111 luciano hinna 22 giugno 2010 la civit incontra gli oiv 1 il ruolo degli oiv nella riforma il...
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11
Luciano Hinna
22 giugno 2010
LA CIVIT INCONTRA GLI OIV
1
Il ruolo degli OIV nella riforma
Il piano della performance: una fase del ciclo della performance
Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance
Il ruolo degli OIV nella riforma
Il piano della performance: una fase del ciclo della performance
Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance
22
Il ruolo degli OIV nella riforma
3333
L. 15/2009D.Lgs 150/2009
ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
AGENZIE DI REGOLAZIONE
LE FAMIGLIE PROFESSIONALI
ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA • Università• Centri di ricerca• Think Tank • Agenzie Formative…
• CIVIT• Ministero per la PA e l’'inn..• Corte dei Conti• MEF – RGS…
• Società di consulenza• Controllo di
gestione• Formazione• Misurazione
performance
• Componenti OIV di:• Enti inerti• Enti imitatori• Enti pionieri
IL MERCATO E LE LOBBY DEI FORNITORI
ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
4444
L. 15/2009D.Lgs 150/2009
ATTORI A MONTE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
AGENZIE DI REGOLAZIONE
LE FAMIGLIE PROFESSIONALI
ATTORI CHE GENERANO LA CONOSCENZA • Università• Centri di ricerca• Think Tank • Agenzie Formative…
• CIVIT• Ministero per la PA e l’'inn..• Corte dei Conti• MEF – RGS…
• Società di consulenza• Controllo di
gestione• Formazione• Misurazione
performance
• Componenti OIV di:• Enti inerti• Enti imitatori• Enti pionieri
IL MERCATO E L ELOBBY DEI FORNITORI
ATTORI A VALLE DEL PROCESSO DI TRASLAZIONE
55
OIV MinisteriLauree di provenienza
66
OIV Ministeri
Età Min.
33
Max.
70
Media
54
Anni di esperienza lavorativaMin.
7
Max.
43
Cumulata
647
Composizione OIV
77
Le modalità e logiche operative della CIVIT
77
SPOKE
OIV
HUB
SPOKE
SPOKE
SPOKE
SPOKE
SPOKE
88
I punti di contatto tra l’attività della CIVIT e quella degli OIV
2211 33 44 55 66 77 88
Indi
vid.
del
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PROGRAMMA ATTIVITÀ CIVIT
8
99
Il piano della performance: una fase del
ciclo della performance
1010
• La frequenza delle parole
• Performance
• Misurazione
• Trasparenza
• L. delega Decreto 150
• 0 109
• 6 31
• 33 85
Performance: la novità della riforma
1111
Performance: una possibile definizione
la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che una entità
(individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o
politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli
obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata
costituita.
Tratto da: F. Monteduro, Il ciclo di gestione delle performance (in corso di pubblicazione)
1212
Proposta di un glossario concettuale Gestione della performance(performance management)
Gestione della performance(performance management)
Pianificazione della performance
Pianificazione della performance
Valutazione della performance
Valutazione della performance
Controllo della performance
Controllo della performance
Misurazione (*) della performance
Misurazione (*) della performance
Elemento che non si misura non si gestisce e non si migliora
1313
L’ampiezza e la profondità della performance
ampiezzaprofondità
Intera organizzazione
Dirigenti
Unità organizzative
DipendentiGruppi di dipendenti
0
1
2
3
4
5
Input (qualità e quantità)
Avanzamento piani
Miglioramento continuo
Integrità e trasparenzaOutput (quantità e qualità)
Soddisfazione Utente
Outcome
1414
Il ciclo della perfomance e le sue fasi
• Va declinato per tutte le dimensioni della performance prevista per legge (minimo)
• Per tutti i livelli organizzativi previsti per legge (minimo)
• PROFONDITA’ X AMPIEZZA
1515
Evoluzione del concetto di performance nella PA italiana
MONODIMENSIONALE:
INPUT
MULTIDIMENSIONALE:
D.Lgs 150/09
Orientamento al risultato
Orientamento alla spesa
Ieri oggi
domani
1616
Le fasi del ciclo di gestione delle performance (a regime)
Artt. 4, 5 e 10 Max 31.12.2010
Artt. 4, 5 e 10.
