10 podnikateĽskÉ stratÉgie. porterove konkurennÉ …stupy z vlastnej vedecko... · porterove...
TRANSCRIPT
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE
MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
10 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE. PORTEROVE
KONKURENČNÉ STRATÉGIE, ICH OBSAH,
PREDNOSTI A NEBEZPEČENSTVÁ.
REFERÁT
Bc. DANIEL HABALA
Bc. MÁRIA HOREHÁJOVÁ
inžinierske štúdium
Vedúci práce:
prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Ing. Veronika Kaiserová
TRNAVA 2011
SÚHRN
HABALA, Daniel, Bc., HOREHÁJOVÁ, Mária, Bc.: „Podnikateľské stratégie. Porterove
konkurenčné stratégie, ich obsah, prednosti a nebezpečenstvá.“ [Referát] – Slovenská
technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave;
Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. – Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál,
CSc. a Ing. Veronika Kaiserová – Trnava: MtF STU, 2011. – str. 26
Kľúčové slová: Podnikateľská stratégia. Porterove konkurenčné stratégie.
Predložený referát sa zaoberá podnikateľskými stratégiami, pričom väčšia pozornosť je
zameraná na Porterove konkurenčné stratégie. Práca je štruktúrovaná do troch kapitol. Prvá
kapitola sa zaoberá definovaním podnikateľských stratégií a ich významom. Druhá kapitola je
zameraná na tvorbu podnikateľských stratégií. Typológia podnikateľských stratégií je
uvedená v tretej kapitole. V tejto kapitole sú podrobnejšie popísané Porterove konkurenčné
stratégie.
Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe
zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social
Responsibility (CSR)“.
ABSTRACT
HABALA, Daniel, Bc., HOREHÁJOVÁ, Mária, Bc.: „Business strategies. Porter's generic
strategies, their content, advantages and threats." [Report] – Slovak University of
technology. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Department of Industrial
Engineering, Management and Quality. – Supervisior: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. and Ing.
Veronika Kaiserová – Trnava: MtF STU, 2010. – pages. 26
Key words: Business strategy. Porter's generic strategies. This report deals with the business strategies and more attention is paid to Porter's generic
strategies. The report consists of three chapters. The first chapter contains the definition of the
business strategies and their meaning. The second chapter presents how to create the business
strategies. Typology of the business strategies is presented in Chapter 3. Porter's generic
strategies are described.
This work was supported by the Slovak Research and Development Agency under the
contract No. LPP -0384-09„ Concept HCS model 3E vs concept Corporate Social
Responsibility (CSR)“.
3
OBSAH
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK ............................................................................... 4
ÚVOD ........................................................................................................................................ 5
1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE A ICH VÝZNAM ...................................................... 6
2 TVORBA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ .............................................................. 7
2.1 SPACE technika ............................................................................................................... 8
2.2 Typy konkurentov .......................................................................................................... 11
3 TYPOLÓGIA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ ..................................................... 12
3.1 Kontingentný prístup ...................................................................................................... 12
3.2 Generický prístup ........................................................................................................... 12
3.2.1 Porterove konkurenčné stratégie ............................................................................. 14
ZÁVER .................................................................................................................................... 23
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ............................................................... 24
4
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK
Obrázok 1: SPACE graf [1] ....................................................................................................... 9
Obrázok 2: Matica konkurenčných výhod [1] .......................................................................... 13
Obrázok 3: Tri Porterove generické stratégie [1] ..................................................................... 17
Obrázok 4: Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a
generickými konkurenčnými stratégiami [1] ......................................................... 17
5
ÚVOD
Podnikateľská stratégia je zameraná na riešenie problému, ako sa podnik vyrovná
s konkurenciou a bude jej čeliť vo svojom podnikaní. Zmyslom tejto stratégie je, aby podnik
dosiahol konkurenčnú výhodu. Tú môže získať rozdielnou ponukou produktov, alebo
predajom tých istých produktov, len za nižšiu cenu, či kombináciou oboch možností.
Tento referát je zameraný na popísanie podnikateľských stratégií, pričom významná
pozornosť je venovaná Porterovým konkurenčným stratégiám, ich obsahu, prednostiam
a nebezpečenstvám.
Referát je štruktúrovaný do troch kapitol. Prvá kapitola sa zaoberá definovaním
podnikateľských stratégií a vymedzením ich významu. V druhej kapitole je popísaná tvorba
podnikateľských stratégií. Typológia podnikateľských stratégií je zahrnutá v kapitole tri.
V tejto kapitole je v rámci generických podnikateľských stratégií venovaná väčšia pozornosť
už spomínaným Porterovým konkurenčným stratégiám.
6
1 PODNIKATEĽSKÉ STRATÉGIE A ICH VÝZNAM
J. Papula položil otázku [1]: „Ako zvládnuť súperenie s našimi konkurentmi
v odvetví a dosiahnuť v ňom také postavenie, ktoré nám umožní naplniť strategické ciele
a stratégiu podniku?“ Ako odpoveď uviedol: „Cesty k tvorbe stratégie vedú cez využívanie
našich silných stránok, odstraňovanie slabých stránok, orientáciu na využívanie príležitostí
z odvetvia a vyhýbaniu sa hrozieb daného odvetvia. Všetky alternatívy posudzujeme
porovnávaním s konkurenciou, lebo iba toto porovnávanie tvorí racionálny základ
podnikateľskej stratégie.“
R. M. Grant tvrdí [1]: „Bez konkurencie je stratégia prázdna, bola by zameraná iba na
stanovenie cieľov, predpovedanie externého prostredia a plánovanie rozvrhovania zdrojov.“
Š. Slávik presadzuje názor [1]: „Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať
konkurenčnú výhodu nad súpermi. Úspešná podnikateľská stratégia zohľadňuje vplyvy
širokého okolia, integruje rôzne funkčné stratégie a jej jadrom je konkurenčná stratégia, ktorá
reaguje na vnútroodvetvové pomery. Podnikateľská stratégia teda odpovedá najmä na otázku,
ako predstihnúť konkurentov pri uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov.“
Podnikateľské stratégie riešia problém, ako bude podnik súťažiť vo svojom podnikaní
alebo niektorom z jeho trhových segmentov. Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať
konkurenčnú výhodu nad súpermi. Súperov možno v princípe prekonať odlišnou ponukou,
alebo ponukou rovnakých produktov, ale za nižšiu cenu, alebo tieto dva zdroje výhody
skombinovať [2].
