CENTRO DE CAPACITACION Y PROGRAMAS EDUCATIVOS

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LA ADMINISTRACIN

1.1 EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIN

En el mundo de la administracin pueden observarse diferentes tpicos: entre ellos, su universalidad, la importancia que ella ha tenido el papel que ha jugado en el desarrollo del quehacer del hombre y las formas en las cuales esas prcticas y los saberes construidos a travs de ellas se han definido. El tema se descompone en las siguientes partes: su alcance, el papel de la administracin a travs de las diferentes etapas de la evolucin de la civilizacin, los antecedentes de lo que propiamente podra denominarse Administracin y finalmente y de manera muy ligera, aspectos de algunas de las principales escuelas teoras del pensamiento administrativo.

Si se quiere hablar de la administracin y su mundo, hay que pensar primero que todo que sta se remonta hasta los primeros tiempos en que el hombre, como tal, pobl la tierra y por lo tanto no es privativa exclusivamente de los tiempos modernos ni de las empresas con nimo de lucro.La universalidad de la administracin, es una de sus caractersticas fundamentales. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, no puede confundirse con otras disciplinas pero s complementar el quehacer profesional e interdisciplinario, propsito que este trabajo persigue.

1.2 Evolucin

La evolucin de la administracin, entendida como el conjunto compuesto por las diversas actividades que el hombre realiza y a travs de la cuales gestiona y se abastece de todos los elementos necesarios para satisfacer sus necesidades y lograr sus propsitos individuales y colectivos, se remonta a la etapa agrcola, transcurriendo por la etapa industrial hasta llegar a la poca actual de los grandes avances en la tecnologa y las comunicaciones. Es pues el momento pues de profundizar en cada uno de los momentos mencionados anteriormente.

1.2.1. Etapa AgrcolaConglomerados tribales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, comnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscabancomunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades.Necesidades alimenticias elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlos y comrselos.Agricultura sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrcola y el cultivo cclico.Necesidades de vestido y techo elementales. Los pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, as como las primeras moradas distintas a las cuevas.Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin, y sobre todo en funcin de los elementos disponibles. No slo se encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y dems pueblos de la antigedad sino tambin en las comunidades indgenas de Amrica.Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del proceso administrativo entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo las acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos.Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio chino, nos dej reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administracin pblica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogern honestamente, sin egosmo, a las personas capaces".Creacin de los ejrcitos para defender y conquistar. La hostilidad, producto de la envidia o de la codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejrcitos y sus jerarquas.Fortalecimiento de las religiones y surgimiento del sacerdocio. La necesidad de la deidad y la bsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejrcito y al de los jefes tribales.Esfuerzos de conquista o formacin de alianzas. La defensa de las fronteras naturales y la ambicin desbordan los limites de los pueblos; as mismo, se generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor organizados.Requerimientos migratorios por saturacin. Las presiones de poblacin en los espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. Tambin la intolerancia obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de vida.Tecnificacin de la produccin de alimentos. La identificacin de los problemas agrcolas, permiti planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo.Transicin de la fuerza animal a la mecnica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos mecnicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparacin del campo, su siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indirectos, todo esto propicia el xodo del campo, y a que en los pases industrializados, menos del 5% labore en estos menesteres.Desarrollo de la investigacin gentica. Los estudios del origen biolgico y la evolucin de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y especmenes mejorados, no slo en sus condiciones intrnsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.Produccin en gran escala de productos alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Disponibilidad de los productos alimenticios. El proceso administrativo ha permitido no slo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin, congelacin y transportacin.Industrializacin de los productos alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la agro-empresa, garantiza la transformacin de los productos del campo.