Artt.4, 7, 8 e 9 Dal 1.2.2011
Artt.4, 6. Dal 1.2.2011
Artt. 4, 7, 8 Max 30.06.2012
Artt. 4, 7, 9,Artt. 17-27 Dal 1.07.2012
Artt. 4, 10. Dal 30.06.2012
Artt. 4, 10 Dal 30.06.2012
NORMA SCADENZE
Max 31.12.2010
1717
LA PRIORITA’ DELLE PRIORITA’
• Utilizzare un glossario condiviso
• Pianificazione con obiettivi smart
• Evitare di creare solo spartiti che non creano musica (direttive, linee guida, manuali etc)
1818
Fase del ciclo della perform
ance
ELEMENTI DA CONSIDERARE
OUTPUT: DOCUMENTO/ AZIONE DA PRODURRE
CRITICITA’/AREE DA
GESTIREFUNZIONI
COINVOLTE
Le fasi del ciclo di gestione delle performance e la logica da seguire
1919
1P
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
ELEMENTI•Linee guida CIVIT •programmazione economica
– bilancio (nuova struttura per missione e programmi)
• note preliminari – integrative
•programma di governo• direttiva ministro•altri programmi settoriali
(nazionali ed internazionali)•Esigenza di trasparenza e
integrità•STRUMENTI•SWOT (analisi interna ed
esterna)•stakeholder engagement
VARIABILI DI “CONTESTO”•Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura
VARIABILI OPERATIVE•troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART
• mancanza di valori target• scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.)
• Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente
PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALEPIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
2020
1P
IAN
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
FUNZIONI COINVOLTE
ELEMENTI• Linee guida CIVIT • programmazione economica –
bilancio (nuova struttura per missione e programmi)
• note preliminari – integrative• programma di governo• direttiva ministro• altri programmi settoriali
(nazionali ed internazionali)• Esigenza di trasparenza e
integrità
STRUMENTI• SWOT (analisi interna ed
esterna)• stakeholder engagement
VARIABILI DI “CONTESTO”• Scarso commitment del organismo di indirizzo politico e eccesso di delega alla tecnostruttura
VARIABILI OPERATIVE• troppi obiettivi/indicatori scarsamente strategici (spesso compiti) e non SMART
• mancanza di valori target• scarso uso di alcuni strumenti indispensabili (benchmark, analisi trend, stak. eng. ecc.)
• Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente
PIANO DELLA PERFORMANCE MULTIDIMENSIONALEPIANO DELLA TRASPARENZA E DELL’INTEGRITA’
Piano triennale della performance (multidimensionale):
1.soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome)2.attuazione di piani e programmi3.customer satisfaction4.modernizzazione e il miglioramento qualitativo5.sviluppo delle relazioni con stakeholder6.efficienza nell'impiego delle risorse7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi8.pari opportunità
Piano triennale della performance (multidimensionale):
1.soddisfazione finale dei bisogni della collettività (outcome)2.attuazione di piani e programmi3.customer satisfaction4.modernizzazione e il miglioramento qualitativo5.sviluppo delle relazioni con stakeholder6.efficienza nell'impiego delle risorse7.qualità e quantità delle prestazioni/servizi8.pari opportunità
OUTPUTIN
“TRASPARENZA”:
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
2121
2P
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TIV
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B
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G
ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
•Linee guida CIVIT •Le risultanze della pianif.
strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento)
•Assetto organizzativo•Interdipendenze tra obiettivi
assegnati a differenti strutture organizzative
•Obiettivi ed indicatori SMART•Le risultanze dal controllo di
gestione•Performance anni precedenti•Processo di
assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse
•Processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento)
•Limitato processo di negoziazione•obiettivi/indicatori (spesso
compiti) e non SMART• mancanza di valori target• rigidità dei centri di responsabilità
a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente)
• Dirigenza apicale• dirigenza e personale• OIV• Struttura tecnica
permanente
PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO)
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
2222
PIANO TRIENNALE DELLA PERFORMANCE (ANNO IN CORSO)
ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
2P
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OUTPUTIN
“TRASPARENZA”:
• Linee guida CIVIT • Le risultanze della
pianificazione strategica e gli strumenti di programmazione della dirigenza di vertice (es. direttive capi dipartimento)
• Assetto organizzativo• Interdipendenze tra obiettivi
assegnati a differenti strutture organizzative
• Obiettivi ed indicatori SMART
• Le risultanze dal controllo di gestione
• Performance anni precedenti• Processo di
assegnazione/negoziazione degli obiettivi e risorse
•processo bottom up (scarso orientamento al miglioramento)
•Limitato processo di negoziazione•obiettivi/indicatori (spesso compiti) e non SMART
• mancanza di valori target• rigidità dei centri di responsabilità a fronte di elasticità degli obiettivi (il nuovo driver è l’obiettivo e non la struttura esistente)
• Dirigenza apicale• dirigenza e personale• OIV• Struttura tecnica permanente
Piano triennale della performance:
• trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi•sezione dello stesso per l’anno in corso, • articolazione dettagliata per CdR •Tenendo conto delle dimensioni della performance
Piano triennale della performance:
• trasparenza su obiettivi operativi, indicatori e risultati attesi•sezione dello stesso per l’anno in corso, • articolazione dettagliata per CdR •Tenendo conto delle dimensioni della performance
2323
3M
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
•Linee guida CIVIT•Multidimensionalità del
sistema (non solo input e avanzamento dei programmi)
•sistema informativo/informatico a supporto
•Tecniche di rilevazione dei dati (non coincidono con l’informatizzazione degli stessi)
•Validità, affidabilità, funzionalità del sistema di misurazione (verifica, aggiornamento e manutenzione)
•Utilizzo reale del sistema per il processo decisionale
•Difficoltà a gestire l’ampiezza della performance per gli attuali limiti del sistema di misurazione
•La limitata ampiezza del performance measurement influenza negativamente il performance management
•Scarsa tracciabilità e qualità dei dati (garbage in /garbage out)
•Scarsa trasparenza interna ed esterna (bassa pressione al miglioramento)
•Disponibilità finanziarie per migliorare il sistema di misurazione
•Complessività legata alla dimensione e all’articolazione org.va (flussi di dati, tempistica di acquisizione, etc)
•OIV• Struttura tecnica
permanente• Responsabile sistemi
informativi •Altre strutture
tecniche
• LE SPECIFICHE DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
• PROGRAMMA DI AUDIT DEL SISTEMA DI MISURAZIONE• PIANO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
2424
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IVI
ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
•Linee guida CIVIT•Monitoraggio costante della
attualità/realisticità delle ipotesi alla base della pianificazione
•Verificarsi di situazioni eccezionali e di emergenza
•Sistemi di controllo di gestione•Sistemi di reporting•Procedure per la modifica della
pianificazione e della programmazione (interventi correttivi).
•Strumenti di ascolto interni/esterni •Analisi di clima interno, benessere
organizzativo e condivisione del sistema
•Scarsa abitudine al monitoraggio in corso d’anno
• sistemi di reporting non adeguati alle esigenze dei diversi “soggetti decisionali”
•Possibilità di comportamenti opportunistici per eludere la sfida degli obiettivi SMART (ogni review del piano va adeguatamente motivata)
•Org. indirizzo politico – amministrativo
• Dirigenza apicale• dirigenza e
personale•OIV• Struttura tecnica
permanente
AGGIORNAMENTO PIANO TRIENNALE DELLE PERFORMANCE
PERFORMANCE AUDIT CON REPORTING A:ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO, CIVIT, CORTE DEI CONTI, ETC
REPORT SU CLIMA-BENESSERE ORGANIZZATIVO
REPORT SU GRADO CONDIVISIONE DEL SISTEMA
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
2525
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
• Linee guida CIVIT• Sistemi di controllo e
valutazione strategica• Risultanze del controllo di
gestione• Strumenti e metodi innovativi
(balanced scorecard, EFQM, CAF) ed integrazione degli stessi
• Strumenti stakeholder engagement
•Multidimensionalità della valutazione•Assenza di benchmark ed altri strumenti di valutazione e confronto
•Passaggio dalla valutazione della capacità di spesa alla capacità di raggiungere gli obiettivi di performance
•Dalla autoreferenzialità del processo di valutazione alla valutazione partecipata
•Valutazione dei risultati (ragg. obiettivo) ma anche delle modalità di raggiungimento degli stessi (qualità del processo)
•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• dirigenza e personale•OIV• Struttura tecnica permanente
PERFORMANCE REPORT: SEZIONE SULLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA
PIANO DI MIGLIORAMENTO QUALI-QUANTITATIVOOUTPUT
IN “TRASPARENZA”
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PERFORM
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
• Linee guida CIVIT• Sistemi di controllo e
valutazione strategica• Sistemi di controllo di
gestione • Sistema di valutazione di
gruppo-individuale adottato dall’ente
• Procedure di conciliazione• Interdipendenze tra
dimensione organizzativa ed individuale della valutazione
• rispetto del criterio della selettività
•Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane
•Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento
•Creare la cultura dei valutati e dei valutatori
•Evitare la creazione di automatismi-scoring
•Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato
•Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente
•Definire un modello di conciliazione•Decidere il livello di trasparenza
bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità
•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• dirigenza e personale•OIV• Struttura tecnica permanente• funzione risorse umane•Strutture di conciliazione
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
PERFORMANCE REPORT:PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ
AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT
2727
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
• Linee guida CIVIT• Sistemi di controllo e
valutazione strategica• Sistemi di controllo di
