1 plan estratÉgico de dj beta producciones mediante la...

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PLAN ESTRATÉGICO DE DJ BETA PRODUCCIONES MEDIANTE LA ESTRATEGIA DE

OCÉANO AZUL PARA EL PERIODO 2013 – 2015

CARLOS MAURICIO BETANCUR VARGAS

YIMINSON FIGUEROA CARABALI

*

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

MAESTRIA DE ADMINISTRACIÓN

SANTIAGO DE CALI

2013

PEDRO LEON CRUZ AGUILAR * Docente Director del Proyecto

2

Santiago de Cali, 26 de Abril de 2013

Nota de Aceptación

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Firma del Presidente del Jurado

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Firma del Jurado

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Firma del Jurado

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Firma del Jurado

3

DEDICATORIA

Este libro está dedicado a nuestras esposas y familias. Por todo el apoyo incondicional,

comprensión y tolerancia indispensables para la realización de esta investigación.

Carlos y Yiminson

4

AGRADECIMIENTOS

El desarrollo de esta investigación no se hubiese logrado sin el apoyo y la permanente

colaboración del profesor director del proyecto Pedro León Cruz Aguilar, quien con sus

acertadas orientaciones se convirtió en un alentador fundamental.

De la misma manera, a todos los amigos, colegas, colaboradores, encuestados que

participaron de éste proyecto, nuestros más sinceros agradecimientos.

5

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 20

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 23

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 23

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 25

1.2.1 General ................................................................................................................. 25

1.2.2 Específicos ............................................................................................................ 25

1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................... 26

1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 28

1.5 ALCANCES DEL PROYECTO ............................................................................ 29

2. METODOLOGÍA ................................................................................................... 30

2.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACION Y RECOLECCION DE LA

INFORMACIÓN......................................................................................................................... 31

2.1.1 Observación directa. ........................................................................................... 31

2.1.2 Entrevistas con profundidad. ............................................................................. 32

2.1.3 Análisis de documentos....................................................................................... 33

2.2 PROCEDIMIENTO DE INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................ 34

3. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................. 37

4. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................. 43

4.1 MARCO GEOGRÁFICO ...................................................................................... 43

4.2 MARCO DEMOGRÁFICO ................................................................................... 44

6

4.3 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................... 48

4.3.1 La Estrategia. ...................................................................................................... 48

4.3.1.1 ¿Por qué se realiza un Plan Estratégico? ....................................................... 49

4.3.1.2 ¿Qué debe contener el plan estratégico? y ¿a qué preguntas responde?....... 50

4.3.2 La Estrategia del Océano Azul. ......................................................................... 53

4.3.2.1 La Creación de Océanos Azules. ..................................................................... 54

4.3.2.2 Herramientas y esquemas analíticos ............................................................... 56

4.3.2.2.1 Cuadro Estratégico. ...................................................................................... 56

4.3.2.2.2 Esquema de las cuatro acciones. .................................................................. 57

4.3.2.2.3 La Matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear). .......................... 58

4.3.2.2.4 Claves de una buena Estrategia del Océano Azul. ....................................... 58

4.3.3 Principios de la formulación de la Estrategia del Océano Azul...................... 60

4.3.3.1 Reconstrucción de las fronteras del mercado. ................................................ 60

4.3.3.1.1 Primera Vía: Explorar industrias alternativas. ............................................ 60

4.3.3.1.2 Segunda Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. ....... 60

4.3.3.1.3 Tercera Vía: Explorar la cadena de compradores. ...................................... 61

4.3.3.1.4 Cuarta Vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. .. 61

4.3.3.1.5 Quinta Vía: Explorar el atractivo funcional o emocional. ........................... 61

4.3.3.1.6 Sexta Vía: Explorar la dimensión del tiempo. .............................................. 62

4.3.3.2 Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras. ........................................... 62

4.3.3.2.1 Cuatro pasos para la elaboración del cuadro estratégico. .......................... 63

4.3.3.2.2 Utilización de mapa de pioneros, emigrantes y colonos. ............................. 66

4.3.3.3 Ir más allá de la demanda existente. ............................................................... 68

7

4.3.3.3.1 No clientes Primer nivel................................................................................ 68

4.3.3.3.2 No clientes Segundo nivel. ............................................................................ 68

4.3.3.3.3 No clientes Tercer nivel. ............................................................................... 69

4.3.3.4 Aplicar la secuencia estratégica correcta. ....................................................... 70

4.3.3.4.1 Utilidad para el comprador. ......................................................................... 72

4.3.3.4.2 Política estratégica de precios. ..................................................................... 75

4.3.3.4.3 Análisis del costo a través del modelo de rentabilidad. ............................... 77

4.3.3.4.4 Adopción de la Estrategia. ............................................................................ 78

4.3.4 Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. ......................................... 79

4.3.4.1 Beneficios de la implementación del CMI ...................................................... 82

4.3.4.2 Sugerencias importantes antes de elaborar el CMI. ........................................ 82

4.3.4.2.1 ¿Para qué se quiere? .................................................................................... 82

4.3.4.2.2 ¿En qué departamento o dependencia de la empresa se debe empezar? ..... 83

4.3.4.2.3 ¿Cuándo llevarlo a cabo? ............................................................................. 83

4.3.4.2.4 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? ................................................ 83

4.3.4.2.5 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? ............................ 84

4.3.4.2.6 ¿Para qué tipo de empresas aplica? ............................................................. 84

4.3.5 Fases para la elaboración del Cuadro de Mando Integral .............................. 86

4.3.5.1 Visión, Misión y definición de las perspectivas .............................................. 87

4.3.5.1.1 Misión. .......................................................................................................... 87

4.3.5.1.2 Visión. ........................................................................................................... 89

4.3.5.1.3 Perspectivas estratégicas. ............................................................................. 91

4.3.5.2 Análisis interno y externo. ............................................................................... 92

8

4.3.5.3 Factores claves de éxito de la organización. ................................................... 93

4.3.5.4 Relaciones causa-efecto entre factores. .......................................................... 93

4.3.5.5 Objetivos estratégicos. ...................................................................................... 94

4.3.5.6 Indicadores. ...................................................................................................... 96

4.3.5.7 CMI a nivel global.......................................................................................... 100

4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 101

4.4.1 Historia de Dj Beta Producciones. ................................................................... 101

4.4.2 Situación actual de Dj Beta Producciones. ..................................................... 104

5. TENDENCIAS DE LA MÚSICA EN REUNIONES SOCIALES Y LOS DJS

108

5.1 SOBRE LA MÚSICA EN LAS REUNIONES SOCIALES .............................. 108

5.2 SOBRE EL DJ ....................................................................................................... 111

5.2.1 Historia del DJ................................................................................................... 111

5.2.2 El nacimiento de un DJ..................................................................................... 115

5.2.3 ¿Cualquiera puede ser un DJ?......................................................................... 116

5.2.4 Incidencia de la tecnología en la reproducción de la música y los DJ’s. ...... 117

6. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL APLICADA A DJ BETA

PRODUCCIONES .................................................................................................................... 129

6.1 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS .......................................... 129

6.1.1 Los pasos para visualizar la estrategia de DBP.............................................. 129

6.1.2 Cuadro Estratégico de Dj Beta Producciones actual. .................................... 130

6.1.3 Las claves de una buena estrategia.................................................................. 134

6.1.3.1 Foco. ............................................................................................................... 134

9

6.1.3.2 Divergencia..................................................................................................... 135

6.1.3.3 Mensaje contundente. .................................................................................... 135

6.2 EXPLORACIÓN DE LAS SEIS VÍAS PARA LA EMPRESA DBP ............... 135

6.2.1 Primera vía: exploración de industrias alternativas...................................... 135

6.2.2 Segunda vía: explorar los grupos estratégicos. .............................................. 136

6.2.3 Tercera vía: explorar la cadena de compradores. ......................................... 137

6.2.4 Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de servicios. ........................ 137

6.2.5 Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional. .............................. 138

6.2.6 Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo................................................... 138

6.3 NUEVA MATRIZ ERIC PARA LA EMPRESA DBP ...................................... 138

6.4 NUEVO CUADRO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DBP ................. 139

6.5 CUADRO ESTRATÉGICO DE DJ BETA PRODUCCIONES ANTES Y

DESPUÉS DE LA ESTRATEGIA .......................................................................................... 142

6.6 MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES Y COLONOS PARA DBP ............. 145

6.7 LOS NIVELES DE NO CLIENTES PARA LA EMPRESA DBP ................... 147

6.7.1 Primer nivel de no clientes. .............................................................................. 147

6.7.2 Segundo nivel de no clientes. ............................................................................ 148

6.7.3 Tercer nivel de no clientes. ............................................................................... 148

6.8 ENFOQUE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE DE CLIENTES .......... 149

6.9 LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA PARA DBP ....................... 150

6.9.1 Mapa de la utilidad para los compradores. .................................................... 152

6.9.2 Banda de precios del grueso del mercado. ...................................................... 155

6.9.3 Política estratégica de fijación de precios de DBP. ........................................ 158

10

6.9.3.1 Nuevo modelo de precios DBP. ..................................................................... 158

6.9.4 Adopción de la empresa DBP a los principales interesados. ......................... 161

7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA DJ BETA

PRODUCCIONES .................................................................................................................... 163

7.1 MISIÓN ................................................................................................................. 163

7.2 VISIÓN .................................................................................................................. 163

7.3 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................... 164

7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA .................................. 164

7.4.1 Perspectiva Financiera. .................................................................................... 165

7.4.2 Perspectiva de los Clientes. .............................................................................. 165

7.4.3 Perspectiva de Procesos internos. .................................................................... 166

7.4.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..................................................... 167

7.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN DBP...................................................... 168

7.6 RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES ................................ 168

7.7 CMI A NIVEL GLOBAL ..................................................................................... 169

7.8 INDICADORES .................................................................................................... 171

7.8.1 Indicadores financieros. ................................................................................... 171

7.8.2 Indicadores de clientes. ..................................................................................... 172

7.8.3 Indicadores de procesos internos. .................................................................... 172

7.8.4 Indicadores de aprendizaje y crecimiento. ..................................................... 173

7.9 PLAN DE ACCIÓN .............................................................................................. 174

8 CONCLUSIONES................................................................................................. 179

9. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 181

11

BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 182

APÉNDICES ............................................................................................................................. 186

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO DJ BETA PRODUCCIONES 12

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1: La piedra angular de la Estrategia del Océano Azul ..................................................... 55

Figura 2: Cuadro Estratégico ........................................................................................................ 56

Figura 3 Esquema de las cuatro acciones ..................................................................................... 57

Figura 4: Matriz ERIC .................................................................................................................. 58

Figura 5: Características de una buena estrategia ......................................................................... 59

Figura 6: Pasos para visualizar la estrategia ................................................................................. 65

Figura 7: Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios....................... 67

Figura 8: Los tres niveles de No Clientes ..................................................................................... 69

Figura 9 Secuencia de la Estrategia del Océano Azul .................................................................. 71

Figura 10: Mapa de utilidad para los compradores ....................................................................... 73

Figura 11: Ciclo de experiencia del comprador ............................................................................ 74

Figura 12: Seis palancas para identificar los obstáculos a la utilidad para el comprador ............. 75

Figura 13: Banda de precios del grueso del mercado ................................................................... 76

Figura 14: Modelo de rentabilidad de la Estrategia del Océano Azul .......................................... 78

Figura 15: Cuatro perspectivas de la estrategia ............................................................................ 81

Figura 16: Fases para la elaboración del CMI .............................................................................. 86


Figura 17: Factores e Indicadores de la Perspectiva Financiera ................................................... 97

Figura 18: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Clientes .................................................. 98

Figura 19: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos ................................... 98

Figura 20: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................... 99

Figura 21: Organigrama de Dj Beta Producciones ..................................................................... 105

Figura 22: Ron Diggins inventor de la ―Diggola‖ ...................................................................... 112

Figura 23: Ron Diggins, una de sus últimas fotografías ............................................................. 113

Figura 24: Tornamesas marca Technics SL-1200MKII ............................................................. 114

Figura 25: Casetes de grabación análoga .................................................................................... 119