Úspešná podnikateľská stratégia zohľadňuje vplyvy širokého okolia, integruje rôzne
funkčné stratégie a jej jadrom je konkurenčná stratégia, ktorá reaguje na vnútroodvetvové
pomery. Podnikateľská stratégia teda odpovedá najmä na otázku, ako predstihnúť
konkurentov pri uspokojovaní potrieb tých istých zákazníkov. Formulovať podnikateľskú
stratégiu ďalej znamená rozhodnúť, aké potreby sa budú uspokojovať, kto sa bude
uspokojovať, a kým spôsobom. Od týchto rozhodnutí sa odvíjajú zdroje konkurenčnej výhody
a určujú, ako bude podnik konkurovať v danom podnikaní [2].
Na rôznorodé potreby zákazníkov podnik reaguje prostredníctvom diferenciácie
svojich výrobkov alebo služieb. Diferenciácia je proces utvárania konkurenčnej výhody
pomocou takých vlastností produktu, ktoré uspokoja spotrebiteľov a odlíšia ho od
konkurencie. Všetky podniky musia diferencovať svoje produkty do určitej miery, aby
7
uspokojili aspoň minimálnu úroveň potrieb. Niektoré však diferencujú viac ako iné podniky
a potom im diferenciácia umožní získať konkurenčný predstih [2].
Na existenciu rozličných skupín spotrebiteľov, ktoré sa významne odlišujú potrebami
alebo preferenciami, reaguje podnik prostredníctvom trhovej segmentácie. Motívom je opäť
získanie konkurenčnej výhody. Podnik môže vo všeobecnosti prijať tri varianty trhovej
segmentácie [2]:
1. nerozlišuje odlišné potreby rôznych spotrebiteľských skupín a orientuje sa na
priemerného spotrebiteľa,
2. rozdelí trh na príslušné segmenty a vyvíja produkty vyhovujúce každej skupine
osobitne,
3. pozná všetky trhové segmenty, sústredí sa však na obsluhu len jedného alebo malého
počtu segmentov.
Spôsob uspokojovania potrieb zákazníkov vo zvolenom segmente alebo segmentoch
závisí od druhu a úrovne výnimočnej schopnosti. Tieto mimoriadne schopnosti podniku sú
napr. nizkonákladová technológia, vlastný výskum a vývoj, rozsiahla distribučná sieť,
spoľahlivý servis a pod. Získanie konkurenčnej výhody bude podmienené budovaním,
organizovaním a kombinovaním [2].
Dôležitými činnosťami pri úspešnom presadzovaní sa na trhu a udržaní sa na
poprednom mieste pri dosahovaní cieľov je plánovanie, organizovanie, hodnotenie a kontrola.
Plánovanie je považované za základnú a prvú funkciu manažmentu. Je to proces formulovania
a rozvoja cieľov a výberu budúceho smeru činnosti na ich dosiahnutie [1].
2 TVORBA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ
Pri tvorbe stratégie je potrebné, aby sme sa osobitne venovali jej všetkým štyrom
základným fázam, medzi ktoré patria [1]:
1. skúmanie prostredia
2. formulácia stratégie
3. implementácia stratégie
4. hodnotenie a kontrola
Vo všetkých týchto fázach musí fungovať aj spätná väzba [1].
8
Ako prvú uskutočňujeme analýzu interného a externého prostredia. Tá napomáha
k úspešnému stanoveniu podnikateľskej stratégie. Tvorbu podnikateľských stratégií
podmieňujú faktory externého a interného prostredia [1].
Externé prostredie predstavuje využívanie príležitostí, odstraňovanie hrozieb, ktoré
na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia. O príležitostiach môžeme hovoriť vtedy, keď
vonkajšie sily a trendy vytvárajú potenciál, ktorý umožní podniku dosahovať vyššie zisky.
Hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy ohrozujú existenciu a výnosnosť podnikania
[1].
Vplyv hrozieb a príležitostí na podnik má relatívnu povahu a prejaví sa v závislosti od
jeho disponibilných zdrojov a schopnosti pružne reagovať. To znamená, že vonkajší vplyv,
ktorý je hrozbou pre jeden podnik, je často príležitosťou pre iný podnik. Na získanie
správneho obrazu o situácii podniku slúži situačná analýza, ktorá opisuje parametre
vonkajšieho prostredia (makroprostredia aj odvetvového prostredia), vzájomne ich
konfrontuje a hodnotí a poskytuje podklady pre rozhodovanie na výber stratégie [1].
Interné prostredie predstavuje využívanie našich silných stránok a odstraňovanie
slabých stránok. Úspech podniku v podstatnej miere závisí aj od zdrojov, ktorými podnik
disponuje, keď chce obstáť v danom prostredí. Je potrebné zohľadniť prednosti podniku
a hodnotiť ich dôležitosť, súčasne je nevyhnutné odhaliť jeho slabosti a zistiť, či sú zdrojom
významnej zraniteľnosti [1].
