17ª aula negociação comercial - a proposta [modo de ... · aula 17 - 13/04/09 1 19/04/2009....

Profª Marco Aurélio Botelho

E-mail: [email protected]

Tecnólogo em Gestão Comercial – Negociação Comercial

Negociação Comercial

Aula 17 - 13/04/09

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Negociação Comercial

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Parte 2/2

“A PROPOSTA”




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“A PROPOSTA”

“Um problema bem definido é meio problema resolvido.”

- Charles F. Kettering, inventor

“Razões fortes originam ações fortes.”

- Rei João em Rei João, de William Shakespeare




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“A PROPOSTA”

• As duas formas confiáveis de persuadir as pessoas são as mais tradicionais:

• Oferecer a elas argumentos sólidos para dizerem “sim” e

• Sustentar esses argumentos com evidências.

• Entretanto, a racionalidade dos argumentos necessários e a profundidade das evidências variam de acordo com as circunstâncias. Quando as pessoas não se preocupam muito com o assunto que está sendo discutido, não são qualificadas para avaliá-lo ou já estão inclinadas para concordar, baseadas em suas próprias crenças ou interesses, assim os argumentos não precisam ser rigorosos.

• Alias, a mais elementar das afirmações, “Eu acho que essa é uma boa idéia porque....” pode ser suficiente para fazer uma venda se você falar com convicção e credibilidade.




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• Pesquisas demonstram que a palavra porque exerce poder notável na interação humana.

• Teste do “porque” feito pela Psicóloga Ellen Langer - Harvard (Sua assistente esperou que fosse gerada uma fila na fotocopiadora para tirar cópias e tentou furar a fila. Adivinhe quais foram as taxas de sucesso da assistente para cada uma das alternativas de persuasão.

• “Com licença, eu tenho cinco páginas. Posso usar a máquina de Xerox?” Taxa de sucesso: 60%

• “Com licença, eu tenho cinco páginas. Posso usar a máquina de Xerox porque estou com pressa?” Taxa de sucesso: 94%

• “Com licença , eu tenho cinco páginas. Posso usar a máquina de Xerox porque preciso fazer as cópias?” Taxa de sucesso: 93%

• “Com licença , eu tenho vinte páginas. Posso usar a máquina de Xerox?” Taxa de sucesso: 24%

• “Com licença , eu tenho vinte páginas. Posso usar a máquina de Xerox porque estou com pressa?” Taxa de sucesso: 42%




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• Simplesmente apresentar uma razão para justificar um pedido aumentou drasticamente a taxa de sucesso da assistente.

• Ela poderia ter elaborado algo como: “eu tenho um professor esperando lá fora no carro, e ele está estacionado em faixa dupla”, mas “estou com pressa”e “preciso fazer as cópias” deram conta do recado. Os ouvintes inconscientemente fizeram uma idéia da possível história por trás do pedido da assistente e a deixaram passar na frente.

• Nos ambientes de persuasão mais formais que você encontra no trabalho, a força de seu argumento tem maior importância. Além disso, argumentos que apontam fatores externos que você não controla (“meu professor está em fila dupla, então eu preciso furar a fila”) costumam pesar mais do que aqueles relacionados á sua própria conveniência (“estou com pressa”).

“CONCLUSÃO”




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• Mesmo na situação apontada anteriormente ainda enfrentaremos dois tipos de análise:

• Quando seus ouvintes são motivados por seus próprios interesses para apoiá-lo, ou quando não se preocupam ou não entendem sua idéia - um argumento um pouco mais do que “plausível” é necessário. Ex.: Funcionário aceita uma remuneração inferior ao mercado em uma vaga.

• Os ouvintes analisam a proposta em busca de sinais reconfortantes de familiaridade, justiça, experiência ou confiança pessoal e, encontrando esses sinais dizem “sim”.

• As vezes, especialmente ao apresentar uma idéia técnica a um público leigo, você precisa se esforçar para descobrir um “gancho” na experiência comum do público para acionar a resposta “sim”. Por outro lado, as pessoas podem se ofender com sua habilidade, em vez de tratá-la com condescendência, interpretando como falta de respeito a sua falta de esforço para lhes explicar a idéia.