Figura 26: Software para DJ ....................................................................................................... 122

Figura 27: Controlador Midi para DJ's ....................................................................................... 124

Figura 28: Tendencias y equipos en el mundo Dj ....................................................................... 127

Figura 29: Pasos para visualizar la estrategia ............................................................................. 129

Figura 30: Cuadro Estratégico actual de Dj Beta Producciones ................................................. 133

Figura 31: Nueva matriz ERIC para DBP ................................................................................... 139

Figura 32: Nuevo Cuadro Estratégico para DBP ........................................................................ 141

Figura 33: Comparación de los Cuadros Estratégicos de DBP, Antes y Después ...................... 144

Figura 34: Sondeo sobre el potencial de crecimientos de los servicios de DBP ........................ 147

Figura 35: Los tres niveles de los No Clientes de DBP .............................................................. 149


Figura 36: Secuencia estratégica para DBP ................................................................................ 151

Figura 37: Evaluación del grado de utilidad para los clientes .................................................... 153

Figura 38: Categorías de los servicios según forma, función y objetivo .................................... 156

Figura 39: Banda de precios del grueso del mercado de DBP .................................................... 156

Figura 40: Nueva Política de precios para DBP para una hora de show .................................... 159

Figura 41: Nueva Política de precios para DBP para cuatro horas de show............................... 160

Figura 42: Cuadro de Mando Integral para DBP ........................................................................ 170


LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1: Situación geográfica, superficie y clima de Santiago de Cali ........................................ 43

Tabla 2: Población de Santiago de Cali ........................................................................................ 45

Tabla 3: Proyecciones de la Población de Santiago de Cali ......................................................... 46

Tabla 4: Proyecciones de Población por grupos de edad y Sexo en Santiago de Cali ................. 47

Tabla 5: Estado de Resultados de DBP....................................................................................... 107

Tabla 6: Tabla de medición para los valores del Cuadro Estratégico ......................................... 132

Tabla 7: Sondeo de DBP hoy ...................................................................................................... 146

Tabla 8: Sondeo de DBP mañana ............................................................................................... 146

Tabla 9: Clasificación de los servicios adicionales por paquetes ............................................... 160

Tabla 10: Factores claves de DBP .............................................................................................. 168

Tabla 11: Técnica del Semáforo para indicadores financieros ................................................... 172

Tabla 12: Técnica del Semáforo para indicadores de clientes .................................................... 172

Tabla 13: Técnica del Semáforo para indicadores de procesos internos .................................... 173

Tabla 14: Técnica del Semáforo para indicadores de aprendizaje y crecimiento ....................... 173

Tabla 15: Objetivo estratégico 1 ................................................................................................. 175



APÉNDICES

Pág.

APÉNDICE A: Servicios complementarios del paquete No 1 ................................................... 186

APÉNDICE B: Servicios complementarios del paquete No 2 ................................................... 187

APÉNDICE C: Servicios complementarios del paquete No 3 ................................................... 188

APÉNDICE D: Servicios complementarios del paquete No 4 ................................................... 189

APÉNDICE E: Servicios complementarios del paquete No 5.................................................... 190

APÉNDICE F: Modelo de encuesta realizada a las personas que desempeñan labores de

musicalización como DJ‘s .......................................................................................................... 191

APÉNDICE G: Modelo de encuesta realizada a clientes finales ................................................ 195

APÉNDICE H: Modelo de encuesta realizada a las personas organizadoras de eventos ........... 199


RESUMEN

Este documento contiene la aplicación de las herramientas analíticas y esquemas planteados en la

obra de Chan & Mauborgne, la Estrategia del Océano Azul, en la empresa Dj Beta Producciones,

una organización dedicada a la prestación de servicios musicales para fiestas y reuniones

sociales. La finalidad de la aplicación de dicha estrategia es innovar en valor y eliminar la

competencia, de tal manera que permita movilizar a la empresa del Océano Rojo en el que se

encuentra y desplazarla a un Océano Azul. Para que las compañías logren un crecimiento y una

alta rentabilidad deben ir más allá de la competencia, la clave es ampliar las fronteras de la

industria.

Seguido a la implementación de la estrategia del océano azul, se realiza un Cuadro de Mando

Integral (CMI) analizando las variables que permiten ver a la organización como un todo y

donde se aplica la estrategia propuesta. Para finalizar el proyecto y llevar a cabo se

implementación, se realiza un Plan de Acción donde se desarrollan los objetivos estratégicos que

se deben consumar a lo largo del periodo de transición propuesto (2013-2015).

Palabras claves:

Estrategia, DJ’s, servicios musicales, Océano Azul, Cuadro de Mando Integral


ABSTRACT

This document contains the implementation of the analytical tools and schemes proposed in the

work of Chan & Mauborgne, Blue Ocean Strategy in the company Dj Beta Productions, an

organization dedicated to providing musical services for parties and social gatherings. The

purpose of the implementation of this strategy is to innovate in value and eliminate competition,

so as to allow the company to mobilize Red Ocean where you are and move it to a Blue Ocean.

For companies to achieve high growth and profitability must go beyond competition, the key is

to expand the boundaries of the industry.

Following the implementation of blue ocean strategy, we performed a Balanced Scorecard (BSC)

analyzing the variables that can see the organization as a whole and where it applies the proposed

strategy. To finish the project and implementation is carried out is carried out an action plan

where they develop strategic objectives to be consummate along the proposed transition period

(2013-2015).

Keywords:

Strategy, DJs, music services, Ocean Blue, Balanced Scorecard


INTRODUCCIÓN

Por medio de éste trabajo de investigación se busca exponer, a través de argumentos, la

importancia de aplicar una estrategia de gestión y la formulación de un plan estratégico aplicable

a cualquier unidad de negocio, entidad comercial u organización sumergida en el mercado

global. Una serie de herramientas y ejercicios de análisis conllevan a una reafirmación o a una

reorientación de los objetivos planteados en las organizaciones. Con éste trabajo de

investigación, se propone la aplicación de un análisis, a través de ―La Estrategia del Océano

Azul‖(*)

, a la empresa DJ Beta Producciones (DBP), que permita incrementar sus ventas

proyectadas a los próximos dos años (2013-2015).

La empresa DBP fue creada en 2008 por Carlos Mauricio Betancur Vargas, uno de los

investigadores de éste proyecto; y presta servicios de musicalización y ambientación de eventos

como fiestas y reuniones sociales, en donde el cliente decide responsabilizar el componente

musical, el cual antiguamente era delegado a agrupaciones y orquestas, a un solo actor capaz de

realizar tal función con menos personas y sin la participación de músicos en vivo: el DJ(**)

. En la

(*)

Obra escrita por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, eje central de ésta investigación la cual busca

desarrollar en las organizaciones la innovación en el valor para evitar mercados competitivos.

(**) DJ, deejay o disyóquey. Adaptación para la expresión inglesa disc jockey, o persona que selecciona y

pone discos en una fiesta, discoteca o programa de radio. En cuanto al género es el o la disyóquey. Su plural es

disyoqueis. En la forma española pinchadiscos, aunque hoy en día es poco frecuente su empleo. En: Real Academia


actualidad, el entorno se caracteriza por una alta competencia y por un creciente número de

oferentes de dichos servicios, para lo cual se puede hacer alusión a una frase metafórica que

describe perfectamente al sector: “muchos peces creciendo en número, pero ubicados un

inmenso océano estático”. Al existir un número, y además en aumento, de oferentes de un

mismo servicio (los DJ´s), se acentúa la competencia en aspectos como precio y calidad del

servicio, incidiendo directamente en la demanda de la empresa en estudio.

Según los autores de la Estrategia del Océano Azul (Chan & Mauborgne, 2005), este espacio de

mercado donde los competidores se enfrentan con la ecuación, menores precios, mayor

consecución de demanda, se denomina un océano que se tiñe de ―rojo‖, un espacio que se reduce

a empresas que entran a competir en mercados extensivamente explorados y que sólo se

encuentran los depredadores: un Océano Rojo. Lo contrario, nadar en un Océano Azul consiste

en generar nuevos espacios de mercado haciendo irrelevante a la competencia, creando y

capturando nueva demanda, alineando las actividades y la organización con el objetivo de dar

una disminución a los costos y brindar un aumento del valor de los productos (Chan &

Mauborgne, 2005, pág. 23).

Con lo anterior, en el presente documento se presenta un plan estratégico para DBP para el

periodo 2013-2015, para que a través de la estrategia del Océano Azul, se permita a la

organización reorientar su norte por medio de la innovación en el valor, por medio de un mapa

estratégico, y un plan de acción, que beneficien la creación de valor y el incremento de las

de la Lengua Española, «- definición: disyóquey», Diccionario Panhispánico de Dudas (RAE, 2005),

http://www.rae.es/dpd/?key=disy%C3%B3quey. En adelante nos referiremos a los disyóquey en la contracción DJ.


ventas. La consecución de un Océano Azul está determinada, en general, por aspectos

procedimentales a partir del análisis de seis principios de la estrategia, los cuales conducen

paulatinamente a las herramientas de ejecución y estudio.

Sin embargo, de la Estrategia del Océano Azul sólo se toman los principios de la formulación,

debido a que éstos sirven de materia prima para la construcción del mapa estratégico y el plan de

acción propuestos.

Como se podrá constatar con el desarrollo de este proyecto, se presenta una investigación que

permite la exploración de diferentes fuentes bibliográficas en el campo de la estrategia y su

aplicación en las organizaciones; arrojando información e interesantes resultados que conllevan a

una mejor comprensión del entorno, las necesidades actuales de los clientes, las tendencias del

sector a nivel mundial, y la nueva reorientación de la empresa.


1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Dj Beta Producciones (DBP) es una empresa dedicada a la musicalización y organización

de eventos, la cual nace en 2008 con la identificación de una necesidad en el sector de

entretenimiento para fiestas y reuniones sociales, en donde los organizadores y asistentes desean

que sentimientos y emociones como la euforia y la alegría vivenciados en exclusivas discotecas y

clubes nocturnos, sean trasladados a ocasiones y eventos privados de celebraciones como fiestas

de quince años, matrimonios, y graduaciones, entre otras clases de reuniones sociales.

Gracias a factores socio-culturales como la moda, y el deseo permanente de recordación e

inclusión social, las personas que desean celebrar dichas ocasiones especiales, se convierten en

clientes potenciales, solicitando la contratación de servicios a una empresa que atienda sus

requerimientos:

Que ofrezcan entretenimiento y diversión a los invitados o asistentes.

Que generen un buen recuerdo de la celebración, a través de la música,

producción y logística del evento, etc.

Por lo anterior, sumado a un incremento en dicha demanda, la oferta de empresas con

servicios relacionados ha crecido aumentando la competencia, y a su vez incidiendo

negativamente en el precio y en la calidad de los eventos.


Actualmente, el consumismo, la economía de mercado cada vez más competitiva, y las

nuevas tecnologías de la comunicación han roto las fronteras, haciendo que las empresas y sus

profesionales tengan igual acceso tanto a tecnologías como a conocimiento. Ello da lugar a

mercados altamente competitivos, donde diferentes empresas compiten por atraer la mayor

cantidad posible de clientes (según la oferta que ellos puedan generar en un mercado): Océanos

Rojos. La clave en esta situación para sacar del juego a la competencia es dejar de competir,

buscar superarla creando un Océano Azul: un mercado no explotado, con potencial de crecer y

donde la competencia se torne irrelevante (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 24).

Para poder conseguirlo, las empresas deben reinventar su estrategia de mercado,

buscando nuevos escenarios donde sus clientes, tengan una nueva opción. Es por esto que en

DBP, se ha planteado la necesidad de identificar una estrategia diferenciadora, que incremente la

demanda de los servicios ofrecidos y que permita su crecimiento en el sector del entretenimiento

en la ciudad de Santiago de Cali, lo cual no se ha logrado.

Con lo anterior, se plantea un interrogante: ¿Cuál debe ser el direccionamiento

estratégico que requiere Dj Beta Producciones, de tal manera que se genere para sí un Océano

Azul, obteniendo una mejora contundente de su posición competitiva dentro del sector de

actividad?.


