17 de dezembro de 2013 gpa e via varejo day 2013...crescimento de vendas acima do mercado mercado...
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GPA e Via Varejo Day 2013 17 de dezembro de 2013
Agenda
Welcome Coffee
Desafios estratégicos do GPA
RH e Sustentabilidade
Gestão Financeira
Varejo Alimentar
GPA Malls
Assaí
Q&A Parte I
Coffee Break
Nova Pontocom
Viavarejo
Q&A Parte II
Encerramento
13h30 – 14h00
14h00 – 14h10
14h10 – 14h15
14h15 – 14h25
14h25 – 14h50
14h50 – 15h00
15h00 – 15h15
15h15 – 15h45
15h45 – 16h00
16h00 – 16h15
16h15 – 16h45
16h45 – 17h15
17h15 – 17h30
2
Enéas Pestana
Antonio Salvador
Christophe Hidalgo
José Roberto Tambasco
Alexandre Vasconcellos
Belmiro Gomes
Fernando Tracanella
Francisco Valim
Enéas Pestana
Enéas Pestana Diretor Presidente
Desafios estratégicos
do GPA
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MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS MÉTRICAS
Comitê Executivo
MÉTRICAS
MÉTRICAS
MÉTRICAS
RH e
Sustentabilidade
MÉTRICAS: 1. Lucro líquido
2. Valuation/EVA
3. ROCE
4. Crescimento/Expansão
5. Satisfação do cliente
6. Satisfação da nossa gente
4
5
Visão Corporativa
“Ser o maior e melhor grupo de distribuição do Brasil,
gerando crescimento, valorização de ativos e retorno
acima da média do mercado aos nossos acionistas e
sustentando resultados através da satisfação de
nossos clientes, da nossa gente e da sociedade.”
- Planejamento Estratégico GPA 2014-2016
Rec. Bruta em 2012:
R$ 57,2 bilhões
3,0 milhões de m² de área
de vendas(1)
155 mil colaboradores(1)
640 milhões de tickets ao
ano(2)
No Brasil:
Líder no varejo de alimentos
Líder no varejo de
eletroeletrônicos
Líder no varejo de móveis
2º player(2) do mercado de
atacado de autosserviço
2º player de comércio
eletrônico
5
Principais prioridades para os próximos 3 anos
Competitividade suportada por ganhos de eficiência;
Consolidar/alcançar liderança de mercado em cada um dos
segmentos que operamos;
Investimentos significativos em abertura de lojas;
Multicanalidade;
Aumento do engajamento e redução do turnover.
¹Em 30/09/2013 2Estimativa GPA para 2013
Crescimento Excelência
Operacional Gente e Gestão
Inovação e
Sustentabilidade
• Alimentos: Foco na
expansão do formato
de proximidade e
atacado de
autosserviço;
• Via Varejo: Proteger e
consolidar presença
em mercados em que
está presente (SE) e
entrar em estados
com forte potencial de
crescimento;
• Fortalecimento do
marketplace Extra e
da multicanalidade
como plataforma de
crescimento do e-
commerce;
• Malls: Expansão
agressiva de ABL.
• Varejo alimentar:
aumento de
competitividade de
preços, suportado por
ganhos de eficiência e
otimização de
despesas operacionais;
• Continuidade do
programa de eficiências
na Via Varejo;
• Implementação de
sinergias e melhores
práticas entre negócios;
• Aumento de eficiência
na gestão do capital de
giro.
• Aumento de
produtividade com
satisfação do cliente;
• Desenvolvimento de
líderes e plano de
sucessão;
• Revisão de incentivos
e plano de
remuneração variável,
reforçando a
meritocracia;
• Contínuo aumento do
engajamento;
• Redução do turnover.
• Multicanalidade;
• Novos formatos;
• Novos equipamentos
e métodos para
construção de lojas;
• Aumento da eficiência
energética;
• Automação e
inteligência nas
operações;
• Consumo e oferta
consciente.