1.2.2. Etapa IndustrialTransformacin de la fuerza motriz. Los descubrimientos del vapor y otros mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la denominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa continental.Necesidades elementales generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los individuos en nmero y en complejidad surgi una mayor demanda de satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un procesoadministrativo, variando en su intensidad, segn el tipo de lugar de aplicacin.Evolucin del concepto artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita a los gremios y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi en la llamada revolucin industrial inglesa. El proceso administrativo vara en su aplicacin y se enriquece en conceptos y principios.Surgimiento de los talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del proceso administrativo fue el economista Adam Smith, que en 1789 mencion el tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso el insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y as, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fbricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan".Relacin dueo-empleado. Pero el accionista de la empresa y el administrador deben de saber que la opresin hacia el trabajador genera sus consecuencias sobre el sistema capitalista, por ello debe en lo posible tratar de ser lo ms equilibrado sea a nivel de salario o a nivel de horario de trabajo. Muchas veces la humanidad ha invocado excesos revolucionarios cuando ha sentido la insensibilidad del sistema para con su situacin econmica.Formacin de Imperio britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales y establece un nmero importante de empresas que fabrican artculos en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus colonias. La poltica delcomercio Britnico era la siguiente: El comercio internacional es esencial. Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas. La balanza de pagos es vital. Las colonias americanas son reas agrcolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza. La fabricacin de las colonias se debe evitar y prohibir. El comercio se debe hacer entre los miembros del imperio. El gobierno Britnico es el que dirige el comercio del imperio.

Inicios de la produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero con estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en slo 6 meses.En el caso del armado de las carroceras el resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan slo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea continua en movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que guardaban las piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas.Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos. El argumento que emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente slo con el sentido comn.Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron acuciosos y cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas, poleas, ganchos y dems herramientas; velocidades y cuales operaciones se deban efectuar por los distintos operarios.Esbozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras que enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemticos.nfasis en las relaciones humanas. Entre ms se comprende a la gente ms se puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones humanas. Esta identificacin permite que los sujetos de mayor habilidad traten de conseguir la direccin aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo adaptacin.Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de la electrnica, nanotecnologa, robtica y otros, indica el papel de primersima importancia que adquiere en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido ms amplio de esta palabra), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que es la tcnica. Entendida aqu no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo. La tcnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo, lo perfecciona, los acelera y lo multiplica. Es un hecho, por otra parte, que a veces la tcnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanizacin del trabajo "suplanta al hombre" quitndole toda satisfaccin personal y l estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltacin de la mquina reduce al hombre a ser un esclavo".Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los afanes de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos.Surgimiento de un contexto mundial interactuante. La aspiracin de las personas es mejorar su calidad de vida, siendo esta inquietud una constante en los seres humanos que aspiran a ms. Tal es la aspiracin de los hombres de hoy, mientras que un gran nmero de ellos se ven condenados a vivir en condiciones que hacen ilusorio este legtimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de aadir a esta libertad poltica, un crecimiento autnomo y digno, social no menos que econmico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar el puesto que les corresponde en el concierto de las naciones.

1.2.3. Etapa de la ComunicacinUtilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad represent el primer sistema de transporte y an en la actualidad es el ms barato.Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician el esfuerzo para construir las carreteras que unan sus amplios dominios. Las autopistas y redes de carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones.Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el avance de la Civilizacin.Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per. Hazaas militares, pero tambin grandes esfuerzos administrativos con resultados ptimos dados los recursos disponibles.Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. Tambin en Amrica se generan mltiples ajustes postindependentistas y se determinan los territorios. Mxico pierde la mitad de su territorio debido a su caos administrativo interno.Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remotos territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital en el avance de la humanidad. El uso de satlite y la utilizacin de las ondas de, comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicacin.Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no representa un smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones ms favorables.Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento.Necesidades personales proyectadas. "Slo se puede entender a la sociedad a travs del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro de la evolucin de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas".Necesidades personales como parte del grupo. Las necesidades complejas de la vida moderna demandan, ms que nunca, el proceso de informacin y nuestra prensa, museos, laboratorios, cientficos, universidades, bibliotecas y textos estn obligados a lograr buena comunicacin o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicacin adecuada. As: comunicacin y control pertenecen a la escnica del hombre en la misma forma que ste se integra a la sociedad".Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas actuales demanda un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de solucin a un problema. Las matemticas y en general la lgica simblica han abierto nuevos horizontes en el proceso administrativo, debiendo advertir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles.Surgimiento de las computadoras. Las mquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para avanzar en la satisfaccin de sus objetivos.Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras instantneas para conseguir una gran variedad de informacin empresarial y actividades de control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y financieras.Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una carrera frentica por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda la dcada la denominada empresa automtica que casi se ha logrado en el Japn.