“OUTRAS ANÁLISES”




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• Esta é a sugestão para apresentar argumentos sólidos de venda de idéias a um público empenhado. Ele tem 4 partes:

• Uma exposição breve e concisa que define o problema que a sua idéia soluciona ou a necessidade que esta satisfaz,

• Uma explicação sobre a causa desse problema ou necessidade,

• Sua solução ou resposta para a situação,

• Um resumo de por que a sua resposta é a melhor entre todas as opções consideradas.

• Isto é o modelo de PCAN (“Problem”, “Cause”, “Answer” e Net Benefits), ou seja, problema, causa, solução e benefícios líquidos.

“O MODELO DE PCAN”




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• O modelo de PCAN concentra a atenção das pessoas, produzindo sugestões práticas e bem-definidas. Ele também oferece uma estrutura interna na qual aplicar toda a informação que reuniu ao lidar com as cinco possíveis barreiras. É nesse ponto que você pode selecionar os argumentos e as evidências que enfocam os interesses das pessoas, reforçam suas crenças e fornecem vocabulário preferido para discutir o problema.

• O PCAN funciona em um nível intuitivo e formal. Em seu livro “The Perfect Pitch”, por exemplo, o executivo de propaganda Jon Steel conta uma história de um encontro de cinco minutos que teve com o CEO da Apple, Steve Jobs, em 1997.

“O MODELO DE PCAN”




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• O vice-presidente de comunicação da Apple convidou Steel e um colega de trabalho para irem a Apple conhecer Jobs, apresentar sua empresa e tentar obter um contrato de propaganda. Eles levaram uma apresentação de peso para convencê-lo a utilizar seus serviços. Jobs deixou Steel e seu parceiro esperando em uma sala de reuniões por quase duas horas antes de, finalmente, aparecer vestido da forma que é sua marca registrada; jeans e suéter preto de gola pólo. Steel e seu parceiro estavam prontos para iniciar a apresentação, mas antes que eles pudessem se levantar da cadeira, Jobs foi até a frente da sala e apanhou um pincel atômico. “Ok”, disse Jobs, “esta empresa está com problemas seríssimos, mas acredito que, se fizermos algumas coisas simples e bem feitas, poderemos salvá-la e fazê-la crescer. Chamei vocês aqui hoje porque preciso de ajuda.” Em rápidas pinceladas em um quadro branco, Jobs fez 14 quadrados para representar 14 projetos existentes que absorvem centenas de milhares de dólares em investimento. Então, ele riscou um por um, com exceção de dois. “Aposto o futuro desta empresa neles”, continuou, apontando para as caixas intituladas “G4” e “IMAC”. “Agora, o que eu quero de vocês”, ele prosseguiu.O que ele queria, Jobs explicou, era um plano com bom custo-benefício para transmitir enorme “agradecimento” aos principais clientes da Apple - pessoas que se mantiveram fiéis á empresa durante a recente crise, quando parecia que a Apple tinha perdido o rumo e poderia até quebrar. Ele queria se reaproximar desses clientes e preparar o terreno para o lançamento dos dois “projetos que apostavam todas as fichas da empresa”, que eram o que se interpunha entre a Apple e o esquecimento. Posto isso, pediu para que Steel e seu parceiro entregassem uma proposta o quanto antes, e mostrou-lhes a saída. Steel saiu da reunião com duas opiniões. Primeiro, Jobs era um imbecil. Ele os deixou esperando por duas horas, não se desculpou, e não deu chance para que eles falassem. Segundo, apesar da arrogância, Jobs era um vendedor de idéias brilhante e eficiente.

“APPLE CASE”




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• Veja a estrutura embutida na forte apresentação de cinco minutos de Steve Jobs?

• Problema: A Apple estava em profunda crise financeira.• Causa: Quatorze projetos com milhões em despesas irrecuperáveis estavam debilitando a empresa.• Solução: Jobs estava apostando a empresa no G4 e no IMAC e precisava de ajuda publicitária para

se reaproximar de sua base de clientes e armar o cenário para esses dois produtos.• Benefícios Líquidos: A estratégia dos dois produtos que Jobs priorizou era, consequentemente, a

melhor de muitas alternativas que a equipe de liderança da Apple havia considerado como meios de salvar a empresa.