Desafios estratégicos do GPA para
os próximos anos
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Antonio Salvador Vice Presidente de RH e Sustentabilidade
RH e Sustentabilidade
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Gestão de Pessoas
Principais Prioridades para os próximos 3 anos • Eficiência: produtividade por empregado vs contínua busca de satisfação do cliente;
• Gente preparada para suportar crescimento e expansão;
• Desenvolvimento de líderes (sucessão);
• Alinhamento cultural e organizacional para busca de sinergias e multicanalidade.
Diretrizes do ciclo 2014 - 2016
Aumento de Produtividade
com Satisfação do Cliente
Engajamento e
Desenvolvimento de Gente
Sinergia e Eficiência dos
Processos e Infraestrutura de
RH
Modelo de organização e
processos para
produtividade e satisfação
do cliente;
Modelo de gestão por
metas e indicadores até o
nível de lojas;
Atração de talentos por
menor time-to-perform.
Alinhamento da proposta
de valor como Empregador
do GPA;
Revisão de ciclo integrado
de carreira e performance;
Formação de uma força de
trabalho com maior
diversidade;
Plano de sucessão.
Revisão dos processos e
tecnologia de gestão de
RJ (compliance com e-
Social);
Programa “Viva Feliz”
(gestão de benefícios mais
eficiente com maior
serviços do colaborador).
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Sustentabilidade
“Ser um agente transformador da sociedade por meio da Sustentabilidade, criando
melhores práticas neste tema nos nossos negócios e nas nossas relações.”
- Planejamento Estratégico GPA 2014-2016
Agente
Transformador
Compromissos GPA
Valorização da Nossa Gente
Consumo & Oferta Consciente
Transformação na Cadeia de Valor
Gestão do Impacto Ambiental
Engajamento da Sociedade
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Christophe Hidalgo Vice-Presidente de Finanças
Gestão Financeira
10
19,9% 19,6%
< 17,0%
2012 9M13 2014 2015 2016
Despesas operacionais como % da VL
Principais prioridades
Melhoria no giro dos estoques;
Otimização das despesas operacionais e corporativas em todos os negócios do Grupo;
Controle rigoroso das despesas financeiras, no contexto de aumento da taxa Selic;
Otimização dos investimentos para abertura de lojas e acompanhamento de novos
investimentos para garantir um crescimento rentável;
Reinvestimento das economias geradas em competitividade de preços;
Crescimento orgânico financiado pela geração de caixa.
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Gestão Financeira
Resultados esperados
Melhoria da eficiência financeira para sustentar a competitividade;
Aumento do Retorno sobre Capital Empregado (ROCE) da Companhia.
José Roberto Tambasco Vice Presidente de Negócios do Varejo Alimentar
Varejo Alimentar
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Supermercado
Hipermercado
Proximidade
Supermercado
Lojas* Formato Bandeira
Drogaria
Posto de Gasolina
166
138
152
209
157
85
*Em 30/09/2013
Varejo Alimentar
Formatos:
Hipermercados,
Supermercados,
Minimercados,
Drogarias e
Postos de Gasolina.
Número de Lojas*: 907
Rec. Bruta em 2012:
R$ 26,0 bilhões
Part. nas vendas brutas do
GPA em 2012: 45%
Bandeiras multiformato com penetração
em todas as classes sociais.