Po ukončení analýzy interného a externého prostredia môžeme pristúpiť k tvorbe
podnikateľskej stratégie [1].
V podnikateľskej stratégii nachádza účelné a účinné uplatnenie aj informačný
manažment. Definícia podnikateľskej stratégie podľa informačného manažmentu je [1]:
„Podnikateľská stratégia podniku je základným programovým rámcom na vymedzenie
čiastkových cieľov, miesta a systémových väzieb aplikácií informačného manažmentu.“
Prístupy informačného manažmentu poskytujú dnes pre tvorbu podnikateľskej stratégie firmy
obrovské možnosti [1].
2.1 SPACE technika
Medzi východiskové kroky pri hľadaní postupu tvorby stratégie patrí upresnenie si
našej strategickej pozície. Najvyužívanejšou technikou v danej oblasti je SPACE technika
(Strategic Position and Action Evaluation). Je zameraná na hodnotenie strategického
9
postavenia strategickej podnikateľskej jednotky ako východiska pre ďalšie smerovanie jej
vývoja. Táto technika využíva viacrozmerný graf (obr.1), ktorý jednoduchým a prehľadným
spôsobom umožňuje zobrazovať viacdimenzionálne pôsobenie niektorých faktorov [1].
Obrázok 1: SPACE graf [1]
Výhodou SPACE grafu je, že poskytuje prehľadné informácie pre súhrnné hodnotenie
postavenia podniku a tiež umožňuje hodnotenie vplyvu jednotlivých faktorov. Pomocou tejto
techniky je možné určiť základné smerovanie pre tvorbu alternatív stratégie strategickej
podnikateľskej jednotky [1]. Pre hodnotenie strategického postavenia strategickej
podnikateľskej jednotky sú použité [1]:
1. dve kritériá orientované na externé prostredie [1]:
- faktory determinujúce stabilitu prostredia,
- faktory determinujúce silu odboru.
2. dve kritériá orientované na interné prostredie [1]:
- faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku,
- faktory determinujúce finančnú silu podniku.
Vysoká
Vysoká Nízka
Nízka
FFiinnaannččnnáá ssiillaa
ppooddnniikkuu
Silné stránky
odboru
KKoonnkkuurreennččnnáá
vvýýhhooddaa
ppooddnniikkuu
2. AGRESÍVNE POSTAVENIE
1. KONZERVATÍVNE POSTAVENIE
4. DEFENZÍVNE POSTAVENIE
3. KONKURENČNÉ POSTAVENIE
SSttaabbiilliittaa
pprroossttrreeddiiaa
- 1 - 5 - 1
- 5
1
3
5
1 2 3 4 - 4 -3 -2 - 6
6
- 3
- 2
- 4
- 6
2
4
6
10
Pre hodnotenie pôsobenia uvedených faktorov sú použité čiastkové kritériá, medzi
ktoré patria [1]:
1. faktory determinujúce stabilitu prostredia [1]: technologické zmeny, bariéry
vstupu na trh, miera inflácie, variabilita dopytu, cenové rady konkurenčných
výrobkov, konkurenčný tlak, cenová elasticita dopytu.
2. faktory determinujúce silu prostredia [1]: rastový potenciál, ziskový potenciál,
technologické know-how, veľkosť kapitálu, ľahkosť vstupu na trh, využitie kapacít.
3. faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku [1]: podiel na trhu, kvalita
výrobkov (resp. služieb), fázy životného cyklu výrobkov, lojalita zákazníkov,
technologické know-how, vertikálna integrácia.
4. faktory determinujúce finančnú silu podniku [1]: návratnosť investícií, stupeň
zadĺženia podniku, likvidita, kapitál požadovaný/kapitál dostupný, cash flow, riziko
vyplývajúce z podnikania.
Postup hodnotenia prebieha nasledovne [1]:
1. Ohodnotíme jednotlivé čiastkové kritéria stupnicou 1 až 6 bodov.
2. Za každú stupnicu (a-d) vypočítame priemerné hodnotenie vplyvu faktora.
3. Zistené hodnoty nanesieme do grafu na stupnice s rozpätím -6 až +6.
4. Prepojíme priemerné hodnoty pôsobenia základných štyroch faktorov nanesených
v grafe, čím získame štvorhranný polygón, ktorý je výslednicou smerovania a váhy
jednotlivých faktorov a určuje smerovanie výsledného vektora.
Smerovanie výsledné vektora určuje charakter strategického postavenia strategickej
podnikateľskej jednotky, ktoré môžu byť [1]:
- konzervatívne- je typické pre stabilizovaný trh s nízkym rastom dopytu. Podniky sa
sústreďujú na finančnú stabilitu. Kritickým faktorom pre podniky v tomto postavení je
konkurenčná schopnosť ich výrobkov alebo služieb. Vo svojej stratégii by sa mali
sústrediť na zúženie sortimentu, znižovanie nákladov, na zlepšenie peňažného toku,
konkurenčnej schopnosti výrobkov, so snahou vstúpiť na atraktívnejšie trhy.
- agresívne- je typické pre atraktívny odbor s čiastočne sa meniacim prostredím. Podnik
má významné konkurenčné výhody, čo mu priaznivo ovplyvňuje jeho finančnú
situáciu. Kritickým faktorom je vstup nových konkurentov. Vo svojej stratégii sa
môže orientovať na využívanie príležitostí, využitie akvizície podnikov vo vlastnom
11
alebo príbuzných odvetviach a rast podielu na trhu nekompromisným bojom
s konkurenciou.