• A apresentação de Jobs também mostra algumas “práticas consagradas” para se ter em mente ao fazer uma abordagem sucinta e eficaz.

• Primeiro, comece com seus melhores argumentos e evidências, em vez de ocultá-los para uma surpresa no final. Jobs foi direto aos pontos principais e os definiu precisamente. A atenção de sue público é um prêmio que vale a pena ganhar. Se você não impressionar as pessoas imediatamente com urgência e a importância de seu problema, talvez você não tenha uma segunda chance.

• Estudos sobre o chamado Efeito de Primazia mostram que, dada uma lista de coisas a lembrar, as pessoas tendem a recordar muito melhor dos primeiros itens do meio ou do final. Em contrapartida quando você leva um longo período de tempo para vender sua idéia, as pessoas estão propensas ao Efeito de Recentidade e recordam melhor dos pontos apresentados perto do final do processo de persuasão, e que, portanto, estão mais frescos na memória. Para obter o benefício de ambos os efeitos, apresente, já no início, os seus melhores argumentos e depois sintetize-os rapidamente no final.

“APPLE CASE”




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• Segundo, torne suas conclusões explicitas. Não esconda o jogo. Jobs resumiu a situação de sua empresa nas cinco primeiras palavras que disse. “Esta empresa está com problemas seríssimos”. Mas nunca deixe sua conclusões ambíguas por muito tempo. Mostre ao público qual é a sua posição.

• Por último, simplifique. Mesmo pessoas inteligentes apreciam idéias reduzidas a uma forma mais prática e concisa. Isto torna seu argumento mais fácil de ser lembrado, classificado e adequado ao padrão dos mapas mentais e experiências do público. Reduza a argumentação ao tamanho de um bilhete do biscoito da sorte chinês. Resuma suas informações em cem palavras em vez de dez mil. Sintetize suas recomendações em uma ou duas frases, mas não se esqueça de fornecer todas as informações. Você precisa estar apto a defender seus argumentos caso seja solicitado a fazê-lo.

“APPLE CASE”




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• A primeira questão que vem à mente do público quando você está vendendo uma idéia é a mais básica de todas: E daí? Por que alguém deve perder tempo com você?

• De acordo com o grande especialista em comunicação, David Zarefsky, “definição é a chave da persuasão”. Ao responder rapidamente a questão “Qual é o problema?”, você determina o contexto no qual sua idéia será avaliada.

• Psicólogos cognitivos chamam isso ato de enquadramento, o que afeta intensamente a percepção das pessoas, os padrões de que elas se lembram, as evidências que consideram importantes, as emoções que sentem e as decisões que acabarão por tomar.

“DEFINA O PROBLEMA”




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• A segunda etapa da venda de uma idéia responde à pergunta: “Por que temos esse problema - o que o causou? Uma investigação sobre as causas geralmente indica o caminho para as soluções, afinal, existe melhor maneira de eliminar um problema do que eliminar as condições que o provocaram?

• Assim, na segunda etapa do processo PCAN, convém explorar - como Steve Jobs fez na Apple ao mostrar os 14 projetos que estavam sugando dinheiro - as causas do problema. Mas, às vezes, talvez você precise fazer isso diplomaticamente, de forma a evitar a atribuição de culpa, principalmente se seu público contribuiu para criar a situação.

“EXPLIQUE A CAUSA DO PROBLEMA”




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• A terceira parte do modelo PCAN é a de benefícios. Aqui você tem que esboçar sua proposta, mostrar como irá resolver o problema e demonstrar que ela pode funionar no mundo real.

• A questão da viabilidade é fundamental nessa etapa de sua argumentação. Tudo bem, você sugeriu uma solução para o problema, mas a sua idéia realmente funciona? Venda de idéias em áreas técnicas freqüentemente ficam retidas nessa etapa.

“Qual é a minha solução para o problema?”




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• Na quarta e última parte da venda de uma idéia, você deve provar que sua idéia é melhor, em termos de custo-benefício, do que a situação vigente. Bem como do que qualquer solução alternativa que possa estar disponível.