Estrutura do Varejo Alimentar
A/B
C
D/E
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Contexto de mercado
“Preço” se mantém como fator relevante na decisão de compra do consumidor;
Consumidor mais consciente de sua renda;
Brasileiros realizam suas compras de alimentos em diversos canais do varejo: 43% da população
utiliza entre 5 e 6 canais e 30% utiliza no mínimo 7 canais para se abastecer;
Cresce a procura por conveniência/praticidade:
- Alimentação fora do lar cresceu 40% de 2009 a 2012;
- Mais de 75% dos consumidores utilizam comida pronta para consumo;
Crescimento acelerado dos formatos de vizinhança, atacado e online;
76% dos consumidores pesquisam pela internet antes de irem às compras de eletroeletrônicos. Fonte: Kantar e IBGE
14 Fonte: Nielsen Total Store / Vendas brutas (dados de 15/07 a 06/10)
8,0%
9,4%
3T12 3T13 3T12 3T13
Crescimento de vendas acima do mercado
Mercado Varejo Alimentar
Evolução nos ganhos de market share,
passando de 23,9% no 3T12 para 24,2%
no 3T13.
Varejo Alimentar
Varejo Alimentar
Visão para os próximos 3 anos
Crescimento ‘mesmas lojas’ acima da inflação;
Reforço da competitividade e incremento do fluxo de clientes;
Melhoria da eficiência de custos e excelência operacional em todas as ocasiões de compra;
Ser referência em fidelidade de clientes;
Fortalecimento do conceito de multicanalidade;
Manutenção da rentabilidade.
Tambasco
• Aceleração da expansão;
• Novos formatos para
atender diferentes perfis de
consumidores;
• Aumento da eficiência
logística e operacional.
• Liderança de mercado no
segmento AB, aumentando
a fidelidade dos clientes;
• Aceleração da expansão
através da redução de
Capex e flexibilização de
tamanhos de loja para
aumentar a penetração.
• Melhorar a atratividade do
site, através da revitalização
e ampliação de galerias;
• Reforço do conceito
“One-Stop-Shop”.
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Varejo Alimentar
Eficiência operacional
em lojas
Redução de despesas
corporativas
Otimização e sinergias de back-office
com o Grupo
SG&A
Plano de redução de despesas (principais iniciativas) Investimento em competitividade de preço
em todas as bandeiras
Margem
EBITDA =
Recomposição de
margens com
investimento em
competitividade
Margem
Bruta
16
Incremento no Fluxo de Clientes
2012 2013 2014 2015 2016
Varejo Alimentar
Plano de Expansão (nº de lojas, excl. postos e drogarias)
615 Pão de Açúcar
Minimercado
Extra Hiper/ Super
701
~ 400 lojas
até 2016 > 1.100
> 20 novas lojas até 2016
> 360 novas lojas até 2016
> 20 novas lojas até 2016
Resultados Esperados
Investimento em competitividade financiado pela redução de despesas, sem impactar a
rentabilidade;
Alavancar volume de vendas ‘mesmas lojas’;
Crescimento do números de clientes, aumentando a lealdade do consumidor;
Manutenção da margem EBITDA.
17
E
Alexandre Vasconcellos Diretor de Negócios Imobiliários
GPA Malls
18
GPA Malls
Prospecção de
Pontos
Projetos
Negociação e
Contratação
Obras e Reformas
Manutenção
Visão para os próximos 3 anos Suportar a expansão do formato de proximidade através de novos
modelos de lojas.
Aumentar a atratividade dos Hipermercados através do
fortalecimento das galerias (malls).
Resultados esperados Redução do Investimento (capex)/ m2:
Aumento da eficiência dos projetos, otimização de especificações
e método construtivo, maximizando a relação área de vendas X
área construída.
Escala global na negociação de equipamentos (alavancagem
Global Sourcing Casino)
Redução de Despesa Operacional:
Revisão de soluções de projeto que minimizem custo operacional
(acabamento, piso, equipamentos etc).
Alavancagem no expertise do Casino em tecnologias e processos
para gestão do consumo de energia (JV Green Yellow).
Varejo Alimentar
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Principais realizações de 2013
Entrega de mais de 40.000 m2 em área bruta locável (ABL).
Abertura de 2 shoppings de vizinhança sob a marca “Conviva”, apoiada nos conceitos de
preço e serviço para os lojistas, convivência e conveniência para o cliente final:
Conviva Américas: 12,5 mil m2 ABL, inauguração 13/jun.