- konkurenčné- je typické pre atraktívne odvetvia výroby alebo služieb. Podnik
využíva svoje konkurenčné výhody v relatívne nestabilnom prostredí. Kritickým
faktorom je finančná sila podniku. Podnik by mal získať finančné zdroje na zvýšenie
svojej marketingovej činnosti, predajnej sily, rozšírenie sortimentu výrobkov, zníženie
nákladov a ochranu konkurenčných výhod na klesajúcom trhu. Za týmto účelom je
vhodné hľadať i možnosti fúzie s finančne silnejšími partnermi.
- defenzívne- je typické pre neatraktívne odvetvia a keď podniku najviac chýba
konkurencieschopný výrobok a finančná sila. Kritickým faktorom je konkurenčná
schopnosť. Vo svojej stratégii by sa mal podnik pripraviť na ustupovanie z trhu,
pokúsiť sa o výrazné zníženie nákladov, výrazné zníženie kapacity a minimalizovať
investície.
2.2 Typy konkurentov
Pri tvorbe súťažnej stratégie musíme poznať svojich konkurentov, ktorí môžu byť [1]:
- obrancovia- konkurenti úzko špecializovaní na určitý typ výrobkov, služieb alebo
vymedzené trhy. Sústreďujú sa iba na zdokonaľovanie svojej činnosti v tomto
vymedzenom priestore. Je relatívne jednoduchšie predvídať ich budúcu stratégiu,
- vyhľadávači- konkurenti, ktorí majú veľmi široko vymedzené poslanie, ktoré im
dovoľuje zmeny v zameraní výroby, služieb i trhov, a tým i využívanie rôznych
príležitostí. Stratégiu tvoria vrcholoví manažéri,
- analyzátori- konkurenti, ktorí pôsobia paralelne v dvoch odvetviach výroby, služieb
alebo trhoch. Jeden odbor je základný, zvyčajne ten stabilnejší. V ňom sa kladie dôraz
na efektívnosť. Druhý je situovaný do premenlivého prostredia, hlavný dôraz sa kladie
na inovácie,
- útočníci- konkurenti, ktorí majú rozpracované iba hrubé črty stratégie a chýba im jej
rozpracovanie a previazanosť na kroky jej implementácie. Sú nepríjemní konkurenti,
reagujú neočakávanie podľa momentálnej situácie.
12
3 TYPOLÓGIA PODNIKATEĽSKÝCH STRATÉGIÍ
3.1 Kontingentný prístup
Kontingentný (kontingencia- závislosť, podmienenosť) prístup predpokladá, že pre
určitý súbor okolností alebo ohraničujúcich podmienok možno nájsť najlepšiu stratégiu. Táto
teória však neodporúča jasne formulované stratégie pre konkrétne situácie. Skúma len vplyv
environmentálnych a organizačných premenných, ktoré majú významný vplyv na obsah
stratégie [1].
Ch. W. Hofer dospel k záverom, že najdôležitejšou premennou pri určení stratégie je
fáza životného cyklu produktu, pre ktorý sa formuluje stratégia. Po preskúmaní mnohých
výskumných štúdií identifikoval niekoľko faktorov, ktoré by mali strategickí manažéri
zohľadniť pri formulovaní stratégie v každej fáze životného cyklu výrobku. Sú to potreby
zákazníkov, typ produktu, miera technologickej zmeny, trhová segmentácia, trhový podiel,
elasticita dopytu a mnoho ďalších. Každý z nich sa môže členiť na množstvo ďalších faktorov
a možno pridať i ďalšie [2].
Ch. W. Hofer predpokladá, že stratégiu by mohlo ovplyvniť viac ako päťdesiat
hlavných premenných, odvodených od trhu, ku ktorým sa pridávajú ďalšie faktory, čo vlastne
tvorí veľké prekážky vo formulácii kontingentnej teórie. Realizovaná kontingentná teória by
priniesla takmer nekonečné množstvo kontingentných stratégii. Praktické využitie
kontingentnej teórie spočíva v identifikovaní hlavných faktorov a ich kombinácii
s hypotetickými stratégiami [1].
3.2 Generický prístup
Generická teória identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných podnikov bez
väzby na súbor ohraničujúcich faktorov. Táto teória predpokladá, že určité stratégie sú takmer
vždy vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu. Sú označované ako generické (rodové)
stratégie. Najznámejšie z nich odhalil M. Porter. Generické prístupy prehliadajú mnoho
zložitostí jednotlivých situácií, no empirické prieskumy potvrdili vo väčšine prípadov ich
platnosť. Je však otázne, či akákoľvek generická stratégia môže pokryť všetky kontingencie
strategického procesu [2].
13
Ku generovaniu rôznych typov stratégii sa často používajú maticové prístupy. Jedným
z nich je matica konkurenčných výhod (obr.2) [1]. Funkciu kriteriálnych vektorov v matici
tvoria [1]:
- počet ciest, ktorými má strategická podnikateľská jednotka možnosť získať
konkurenčné výhody- množstvo príležitostí z prostredia odvetvia,
- veľkosť jej konkurenčných výhod- váha silných stránok strategickej podnikateľskej
jednotky.
POČET MIEST PRE
ZÍSKANIE VÝHOD
Mnoho
Málo
3. STRATÉGIA:
stability,
focus
4. STRATÉGIA:
diferenciácie,
focus
1. STRATÉGIA:
zberu úrody,
likvidácie
2. STRATÉGIA:
minimálnych nákladov,
focus alebo likvidácie
Malé Veľké
VEĽKOSŤ VÝHOD
Obrázok 2: Matica konkurenčných výhod [1]
Podľa uvedenej matice rozlišujeme štyri situácie [1]:
1. V prípade malého počtu príležitostí a nevýrazných silných stránok je vhodné uplatniť
[1]:
- stratégiu likvidácie, alebo
- stratégiu zberu úrody- nevkladať do podnikania žiadne ďalšie investície
a sústrediť sa iba na zber posledných efektov.