1.3 Antecedentes para la aparicin de una administracinA principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes haba disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandindose.La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada vez ms por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas.Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente capaz de controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su trabajo consista en obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y mecnicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto.En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podan. La relacin entre la administracin y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad.Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o anlisis de movimientos.Adase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeado y podemos entender prontamente l porque la norma de actuacin aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compaeros, es decir parcialmente sistemtica.Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin y experiencias anteriores.Este era el cuadro econmico prevaleciente cuando un joven ingeniero, llamado Frederick Winslow Taylor comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administracin Tradicional o Cientfica".

1.4. Aspectos de algunas escuelas

1.4.1. La Escuela TradicionalLa Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se desarrollo de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especficas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y produccin dicho enfoque est firmemente basado en esta teora.Frederick Winslow Taylor: En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y de estas observaciones, derivar principios.Vea a la administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicartcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes.Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para posteriores analistas. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que constituyera un da justo de trabajo.Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En resumen, Taylor dijo que:a) Los trabajadores deban de ser seleccionados cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, fsica y mentalmente. b) El trabajo debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente. c) Debera de existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con los principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual responsabilidad. Cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado.Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemtico, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la tica protestante, su punto dbil era la escritura, como su fuerte era la experimentacin y la accin.Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellos llamaron therblings. Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los movimientosestndares podran ser prescritas.Taylor tambin estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que l se concentr en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en qu tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el sistema de Tayloraumentaba la Produccin incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente la vigilancia tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la produccin eliminando movimientos intiles.

1.4.2. La Escuela Del ComportamientoLa escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinmica de grupos, motivos individuales, relaciones de grupos, etc. La escuela es eclctica e incorpora la mayora de las ciencias sociales, incluyendo a la psicologa, sociologa, psicologa social y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de relaciones psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensin de los fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas.Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tena bases muy firmes, debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los presuntamente expertos. Sin embargo, Musterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, cre el campo de la psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la explicacin cientfica de diferencias individuales.Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Ganttdemostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarroll una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agreg una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad.Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consultora, la seorita Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto degrupo, los cuales, ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, unin y pensamiento de grupo que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizacional y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Algunos no incluyen a Barnard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto est sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones interculturales.

1.4.3. Escuela Del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar su esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional.Debido a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso administrativo.

1.4.4. Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo.Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema.Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos, administracin deinventarios. A travs del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigacin de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solucin resultante podra ser mucho mejor que la que podra lograrse de otra manera.Es, por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en:Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisin) como al problema del investigador. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una est sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede estar bajo el control de un competidor o algn otro enemigo.Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las variables de control que maximizan la efectividad del sistema.Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados predichos.Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar cmo debe ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio.

El proceso AdministrativoFases:a) Planificarb) Organizarc) Dirigird) Controlar

PLANIFICACINQu es planificar?Desde un enfoque que entiende a la planificacin como una de las principales funciones de las organizaciones, la planificacin supone la proyeccin de metas, basada en mtodos apropiados que alejan el concepto de la actuacin intuitiva o experimental.Planificar nos ayuda a tomar decisiones. En toda organizacin se toman decisiones por accin u omisin, y las mismas pueden ser planificadas o no.Planificar ayuda a ver el futuro a travs de la racionalidad., es un medio para, no es un fin en s mismo.La planificacin es permanente, debiendo estar en constante dilogo con la realidad. Las acciones deben interpretar esta realidad en forma adecuada.

El plan es un conjunto coherente de acciones

Estas acciones procuran tener impacto sobre las causas del problema a travs de su encadenamiento lgico

Para obtener resultados predeterminados por quien planifica.

Es central pensar que en todo plan existen variables que escapan a la capacidad de control y prediccin y su resultado depende de circunstancias que el planificador no controla ni predice.Qu implica planificar?A nivel terico existe una situacin inicial, que debemos analizar y definir a travs de un diagnstico, es necesario establecer cul es la situacin deseada y finalmente definir las acciones que permiten salvar esta brecha, Estas acciones se establecen a travs de la planificacin.Elementos de la planificacinDiagnsticoAdems de definir quines somos y dnde estamos debemos elaborar un diagnstico.Debemos tener en cuenta que el diagnstico es como una fotografa que nos proporciona informacin sobre ese momento, es un corte que se hace de la realidad para un momento dado. Por ende tambin es necesario la actualizacin de los diagnsticos. Recomendamos realizar este diagnstico DebilidadesUbicacinCausasConsecuencias

FortalezasUbicacinCausasConsecuencias

Luego de realizado el diagnstico, se elegir 1 Problema Central (al que le asignan mayor importancia), y no ms de dos problemas que estimen conveniente trabajar.