Conviva Minas: 12,2 mil m2 ABL, inauguração 12/dez.
Estabelecimento de parceria com grandes players do varejo e universidades.
GPA Malls
Galerias Comerciais
246
Expansão ABL ABL
2013 2012
286
Valores em mil m2
Evolução de ABL
40
20
Conceito Conviva
GPA Malls
Galeria Tradicional Novo formato do Mall
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Galerias Comerciais - Resultados esperados próximos 3 anos Tornar-se referência no segmento de shopping de vizinhança.
Agressivo crescimento da ABL (CAGR acima de 20%a.a.).
Incremento da margem EBITDA com o ganho de escala e racionalização das operações de
galerias comerciais.
Redução do Capex/m2 em função da revisão dos projetos de lojas e galerias e melhoria do
processo de compras.
Aumento da receita de locação (R$/m2) com revisão de contratos de locação para preços
de mercado.
ABL
2015 2016 2014 2013E
CAGR > 20%a.a.
286
Evolução de ABL
GPA Malls
2012
246
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Belmiro Gomes Diretor de Negócios de Atacado de Autosserviço
Assaí
Atacado de Autosserviço
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Principais Prioridades
Continuar forte expansão;
Ser mais competitivo que a concorrência;
Manter o crescimento do fluxo de clientes;
Melhorar o working capital em função da maturação das novas lojas.
Assaí
Contexto de mercado
Forte crescimento do segmento de Autosserviço no Brasil;
Breakdown por tipo de consumidor: Formatos:
Atacado de Autosserviço
Número de Lojas*: 69
Rec. Bruta em 2012:
R$ 5,1 bilhões
Part. nas vendas brutas do
GPA em 2012: 9%
Visão para os próximos 3 anos
Estabelecer 2a posição no atacado de autosserviço e reduzir a
diferença para o líder de mercado
Continuidade da expansão, com a abertura de 12 a 15 lojas por
ano, estabelecendo presença nacional (em 20 UFs);
Ser reconhecido como o player mais competitivo em preço no
segmento de Atacado, com entrada em novos mercados.
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50% 50% Clientes Atacado
Clientes Varejo
*Em 30/09/2013
Sudeste Nordeste Centro-Oeste Sul Norte
Assaí
Plano de Expansão
2016 2015 2014 2013E 2012
61
77
> 36 lojas
até 2016
> 113
Resultados esperados para os próximos 3 anos
Crescer vendas acima da média do setor, ganhando participação de mercado;
Despesas operacionais abaixo de 10%, como percentual da receita líquida;
Atingir margem EBITDA de 5%.
De 12 a 15 novas lojas / ano
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Assaí
Em 2013, ocorreu o esforço maior para entradas em novos Estados;
Até 2016 esta estratégia continua, porém as lojas abertas em 2013 deverão aumentar a contribuição
de resultados devido ao efeito ramp-up de margem e despesas.
RJ SUDESTE
Fortalecer o posicionamento Restrições de entregas e tráfego de
caminhões
Necessidade de preços mais baixos
(alto dusto de vida)
Concentração de clientes PJ
NORDESTE
Ganhar mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária
Aumento do poder aquisitivo
Crescimento do Mercado acima da
média do Brasil
NORTE / CENTRO-OESTE
Ganhar Mercado Infra-estrutura rodoviária deficitária
Carência de Varejo Alimentar
Crescimento do Mercado acima da
média do Brasil
SUL
Penetrar de forma limitada Concentração de clientes
institucionais
Melhor infraestrutura
Fortes players regionais
SP
Atacadão
Makro
Maiores Concorrentes
7 até 2012 +5 em 2013 +2 em 2014 +4 em 2015 +4 em 2016
Penetração do Estados
Aumento da presença do território nacional
26
Q&A
Parte I