2. V prípade malého počtu príležitostí, ale pri výraznej váhe silných stránok strategickej
podnikateľskej jednotky, môžeme uplatniť [1]:
- stratégiu minimalizácie nákladov, ktorá nám umožní znížiť ceny, a tak
súperiť s konkurenciou, alebo
- stratégiu focus alebo zberu úrody.
3. Pri veľkom počte príležitostí a nedostatku silných stránok je vhodné uplatniť [1]:
- stratégiu stability alebo
14
- stratégiu focus- sústredenie sa na užší sortiment výrobkov, služieb alebo
segment trhu.
4. Pri veľkom počte príležitostí, a súčasne výrazných silných stránkach je vhodné
uplatniť [1]:
- stratégiu diferenciácie, t.j. stratégiu odlíšenia sa od ostatných konkurentov
špeciálnou ponukou funkčných vlastností či služieb, alebo
- stratégiu sústredenia sa (focus).
3.2.1 Porterove konkurenčné stratégie
Každá obchodná spoločnosť musí robiť rozhodnutia a výber, ktorý produkt bude
vyrábať, vyvíjať alebo poskytovať, a tiež v ktorých obchodných oblastiach bude pôsobiť.
Strategická analýza by mala pomôcť a uľahčiť tento výber identifikovaním atraktívnych
obchodných oblastí a produktov. Úspešná stratégia však vyžaduje robiť rozhodnutia, ako
súťažiť na vybraných trhoch alebo segmentoch [3].
Zostavovaniu konkurenčnej stratégie predchádza analýza externého a interného
prostredia. Analýza interného prostredia podniku pre strategické účely by mala obsahovať
[1]:
- hodnotenie existujúcej stratégie a jej súladu s očakávaným vývojom odvetvového
a konkurenčného prostredia,
- analýzu SWOT, hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok podniku, trhových
príležitostí a vonkajších hrozieb, ktorým musí čeliť,
- hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurentom,
- hodnotenie konkurenčnej pozície podniku,
- identifikovanie strategických problémov.
Externé prostredie podniku predstavuje vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik
nachádza a pôsobí. Analýza externého prostredia sa člení na analýzu makroprostredia
(makroprostredie je tvorené ekonomickým, sociálnym, politickým, vedeckotechnickým
a technologickým a ekologickým sektorom), a na analýzu odvetvového prostredia, ktoré sa
uvádza v literatúre aj ako konkurenčné prostredie [1].
15
Bližšie sa budeme zaoberať konkurenčnými silami, ktoré pôsobia v odvetví.
Rozšíreným návodom na skúmanie a hodnotenie konkurenčných síl je model piatich síl,
ktorý navrhol M. Porter, a preto sa nazýva aj Porterov model piatich síl. Od prvého
publikovania v roku 1979 sa stal najrozšírenejšou technikou konkurenčnej analýzy. Patrí
k najlepším a nie príliš zložitým analytickým nástrojom na rozlíšenie konkurenčných síl.
Porterov model tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v odvetví [1].
M. Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky
v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podľa
Porterovho vymedzenia silná konkurenčná sila sa považuje sa hrozbu, preto znižuje zisk.
Slabá konkurenčná sila sa môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosiahnuť
vyšší zisk [1].
Do modelu piatich konkurenčných síl môžeme zaradiť [1]:
1. Súperenie medzi etablovanými podnikmi- Najmocnejšou spomedzi piatich
konkurenčných síl je zvyčajne konkurenčný boj medzi súperiacimi podnikmi. Podniky
si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov, alebo ubránili
dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom konkurenčnej stratégie.
Konkurenčný boj môže nadobudnúť mnoho foriem a rôzny stupeň intenzity.
Konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné
a veľkoobchodné siete, inovácie atď.
Spôsoby ako súperiace podniky používajú rôzne zbrane, aby oslabili alebo vytlačili
konkurentov, vyúsťujú do konkurenčných pravidiel odvetvia a určujú požiadavky na
dosiahnutie konkurenčného úspechu. Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu
súperenia, patria [1]:
- konkurenčná štruktúra odvetvia,
- podmienky dopytu,
- veľkosť prekážok odchodu z odvetvia,
- súťaž o vzácne zdroje.
2. Potenciálni konkurenti- Potenciálni (noví) konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia
v príslušnom odvetví. Sú však schopné vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovaným
podnikom. Vysoká pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť
trhových podielov a ziskov existujúcich podnikov. Hrozba príchodu nových
konkurentov závisí od prekážok vstupu a reakcie podnikov na nový vstup. Prekážky
vstupu do odvetvia sú prevádzkové, ekonomické, marketingové, psychologické
16
a ďalšie podmienky príslušnej podnikateľskej oblasti, ktoré etablované podniky už
zvládli a ktoré potenciálneho konkurenta stavajú do nevýhody.
3. Vyjednávacia sila zákazníkov- Veľkosť vyjednávacej sily zákazníkov závisí od ich
schopnosti klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila
zákazníkov je hrozbou, keď sú schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu
nakupovaných produktov, pričom ich nároky sa dajú uspokojiť len pri vyšších
nákladoch. Naopak, malá vyjednávacia sila zákazníkov dáva podniku príležitosť
zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky.
4. Vyjednávacia sila dodávateľov- Vyjednávacia sila dodávateľov predstavuje hrozbu,
keď sú schopní zvyšovať ceny, ktoré odoberajúci podnik musí zaplatiť za svoje
vstupy, alebo znižovať kvalitu vstupov, a tak znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak,
slabí dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny vstupov a požadovať
ich vyššiu kvalitu.