• É nesse ponto que é feito o árduo trabalho de análise comparativa entre as soluções exeqüíveis. Muitas vezes é a parte mais desafiadora de sua argumentação.

• Pode ser difícil conseguir evidências sólidas de que sua idéia é realmente superior às alternativas disponíveis. Por essa razão, sugestões de experiências, pesquisas de opinião, projetos piloto e testes de mercado - versões do procedimento. Essas são maneiras de reunir evidências para testar qual das várias soluções pode funcionar melhor na prática.

“Comparada a outras opções, minha resposta oferece benefícios líquidos?”




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• Ao utilizar o modelo de PCAN, você deve sempre lembrar que o ponto de vista de seu público é muito mais importante que o seu.

• Como o público o vê?

• Você tem credibilidade?

• Você deve equilibrar dois importantes fatores de credibilidade:• a - A necessidade de mostrar ser um defensor empenhado, que está convencido

dos méritos de sua própria idéia,• b - A objetividade de um especialista que já considerou todos os aspectos da

questão.

“Usando o modelo de PCAN com credibilidade máxima”




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• Quando seu público acha que você é parcial, você perde a credibilidade, especialmente se há fortes argumentos contrários a seu ponto de vista, e você age como se eles não existissem. Não tenha medo de confrontar os argumentos de seu adversário.

• Resuma os pontos fortes contrários a sua idéia e, então, enfrente-os um a um.

• Antecipar-se a seu adversário soma credibilidade à sua apresentação.

“Mostre sempre os dois lados: Antecipe-se a seu adversário”




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• Se seu argumento tem um conflito de interesses, enfoque esse conflito logo de início.

• Os argumentos em benefício próprio são desprovidos de credibilidade, a não ser que estejam apoiados em dados de fontes imparciais.

• Sua tarefa é prever esse fator e lidar com isso. Admita sua possível falta de objetividade. Esse sinal de autopercepção mostra que você reconhece sua aparente parcialidade e, por conseqüência, fez o que pôde para superá-la.

“Se você tem um conflito de interesses, admita.”




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• Pode ser tentador dourar seu caso com argumentos superficiais de provável aceitação por um público leigo, mas que se revelam inconsistentes diante de um exame mais atento. Evite essa tentação.

“Não promova argumentos fracos excessivamente.”

• Apresente-se de forma clara para que seu público conheça a origem de sua argumentação.

• Se você supõe que o público compartilha sua opinião em relação à natureza do problema, diga isso. Se não, compartilharem, eles lhe dirão.

• Se a opinião deles for igual a sua, você receberá o crédito de ser alguém que promove sua argumentação apenas com a permissão de seu público.

“Expresse suas opiniões.”




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• Outro fator que poderá afetar a maneira como seu argumento é recebido é a escolha do meio de comunicação.

• Não há regras simples para responder a essa questão. A cultura organizacional, as limitações impostas por se estar em empresas grandes e multinacionais, a disponibilidade dos colegas em determinados horários e seus próprios pontos fortes e fracos como comunicador são fatores que fazem parte de uma sábia escolha, mas podemos identificar resumidamente algumas considerações importantes para se ter em mente se você puder se dar ao luxo de escolher.

• Maior amplitude de comunicação: as reuniões informais frente à frente são as que oferecem maior alcance para fins de construção de relacionamentos. Esss reuniões também propiciam muitas vantagens na forma de plataformas para você apresentar seus argumentos.

• Memorandos ou ligações telefônicas não conseguem substituir esse amplo canal de comunicação, portanto, quando quiser transmitir informações mais personalizadas no menor tempo possível, as reuniões informais são o meio mais eficiente. Em ordem decrescente de alcance, os outros meios de comunicação classificam-se como se segue: videoconferência, telefone, mensagens instantâneas, comunicação escrita e e-mail.

“Meios de comunicação: mais uma olhada.”




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• Se você está totalmente focado em fazer uma apresentação - sem feedback - uma reunião formal ou memorando são os melhores meios.

• Se você quer feedback imediato de seu público como parte da venda de sua idéia, reuniões informais e, em menor grau, telefonemas, são as melhores opções.

