 - godina

Dimenzija

performansi

Takticki ciljeviTakticki ciljeviTakticki ciljeviTakticki ciljevi

- izazovni, - merljivi,

- proverljivi i

- ostvarljivi

StrateStrateStrateStrateški i oški i oški i oški i operativni perativni perativni perativni

planoviplanoviplanoviplanovi,,,, aktivnosti i aktivnosti i aktivnosti i aktivnosti i zadacizadacizadacizadaci

((((procesiprocesiprocesiprocesi))))

Dimenzija

korisnika

Misija Misija Misija Misija - svrha delatnosti

organizacijeu ostvarenju

vizije

Buducnost



3.3 Tipovi organizacionih struktura

- Organizaciona struktura – uspostavljene odgovornosti, ovlašćenja i odnosi izmeñu osoblja

VLASNIK -MENADŽER

ZAPOSLENI

Integracija svihposlovnih funkcija

JEDNOSTAVNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

PREDNOSTI:

• Olakšana kontrola svih poslovnih aktivnosti • Brzo donošenje odluka i mogućnost promena na tržišne signale • Jednostavan i neformalan sistem motivacije/nagrada

NEDOSTACI:

• Veoma zavisna od zahteva vlasnika – menadžera • Proporcionalno neodgovarajuća sa porastom veličine organizacije • Ne olakšava razvoj novih menadžera • Orijentacija vlasnika – menadžera na dnevno – operativne aktivnosti, a ne buduću strategiju



DIREKTOR

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA

MARKETING FINANSIJEKADROVIKVALITETREALIZACIJARAZVOJ

Organizacionejedinice






-Planiranje - I&T

Linijske poslovne funkcije

Štapske funkcije

PREDNOSTI :

• Uspostavlja čvrstu vertikalnu organizaciju • Grupiše slične resurse • Efikasno koristi istovrsne resurse • Efikasna je za vertikalni menadžment politikom i strategijom.

NEDOSTACI :

• Uspostavlja neprobrojne organizacione “betonske” zidove izmeñu funkcija • Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa • Zapostavlja celinu realizacije ugovora/projekta • Naglašava ciljeve svake funkcije, a ne ugovora/projekta • Ne obezbeñuje integraciju ugovorenog posla/projekta.



DIREKTOR

DIVIZIONALNA ORGANIZACIJA / ORGANIZACIJA STRATEŠKIH DELATNOSTI

PODRUČJE"A"

SD 3SD 2SD 1PODRUČJE

"C"PODRUČJE

"B"

Poslovnejedinice /

preduzeća

Poslovnejedinice /

preduzeća

Poslovnejedinice /

preduzeća

Poslovne jedinice /preduzeća

Poslovnejedinice /

preduzeća

Poslovne jedinice /preduzeća

Štapskefunkcije

Divizije - geografska područja Strateške delatnosti (SD)

Linijskeposlovnefunkcije






PREDNOSTI:

• Unapreñenje koordinacije izmeñu grupa poslovnih jedinica-preduzeća unutar divizije/jedinstvene strateške delatnosti

• Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateški menadžment unutar grupe preduzeća

• Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar divizije/strateške delatnosti

NEDOSTACI:

• Dodatni nivo izmeñu korporativnog menadžmenta i menadžmenta poslovnih jedinica

• Potencijalna meñufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa • Potencijalna neusklañenost u politici izmeñu divizija/jedinstvenih strateških

delatnosti • Teško definisati potpredsednika za grupu (divizije/jedinstvene strateške

delatnosti)



PREDNOSTI:

• Pogodna za inženjering organizacije • Integriše projektne ciljeve i čini ih jako uočljivim • Stvara timski duh na projektu • Ima/poseduje sve potrebne resurse • Jasno su definisane linije upravljanja projektom

NEDOSTACI:

• Ometa redovan “život” preduzeća • Zbog slabo razvijenih funkcija zanemarena je strategija razvoja • Koordinacija izmeñu projekata je slaba – dupliranje resursa • Vrlo je skupa - svaki projekat želi da se ponaša kao posebna firma • Problem je kada zaposleni nema posla u projektnom timu • Ne postoje zajednički know-how, procesi, ni sistem rada već svaki tim ima svoj



DIREKTOR

MATRIČNA ORGANIZACIJA

MARKETING FINANSIJEKADROVIKVALITETREALIZACIJARAZVOJPROJEKTI

PROJEKAT 1

PROJEKAT N

PROJEKAT 3

PROJEKAT 2

Poslovne funkcije - centri troška

Pro

fit c

entr

i

PREDNOSTI :

• Pogodna za inženjering organizacije • Uravnotežava projektne i funkcionalne ciljeve • Koordinira i integriše projekat • Efikasno koristi resurse u timu • Fleksibilna je.

NEDOSTACI :

• Pozicija tima je uvek nedovoljno definisana - tim je pod lupom svih • Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru • Stvara se situacija "jedan zaposleni - dva šefa" • Mogućnost sukoba funkcionalnih i projekt menadžera • Stvaraju se dodatni troškovi menadžmenta • Ne unapreñuje se odvijanje procesa - barijera više.



KOMPANIJA

Istraživanjtržišnihpotreba

Proces

TRZIŠTE

REZULTAT

32

1KUPAC

OČEKIVANJAKUPCA

ISPUNJENJEOČEKIVANJA

KUPCA

POČETNATAČKA

Strategijarazvoja

Proces

Razvojnovih

proizvoda

Proces

Konstrukcijproizvodapo zahtevu

kupca

Proces

Ispunjenjenarudžbi

Proces

Proizvod

Razvoj proizvodnih kapacitetaProces

KONCEPT

RAZVOJ

PROIZVODNJA

Komunikacije sa kupcimaProces

Procesna organizacija

PREDNOSTI

• Postavlja zahteve kupca u prvi plan • Uspostavlja se meñufunkcionalni menadžment • Definišu se vlasnici procesa • Aktivnosti se odvijaju logično • Zaposleni su rasterećeni suvišnih aktivnosti

• Uspostavlja interne relacije - kupac isporučilac.

NEDOSTACI

• Konflikt sa funkcionalnim menadžerima • Teško je uspostaviti ujednačenost odvijanja procesa • Sporo se vrše korekcije procesa.



VIRTUALNA ORGANIZACIJA

Izvor: Institut fur Technologiemanagement, St. Gallen

- Lokalna organizaciona celina ili radni tim

PREDNOSTI

• Nizak stepen formalizacije • Kombinacija osnovnih sposobnosti • Meñusobno poverenje

• Kooperacija na ograničeno vreme.

NEDOSTACI

• Mala profitabilnost privremene kooperativne mreže u odnosu na troškove transakcija

• Složena procedura računanja troškova u virtualnoj organizaciji • Značajna razlika izmeñu virtualne organizacije i drugih kooperantskih mreža

• Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske mreže • Potrebna jaka informatička veza.



Ključni faktori za izbor osnovnih oblika organizovanja inženjering projekta

Oblici organizovanja projekta

Funkcionalna Matrična Čisto projektna

Karakteristike projekta

Slaba Jaka

Neizvesnost Mala Umerena Visoka Visoka

Tehnologija Standardna Standardna Složena Nova

Složenost Mala Mala Srednja Visoka

Trajanje Kratko Srednje Srednje Dugo

Veličina Mala Mala Srednja Velika

Značaj Mali Mali Umereni Visok

Korisnik Različit Različit Tri ili četiri Jedan

Kriti čnost roka Mala Umerena Umerena Visoka

Kriti čnost resursa Zavisi Zavisi Zavisi Zavisi

Napomene: - Procesna organizacija se koristi u kombinaciji sa svakim od navedenih tipova organizacija - Virtualna organizacija se sve više primenjuje kod projekata koji u velikoj meri koriste softverske alate.

2 - organizacija inzenjeringa -...

Documents