1.2 OBJETIVOS

1.2.1 General

Formular el direccionamiento estratégico que requiere Dj Beta Producciones, de

tal manera que cree para sí un Océano Azul y obtenga una mejora contundente de

su posición competitiva en el sector, para el periodo 2013-2015.

1.2.2 Específicos

Construir las herramientas y esquemas analíticos: el cuadro estratégico y

esquemas de las cuatro acciones ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear).

Investigar sobre las tendencias de los DJ‘s a nivel mundial para lograr la

captación y recolección de información que conlleven a una mejor comprensión

del entorno, y la posición de la empresa frente a otros mercados.

Formular la estrategia del océano azul a través de: reconstrucción de las fronteras

del mercado; enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras; ir más allá de la

demanda existente; y aplicar la secuencia estratégica correcta, sin dedicarse a la

competencia con otra empresa rival.

Formular la Misión y Visión para Dj Beta Producciones.

Implementar la estrategia mediante la propuesta de un mapa estratégico y plan de

acción que hagan realidad la Misión y Visión de la empresa.


1.3 JUSTIFICACIÓN

Existe en nuestro país, una marcada influencia por tendencias de la moda extranjera en

todos los contextos, gracias a la globalización y a las comunicaciones. Una de ellas ha sido la

cultura de los DJ‘s, que empezó a tomar fuerza a finales de los ochenta y principios de los

noventa, como una expresión artística y musical que cada vez ha ido creciendo y cautivando más

seguidores en discotecas, clubes nocturnos, y presentaciones en vivo. Actualmente, gran

cantidad de fiestas y reuniones sociales son amenizadas por expertos en música y sus diferentes

géneros, los cuales son capaces de interpretar gustos y preferencias, y a su vez, manejar

momentos de euforia para exaltar sentimientos en el público de turno. Tales expertos en manejar

esos momentos y situaciones de emoción de la gente en una fiesta, son conocidos como Disc

Jockeys (DJ‘s) (Zemon, 2010).

Nuestra región, ha sido cuna de una gran cantidad de talentos, que han dedicado días y

noches de trabajo en los principales clubes y discotecas de la ciudad; siendo un factor de

recordación en los clientes. Dichos espacios desean revivirse como motivo de celebración en

cumpleaños, graduaciones, matrimonios, despedidas, etc. Con la demanda de tales servicios,

comienzan a aparecer empresas capaces de instalar y adecuar equipos de luces y sonido, con la

intencionalidad de recrear una discoteca en un sitio que no cumple dicha función. Tales

empresas incluyen dentro de sus servicios, un personal encargado de la programación musical,

dependiendo del tipo de fiesta (que se va a organizar y realizar) y de las necesidades del cliente:

si se necesita únicamente una persona responsable de la clasificación y reproducción de

canciones completas, corresponde a un ―discómano‖ (termino proveniente de la unión de dos


palabras extranjeras, disco y man, para hacer referencia al ―hombre que pone discos‖); y si se

necesita a una persona con conocimientos de mezclas musicales, con la intención de secuenciar

los sonidos y no permitir que las canciones se terminen, corresponde a un servicio DJ. Si estos

personajes como independientes desean ofrecer su oficio, no a empresas de sonido y luces, sino a

clientes que contratan los servicios para la realización de fiestas, están ofreciendo un producto

que necesita de otro (equipos de sonido y/o luces) para su consumo (y a la vez se estaría

ofreciendo servicios adicionales, en cualquier evento). Bajo esta premisa se consolida Dj Beta

Producciones, como empresa proveedora de servicios principalmente de musicalización, y de

alquiler de sonido y de luces a través de la modalidad de outsourcing2; debido a que la inversión

que incluye la adquisición de tales equipos es bastante alta y el core business3 de la empresa ha

sido la musicalización y ambientación (en sitios donde las luces y el sonido ya se han contratado,

o ya cuentan con ellos).

Como empresa, DBP ha contado con importantes clientes agrupados principalmente en el

sector de las discotecas, contando con más de trece años de experiencia. Debido a un importante

2 Outsourcing es el proceso en el cual una empresa identifica una parte de su proceso de negocio que podría ser

desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para llevarla a

cabo.

3El core business o corazón del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan,

definen y diferencian en el mercado. Por ejemplo, el ‗core business’ de Microsoft es la programación y desarrollo de

software, y el de Carrefour es la comercialización de productos de consumo cotidiano a precios populares, etc.

.


crecimiento en la demanda de los mencionados servicios en el sector de las fiestas privadas, se

pretende con este trabajo formular un plan estratégico que permita a la empresa en mención, por

un periodo de tres años, diferenciarse de sus competidores a través de la exploración en un

Océano Azul, con el fin de generar un mayor impacto y que represente incremento en contratos,

clientes, credibilidad, y sostenibilidad.

1.4 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Debido a la alta competencia presentada en el sector, la empresa DBP debe explorar una

estrategia innovadora y diferente a las existentes. Por lo anterior, se ha encontrado que lo

planteado en el libro La estrategia del Océano Azul, resulta una técnica muy afín a los intereses

de este proyecto, con el cual se pretende analizar, estudiar, y llevar a cabo una exitosa

redirección de la organización a aplicarse para un periodo de tres años (2013 – 2015).

Dentro de la delimitación por edad y estrato social y teniendo en cuenta que los esquemas

analíticos que conforman la estrategia del océano azul se aplican por medio de un estudio

cualitativo en personas entre los 15 y 45 años de los estratos 3 (medio bajo), 4 (medio), 5 (medio

alto) y 6 (alto) (Escobar, 2012), las cuales se han determinado como mercado objetivo, que

históricamente corresponde al sector de la población que más solicita los servicios DJ para sus

reuniones sociales.


1.5 ALCANCES DEL PROYECTO

El proyecto presentado pretende a través de la aplicación de la Estrategia del Océano

Azul, formular un direccionamiento estratégico que permita a la empresa incrementar la

demanda de sus servicios, a través de un factor diferenciador que logre la captura de nuevos

clientes, la conservación de anteriores, y la eliminación de la competencia. Con tal aplicación, se

beneficia la extrapolación del caso a empresas similares, para que logren la identificación de un

valor agregado, gustos y factores decisorios de compra del consumidor, para que puedan tomar

provecho de los mismos.


2. METODOLOGÍA

Según los objetivos planteados en este proyecto y los intereses de la investigación por

describir, explicar, interpretar y comprender una problemática poco común de manera holística,

se ha adoptado como Estudio de caso, el método de evaluación cualitativa más adecuado para la

aplicación de la Estrategia de Océano Azul a DBP.

Según Merriam (2002) y Yin (2003), un estudio de caso corresponde a una descripción y

un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, por ejemplo una organización, una persona o

un proceso. Y aunque existen muchas características y términos entre autores diferentes,

Merriam (1988), definió cuatro particularidades esenciales para los estudios de caso:

El interés se centra en una situación, un acontecimiento, o un fenómeno particular.

Brindan una descripción detallada a la que subyace una descripción completa y

literal del fenómeno objeto de estudio; debido a que incluye el máximo de factores

posibles, y señala su interacción en un periodo de tiempo determinado, en muchas

ocasiones.

Son heurísticos, es decir que iluminan la comprensión del lector y pueden llevar al

descubrimiento de nuevos conocimientos, a ampliar la experiencia del lector, o a

confirmar lo que ya es conocido.

Se basan en un razonamiento inductivo, debido a que las generalizaciones, los

conceptos o las hipótesis surgen del análisis de los datos en el contexto propio.


Por su parte Yin (2003), propone cinco aspectos específicos que determinan la calidad de

un estudio de caso:

Ser significativo.

Ser completo.

Debe considerar perspectivas alternativas.

Debe exponer el número suficiente de hechos.

Estar escrito de manera comprometida.

Teniendo en cuenta lo anterior, se procederá entonces a comparar los datos recogidos con

las implicaciones que se deducen de la teoría del Océano Azul. La investigación dependerá más

de la deducción si la base teórica disponible está lo suficientemente desarrollada, o del manejo de

las fuentes de información como documentos, archivos, artefactos, entrevistas, observaciones

directas y participativas (Yin, 2003). Lo anterior, permitirá construir una teoría explicativa sobre

el mejor ―Océano‖ para que ―naveguen‖ los servicios de Dj Beta Producciones.

2.1 TÉCNICAS DE INVESTIGACION Y RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN

Los métodos más utilizados para la recolección de datos en las investigaciones

cualitativas por lo general, y el estudio de caso en particular, es una triangulación de métodos:

2.1.1 Observación directa. Este tipo de investigación se puede considerar como formal

en las actividades de recolección de datos casuales. La expresión observación participativa se


refiere a la introducción de la investigación en el escenario de estudio, funcionando éste como

instrumento de recolección de datos. En palabras de Taylor y Bogdan (1986), “involucra la

interacción social entre el investigador y los informantes en el medio de los últimos, y durante la

cual se recogen los datos de modo natural y no intrusivo". Partiendo del interés de los

investigadores naturalistas de captar la realidad desde la perspectiva del actor o de los

participantes en el estudio, la relación investigador-participantes dará lugar a la obtención de un

cuerpo de datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, el

desarrollo de los fenómenos recogidos a través de descripciones detalladas de los sucesos

observados por el investigador.

El medio de llegar a la comprensión y explicación de la realidad ha sido por tanto la

observación participativa. El observador participa de la situación que está observando, es decir,

penetra en la experiencia de otros dentro de un grupo o institución. Pretende convertirse en uno

más, analizando sus propias reacciones, intenciones y motivos y también los de los demás. Sin

embargo, no para todos los autores "participar" significa introducirse en un escenario y observar,

explorar, relacionarse con los participantes, sino que restringen el término al compromiso del

observador de formar parte "como uno más" de las actividades que va a observar, es el caso del

profesor-observador, y no participante las acciones.

2.1.2 Entrevistas con profundidad. Con este método el investigador obtiene

información sobre el punto de vista y la experiencia de las personas o grupos (sociales).

Adecuadas si lo que se busca es la dispersión de puntos de vistas personales más que el

consenso. Aparecerán los puntos de vista prototipos o representantes de las diversas posturas que


pudieran existir. La entrevista puede ser abierta, si no existe un guión previo, semiestructurada si

se adapta a una forma de obtener cuanta más información mejor o estructurada, si se adapta a un

guión predefinido. No importa el número de entrevistas sino la calidad de las mismas. El

entrevistado construye su discurso personal (deseos, necesidades, etc.) de forma confiada y

cómoda. El registro de datos en las entrevistas se realiza a través de grabación magnetofónica y

también en grabadoras digitales mp3, siempre con el consentimiento de las personas

entrevistadas. Ello permite captar una información más detallada que si solamente utilizamos la

memoria, y además recuperar las palabras exactas del sujeto, sin ningún tipo de valoración. De

todas formas, aunque utilicemos grabadora, es conveniente tomar notas durante el encuentro, ya

que éstas nos ayudarán a estructurar lo dicho y plantear nuevas preguntas, así como analizar los

datos grabados. El diario del investigador, anotando gestos, reflexiones, entre otros aspectos que

se dan en el momento de hacer la entrevista, será de gran ayuda en el análisis de datos. Este

proceso se desarrolla a partir de la categorización y siguiendo el mismo proceso utilizando en las

notas de campo. Entre las ventajas de las entrevistas, encontramos que ellas permiten recabar

más información que los cuestionarios y permiten obtener mejores muestras, ya que la gente no

suele rehusarse a realizar una entrevista. Entre las desventajas, encontramos que son

relativamente costosas, ya que requieren tiempo y personal calificado, y presentan los mismos

problemas de los cuestionarios en lo referente a la veracidad de los auto-informes.