Qu son los objetivos?

Los objetivos son los efectos o resultados que aspiramos a obtener.

Son efectos o resultados de nuestra accin. Son los resultados previstos como consecuencia directa de nuestras acciones y positivamente valorados.

Importancia

Los objetivos formulados (escritos) constituyen una gua para la accin.

Sientan las bases para un efectivo trabajo de equipo

Permiten aunar y coordinar esfuerzos

Orientan la toma de decisiones importantes

Son un punto de referencia para evaluar la accin

Neutralizan la tendencia al inmediatismo

Ayudan a equilibrar decisiones de corto y mediano plazo.

Los objetivos deben ser:

claros: planteados en lenguaje comprensible y preciso de modo que sean fcilmente identificados y compartibles.

Realistas: factibles de alcanzar.

Pertinentes: significa que los objetivos deben tener una relacin lgica entre su naturaleza y la situacin que se quiere resolver.

Otros elementos a tener en cuenta son...

LOS RECURSOS:

Es importante articular los objetivos y los recursos, es decir que se desea hacer y con qu recursos contamos para ello.

Los recursos pueden agruparse en: humanos (integrantes de la comisin, referentes comunitarios, grupos de vecinos), financieros (dinero), materiales (herramientas, instrumentos de medicin, tiles varios).

Los recursos son aquellas cosas que nos van a permitir desarrollar cada una de las actividades, son el soporte para las acciones. LAS ACTIVIDADES:

Las actividades son las tareas concretas que hay que hacer. El supuesto es que la realizacin de las tareas nos permitir dar cumplimiento al objetivo que nos propusimos.

Las tareas pueden ser de distinto tipo. Pueden pasar por: una reunin o entrevista con gente involucrada en el problema que queremos resolver; conseguir informacin sobre el o los temas que interesan; elaborar un volante; tomar una fotografa o realizar una medicin; etc.

El TIEMPO:

Las actividades no se desarrollan en cualquier momento, sino que deben ser ordenadas definiendo que es lo primero que hay que hacer y qu es lo que sigue.

Para ordenar las actividades es necesario elaborar un cronograma donde se establezca que actividad se hace y cuando (fecha o momento).

RESPONSABILIDADES

Las actividades deben ser realizadas por alguien. Es decir se debe definir quien se ocupar de cada una de las tareas que se definieron, de su realizacin o de su seguimiento.

FACTORES EXTERNOS

Son aquellos factores que se define que no son posibles de ser cambiados a partir del proyecto definido, pero que tienen incidencia en el plan. Estos factores pueden influir en forma positiva (posibilitando el plan) o negativa (impiden que se lleve a cabo).

En sntesis...Un esquema posible a elaborar sera el siguiente: ObjetivoActividadesRecursosTiempos/PlazosResponsable/s

Resumiendo....LA PLANIFICACIN DE UNA ACCIN ES UN PROCESO QUE:1. Identifica y delimita el problema que da origen a la accin. 2. Analiza con profundidad los factores que producen ese problema3. Identifica los actores que estn vinculados al problema. 4. Identifica una imagen deseada que se quiere alcanzar con la/s accin/es.5. Identifica los aspectos del problema que deben ser modificados prioritariamente con las acciones.6. Disea e identifica las acciones que apunten efectivamente a transformar esos aspectos especficos del problema.7. Para ello elabora objetivos, acciones, tareas y recursos que son necesarios para transformar la problemtica social identificada y analizada.8. Registra cada uno de los pasos anteriores de forma de poder contar con un documento escrito sobre el cual realizar las correcciones o reajustes necesarios de la planificacin.

ORGANIZARLa mayora de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios en la forma cmo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en negocios donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien, nadie sabe qu es lo que tiene que hacer.Se entiende por organizacin el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Por ello, una buena organizacin en la empresa es fundamental para conseguir las metas propuestas. Estos son algunos pasos para lograrlo:1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su empresa es tener bien definidas la misin, visin y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se sencillas, entendibles y fciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podr definir qu funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos.2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuntos y quines son, si est empezando, ver cuntos necesita y cules son sus capacidades y talentos. Tambin deber tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados, para as minimizar sus costos.3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cules son prioritarias y cules dependen de otras, as como cuntas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de delivery, deber apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepcin de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cmo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto.4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en qu consisten, cunto tiempo se necesita para ejecutarlas y cules son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa.5. Asigne cada actividad a la persona idnea. Elija a la persona que podra ejecutar de mejor forma cada tarea, segn sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegrese de que sus empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y estn de acuerdo.6.- Elija al lder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequea y tiene pocos empleados, podrn ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el nmero de trabajadores, tendr que pensarse en mandos intermedios.7. Mantenga al da la organizacin de la empresa. Est atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organizacin de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa segn sus necesidades.