• Os comentários recebidos em reuniões ou por telefone possuem conteúdo emocional espontâneo, o que possibilita que você avalie mais precisamente a intensidade e o sentido das mensagens recebidas.

• Controle sobre seus argumentos. Memorandos formais por escrito são a melhor opção para transmitir um conjunto de idéias que estão intimamente ligadas e unidas como um pacote. Nós últimos estágios da venda de uma idéia, quando seu raciocínio já se cristalizou e você já testou seus argumentos para encontrar os melhores, pode ser útil colocar sua idéia no papel e utilizá-la como proposta formal para qual você busca uma decisão.

“Mensagens de mão dupla ou de mão única?

Oportunidade de obter feedback.”




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• Potencial para ampla difusão. Com o advento da Internet, é possível difundir amplamente quase todo tipo de comunicação sobre uma idéia, de um documento conceitual formal até um podcast ou um videoclipe de especialistas discutindo sua idéia. Reuniões pessoais, ao contrário, lhe permitem manter a confidencialidade. Seja particularmente cuidadoso ao usar e-mail a confidencialidade é importante.

“Mensagens de mão dupla ou de mão única?

Oportunidade de obter feedback.”CONTINUAÇÃO




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• Para ser persuasivo, cada um dos quatro fatores do modelo de PCAN precisa ser baseado em provas, seja qual for o meio de comunicação utilizado. A seguir, exploramos suas opções de evidências, de forma que seu público específico muito provavelmente julgará persuasivas. Em geral há cinco tipos de evidências as escolher ao fazer uma argumentação estratégica.

“Bases do Modelo PCAN: Evidências.”




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• Há muitos padrões referentes a dados, desde os padrões científicos mais rigorosos, aplicados a estudos duplo-cego revisados pelos pares, até pesquisas improvisadas feitas por sites, para determinar as preferências dos usuários. Você deve determinar os padrões que seu público espera. Em um número surpreendente de casos, até pesquisas não científicas podem ter um peso considerável dentro das organizações, porque há muito pouco tempo para a tomada de decisões.

“1 - Estatísticas baseadas em dados”




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• Os cientistas costumam rejeitar os exemplos como forma de demonstração porque são simples “histórias” - geralmente selecionados para confirmar as tendências e crenças do apresentador. Mas até nos círculos científicos, os exemplos realistas podem ser de grande ajuda para tornar uma argumentação persuasiva.

• No mundo normal das organizações, entretanto, os exemplos são a chave da persuasão.

“2 - Exemplos específicos”




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• A experiência real é uma fonte poderosa de comprovação. Se quiser conquistar o apoio de alguém para uma nova idéia, poucas coisas convencem mais rápida e completamente do que uma demonstração do tipo “mostre e explique”.

• Os objetos tangíveis também podem ser muito persuasivos.

“3 - Experiência real - demonstrações e objetos tangíveis”




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• Se seu público não pode vivenciar diretamente a sua prova, a segunda melhor coisa a fazer é trazer pessoas que o fizeram para dar seu testemunho.

• Processos legais são baseados, em grande parte, em provas testemunhais, quando os advogados de ambos os lados apresentam sua melhores testemunhas.

• Outra forma particularmente eficaz de evidência testemunhal é a recomendação de um especialista confiável.

“4 - Testemunho pessoal”




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• A quinta e última forma de comprovação é a mais ilusória: consenso social.

• “Todos sabem”, diz esse tipo de argumento, “que nossos clientes preocupam-se com estilo e apreciam uma sofisticada experiência de compras”. Acontece que a idéia de seu colega, de uniformes comuns para os funcionários da loja, não faz sentido e sua idéia de um uniforme único conceitual e moderno é uma solução melhor.

• Você poderia, é claro, fazer uma pesquisa com os clientes sobre essa questão, mas o tempo e os recursos são limitados no mundo real, então, conta com verdades comumente aceitas que você e seu público compartilham para sustentar seu argumento.

“5 - Consenso social”




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REFERÊNCIAS

•LIVRO A ARTE DA PERSUASÃO - G. RICHARD SHELL / MARIO MOUSSA-CAPÍTULO 7 - APRESENTE SEUS ARGUMENTOS: A PROPOSTA.

A PROPOSTA

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