2.1.3 Análisis de documentos. El análisis de contenido es un método que busca

descubrir la significación del mensaje estudiado. Es un método de clasificación o de

codificación de los elementos del documento analizando bajo diversas categorías resaltando sus


características, con miras a comprender el sentido exacto y preciso del mensaje. Se trata de una

interpretación del mensaje oculto de las palabras, frases e imágenes que conforman el material

estudiado Yin (2003) establece hasta seis métodos de obtención de datos o "fuentes de

evidencias", como él lo denomina: documentación, documentos de archivo, entrevistas,

observación directa, observación participante y objetos físicos. Aun así, se pueden resumir en los

tres tipos antes apuntados puesto que los documentos de archivo, los objetos físicos, el material

impreso, los papeles personales y las fotografías se pueden considerar dentro del apartado de

documentos.

2.2 PROCEDIMIENTO DE INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Ying (2003) propone que es necesario especificar previamente al desarrollo de la

investigación cómo se relacionarán los datos obtenidos con las proposiciones o hipótesis

definidas ("the logic linking the data to the propositions") y qué criterios serán utilizados para

interpretar los resultados ("the criteria for interpreting the findings") (Fathalla & Fathalla ,

2004).

Englobando estos componentes Ying (2003) propone definir un marco teórico preliminar

sobre el problema estudiado a partir de los conocimientos previos disponibles en la bibliografía

científica. Es necesario hacer esta definición teórica antes de iniciar la recolección de datos

porque ayudará en el diseño de la investigación y en la interpretación de los resultados. De la

misma manera, será necesario definir este marco teórico en los estudios de caso sobre dominios o

temas donde los conocimientos científicos sean poco sólidos o inexistentes y se opte para realizar


un estudio de caso exploratorio. El empleo de tres métodos de recolección de datos con

diferentes modos de análisis permitirá tener una permanente retroalimentación y una adecuada

interconexión entre la teoría del Océano Azul y la lectura que se haga del sector de los servicios

de musicalización de los DJ‘s.

Por todo lo anterior, se puede afirmar que dicha investigación corresponde a un estudio

de Tipo Exploratorio–Descriptivo. Se considera de tipo exploratorio porque tiene pocos

antecedentes en cuanto a sus referentes históricos, y menciona muy brevemente en que consistió

la historia de Dj Beta Producciones y su origen. De la misma manera, es de tipo descriptivo

porque se propone identificar características y diagnósticos pertinentes del problema de

investigación, se busca hacer una caracterización de hechos o situaciones por los cuales se

identifica su problema de investigación.

La realización de este proyecto tuvo una duración de 18 meses, comenzando en Julio de

2011 y terminando en Diciembre 2012. De la misma manera, éste se logró gracias a diversos

instrumentos como recolección de la información en libros, artículos, revistas; entrevistas en

profundidad lo que permitieron un acercamiento con mayor detalle hacia el diagnóstico de la

problemática de Dj Beta Producciones; encuestas para el análisis del entorno, entre otros.

Las entrevistas realizadas fueron de tres tipos teniendo en cuenta los actores de mayor

participación en el sector:

Empresarios de eventos: Gerentes, administradores, propietarios y organizadores

de logística de eventos en hoteles, clubes, discotecas, salones sociales y casas de

eventos sociales.


DJs: Disc Jockeys propietarios de empresas del sector y/o contratados por éstas

que directamente prestan servicios de musicalización en fiestas privadas,

discotecas, clubes, bares y salones sociales.

Clientes finales: Son todas aquellas personas que han organizado o están

próximas a organizar una fiesta o reunión social; entre los que se encuentran

empresarios, empleados, comerciantes y estudiantes.

En total, se lograron 30 entrevistas por cada grupo para un total de 90 registros de

información que nos ampliaron el panorama que describe la realidad del sector desde tres ópticas

distintas.


3. ESTADO DEL ARTE

El tema de la Estrategia del Océano Azul ha presentado un creciente interés por parte de

investigadores de todo el mundo. Hoy en día son muchas las empresas y organizaciones que han

decidido aplicar dichas herramientas para reorientar su norte, innovar en el valor y alejarse de la

competencia. Ante tan amplia gama de investigaciones, la construcción del Estado del Arte

implicaría para la recopilación de muchos artículos científicos y estudios de caso, pero

desafortunadamente un ejercicio semejante aplicado a una organización con productos o

servicios similares en el sector de las fiestas y reuniones sociales, durante el periodo de

investigación no se logró identificar. Por tal razón, y para los fines de este estudio, sólo se

presentan algunos casos destacados y pertinentes a lo que se ha considerado como objeto de

estudio: Dj Beta Producciones.

En EEUU, una aerolínea llamada Southwest Airlines, logró reinventar el mercado de los

vuelos comerciales cortos mediante la innovación en valor. Dicha empresa creó un Océano Azul

y puso fin al dilema al cual se enfrentan los usuarios del transporte, cuando deben elegir entre la

velocidad de los aviones, o la economía y flexibilidad del transporte en auto. El resultado fue

ofrecer un transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles a precios atractivos para

la gran masa de compradores. Al eliminar y reducir ciertas variables competitivas, incrementar

otras de la industria tradicional de las aerolíneas y crear variables adicionales tomadas de la

alternativa del transporte en automóvil, Southwest Airlines pudo ofrecer gran utilidad a los

viajeros y dio un gran salto en valor mediante un modelo de negocios de bajo costo.


Ellos decidieron centrarse principalmente en tres variables que consideraron claves, las

variables son: un servicio amable, velocidad, y salidas frecuentes punto a punto. Al invertir en

estos puntos y reducir el costo de las variables en las que las otras aerolíneas hacían gran parte de

su inversión (alimentación durante los viajes, salas de espera, diversidad de clases en las

ocupaciones, conexiones desde un centro de operaciones) lograron reducir el precio y llegar a

compararlo con el de un viaje en autobús o tren (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 185).

El lema de Southwest Airlines es "la velocidad de un avión al precio de un automóvil

siempre que la necesite".

Otro registro interesante se presenta en el competido sector de los videojuegos, con el

lanzamiento de la Séptima Generación de Consolas Nintendo. Este sector se caracteriza por una

alta competencia y altas exigencias por parte de los usuarios. Microsoft tuvo un comienzo

adelantado con el lanzamiento de su Xbox 360 en Noviembre del 2005. La Xbox 360 tenía

espectaculares condiciones técnicas. Además Microsoft tenía la exclusividad de la Saga: Halo,

que se había convertido en el título más jugado del mundo.

Casi un año después Sony lanzó su producto Play Station 3, una consola con similares

capacidades técnicas.

La última consola en ser lanzada fue la Nintendo Wii; Sus características técnicas

parecían ridículas al lado de sus competidores: era la única que no ofrecía video de alta

definición, su procesador de gráficos, CPU, y Memoria eran en el mejor de los casos una

fracción de los de sus competidores. Y como si fuera poco no usaba un "Joystick". En cambio

utilizaba un aparato muy parecido a un control remoto denominado Wiimote. Inicialmente,


generó burlas por parte de sus competidores, y muchos críticos consideraron el lanzamiento de la

Wii como el suicidio de Nintendo, prediciendo que sería en el mejor de los casos la consola

favorita de los niños menores.

Nintendo obtuvo el éxito al lograr lo que nunca antes se había logrado: convertir en

Jugadores de Videojuegos a personas a las que no le gustaban los videojuegos: las mujeres

adultas, niños menores, personas de la tercera edad, colegios y familias no eran considerados

targets de los videojuegos antes del Wii Estos grupos, no buscan consolas que permitan simular

fielmente combates con miles de eventos simultáneos con gráficas y sonidos reales y

excepcionales. Estos grupos buscan diversión por un corto tiempo, preferiblemente en grupo.

Dichas personas en algún momento habían sido usuarios, pero se habían alejado de los

videojuegos porque consideraban a los controles, con sus múltiples botones y palancas, aparatos

muy difíciles de dominar y no se identificaban con las temáticas de los títulos disponibles.

El éxito, modificar su mercado objetivo, a través del Wiimote, un control remoto con

sensores de movimiento y una cámara que permite apuntar y mover el "cursor" en la pantalla del

TV. Entretenimiento pensado para ―no gamers‖. El control del Wii, es muy sencillo de usar, ya

que no se requiere presionar ningún botón en la mayoría de los casos, solo simular los

movimientos al frente de la pantalla. La Wii domina el campo de los juegos casuales, que son

juegos sencillos de fácil aprendizaje y que no requieren mucho tiempo, opuestos a los juegos

"Hard Core", que son juegos elaborados, que requieren un alto nivel de aprendizaje y

dedicación, y pensados para expertos jugadores.


Al satisfacer a unos nuevos jugadores de videojuegos, Nintendo abrió el mercado a un

nuevo público, y sorprendentemente, los jugadores tradicionales también se vieron seducidos por

la nueva propuesta, inclusive a muchos de los que inicialmente lo desaprobaron, convirtiendo a

la Wii en la consola más popular del momento.

Éste producto ha presentado millonarias ventas, superando ampliamente a su director

competidor, Xbox 360 y PS3. Nintendo ha recobrado su título como la Consola preferida en los

hogares, título que ostentó con sus consolas Nintendo y Super Nintendo y perdió por una década,

diseñando un producto para toda la familia. La principal razón de éxito fue que se reorientaron y

unificaron esfuerzos en abrir nuevos mercados, satisfaciendo necesidades insatisfechas de los

consumidores y descartando características muy competidas de su producto que no agregaban

valor diferenciador, creando así su Océano Azul (Saiz, 2008).

En Canadá, Guy Laliberté, al principio de los años ochenta tuvo un sueño, apoyado por

un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Québec y llevarlo por todo el

mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen realidad día a día, y es el de

estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias

emotivas y gratificantes.

Fue así cuando en 1984 nace ―Cirque du Soleil‖, al ser seleccionados para celebrar el

aniversario del descubrimiento de Canadá, van recorriendo con el espectáculo las diferentes

provincias de Canadá, un país de casi nula tradición circense, hasta que en 1987 debutan en

Estados Unidos en el Festival de Los Ángeles, justamente con “We Reinvent The Circus”, que

expresa lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando

invitaciones y giras por por muchos países. En 1992, el turno fue para Japón, pero fue en ese año,


cuando firmó un contrato por diez años para presentar a ―Mystere”, un espectáculo nuevo que

revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas (EEUU).

Laliberté sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y

olvidada, para luego crear un concepto creativo propio, a través de la Reingeniería del circo, en

donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y especial para que

acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.

Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de dos

horas, donde todo acontece de un modo muy atractivo, lo que recibe como es natural del público

expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo clásico pensado en los menores

de la familia, es mucho más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto

o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que no es nada de eso, sino presentaciones

que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único, diferente y

singular que conmueve y deleita todos los sentidos (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 3).

“Cirque du Soleil” también, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas

y un libro. En 1999, la empresa decidió hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado

Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la cantante del circo; y la

segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX (3D), que son salas que

exhiben las películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzó The Spark escrito por John

Bacon basado en una idea original de Lyn Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y

la imaginación, ambas aplicadas a la vida.


A nivel local, se han creado algunas empresas dedicadas a la presentación de espectáculos

que involucran el arte circense, y los bailarines de salsa, todo esto alrededor de temáticas como si

tratase de un show tipo Broadway. Un ejemplo: Delirio, empresa que ofrece uno de los

espectáculos más reconocidos a nivel nacional por la calidad de sus shows y bailarines,

convirtiéndose en una de las opciones culturales de mayor interés turístico de la ciudad.


4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO GEOGRÁFICO

El presente estudio se desarrolla en el Municipio de Santiago de Cali, capital del

Departamento del Valle del Cauca, y la tercera más importante del país.

Para el 2010, según el Departamento Administrativo de Planeación, sobre la situación

geográfica, superficie y clima de la ciudad se tienen los siguientes datos:

Tabla 1: Situación geográfica, superficie y clima de Santiago de Cali

Fuente: (Departamento Administrativo de Planeación, 2012, pág. 21)


Al norte limita con los municipios de La Cumbre y Yumbo; al oriente con Palmira,

Candelaria y Puerto Tejada; al sur con Jamundí; y al occidente con Buenaventura y Dagua.