Definiciones de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce:Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco :Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia :Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto de Organizacin Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

Importancia de la Organizacin Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Principios de la Organizacin

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. a) Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

b) Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. c) Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarquad) Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. e) Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionar confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. f) Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. g) Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. h) De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones i) Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Etapas de la Organizacin Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquizacin: Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud

Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

Tipos de departamentalizacin a) Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. b) Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. c) Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial. d) Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre s. e) Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. f) Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales.

Tipologa de la organizacin Lineal o militar : est centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. Funcional o de Taylor : consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de funciones. Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Linea funcional Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. Desventajas: Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Por comits Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: Las soluciones son ms efectivas. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al mximo la experiencia. Desventajas: Las decisiones son lentas. Es difcil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: Confusin acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder. Supone prdidas de tiempo. Resistencia al cambio

Secuencia de la departamentalizacin

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa.

Tcnicas de organizacin

Organigramas Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.

Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. Importancia de los manuales Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal.

Descripcin del puesto Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y est integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.Especificacin del puesto Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Diagrama o procedimiento de flujo Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantacin de procedimientos

Previamente a su aplicacin, se capacite al personalSean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista

DIRECCINDefinicin. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios. 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administradora pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Toma de decsiones

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Velar porque las cosas se hagan bien, es el punto neurlgico de la labor directiva. Para conducir a sus subordinados en forma eficiente, precisa de las herramientas bsicas de una direccin fundamentada sobre aspectos de motivacin, de comunicacin y de liderazgo.Una buena labor directiva establece parmetros de ejercicio de autoridad y de conduccin de personas, con los cuales se logra maximizar el esfuerzo hecho en la organizacin de la empresa. Constituye, adems, un punto de apoyo, para el alcance de los objetivos.La direccin levanta su prctica administrativa echando mano de ciencias ajenas a ella, tales como la sociologa y la psicologa, dado que es a travs de la utilizacin de sus principios que el ejecutivo estar en capacidad de orientar sus esfuerzos de manejo y conduccin, a la obtencin de mejores resultados de parte de sus subordinados.Lo indispensable es que su subordinado este en capacidad de comprender y contribuir con efectividad al logro de metas, lo cual significa que se debe manejar un complejo paquete de fuerzas de las cuales se conoce muy poco, o en el mejor de los cases, sobre las cuales no se puede tener ningn control. La naturaleza de la direccin tiende a reconsiderar el propsito de la empresa, los diferentes aspectos de los factores productivos que sonindispensables para su cumplimiento, y la naturaleza del factor humano.Contando con tales consideraciones, una buena labor directiva se puede sintetizar en el reconocimiento de que para que el talento humano se disponga a entregar el100% de sus competencias laborales, se necesita: Utilizar incentivos correctos. Motivarlo adecuadamente. Orientarlo en el desarrollo de sus tareas. Aconsejarlo sobre la mejor forma de haber las cosas. Hacerlo participe de los logros empresariales.CONTROLNingn objetivo podr cumplirse correctamente si no se controla la forma como se trabaja en pos de l. Todo control carecer de validez si no existe un plan contra el cual compararlo.Dicho de otra forma, existe una interdependencia que hace que el control implique la aplicacin de medidas que permitan observar el cumplimiento de las diferentes etapas de un plan. Y coma consecuencia debe llevar inherente la correccin de los errores, fallas o desviaciones que se hayan detectado y que afecten el cumplimiento de los planes.Una vez se ha puesto en marcha un plan, es absurdo dejarlo a la deriva. Debe existir una preocupacin natural por medir el progreso de sus actividades y, sobre todo, por tratar de establecer si realmente se estn dando en la prctica los pasos que necesita y requiere ese plan, para finalmente conseguir los resultados que espera.El administrador necesita saber si algo est fallando, si se planea correctamente, si se est presentando desviaciones que deben ser corregidas o que requieren un cambio de rumbo.Lo esencial de la labor de control es contar con algn tipo de retroalimentacin, el cual se obtiene gracias a la utilizacin de mecanismos de control e informacin que sean consecuentes con cada plan, con cada organizacin, con las necesidades especificas de la empresa y, fundamentalmente, con los requerimientos personales del administrador.El control no es slo la vigilancia y la supervisin, tanto de lo que se est ejecutando como de lo que se ha proyectado. Tambin es guiar y conducir la organizacin haca el logro de sus objetivos. Su propsito especfico es detectar errores y fallas que causen desviaciones entre los dos parmetros, para entrar en forma inmediata a subsanarlos tanto en el sentido correctivo como en el preventivo. En un concepto ms amplio, debe permitir detectar errores y fallas antes de que estos sucedan.

FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR

Funciones bsicas generalesEl papel que juega el administrador como tal, est directa y proporcionalmente relacionado con las funciones administrativas. En ese orden de ideas, le compete:

Planear

Es funcin del administrador trazar los cursos de accin que sean necesarios para asegurar la direccin total de la empresa organizacin o de cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo.Esta labor implica que estructure sus planes de acuerdo con los principios de planeacin y realice tareas tendientes a:a) Fijar objetivos: factibles, concretes, claros, medibles, etc. All el administrador inicia el proceso planificador y crea la base que justifica los esfuerzos ya que todas las restantes actividades estarn dirigidas a permitir su consecucin.b) Formular polticas: la filosofa que orienta la accin del grupo de trabajo y de la organizacin. El administrador debe velar porque las polticas inspiren la conducta de los integrantes de la empresa u organizacin, unifiquen los criterios de interpretacin y la accin, posean la elasticidad suficiente para motivar la iniciativa de los ejecutivos al tomar decisiones, y que sean, adems, lo suficientemente amplias, dinmicas y reales como parapermitir el pronto alcance de los objetivos previstos.c) Fijar procedimientos: el administrador debe formular planes que, dentro de las polticas, sealen la forma ms eficiente de ejecutar las actividades y tareas necesarias para el funcionamiento de la compaa. Los procedimientos indican la forma de hacer las cosas, las secuencias de tareas y operaciones o procesos, y fijan mtodos y reglas que facilitan el desempeo de los trabajadores.d) Elaborar presupuestos: uno de los planes ms importantes de la empresa dado que, con base en datos lgicamente arreglados, se constituye en un estado de resultados esperados que se expresa en trminos numricos con cuya utilizacin se coordinan las diversas actividades de los departamentos y se influye en la realizacin de las utilidades. Como se ver ms adelante, es labor del administrador, dependiendo del cargo que ocupe en la organizacin, confeccionar, entre otros, presupuestos de cooperacin, presupuestos de programa, de responsabilidad, presupuestas variables, presupuestos para cada una de las reas divisionales, as como hacer un estudio consistente de los perodos presupuestales.e) Disear programas de accin: planes tambin bajo la responsabilidad del administrador, en los cuales est encargado de fijar los objetivos, la secuencia de operaciones y la programacin con referencia al tiempo, y los costos de la realizacin de los proyectos.El programa es la secuencia cronolgica que da el verdadero impulso a la ejecucin de tareas y convierte el plan en realidad. En la Unidad respectiva podr conocer los diversos mtodos de programacin cientfica que como administrador podr utilizar para la realizacin de esta funcin.

Organizar

Comprende la creacin, desarrollo y mantenimiento de la estructura organizacional de la empresa y de sus partes, a fin de facilitar la divisin del trabajo, as como la coordinacin e integracin de los recursos financieros, fsicos materiales y humanos en la empresa u organizacin:-Estas funciones se traducen en actividades tales como: Procesos de divisin de trabajo que permitan la especializacin de funciones y eliminen la evasin de responsabilidades. Implantacin de los tipos de autoridad y establecimiento de sus relaciones entre los departamentos y el personal de la compaa. Asignacin de responsabilidades y deberes. La utilizacin de los medios de comunicacin. Hacer frente a los problemas de descentralizacin o de centralizacin. Manejo de personal, etc.