5. Substitúty- Substitút je výrobok alebo služba, ktorý môže nahradiť (substituovať)
pôvodný výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne
pochádza z iného než z pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia
a jeho kvalita vyššia, čím nižšie sú náklady na prestup od tradičného produktu
k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou. Náklady na prestup
v prípade substitútov výrobných zariadení predstavujú náklady na preškolenie
pracovníkov, dodatočné technické vybavenie, technickú pomoc, overovanie kvality,
ako aj psychické kvality na pretrhnutie starých dodávateľských väzieb a nadviazanie
nových. Ak náklady na prestup sú príliš vysoké, tak predajca substitútov musí
ponúknuť výrazné prevádzkové úspory alebo značný prírastok výkonu, aby získal
nového zákazníka.
Po ukončenej analýze interného a externého prostredia M. Porter navrhol tri základné
prístupy na zostavenie konkurenčnej stratégie [1]:
1. Nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby vzhľadom na svoje zdroje sa mohol čo
najúčinnejšie brániť proti existujúcemu súboru konkurenčných síl.
2. Ovplyvniť rovnováhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby zlepšil
svoju pozíciu proti súperom.
17
3. Predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúcich konkurenčné sily a reagovať na ne novou
stratégiou skôr ako konkurencia.
Na základe uvedených prístupov a po nadviazaní na Porterov model konkurenčných
síl M. Porter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie (obr.3) [1]:
- stratégia nákladového vodcovstva (alebo aj stratégia nízkych, prípadne minimálnych
nákladov),
- diferenciačná stratégia,
- špecializačná stratégia (alebo aj stratégia focus- ohnisko, zaostrenie, stred, sústrediť
sa, zamerať sa, prípadne stratégia niké- výklenok, kútik).
Konkurenčný
priestor
Konkurenčná výhoda
Nízke náklady Diferenciácia
Široké
Úzke
1. Nákladové
vodcovstvo
2. Diferenciácia
3.a Nákladová
špecializácia
3.b Diferenciačná
špecializácia
Obrázok 3: Tri Porterove generické stratégie [1]
Každá generická stratégia je výsledkom zladenia trhu, rozhodnutí o produkte
a výnimočných schopnostiach podniku [1]. Na obrázku 4 je možné vidieť súbor rozhodnutí
pre jednotlivé generické stratégie.
Nákladové vodcovstvo Diferenciácia Špecializácia
Diferenciácia
produktu
úzka
(v dôsledku ceny)
široká
(v dôsledku
originality)
úzka až široká
(v dôsledku ceny
alebo zvláštnosti)
Trhová
segmentácia
takmer žiadna
(masový trh)
veľká (mnoho
trhových
segmentov)
malá (jeden
alebo niekoľko
segmentov
Výnimočná
schopnosť
výroba a
materiálové toky
Výskum a vývoj,
predaj a
marketing
akýkoľvek druh
výnimočnej
schopnosti
Obrázok 4: Vzťah medzi rozhodovaním o produktoch, trhoch, výnimočných schopnostiach a generickými
konkurenčnými stratégiami [1]
18
Stratégia nákladového vodcovstva
Cieľom podniku, ktorý presadzuje stratégiu nákladového vodcovstva, je prekonať
konkurentov produkciou tovarov, alebo poskytovaním služieb pri nižších nákladoch [1].
Medzi výhody stratégie nákladového vodcovstva patria [1]:
1. nákladový vodca je v dôsledku svojich nižších nákladov schopný stanoviť nižšiu cenu
za svoj produkt ako konkurencia a napriek tomu ešte stále dosiahnuť rovnakú úroveň
zisku ako ostatné podniky,
2. ak podniky v odvetví stanovia podobné ceny svojich produktov, aj tak nákladový
vodca docieli vyšší zisk ako súperi v dôsledku svojich nižších nákladov,
3. nákladový vodca je schopný účinnejšie a dlhšie sa brániť v prostredí zostrujúcej sa
cenovej konkurencie, ktorá môže vyústiť až do cenovej vojny. Jeho zisky budú
nadpriemerné,
4. nákladový vodca diktuje ceny v odvetví, pretože stanovuje nižšie ceny ako konkurenti.
Nákladový vodca nemá ambície stať sa vodcom v rozšírovaní a prehlbovaní
rozmanitosti produkcie. Špecializuje sa len na úzky rozsah výrobkovej diferenciácie, a to len
do takej miery, aby udržal nízke náklady. Inovácia výrobkov nastáva až na impulz trhu, aby
nestratil spotrebiteľov. V dôsledku najnižších nákladov je zameraný len na priemerného
spotrebiteľa a volí takú úroveň diferenciácie, ktorá vyhovuje priemernému spotrebiteľovi.
U jeho spotrebiteľov je dôležitá najnižšia cena, kvalita výrobkov nie je v popredí. Pre
nákladovo úsporné podniky sa dostávajú do popredia výnimočné schopnosti vo výrobnej
funkcii, ak ide o výrobný podnik, alebo v hlavnej prevádzkovej funkcii, ak ide o nevýrobný
podnik. Prevádzkové náklady sa musia minimalizovať, čo sa dosahuje vhodným zvolením
a zosúladením výrobkovej a výrobnej štruktúry a zefektívnením spôsobov riadenia
materiálových tokov [1].
Nákladový vodca je chránený pred potencionálnymi konkurentmi svojou nákladovou
výhodou. Nižšie náklady určujú, že bude menej ovplyvnený pri raste cien vstupov a poklese
cien výstupov ako konkurencia. Nákladový vodca nakupuje vstupy v pomerne veľkých
množstvách, čím sa dostáva do silnej pozície voči dodávateľom a nákladové vodcovstvo
znamená veľký podiel na trhu [1].