A través del acuerdo 15, de agosto 11 de 1988, se estableció la división territorial del

Municipio de Cali, organizándose el área urbana en 20 Comunas y el área rural en 15

Corregimientos. El Acuerdo 10 de agosto 10 de 1998 crea la Comuna 21. El Acuerdo 134 de

agosto 10 de 2004 crea la Comuna 22. Mediante el Acuerdo 69 de octubre de 2000, se delimita

y clasifica el suelo en: urbano, de expansión urbana, suburbano y rural (Departamento

Administrativo de Planeación, 2012, pág. 21).

4.2 MARCO DEMOGRÁFICO

El Municipio de Santiago de Cali en el 2013 tiene una población total estimada de

2‘319.655 de habitantes, según el DANE:


Tabla 2: Población de Santiago de Cali


Y comparando dichos datos a nivel del Departamento y del país, según el DANE, se

puede estimar:


Tabla 3: Proyecciones de la Población de Santiago de Cali


Y con respecto a los grupos de edad y sexo en Cali, se tienen los siguientes datos:


Tabla 4: Proyecciones de Población por grupos de edad y Sexo en Santiago de Cali



4.3 MARCO CONCEPTUAL

4.3.1 La Estrategia. Para que toda empresa u organización tenga precisada su razón de

ser, es necesario definir una estrategia no estática que la oriente con relación al mercado, que le

permita ofrecer productos o servicios que tengan demanda, y que le conceda respuesta a las

cuatro preguntas claves de la dinámica en la estrategia de los mercados: QUÉ?, QUIÉN?,

CÓMO? y CUÁNDO?.

"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"4

Para abordar el desarrollo y conducción del proceso de la planeación estratégica es

importante previamente comprender el concepto de Estrategia, el cual ha tenido múltiples y

variadas definiciones aplicadas en diferentes contextos, pero que de manera muy simple se puede

sintetizar como el conjunto de acciones que los gerentes realizan para lograr objetivos de una

firma (Serna Gómez, 2008, pág. 20).

El plan estratégico se basa en una formulación de una estrategia diferenciadora, por

medio de un programa de actuación que consiste en aclarar lo que se pretende conseguir y cómo

se propone su consecución, dicho de otra forma, se pretende conseguir una fuerte diferenciación.

Esta programación se plasma en un documento de consenso con la gente que hace parte de todos

4 Célebre frase de Lawrence Peter ―Yogi― Berra, ex jugador y ex entrenador retirado de las grandes

ligas que jugó la mayor parte de su carrera con los Yankees de New York. Su posición primaria en el campo fue la

de cátcher. Famoso por sus comentarios jocosos e impresionantemente lúcidos llamados ―Yoguismos‖.


los procesos internos y externos de la organización, donde se concreten las grandes decisiones

que van a orientar la marcha de la empresa hacia la gestión excelente. En términos generales se

definen dos objetivos claves en un plan estratégico:

Trazar un mapa de la organización, que señale los pasos para alcanzar la visión de la

empresa.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación

y resultados).

4.3.1.1 ¿Por qué se realiza un Plan Estratégico? Existen varias razones por las cuales se

justifica la planeación estratégica en una organización, entre las cuales se pueden citar:

Para afirmar la organización, a través del fomento de la participación, vinculación e

integración entre los ―órganos de decisión‖ y los distintos grupos de trabajo, buscando el

compromiso de todas las partes de la misma.

Para descubrir lo mejor de la organización, a través de la participación de las personas en

la valoración de las cosas que se hacen mejor, ayudando a identificar problemas y

oportunidades.

Para aclarar ideas futuras, que por cuestiones cotidianas, el día a día de la empresa,

absorben tanto que no dejan ver más allá del día siguiente. Este proceso ―obliga‖ a

realizar una ―pausa necesaria‖, para autoevaluarse como organización y si

verdaderamente existe un futuro que construir y trabajar por él.


4.3.1.2 ¿Qué debe contener el plan estratégico? y ¿a qué preguntas responde?

¿Cuál es la razón de ser de la organización?, ¿Qué le da vida y sentido? Se responden

a través de la declaración de la Misión.

¿A dónde se desea ir?: ¿Cuál sería la visión estratégica?

¿Qué hace la organización bien? ¿Qué se desea hacer? Se dan como orientación hacia

los Objetivos Estratégicos.

¿Cómo se llega a ese futuro?: A través de la definición de un Plan de acción; y un

seguimiento a su ejecución a través de un Reglamento de evaluación.

Hoy en día, los desafíos competitivos que se presentan en las empresas de servicios son

tan grandes que éstas no pueden considerar que los clientes vayan a ser fieles a sus servicios por

siempre. Para que las compañías tengan éxito en el futuro deben olvidarse de competir entre sí, la

única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla, es de dejar atrás el

pensamiento de competir y abrir la mente a estrategias que diferencien la empresa de las demás,

sin necesidad de querer vencer a otras compañías y sin necesidad de vivir una constante guerra

con competidores.

Un plan estratégico trata de reunir toda aquella información que se considere necesaria

para identificar y evaluar una estrategia ―innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar

el valor‖ basada en el Océano Azul. El plan estratégico es una herramienta muy útil para el

administrador, ya que permite hacer una evaluación real del potencial que tiene la estrategia.


Para realizar este plan estratégico se debe tener en cuenta que en el mercado existen dos

océanos, el Océano Rojo y el Océano Azul (Chan & Mauborgne, 2005). El océano rojo se

caracteriza por representar a todas las industrias, representa al común, estas industrias compiten

por ganarse a los clientes, hay saturación del mercado, menos rentabilidad, menos crecimiento,

se mantiene a flote gracias a que vencen a los rivales y son una realidad en el mundo de los

negocios, por otro lado, a diferencia de los Océanos Rojos, los Océanos Azules, representan a las

industrias que no existen, aquellas industrias que amplían sus fronteras brotan de los Océanos

Rojos; los Océanos Azules buscan entrar en espacios del mercado que no se han aprovechado y

crean demandas y oportunidades en busca de una mayor rentabilidad; en estos Océanos no

existen reglas de juego y tampoco hay guías prácticas que digan cómo crear estos océanos.

En la actualidad, las industrias no permanecen estáticas, por el contrario, están en

continua evolución, no es un secreto que los mercados se amplían y las empresas van y vienen, a

través del tiempo se han creado océanos azules, pocos pero se han creado, y han tenido alto

impacto en el crecimiento de las compañías.

La productividad de algunas empresas ha mejorado gracias a los avances tecnológicos, a

esto se le suma la tendencia hacia la globalización, la cual se ha dado por la disminución de

barreras comerciales entre naciones y regiones, y han hecho posible la disminución de nichos de

mercado y monopolios, a la vez, la oferta crece más que la demanda, y la guerra de los precios

aumenta y hace que los consumidores decidan su compra por los precios de los productos, sin

diferenciar otras características de las marcas y las ventajas que puede tener estas mismas.


La idea de los Océanos azules es crear un espacio nuevo en el mercado (Chan &

Mauborgne, 2005, pág. 5), la gerencia de las industrias debe enfocarse en crear un alto

desempeño del movimiento estratégico, los océanos azules se pueden dar en empresas grandes y

pequeñas y pueden ser lideradas por gerentes jóvenes o de edad avanzada, ninguna de estas

características está escrita, la característica principal para crear Océanos Azules es innovar en

valor, pero no necesariamente con tecnología, se trata de buscar la diferenciación y el bajo costo

a la vez, no se debe olvidar que la innovación es igual a la estrategia, siendo ésta un conjunto de

actividades que realiza la compañía para aumentar utilidades. Toda estrategia tiene su riesgo,

pero en los océanos azules se minimizan los riesgos ya que se identifican y se usan herramientas

adecuadas, de esta forma se alcanza así el éxito.

Existen también herramientas y esquemas analíticos, los cuales hacen posible de forma

práctica y sistemática la creación de la formulación y ejecución de estrategias para llegar a crear

un océano azul; estas estrategias son convenientes y atractivas para las empresas, ya que generan

nuevas e innovadoras formas de propuestas para ampliar el mercado; haciendo que esto influya

en la rentabilidad y evitando riesgos, pérdida de recursos y verse nadando en el mismo espacio

en donde todas las empresas luchan por un mismo cliente (Océanos Rojos), éste es el afán de

generar mayores ventas, sin darse la oportunidad de conocer y abarcar nuevos espacios, en donde

se encuentran grandes y nuevas oportunidades.

Conocer más a fondo a los clientes e interpretar lo que ellos quieren y el cómo les

gustaría que fueran los productos o servicios que buscan, podrían generar nuevos espacios,

desarrollando conceptos totalmente nuevos. Haciendo que los clientes vivan nuevas experiencias,

con las mismas actividades que normalmente podrían hacer sin ningún tipo de emoción o


impacto; si se logra esto, se tendrían cada vez nuevos clientes que estarán listos para adquirir sus

productos o servicios solo por la necesidad de experimentar emociones y sentimientos, de esta

forma se hará crecer la empresa.

Las herramientas (Cuadro Estratégico, Esquema de Cuatro Acciones o matriz ERIC

―Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear‖) cumplen con funciones específicas para el bien de la

empresa; como en el caso del cuadro estratégico, esta herramienta, sirve para implementar los

océanos azules, su objetivo es observar los niveles en este esquema, ver cómo se comporta y cuál

su desempeño frente a la competencia en comparación con los compradores, y según las

variables principales que el consumidor identifica (Silva, 2009).

4.3.2 La Estrategia del Océano Azul. Es el marco de la estrategia de crecimiento

centrada en la idea de crear un espacio indiscutible del mercado - es decir, un "océano azul". Este

marco es muy innovador, ya que sus principios desafían los principios empresariales

convencionales de estrategia de lucha contra los competidores de frente. El marco de la

Estrategia Océano Azul evolucionó a partir de un marco llamado la innovación de valor,

desarrollada por Gemini Consulting (ahora Capgemini Consulting) en la última década de los

90‘s.

En el corazón de la Estrategia del Océano Azul, se tiene el concepto de innovación. La

creación de valor sin innovación tiende a ser impulsada por la tecnología, el mercado pionero, o

futurista, a menudo disparada más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y

pagar.


El objetivo aquí no es el tiempo de salida al mercado, o las mejores prácticas. Es la

ambición de romper uno de los dogmas más comúnmente aceptadas de la competencia basada en

la estrategia: el valor de costo de compensación.

Convencionalmente se cree que las empresas pueden crean un mayor valor a los clientes a

un costo más alto, o crear un valor razonable a un costo más bajo. Aquí la estrategia es vista

como hacer una elección entre la diferenciación y el costo. En contraste, para crear océanos

azules, tenemos que perseguir la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo, mirando dentro

y más allá de los límites de la industria y de la redefinición de un mercado por completo.

En lugar de centrarse en superar a la competencia, la innovación de valor se centra en

hacer que la competencia sea irrelevante, creando un salto en valor para los compradores y para

la empresa, lo que abre nuevos espacios de mercado sin oposición. El objetivo aquí no es

aumentar la competitividad en el mercado como la conocemos, más bien, es la creación de un

nuevo mercado donde las reglas de los juegos aún no se han creado.

4.3.2.1 La Creación de Océanos Azules. La premisa principal de la estrategia del océano

azul es que se puede lograr la satisfacción del cliente y una alta rentabilidad al mismo tiempo.

Los dos no son mutuamente excluyentes, de hecho, si se hace bien, los dos van de la mano.

La clave es un cambio en la orientación estratégica de mejora de valor incremental para la

innovación de valor, en la que se crea un paquete de valor atractivo e irresistible que los clientes

están dispuestos a pagar un mayor valor. Y ello se puede hacer esto en cualquier mercado

atestado o saturado (también conocido como los océanos rojos).


La innovación en valor es la manera de enfocar la estrategia: Las empresas atrapadas en

océanos rojos solo quieren vencer a la competencia, las empresas que son océanos azules, no

utilizan a la competencia como referencia, lo que hacen es aplicar una estrategia diferente, la

cual es innovadora cuando los costos se reducen y la propuesta de valor para el comprador

aumenta.