Dirigir

Es funcin de los administradores efectuar apreciaciones vlidas, desde el punto de vista de la jefatura administrativa, encaminadas a lograr los mejores resultados del elemento humano gracias a los fundamentos de la motivacin y el liderazgo.El administrador debe: Comprender los diferentes tipos de jefatura y aplicar aquellos que sean convenientes a cada situacin de trabajo. Propiciar un ambiente que logre la integracin del individuo y sus necesidades a las necesidades de la empresa u organizacin. Establecer mtodos de motivacin que impulsen al individuo al trabajo. Ejercer la labor directiva teniendo en cuenta las caractersticas fundamentales de la buena direccin: ejercicio de autoridad, delegacin de autoridad, definicin de responsabilidad.

Controlar

Asegurarse del cumplimiento de los planes establecidos, es fundamental para el xito de las tareas relativas al trabajo del administrador en la empresa. De acuerdo con el plan, se ejecuta el control con base en el presente.Es funcin del administrador: Determinar lo que se est llevando a cabo, es decir, lo que se est ejecutando. Valorar lo planeado, es decir, lo que se espera o se ha proyectado. Vigilar las operaciones para mantenerlas dentro de los lmites previamente definidos. Regular el comportamiento de los elementos de la organizacin. Establecer la medida de los logros y lo que falta por alcanzar. Sealar las debilidades, errores y fallas tanto en la ejecucin de tareas como en lo proyectado o planeado. Establecer el margen de desviacin entre el estndar y lo real. Aplicar medidas correctivas para asegurar el logro de los objetivos.

Si los objetivos no se cumplen, si estn atrasados o se presentan traumatismos en la ejecucin de tareas, como administrador se debe contar con la informacin pertinente para estar en capacidad de identificar las reas neurlgicas del problema y entrar a aplicar medidas correctivas que regresen las operaciones a su cauce normal y subsanen los deterioros presentados.

Forma de realizar las funciones

A continuacin se encontrar una comparacin genrica del desempeo de tareas relacionadas con las cuatro funciones del proceso administrativo a distintos niveles de la empresa. Lea cuidadosamente la forma de realizacin e identifique cmo se puede lograr en la prctica.Entre ms notable sea la separacin entre los diversos niveles de la empresa u organizacin, existir una diferencia ms amplia en trminos de su aplicacin. A fin de tener un parmetro vlido, ante la imposibilidad de analizar en forma separada cada nivel, tome como ejemplo un alto nivel ejecutivo y una posicin de supervisin.Mientras ms descendemos en los niveles jerrquicos de la empresa, se encuentra mayor grado de especializacin. Por lo tanto los problemas las actividades tienden a ser ms concretos, especficos y precisos.

PlaneacinLas grandes decisiones continan centralizadas a nivel ejecutivo. La responsabilidad es tomar las mejores decisiones sobre los planes que habrn de ejecutarse en la empresa, teniendo en cuenta problemas tales como: diversificacin, expansin por crecimiento o por adquisiciones, fuentes y usos de fondos, ndices de ventas, mezcla de producto, utilidades, rentabilidad, segmentacin de mercados, competencia, etc., etc.Las actividades de planeacin a este nivel se centran en la transformacin de los deseos y propsitos en objetivos y, lo ms importante, en la determinacin de la forma de alcanzarlos.En otras palabras, intervienen en la creacin de toda la estructura bsica de los planes de largo alcance que son, adems, la base para que se planifique a otros niveles.En relacin con el supervisor las actividades se cumplen a menor escala. Como se dijo anteriormente, estas actividades se desprenden de otros planes y, en la mayora de los casos, el supervisor acta dependiendo de una planeacin centralizada que se hace extensiva a los diferentes departamentos de la compaa. As, por ejemplo, en relacin con la actividad productiva se harn planes para determinar los eventos de los programas que han de contribuir al alcance de los objetivos. Es responsabilidad del supervisor planificar la manera de cumplirlos en todos sus requerimientos. Cuida, a travs de ello, de que se implementen correctamente los recursos y equipos necesarios, que se ejecute la tarea enel tiempo programado, que se practiquen las actividades de mantenimiento indispensables, que se cia a los presupuestos, etc.En sntesis: si se desarrollan labores administrativas a nivel de supervisin, sus planes deben derivarse de otros que se han originado a nivel superior. Mientras stos ltimos determinan generalmente QUE HACER los de supervisin enfocan los esfuerzos a COMO HACER las cosas.El nivel ejecutivo concentra su esfuerzo en el planeamiento, anlisis y solucin de problemas mayores y de ms largo plazo. Forma y establece la trayectoria de la empresa u organizacin.