Substitúty na trhu tiež neznamenajú veľké nebezpečenstvo pre nákladového vodcu.
Pretože môže znižovať ceny pôvodných, a tak si udržať svoj podiel na trhu. Svojimi nákladmi
a cenami bráni vstupu iných podnikov do odvetvia. Pri udržaní svojej nákladovej výhody je
v pomerne bezpečnej pozícii [1].
19
Hlavné nebezpečenstvá stratégie nákladového vodcovstva predstavujú [1]:
1. konkurencia, ktorá je schopná uplatniť výrobné metódy s nižšími nákladmi, napr. nové
výrobné technológie a skúsenosti, lacnejšia pracovná sila,
2. napodobňovanie výrobných a prevádzkových metód konkurenciou. Nákladový vodca
prestáva sledovať požiadavky trhu, zameriava sa len na znižovanie nákladov, čím
stráca časť trhu,
3. extrémny záujem nákladového vodcu o minimalizáciu nákladov vo všetkých
rozhodnutiach o produktoch, trhoch a výnimočných schopnostiach.
Diferenciačná stratégia
Diferenciačnej stratégii ide o dosiahnutie konkurenčnej výhody vyrobením výrobku,
alebo poskytnutím služby, ktorý je na trhu z určitého hľadiska vnímaný ako zvláštny,
výnimočný, unikátny. Za jedinečnosť tohto výrobku, ktorý ostatní súperi nedokážu ponúknuť,
požaduje nadpriemerné ceny. Ceny diferenciátora sú oveľa vyššie ako ceny nákladového
vodcu. Rozhodujúcim aspektom je kvalita diferencovaného výrobku, ktorej spotrebiteľ verí
a je ochotný platiť vysokú cenu za tento výrobok [1].
Diferenciátor sa orientuje na široký rozsah výrobkovej diferenciácie, ku ktorej
dospieva rôznymi spôsobmi. Trvalejší konkurenčný predstih sa získa nasledujúcimi druhmi
diferenciácie [1]:
- diferenciácia založená na technickom rozvoji je vhodná pre technologicky náročné
odvetvia,
- diferenciácia založená na službách, poskytovanie rozsiahleho popredajného servisu
a zabezpečovanie opráv svojich výrobkov, pravidelná údržba (automobily,
elektrospotrebiče a pod.), je to mimoriadne dôležitá požiadavka. Nevyhnutnosť týchto
služieb môže byť potlačená vysokou spoľahlivosťou výrobkov,
- diferenciácia založená na preferencii značky. Preferovanie značky spočíva v prestíži
a spoločenskom postavení, ktoré je spojené s vlastníctvom určitého výrobku, alebo
môže vyvolávať pocit vlastenectva, bezpečnosti, dobrého investovania, kvality a pod.,
- diferenciácia môže byť prispôsobená aj určitým vekovým alebo sociálno-
ekonomickým skupinám.
Zdrojov diferenciácie je veľa a sú rozmanité a neobmedzené. Pri voľbe diferenciačnej
stratégie sa snažíme čo najviac vyšpecifikovať výrobky alebo služby. Najviac sa oceňuje
jedinečnosť výrobku, tým stúpa dopyt na trhu po danom výrobku a riziko konkurencie sa
20
znižuje. Nemôžeme sa však spoliehať len na jeden zdroj diferenciácie, napr. prestíž, ale
musíme ju podporovať technickým rozvojom, spoľahlivosťou atď. Pri jej rozdelení na mnoho
segmentov si však diferenciátor musí vybrať, či jeho produkty budú dostupné v každom
segmente, alebo len vo vybraných segmentoch. Ako sa rozhodne, to závisí od špecifickej
diferenciálnej výhody v danom segmente, táto výhoda závisí od výnimočnej schopnosti.
Diferenciácia na základe technického rozvoja závisí od schopností podniku vo výskume
a vývoji. Diferenciátor sa snaží o udržanie nákladov v blízkosti nákladového vodcu,
rozvíjanie výnimočných schopností je však nákladné, a preto sú náklady diferenciátora vyššie.
Diferenciátor môže znižovať náklady len dovtedy, aby nestratil zdroje diferenciácie [1].
Výhody diferenciačnej stratégie si určíme pomocou Porterovho modelu piatich síl [1]:
1. diferenciácia ochraňuje podnik pred konkurentmi do tej miery, ako spotrebitelia
dôverujú značke jeho výrobkov. Preferovanie značky je veľmi cenné. Silní dodávatelia
len zriedkavo spôsobujú problémy, diferenciátor môže viac tolerovať mierny cenový
rast vstupov ako nákladový vodca,
2. len diferenciátor je schopný dodať žiadaný výrobok, to vzbudzuje dôveru k značke, čo
oceňujú silní spotrebitelia,
3. diferenciácia a vernosť značky tvoria prekážky pre podniky prenikajúce do odvetvia
a nové podniky sú nútené rozvinúť svoje vlastné výnimočné schopnosti, aby mohli
konkurovať a to je nákladné.
Medzi hlavné nebezpečenstvá diferenciačnej stratégie patria [1]:
1. úroveň substitučných výrobkov, uspokojiť rovnaké potreby ako pôvodné výrobky
a získať si dôveru zákazníkov k novej značke,
2. ohrozenie výrobcami, ktorí imitujú úspešné výrobky, a preto je potrebné si udržiavať
pred nimi trvalý predstih. Ak je diferenciácia založená na konštrukcii alebo
parametroch výrobku, dá sa ľahšie napodobniť, ako keď sa diferenciácia odvíja od
kvality alebo spoľahlivosti služieb, či iného nemateriálneho zdroja, pretože takéto
prednosti sa napodobňujú zložitejšie,
3. diferenciátora ohrozuje znehodnotenie jeho predností v dôsledku zmien požiadaviek
a vkusu spotrebiteľov. Podnik musí neustále vyhľadávať spôsoby, ako zosúladiť svoje
kmeňové schopnosti s meniacimi sa výrobkovo-trhovými príležitosťami.