Figura 1: La piedra angular de la Estrategia del Océano Azul

Fuente: (Chan & Mauborgne, 2005, pág. 23)


4.3.2.2 Herramientas y esquemas analíticos

4.3.2.2.1 Cuadro Estratégico. Es un instrumento de diagnóstico que permite

construir una estrategia de impacto en océanos azules, a través de dos objetivos, el primero es

diagnosticar el estado actual de la competencia del mercado de tal manera que se logre

identificar las principales variables que lo caracterizan como precio, servicio, etc.; y el segundo

es cuantificar el nivel de lo que se ofrece a los clientes en lo relacionado con dichas variables

analizadas. El nivel se cuantifica dándole una puntuación de menor a mayor valor,

posteriormente se identifican y sitúan las variables.

Figura 2: Cuadro Estratégico


Variables

NIv

el B

ajo

N

ive

l A

lto

Cuadro Estratégico


4.3.2.2.2 Esquema de las cuatro acciones. Permite cuestionar la lógica estratégica y

el modelo de negocio de la empresa, a través de cuatro preguntas (ver Figura 3).

Figura 3 Esquema de las cuatro acciones



4.3.2.2.3 La Matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear). Es un diagrama

que se complementa con el esquema de las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor,

ya que permite buscar la simultaneidad en la diferenciación y el bajo precio, y un análisis

concienzudo de la postura de la empresa frente a la competencia.

Figura 4: Matriz ERIC


4.3.2.2.4 Claves de una buena Estrategia del Océano Azul. Mientras la teoría

clásica mostraba una competencia sangrienta que genera "Océanos Rojos", los genios de Kim y

Mauborgne (2005) enseñan a buscar los "Océanos Azules" donde la competencia fuese

irrelevante, donde el secreto estaba en cambiar nuestra curva de valor en relación a la curva de

valor de la industria, donde con múltiples herramientas podríamos aplicar la innovación en valor

-aumentando ingresos a la misma vez que se bajen costos incorporando sí o sí la ejecución en la

ELIMINAR INCREMENTAR

Eliminar variables donde tiempo atrás ha girado la

competencia en una determinada industria.

Incrementar las variables que lo diferencian de la

competencia e incrementan el valor para los

compradores.

REDUCIR CREAR

Reducir variables que estén exagerando la forma de

prestar el servicio a los clientes, aumentando la

estructura de los costos y sin recibir nada a cambio.

Crear variables que generen una nueva demanda de

nuestros servicios.


estrategia y buscando cuidadosamente la secuencia correcta. Las tres claves complementarias de

una buena estrategia son: Foco, Diferenciación y un Mensaje Contundente, para lograr

sustentabilidad, se debe reconstruir el modelo de valor de cara a la demanda y no de cara a la

oferta, estas tres características son cruciales ya que revelan la viabilidad comercial de las ideas

para crear océanos azules.

FOCO

Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debe

reflejar claramente las características diferenciales de su curva

de valor.

DIVERGENCIA

Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria

y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno

nuevo.

MENSAJE

CONTUNDENTE

Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje

concretamente lo que la compañía ofrece creando sensación

de verdad y creando confianza.

Figura 5: Características de una buena estrategia

Fuente: Autores

Debe ser enfocada, ya que existe un grupo reducido de variables en las que se enfatiza

(por alto o bajo valor) y con las que se rompe el mercado creando diferenciación.

Debe ser divergente, ya que los cuadros estratégicos deben difieren claramente del cuadro

estratégico de la industria original. Si existe un crecimiento, se debe cuestionar si se debe a la

estrategia empresarial o es porque toda la industria lo crece.


Debe tener un mensaje contundente, ya que la estrategia es capaz de definirse con

facilidad en un eslogan que identifique los nuevos valores en su comunicación con los clientes.

4.3.3 Principios de la formulación de la Estrategia del Océano Azul

4.3.3.1 Reconstrucción de las fronteras del mercado. El reto permanente de todas las

compañías es identificar las oportunidades comercialmente atractivas del mercado para crear

océanos azules. A continuación se mencionan seis vías que ayudan a los Océanos Rojos a

convertirse en Océanos Azules.

4.3.3.1.1 Primera Vía: Explorar industrias alternativas. Existen productos y

servicios sustitutos y alternativos, los sustitutos ofrecen la misma funcionalidad de formas

diferentes, los alternativos tienen funciones y formas diferentes pero cumplen el mismo

propósito. Las empresas que buscan alternativas y eliminan las variables competitivas hacen la

diferencia, muchas veces eliminar estas variables ayudan a reducir costos y de esta forma

convertirse en océano azul.

4.3.3.1.2 Segunda Vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Un

grupo estratégico es un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una

estrategia similar, se clasifican con base en dos dimensiones: precio y desempeño, es importante

identificar los grupos estratégicos al cual pertenece la organización estudiada, y buscar las


alternativas que se ajusten, fijándose en las variables que inducen a los clientes a elegir otras

alternativas.

4.3.3.1.3 Tercera Vía: Explorar la cadena de compradores. La industria se mueve

sobre un solo grupo de compradores, desafiar un grupo de compradores y explorar todos los

grupos significa identificar nuevos caminos para prestar atención a nuevos compradores.

Primero se debe identificar cuál es la cadena de compradores de su industria y en qué grupo se

concentra, cambiar de grupo de clientes que representaría generar un nuevo valor.

4.3.3.1.4 Cuarta Vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.

Los productos y servicios complementarios pueden tener valor sin explotar, se debe solucionar

totalmente la necesidad de la gente a la hora de buscar un buen servicio, lo ideal es tener en

cuenta lo que pasa antes, durante y después de utilizar el producto. Identificar los aspectos

molestos y lograr eliminarlos por medio de un producto o servicio es uno de los principios para

crear océanos azules.

4.3.3.1.5 Quinta Vía: Explorar el atractivo funcional o emocional. La competencia

de las industrias basadas en el precio es racional, la competencia basada en los sentimientos es

emocional, todas las industrias deben identificar cuál es su atractivo, después de identificar esto

se debe dar un giro de lo funcional a lo emocional y de lo emocional a lo funcional, estos


cambios harán más fuertes a la organización en el mercado. Las compañías de orientación

funcional pueden aumentar la demanda de sus productos dándole emoción a los mismos.

4.3.3.1.6 Sexta Vía: Explorar la dimensión del tiempo. Los avances que se han dado

con el tiempo y el recurso de nuevas tecnologías de información, (ejemplo internet) si se miran

con la perspectiva correcta pueden crear océanos azules rápidamente, identificar las tendencias

actuales puede ayudar a forjar un buen futuro a la compañía, no solo se trata de ir al día con los

avances y seguirlos, se trata de estar atentos a los cambios en estilos de vida, cambios

normativos, entre otros (en este caso estar innovando y estar en la actualidad, para promover la

empresa), con base en estos cambios se pueden crear productos de gran utilidad (Chan &

Mauborgne, 2005, págs. 67-114).

4.3.3.2 Enfocarse en la perspectiva global, no en cifras. Las empresas y gerentes de las

mismas, tienen que empezar a abrir su mentalidad, de la cual no todo puede ser cifras, sino que

hay que enfocarse en la perspectiva Global, con este enfoque se minimizaran problemas o

riesgos de planeación los cuales serían perjudiciales que para las empresas se conviertan en

océanos azules.

La propuesta para la generación de estrategias, es la implementación de la creatividad;

esto se comprueba ya que es más fácil para los seres humanos entender, comunicar y ejecutar

algún tipo de problemas si lo visualizamos a través de una imagen, y más aún si esta es aplicada


a espacios en los cuales se trabaja, ya que se debe tener claridad en todos los aspectos de la

empresa.

La perspectiva Global no solo la hace el dueño o gerente, la hace toda empresa:

trabajadores, clientes, no clientes o que están en contacto con ellas y cuáles son las alternativas

que satisfacen sus necesidades. De esta forma, se puede entender y obtener diferentes visiones y

opiniones que sean para el mejoramiento de la misma. El objetivo de generar un cuadro

estratégico es conocer e identificar los perfiles estratégicos tanto de la industria, como de los

competidores y de la compañía, y de cómo están en el presente, cómo se pueden aplicar

estrategias para el futuro.

4.3.3.2.1 Cuatro pasos para la elaboración del cuadro estratégico. Existen unos

pasos para generar un cuadro estratégico, entre los que se encuentran: Despertar visual,

Exploración Visual, Feria Visual de la estrategia, Comunicación Visual (Chan & Mauborgne,

2005, págs. 119-133). En este proceso, se muestra la importancia de la opinión de otros puntos

de vista diferentes a los gerentes, y cómo este debe estar en contacto directo, observando,

hablando con cada uno los trabajadores para así poder identificar problemas, generar soluciones

e implementar nuevas ideas que pueden ser identificadas con solo mirar el proceso de la

empresa, para llegar a mejoramiento continuo y desarrollar nuevas estrategias con el fin de salir

del océano rojo.

Igualmente, los gerentes también deben adaptar el valor e innovación para el

mejoramiento de sus portafolios. Aunque es importante tener en cuenta que la innovación es


importante para diferenciarnos de la competencia, pero para que ésta tenga valor, las ideas

innovadoras deben ofrecer rentabilidad y ser asequibles para los clientes. Se han observado

ventajas que exigen en una empresa el desarrollo de un cuadro estructural, sin olvidar que todo

esto debe ir apoyado con los análisis cualitativos y cuantitativos, los cuales las empresas han

venido desarrollando recientemente. Con la implementación de esta metodología ―creativa‖, se

generaran empresas que no les sea importante la competencia ya sean (pioneras o emigrantes), lo

que si se debe tener claro es que siempre en el mercado habrán trabajadores, los cuales hacen

que en este momento sean los que beneficien ingresos, y así mismo abren más el paso para

innovar y crear nuevos espacios para llegar al deseado Océano Azul. Si se implementa el

desarrollo de los cuadros estratégicos en empresas actuales de Colombia, seguro se generaría

mayor desarrollo económico y a su vez el mejoramiento de la calidad del trabajo.


1.Despertar visual 2.Exploracion Visual 3.Feria Visual de la

estrategia

4. Comunicación

visual

- Compare su

negocio con el de

sus competidores

dibujando el

cuadro

estratégico tal

como es.

- Vea donde

necesita cambiar

su estrategia.

- Salga al campo a

explorar las seis vías

para crear océanos

azules.

- Observe las ventajas

claras de las

alternativas de

servicios.

- Dibuje su cuadro

estratégico como

debería de ser con

base en lo

aprendido en las

observaciones de

campo.

- Obtenga

retroalimentación

sobre otros cuadros

estratégicos.

- Distribuya sus

perfiles

estratégicos de

antes y después en

una misma página

para comparar.

- Apoye solo los

proyectos y los

movimientos

operativos que le

permitan a su

compañía llenar los

vacíos a fin de

hacer realidad la

nueva estrategia.

Figura 6: Pasos para visualizar la estrategia


- Despertar visual: se trata de abrirse al cambio e identificar el estado actual de las cosas,

el error de muchos ejecutivos es resistirse a la necesidad del cambio y prefieren darle

tiempo a las decisiones del pasado.

- Exploración visual: es salir al campo a observar cómo están utilizando sus productos los

compradores, pero esta observación la deben hacer los gerentes y no delegar esta función

a terceros. Cuando el cliente no es el mismo usuario, se debe observar al usuario del

producto, esta observación ayuda a identificar otras oportunidades de productos o

servicios alternativos.


- Feria visual de la estrategia: después de dar los dos primeros pasos se dibuja el cuadro

estratégico teniendo en cuenta las observaciones planteadas, y se compara con otros

cuadros estratégicos de los clientes de la competencia, los no clientes y los clientes

actuales de la empresa.

- Comunicación visual: es realizar el cuadro estratégico antiguo y el nuevo en una sola

página, este nuevo cuadro se debe convertir en punto de referencia para todas las

decisiones que la compañía tome.

4.3.3.2.2 Utilización de mapa de pioneros, emigrantes y colonos. La estrategia del

océano azul identifica tres grupos de negocios en una compañía:

Los pioneros, son los estrategas que ofrecen valor sin precedentes, este grupo es el

que más arrastra clientes y en el cuadro estratégico su curva de valor aparece

divergente a la de la competencia.

Los colonos, este grupo se encuentra en el océano rojo y no contribuye al crecimiento

de la compañía, son negocios imitativos y resultado de esto, su curva de valor es casi

igual a la de la competencia.