gestione • Sistema di valutazione di
gruppo-individuale adottato dall’ente
• Procedure di conciliazione• Interdipendenze tra
dimensione organizzativa ed individuale della valutazione
• rispetto del criterio della selettività
•Finalizzazione della valutazione alla gestione e sviluppo risorse umane
•Valutazione dei risultati ma anche delle modalità di raggiungimento
•Creare la cultura dei valutati e dei valutatori
•Evitare la creazione di automatismi-scoring
•Garantire il principio di diretta conoscenza del valutatore rispetto alle attività del valutato
•Assicurare la valutazione del dirigente da parte del dipendente
•Definire un modello di conciliazione•Decidere il livello di trasparenza
bilanciando il controllo sociale con il rischio di conflittualità
•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• dirigenza e personale•OIV• Struttura tecnica permanente• funzione risorse umane•Strutture di conciliazione
PERFORMANCE REPORT:PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ
AUDIT SUL PERFORMANCE REPORT
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
Performance report:•sezione sulla dimensione individuale/di gruppo
Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi
(Da pubblicare insieme agli altri dati di cui all’art. 11, co. 8)
Audit sul performance report
Performance report:•sezione sulla dimensione individuale/di gruppo
Documento sulla graduatoria delle perfomance e di assegnazioni premi
(Da pubblicare insieme agli altri dati di cui all’art. 11, co. 8)
Audit sul performance report
2828
7R
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA’/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
• Linee guida CIVIT• Analisi delle esigenze
informative dell’organo di indirizzo politico e della dirigenza apicale
• Flussi di reporting esistenti• Sistemi informativi • Trasparenza – accessibilità• Input dal programma
triennale per la trasparenza e l'integrità
•Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato
•Difficoltà di individuazione delle criticità (overload informativo) e scarsa presenza di indicazioni/soluzioni
•Attivazione del flusso di reporting in maniera tempestiva per attivare i processi decisionali (< 30 giugno)
•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente
OUTPUTIN “TRASPARENZA”
MULTILEVEL-REPORTING SUL PERFORMANCE REPORT
BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ
2929
8R
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ST
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ELEMENTI DA CONSIDERARE
CRITICITA/AREE DA GESTIRE
FUNZIONI COINVOLTE
• Linee guida CIVIT• Tecniche e strumenti di
rendicontazione sociale• Sistemi informativi • Giornate della trasparenza • Stakeholder engagement• Input dal programma
triennale per la trasparenza e l'integrità
•Scarsa leggibilità e livello di sintesi non appropriato
•Linguaggio e strumenti di comunicazione autoreferenti
•Coerenza tra flussi di reporting esterni ed interni
•Scarsa abitudine a coinvolgere associazioni degli utenti dei cittadini
•Org. indirizzo politico – amministrativo• Dirigenza apicale• OIV• Struttura tecnica permanente•Funzione comunicazione•Comitato pari opportunità (dove esiste)
OUTPUTIN
“TRASPARENZA”:
BILANCIO SOCIALE – CITIZENS’ REPORT
BILANCIO DI GENERE – PARI OPPORTUNITÀ
3030
Le fasi propedeutiche all’adozione del ciclo della performance
3131
Un programma di lavoro per redigere le linee guida ed il piano della performance
31
32323232
IL PERCORSO PROPOSTO: OBIETTIVI E FINALITA’
Fornire elementi di valutazione utili (le attese e il punto di vista dei destinatari) per l’elaborazione delle linee guida CIVIT
relative al “Piano della Performance”
Combinare il rigore metodologico dell’approccio organizzativo e normativo con l’aderenza alla realtà delle amministrazioni
pubbliche
Condividere approcci, logiche e modalità di elaborazione dei performance plan (arrivare alle linee guida “già pronti”)
3333
Le logiche e i contenuti del performance
plan
LA STRUTTURA DEGL INCONTRI
33
Il performance plan e la
pianificazione strategica ed
operativa
Il performance plan, il collegamento con il
sistema di misurazione e
valutazione (a livello organizzativo ed
individuale)
I POSITION PAPER
I POSITION PAPER
II POSITION PAPER
II POSITION PAPER
III POSITION PAPER
III POSITION PAPER
LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO
DELLA PERFORMANCE
LINEE GUIDA CIVIT SUL PIANO
DELLA PERFORMANCE
I INCONTROData…….
II INCONTROData…….
III INCONTROData…
PUBBLICAZIONE LINEE GUIDA
30/09/2010
3434
Gli incontri con gli OIV
34
POSITION PAPER
Linee guida Civit sul piano
della performance
Civit imposta i contenuti del position paper (esperienze e modelli di riferimento, approcci e logiche, metodologie e altri elementi di struttura)
Si condividono e si approfondiscono i contenuti del position paper, si effettua una prima analisi dell’impatto sulla realtà org.va, si stabiliscono le modalità di approfondimento e analisi.
Periodo intermedio tra
gli incontri
Si sperimentano/applicano gli elementi contenuti nei paper condivisi e discussi negli incontri; si elaborano contenuti, secondo schemi concordati, e si inviano al gruppo degli esperti
Si fa sintesi degli elementi emersi negli incontri e nei “lavori a casa” e quindi, unitamente alle indicazioni CIVIT, si elaborano i contenuti delle linee guida