21
Špecializačná stratégia
Tento druh podnikateľskej stratégie je upriamený na uspokojovanie potrieb
obmedzenej skupiny spotrebiteľov alebo vyhraneného segmentu. Trhové medzery vypĺňa
produktmi a službami, bez ktorých spotrebitelia nemôžu existovať. Špecializovaný podnik sa
sústreďuje na obsluhovanie trhového segmentu, ktorý je definovaný územne, kategóriou
zákazníka alebo časťou výrobkovej línie. Špecializačnú stratégiu uplatňuje prostredníctvom
diferenciácie alebo nízkych nákladov. Špecializovaný podnik je v podstate špecializovaný
diferenciátor alebo nákladový vodca [1].
Ak podnik použije nízkonákladový prístup, tak konkuruje nákladovému vodcovi
v tých trhových segmentoch, kde nemá nákladovú výhodu, napr. na lokálnych trhoch má
špecialista nižšie náklady (dopravné alebo iné) ako veľký, no príliš vzdialený podnik s nižšími
výrobnými nákladmi. Špecializovaný podnik sa rozhoduje pre výrobky alebo služby, ktoré sú
požadované v malých množstvách, pri ktorých dosahuje nákladovú výhodu a veľké
štandardné trhy necháva nákladovému vodcovi [1].
Ak špecialista presadzuje diferenciačný prístup, tak všetky spôsoby diferenciácie,
ktoré sú vhodné pre diferenciátora, sú k dispozícii aj špecializovanému podniku.
Špecializované podniky sa presadia pri zdokonaľovaní parametrov diferencovaného výrobku,
pretože dôverne poznajú malé skupiny zákazníkov, alebo určitý región. Je pružnejší v oblasti
inovácie ako diferenciátor, pretože jeho sortiment je úzky. Špecialista sa však nepokúša
ovládnuť všetky trhové segmenty, pretože by bol vtiahnutý do priameho konkurenčného styku
s diferenciátorom [1].
Výhody špecializačnej stratégie [1]:
1. konkurenčné výhody, dokáže poskytovať výrobok alebo službu, ktoré konkurencia
nedokáže, a preto je uznávaný aj zákazníkmi.
Hlavné nebezpečenstvá špecializačnej stratégie [1]:
1. závislosť od dodávateľa- nakupuje v malých množstvách,
2. podniky vstupujúce do odvetvia musia prekonať spotrebiteľskú vernosť, ktorú vytvoril
špecialista a naopak, prehlbovanie spotrebiteľskej dôvery znižuje hrozbu zo strany
substitútov. Špecialisti majú schopnosť pružne reagovať na meniace sa potreby
zákazníkov,
3. náhle zmiznutie segmentu v dôsledku inovačnej zmeny alebo záľub, vkusu
spotrebiteľov. Svoje zdroje a schopnosti má prispôsobené len jednému alebo
niekoľkým málo segmentom a nemôže sa ľahko posunúť do nových segmentov.
22
Nebezpečenstvo hrozí aj od diferenciátorov, ktorí zdokonaľovaním produktu súťažia
o špecialistov segment. Špecializovaný podnik je pod ich tlakom zraniteľný, a preto
musí ustavične brániť svoj segment.
23
ZÁVER
Aby sa podnik dokázal uplatniť na trhu, je dôležité zvoliť správnu podnikateľskú
stratégiu v boji s konkurenciou. Úspešnou podnikateľskou stratégiou môže byť len taká
stratégia, ktorá berie do úvahy všetky vplyvy, ktorými pôsobí na podnik jeho široké okolie,
ktorá spája rôzne funkčné stratégie a ktorej jadro tvorí konkurenčná stratégia reagujúca na
vnútroodvetvové pomery. Mala by poskytnúť odpoveď na to, ako predstihnúť konkurenciu
v boji o uspokojovanie potrieb tých istých zákazníkov.
Tento referát sa jednotlivými podnikateľskými stratégiami zaoberal, pričom veľkú
pozornosť venoval jednotlivým Porterovým konkurenčným stratégiám.
Dúfame, že sa nám tému podnikateľských stratégií podarilo naplniť v požadovanom
rozsahu.
24
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
1. SAKÁL, P., a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: Tripsoft, 2007, ISBN
978-80-89291-04-5
2. SLÁVIK, Š. Strategické riadenie podniku. Bratislava: SPRINT vfra, 1999, ISBN 80-
88848-41-5
3. Košťan, P., Šuleř, O. Firemní strategie. Plánováni a realizace. Praha: Computer Press,
2002, ISBN 80-7226-657-8
25
ČESTNÉ PREHLÁSENIE
Čestne prehlasujeme, že sme zadaný referát s názvom „Podnikateľské stratégie.
Porterove konkurenčné stratégie, ich obsah, prednosti a nebezpečenstvá“ vypracovali
samostatne, na základe literatúry uvedenej v práci.
V Trnave dňa 22. 11. 2011 ........................................................
........................................................
POĎAKOVANIE
Radi by sme touto cestou poďakovali vedúcemu referátu prof. Ing. Petrovi Sakálovi,
CSc. a Ing. Veronike Kaiserovej za odborné vedenie pri jeho vypracovaní.