Los emigrantes, estos negocios ofrecen más por menos, no son negocios innovadores

pero si dan un mejor valor al cliente, se encuentra en la línea entre el océano rojo y el

océano azul.


Una compañía que desea crecer debe elaborar el mapa de pioneros, emigrantes y colonos,

este mapa le permitirá ubicar el portafolio actual y el portafolio futuro de la compañía, si tanto el

portafolio actual como el portafolio futuro constan de colonos la compañía debe innovar en valor

para salir del océano rojo, si lo que la compañía ofrece ahora y piensa ofrecer en el futuro consta

de emigrantes es posible que tenga un crecimiento razonable, pero los pioneros son los que

pueden brindar a la compañía crecimiento rentable y hacerla parte de un océano azul.

Figura 7: Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios



4.3.3.3 Ir más allá de la demanda existente. Existen dos estrategias para lograr la

creación de un océano nuevo, la primera es fijar la mirada en los clientes existentes y la

segunda es buscar una segmentación más fina para tomar en cuenta las diferencias entre

compradores. Crear segmentaciones tan finas hace que se creen mercados muy reducidos, el

secreto es fijar los ojos en los NO clientes y aprovechar las cosas que valoran todos los

compradores en común. La creación de un producto diferente e innovador es la oportunidad de

convertir en clientes a los no clientes y a la vez complacer a los clientes ya existentes; primero se

debe pensar en los no clientes los cuales se dividen en tres niveles los cuales describiremos a

continuación:

4.3.3.3.1 No clientes Primer nivel. En estos clientes hay un océano de demanda por

explotar importante, son clientes que no se han definido, que no han podido decidirse por ningún

producto o servicio, ya que ninguno llena sus expectativas, ninguno llega a identificar qué es lo

que quieren y necesitan estos clientes en la entrada directa al océano azul.

4.3.3.3.2 No clientes Segundo nivel. Estas personas se rehúsan a usar el producto o

servicio porque está fuera de su alcance o porque les parece inaceptable. Este grupo de clientes

se encuentra en un océano de demanda sin explorar, una idea muy innovadora puede llamar la

atención de estos no clientes, y puede nacer del análisis minucioso del común que caracteriza a

los clientes que se rehúsan a entrar en el mercado, surgiendo la pregunta: ¿por qué no usan sus

productos o servicios? ¿Qué no les gusta?


4.3.3.3.3 No clientes Tercer nivel. Estos clientes son los más alejados al mercado, y

por tal razón ninguna empresa ha considerado a estos clientes como objetivo, pues suponen que

sus necesidades pertenecen a otros mercados. Se trata de explorar más allá de los clientes

existentes ya que muchos clientes no explorados están necesitando algo que alguien puede

ofrecer.

Figura 8: Los tres niveles de No Clientes


Tercer nivel

Segundo nivel

Primer nivel

Su mercado


Las compañías deben fijar la atención en el nivel de no clientes que más se acerque al

objetivo propuesto, sin embargo debe explorar si hay elementos de los tres niveles que le aporten

a la estrategia y de esta forma lograr la mayor captación posible. Si la compañía quiere saltar al

océano azul debe mirar más allá de la demanda existente, de esta forma podrá identificar a los no

clientes e incluirlos en las estrategias futuras, en caso de no encontrar estas oportunidades se

debe optar por explotar las diferencias entre los clientes existentes, pero es muy posible no llegar

al Océano Azul.

4.3.3.4 Aplicar la secuencia estratégica correcta. Después de analizar las distintas vías

en la búsqueda de un océano azul, se hace necesario sintetizar y validar las ideas estudiadas con

el fin de proyectar su puesta en marcha y minimizar los riesgos, a través de la secuencia

adecuada:


Figura 9 Secuencia de la Estrategia del Océano Azul


En la figura anterior se puede apreciar un diagrama de flujos que supone un producto, una

organización que desee sumergirse en un océano azul debe superar dichas preguntas. Este

diagrama encierra cuatro preguntas orientadas hacia la utilidad o beneficios que genere el

producto en el cliente y que motive su compra; el grado de asequibilidad por el grueso de los


compradores del producto en términos del precio; los costos y la rentabilidad vistas desde el

precio del producto; y los obstáculos y dificultades que deben vencerse para la ejecución de la

idea. Es de suponerse que a mayores respuestas positivas en los pasos del diagrama, mayores son

las probabilidades de éxito en el descubrimiento de un Océano Azul (Chan & Mauborgne, 2005,

pág. 168).

4.3.3.4.1 Utilidad para el comprador. Muchas compañías caen en el error de ofrecer

productos novedosos de mucha tecnología, sin darse cuenta que no están ofreciéndole valor

excepcional al cliente, tecnología no es sinónimo de utilidad para los compradores, si la

tecnología aporta comodidad, productividad, diversión y actualidad, seguramente si atraerá al

grueso de los compradores.


Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1.

Compra

2.

Entrega

3.

Uso

4.

Complementos

5.

Mantenimiento

6.

Eliminación

La

s se

is p

ala

nca

s d

e u

tili

da

d p

ara

el

clie

nte

Productividad del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e

imagen Amabilidad con

el medio

ambiente

Figura 10: Mapa de utilidad para los compradores


El ciclo de experiencia del comprador se puede clasificar en seis etapas. Estas etapas se

presentan más o menos de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el

producto o servicio. Cada una de las etapas comprende diversas experiencias concretas: compra,

entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación. Estas etapas las identificamos

respondiendo a las siguientes preguntas:


Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación

¿Cuánto

tiempo tarda

en encontrar el

producto que

necesita?

¿Es atractivo y

accesible el

lugar de

compra?

¿Cuán seguro

es el entorno

donde se

realiza la

transacción?

¿Cuán

rápidamente se

puede hacer la

compra?

¿Cuánto tiempo

tarda la entrega

del producto?

¿Cuán difícil es

desempacar e

instalar el

producto?

¿Deben los

compradores

ocuparse de los

arreglos para la

entrega?

¿Exige el experto

capacitación o

ayuda de un

experto?

¿Es fácil guardar

el producto

cuando no se está

utilizando?

¿Cuán eficaces

son las

características y

las funciones del

producto?

¿Ofrece el

producto muchas

mas opciones y

poder que los

requeridos por el

usuario común?

¿Se necesitan otros

productos o

servicios para que

este producto

funcione?

De ser así, ¿cuán

costos son?

¿Cuánto tiempo

ocupan?

¿Cuánta molestia

ocasionan?

¿Cuán fácil es

obtenerlos?

¿Requiere

mantenimiento

externo el

producto?

¿Cuán fácil es

actualizar y

mantener el

producto?

¿Cuán costos es

el

mantenimiento?

¿Se generan

desechos con el

uso del

producto?

¿Cuán fácil es

desechar el

producto?

¿Hay

problemas

ambientales a

la hora de

desechar el

producto?

¿Cuán costoso

es desechar el

producto?

Figura 11: Ciclo de experiencia del comprador


El mapa de utilidad para los compradores, así como se puede analizar a través de las seis

etapas de ciclo de su experiencia, se pueden considerar seis palancas de la utilidad. Estas

palancas son los medios por los cuales las empresas pueden generar utilidad excepcional a sus

clientes, la mayoría de las palancas no necesitan explicación ya que son muy obvias, la palanca

más utilizada es la de la productividad ya que esta es la que le ayuda al cliente a hacer las cosas

mejor y más ágilmente. La idea es que las compañías ofrezcan productos o servicios que no


presenten obstáculos en el ciclo de compra. Ubicando el producto o servicio en el mapa de

utilidad de los compradores se podrá ver claramente si la idea nueva crea una propuesta de

utilidad diferente a la de los productos existentes, además esta nueva idea debe eliminar los

obstáculos que impiden convertir a los no clientes en clientes.

Es probable que la propuesta no sea de océano azul cuando el producto o servicio ocupa

los mismos espacios ocupados por otros actores.

Productividad del

cliente

¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la productividad del

cliente?

Simplicidad ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la simplicidad?

Comodidad ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la comodidad?

Riesgo ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para reducir el riesgo?

Diversión e imagen ¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la diversión e

imagen?

Amabilidad con el

medio ambiente

¿En qué etapa se encuentran los obstáculos más grandes para la amabilidad con el

medio ambiente?

Figura 12: Seis palancas para identificar los obstáculos a la utilidad para el comprador


4.3.3.4.2 Política estratégica de precios. A fin de asegurar una corriente de ingresos

por concepto del producto o servicio, se debe fijar el precio estratégico correcto. Con este paso


garantizará que los compradores no sólo deseen el producto o servicio sino que estén en

capacidad de pagarlo. Para ello se ha desarrollado una herramienta denominada banda de precios

del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto para una oferta

irresistible. La herramienta se compone de dos pasos distintos, pero relacionados:

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.

Figura 13: Banda de precios del grueso del mercado


La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está

relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de


rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego

deducir el margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos. En este caso

es esencial el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es llegar a

una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar.

4.3.3.4.3 Análisis del costo a través del modelo de rentabilidad. A continuación

vemos la manera como se suelen maximizar las utilidades mediante la innovación de valor. La

compañía empieza con su nivel estratégico de precios del cual resta la meta de su margen de

utilidad para llegar a la meta de costos, para cumplir la meta de costos la empresa puede

racionalizar e innovar en costos y establecer alianzas, cuando se le dificulta cumplir con la meta

de costos se debe recurrir a la tercera palanca, la innovación en precio.


Figura 14: Modelo de rentabilidad de la Estrategia del Océano Azul


4.3.3.4.4 Adopción de la Estrategia. Un modelo de negocios imbatible tal vez no sea

suficiente para garantizar el éxito comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar


la versión en una idea nueva, la compañía debe primero vencer esos temores educando a quienes

dudan de la idea: los empleados, los aliados de la compañía y el público en general. El desafío

principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas consiste en plantear el diálogo

abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso explicar sus méritos, establecer

expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la manera como la compañía se

ocupará de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y sentir seguridad.

4.3.4 Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Cualquier organización hoy

en día para poder sobrevivir no puede orientarse exclusivamente en generar beneficios a corto

plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para prosperar a futuro, aunque esto

demande una disminución de las ganancias actuales (mayores gastos). En otras palabras, desde

hoy se debe pensar en la ganancia del mañana. Es por esto, que está tomando cada vez mayor

importancia en el ambiente empresarial, una nueva herramienta que está revolucionando el

control de la gestión. Se trata del llamado Cuadro de Mando Integral o CMI (algunos autores la

llaman por su nombre en inglés, Balanced Scorecard o BSC) (Kaplan & Norton, The Balanced

ScoreCard: Translating Strategy into Action, 1996).

El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control no es

reciente, ya que su uso está bastante difundido en muchas organizaciones. Pero éstos se basan

principalmente en indicadores financieros, sin un enfoque integrador que permita relacionarlos

entre sí. El CMI es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implementación de la

estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el

lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores


organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y

crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga

explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la

misma. Es decir, la organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy,

porque afectan al desarrollo de mañana.


Figura 15: Cuatro perspectivas de la estrategia

Fuente: (Kaplan & Norton, 2007, pág. 39)


4.3.4.1 Beneficios de la implementación del CMI

Intenta traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores

que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados

obtenidos.

Facilita un sistema de comunicación vertical (de abajo-arriba y de arriba-abajo),

posibilitando la canalización de las habilidades y conocimientos específicos, a través de la

fijación de objetivos realistas con los de la organización, sin olvidar una política de incentivos,

coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados.

Constituye una herramienta de aprendizaje individual, al permitir que cada

responsable tenga una visión más global de su situación interna y externa. Además, los

indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero

coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser

transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.

4.3.4.2 Sugerencias importantes antes de elaborar el CMI. Se recomienda antes de

elaborar el CMI tener la respuesta a los siguientes interrogantes:

4.3.4.2.1 ¿Para qué se quiere? Para facilitar la implementación de la estrategia de la

empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un

modelo de gestión. Si no se tiene cuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que


contiene datos e indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin

hacer uso de todo su potencial.