OrganizacinEspecificar la estructura organizacional de la compaa es labor que compete al nivel ejecutivo. Se debe establecer el mbito de condiciones necesarias para el trabajo en las diferentes reas divisionales. Es decir, comienza por definir la forma de departamentalizar las funciones de la empresa, para permitir que ella cuente con una estructura suficientemente slida para facilitar el cumplimiento de las metas.Teniendo esta base, se entra a determinar en qu forma ha de operar el principio de autoridad aplicado a los diferentes niveles jerrquicos; cmo se aplican los conceptos de obligaciones y responsabilidades, definiendo las caractersticas de los diferentes puestos; cmo funcionan los canales de comunicacin, y de qu manera se establecen las relaciones de dependencia entre los diversos entes orgnicos de la compaa.A nivel de supervisin, la prctica organizacional se limita a los aspectos de coordinacin de los recursos humanos y fsico-materiales, es decir a realizar labores tendientes a lograr la integracin adecuada de trabajadores, maquinaria, equipos y materiales, sin perder de vista la relacin existente entre stos y la estructura formal que est vigente en la firma.

DireccinEl nivel ejecutivo establece, desarrolla y promociona medidas que a nivel general permitan y faciliten la integracin del recurso humano a las finalidades de la empresa. Los administradores colocados a este nivel establecen un relacin directa con el ejercicio de lajefatura, siendo su instrumento fundamental la motivacin humana y el liderazgo. Por este motivo, los esfuerzos del administrador se dirigen a velar porque todos los niveles de la organizacin cuenten con jefes eficientes, que estn en capacidad de presentar ante sus respectivos subalternos la filosofa y tendencia de la alta direccin.El nivel ejecutivo debe implementar programas de capacitacin, entrenamiento y motivacin; establecer formas de contratacin continua de personal calificado y, obviamente, convertirse en factor multiplicador de prcticas adecuadas de direccin, a travs del ejemplo.El administrador a nivel de supervisin ejerce la jefatura sobre el trabajo de los operadores y, dado que su objetivo ltimo es el de lograr la realizacin del trabajo, ha de crear climas adecuados de motivacin, representando en su propio estilo y tcnicas de direccin la filosofa de los altos niveles.El administrador a nivel de supervisin debe establecer una relacin interpersonal ms intensa que los niveles ejecutivos, especialmente en trminos individuales, ya que el xito del desarrollo de las operaciones puede depender en gran medida del hecho de que lostrabajadores se sientan "tratados como personas".

ControlUbicado el administrador en los altos niveles, debe establecer normas, fijar objetivos de control, revisar las informaciones que le permitan evaluar la situacin de la empresa en un momento dado. Es adems, responsable del control de resultados, lo que lo lleva a ocuparse de metas ms amplias con el tratamiento de los problemas de mayor envergadura. Para este tipo de problemas empresariales debe centralizar la toma de decisiones, interrelacionndolas con las decisiones de otros ejecutivos colocados a un nivel igualo superior y, slo en aquellos casos en que las circunstancias o la ndole de los problemas lo permitan, puede delegar la adopcin de medidas correctivas a los administradores de niveles jerrquicos inferiores.El nivel de supervisin es responsable de factores particulares, es decir, de adoptar medidas de control a procesos de trabajo especfico. Ser su misin, por lo tanto, vigilar la forma como se desarrollan los diferentes procesos de trabajo, establecer resultados de la ejecucin y compararlos con los estndares fijados, ubicar errores o fallas de proceso y analizar el grado de desviacin para aplicar las medidas correctivas necesarias para influir positivamente en los resultados que da a da se obtienen.

CASO DE APLICACIN

Con 200 empleados y ventas de 10 millones mensuales, la nuestra no es una gran compaa que necesite ningn tipo de organizacin formal ni mucho menos de un organigrama", sentenci William Mrquez, Gerente General de GALLETAS S.A., agregando a continuacin: "Lo nico que deseo es gente que trabaje y cumpla las decisiones que yo tome". Pedro Prez, jefe de personal, est en desacuerdo con su jefe y no comprende que la compaa funcione sin una organizacin formal y un organigrama. Piensa que habr muchas dificultades para operar sin ellos. Qu hara usted si fuera el Gerente?Lic. Luis Ugarte BarrazaPag. 1