4.3.4.2.2 ¿En qué departamento o dependencia de la empresa se debe empezar?

Depende en cierta medida del tamaño y la situación de la empresa, analizando el alcance de las

actividades que demandará el cuadro de mando, el departamento o dependencia estudiado, y la

rapidez en la que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la

unidad elegida, aquélla que cuente con colaboradores con la intención de participar

en el proyecto.

4.3.4.2.3 ¿Cuándo llevarlo a cabo? Si existen ganas, motivación y convencimiento

por parte de la Dirección y su grupo de colaboradores, cualquier momento es bueno. Incluso, en

momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de

gestión que intenta fortalecer la comunicación y el diálogo entre todo el personal, para que se

unan esfuerzos hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

4.3.4.2.4 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? Pueden plantearse dos

posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la


mayoría de las ocasiones, el más conveniente, desarrollando un CMI del más alto nivel y que

luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la organización. En

otras palabras, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como

contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa, para que a

partir de él, se genere un estudio detallado del cuadro de mando e indicadores por unidad

organizativa. Existen empresas que empiezan con el proceso de abajo-arriba, esto es,

estableciendo el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas

áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

4.3.4.2.5 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? Todo el equipo

de colaboradores de la empresa, y ésta quizás, es precisamente una de los aportes más

importantes de este modelo, ya que conseguir la mayor participación de los trabajadores, de

forma que contribuyan en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la

empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-

efecto. De esta manera, a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que

participen se deben incrementar.

4.3.4.2.6 ¿Para qué tipo de empresas aplica? Esta herramienta permite la

formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como

pública, fundaciones y hasta Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control


de gestión. El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos

grandes propósitos del CMI:

Comunicar la estrategia para que sea comprendida por toda la organización.

No complejizar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de

indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback

(realimentación).

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su

visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visión a largo

y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia deseada (Serna Gómez, 2008).


4.3.5 Fases para la elaboración del Cuadro de Mando Integral

Figura 16: Fases para la elaboración del CMI

Fuente: (Serna Gómez, 2008, pág. 56)

Visión y Misión

Definición de perspectivas

Análisis interno y externo

Factores claves de éxito de la organización

Relación causa-efecto entre factores

Objetivos estratégicos

Indicadores

CMI a nivel global

Plan de Acción

Desglose del CMI e indicadores por unidad

Comparación entre presupuesto e indicadores. Toma de decisiones con base en los resultados


4.3.5.1 Visión, Misión y definición de las perspectivas

4.3.5.1.1 Misión. Definir la misión con claridad y dársela a conocer a todos los

miembros de la organización es el primer paso que la alta dirección de una institución debe dar si

desea iniciar un proceso de diferenciación. En otras palabras, las organizaciones deben

distinguirse a partir del contenido y dimensión de su misión. Ésta debe hacer explícitos los

fundamentos y principios que la guían. La misión indica la manera como una institución

pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de

los negocios de una organización. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que

quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los

diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la organización y concretar así su visión

organizacional.

La misión o propósito de la organización puede dividirse en dos grandes niveles: el

primario y el secundario. La misión primaria indica en términos muy generales la categoría de

los negocios a los que se dedica la Entidad, mientras que la misión secundaria soporta a la

primera en términos y situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores

más importantes.

La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organización para el

logro de su visión y en otros términos da respuesta a la pregunta ¿cuál es el negocio?

Por ello, la definición de la misión de una organización permite:

Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización.


Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo

de la organización.

Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una

definición clara y explícita del negocio.

Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás

grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus

objetivos y metas.

Soportar la consolidación de imagen corporativa de la organización, tanto interna

como externamente.

En resumen, la formulación de la misión soporta y guía las decisiones internas y, por

tanto, debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta interna se

inicia, entonces, con una amplia divulgación de la misión a todos los niveles de la organización,

asegurando así el logro de la visión.

Igualmente, la misión apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores,

accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la organización

con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y características.

La misión es, entonces, guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida

para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados.


4.3.5.1.2 Visión. Ahora con respecto a la visión corporativa, se puede decir que

corresponde a un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco

de referencia de lo que una organización quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el

camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la

organización en el futuro.

Es formulada para los líderes de la organización, donde se supone que estos líderes

comprenden la filosofía y la misión de la organización. Entienden las expectativas y necesidades

de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organización.

Al formular la visión se supone que los líderes incorporan su conocimiento de todos los

actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión corporativa.

La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Éste

depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña

la organización. Cinco años parece un buen horizonte de tiempo, aunque éste pueda variar según

las características de cada organización.

La visión debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y posible,

porque una visión sin acción es una utopía y una acción sin visión es un esfuerzo inútil. Tendrá

que ser, además, consistente con los principios corporativos, si se quiere evitar confusiones.

Deberá ser difundida interna y externamente para que la conozcan y comprendan, porque ella

marca directrices y da consistencia organizacional. La visión debe ser apoyada y compartida por

el grupo gerencial, así como por todos los colaboradores de la organización. Por ello supone un

liderazgo visible de alta gerencia de la Entidad y un apoyo integral de toda la organización.


La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en una tarea diaria

y permanente de toda la estructura gerencial. Esta incorporación se logra por la consistencia

entre la misión y los objetivos para lograrla. El nuevo liderazgo gerencial supone una acción

reiterada del líder-gerente en divulgar y lograr soporte para la visión de la organización. La

visión no se expresa en números, ni en frases como "quiero ser el mejor", "seré la organización

más grande de América". La visión debe expresar claramente los logros que se espera alcanzar

en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por ello, la

formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción. Debe ser, pues, la

formulación amplia y detallada, de donde nos imaginamos que la organización está en el

horizonte de tiempo escogido.

La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la

organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de

dirección, y camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de

entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento

laboral de cada colaborador de la organización.

Por todo esto, la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la

experiencia y en el conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el

futuro. La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará

confusiones y obligará a un desarrollo de políticas organizacionales. La visión debe ser

reconocida por los clientes internos y los externos de la organización, así como por los grupos de

referencia. Por ello, requiere un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos

los miembros de la organización. Esta difusión debe ser parte de la venta interna o mercadeo


interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para

asegurar la competitividad del futuro. Igualmente, los clientes externos y los grupos de

referencia deben conocer la visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la

lealtad de los clientes externos y grupos de referencia.

La formulación de la visión y la misión es una verdadera tarea gerencial. Es la que marca

dirección y da consistencia al desarrollo organizacional. Así que la gerencia necesita tener y

cumplir un requisito indispensable: liderazgo. La visión corporativa requiere una administración

comprometida que no le tema al cambio y motive la participación de los integrantes de la

Entidad en el logro de los objetivos y metas propuestas. Debe ser una administración muy segura

del direccionamiento que le da a la organización. Además, debe estar dispuesta a enfrentar los

retos, a ser flexible cuando se requiera y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y

dinámicas de cambio que impone el entorno.

4.3.5.1.3 Perspectivas estratégicas. De la misma manera, en ésta fase inicial, es

necesario analizar las cuatro perspectivas presentadas por Kaplan y Norton (1996):

Perspectiva Financiera: Se enfoca principalmente en la creación de valor para los

accionistas, midiendo con indicadores los retornos a la inversión, y vinculando los

objetivos de la organización con los objetivos financieros.

Perspectiva del Cliente: Toma al cliente como el eje principal de la organización,

midiendo continuamente su satisfacción y expectativas con el fin de alinear los

objetivos de la organización con las necesidades del cliente y la búsqueda de nuevos

segmentos de mercado.


Perspectiva de los Procesos Internos: Alinea la perspectiva financiera y del cliente

con los objetivos específicos de los procesos de tal manera que todas las áreas de la

organización que contribuyen a agregar valor a un bien o servicio se enfoquen en el

cliente, y de allí en la creación de mayor ingreso.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional: Identifica el potencial

futuro de la organización y mide su desempeño, a través del valor agregado al cliente

interno con el fin de garantizar el desempeño futuro de todos los procesos.

4.3.5.2 Análisis interno y externo. Las empresas interactúan con los clientes,

proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento

menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, entre otros, por lo

que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso, para poder,

razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia

elegida.

Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera,

etc., los cuales permiten conocer en profundidad sobre el entorno.

Para el presente estudio este paso no se llevó a cabo con las mencionadas herramientas,

debido a que se analizó de manera similar con la Estrategia del Océano Azul.


4.3.5.3 Factores claves de éxito de la organización. La empresa tiene que decidir cuáles

son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que se

convierten en el soporte del proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos

de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio.

Esto es, identificar la información importante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha

información y la estrategia definida por la empresa. Para la definición de estos factores clave es

necesario considerar una triple perspectiva:

La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.

El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del

mercado, etc.

Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector.

4.3.5.4 Relaciones causa-efecto entre factores. Antes de comenzar el desarrollo de

indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por

medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes

perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio.


4.3.5.5 Objetivos estratégicos. Son los resultados globales que una organización espera

alcanzar en el desarrollo concreto de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben

cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que

integran a la organización.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el

más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de

las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA corporativo.

Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa. Dado un

carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación corporativa y servir así de marco de

referencia de los objetivos funcionales.

Los objetivos estratégicos —ya sean a corto, mediano o largo plazo— deben ser medibles

y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoría mediante

indicadores globales de gestión.

Esto no excluye que puedan plantearse objetivos corporativos cualitativos para los cuales

deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoria.

En la definición de los objetivos globales deben incluirse formulaciones relacionadas con:

Las políticas de personal deben propiciar los elementos sustanciales que redunden en

los diferentes elementos de rentabilidad, mercado, ventas, productividad,

Responsabilidad Social Empresarial (RSE), etc.

La rentabilidad y utilidades (en dinero), porcentaje de ventas.

Participación en el mercado.


Ventas en dinero o en unidades.

Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, otras.

Tecnología / innovación: número de productos desarrollados y puestos en el mercado.

RSE: con los empleados y la comunidad.

Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país.

Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.

Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc.

Servicio al cliente.

Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de entrenamiento, etc.

Dentro de este contexto:

Cada organización determina cómo y para qué áreas deben definirse los objetivos

corporativos. Sin embargo, se recomienda que éstos cubran toda la organización.

Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento,

rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano, calidad total, servicio al

cliente.

La formulación clara de estos objetivos permitirá identificar los proyectos o áreas

estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la organización.

El ideal sería que para cada objetivo global pudiera definirse un proyecto estratégico.


4.3.5.6 Indicadores. Los indicadores deben mostrar ―cómo nos vemos a nosotros

mismos‖ y ―cómo nos ven los demás‖ y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con

otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-

efecto.

Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en

palabras, que no tienen por qué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o

monetarias, diagramas, etc., siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son

los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de

debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión

de los mismos antes, durante y después.

Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de

que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto

de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se

aclaren y discutan entre personas creándose así una base para el aprendizaje.

El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero

en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de

influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.

Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del

accionista y algunos indicadores típicos pueden ser:


PERSPECTIVA FINANCIERA

FACTORES CLAVE INDICADORES

Rentabilidad

• Rentabilidad económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos

propios

• Rentabilidad financiera (ROI) = Beneficios antes de interés e

impuestos (BAII) / Activo total

• Valor económico añadido (EVA) = Beneficio después de

impuestos - Costo de los fondos propios

Disminución de costos • Costos fijos / costos totales

• Costos de fallos (I) / costos totales

Aumento de las ventas • Cuota de mercado año N / Cuota de mercado año N-1

Aumento de los ingresos • Ingresos / total del activo

Estructura

• Liquidez inmediata = Tesorería / Pasivo circulante

• Solvencia = Activo circulante / pasivo circulante

• Endeudamiento = Recursos ajenos / recursos propios

Productividad • Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Número medio

de empleados

Figura 17: Factores e Indicadores de la Perspectiva Financiera

Fuente: (Kaplan & Norton, Cuadro de Mando Integral, 2002, pág. 65)

En cuanto a los clientes, su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor que la

empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de

manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los

indicadores típicos de este segmento incluyen:


PERSPECTIVA DE CLIENTES


Satisfacción de los clientes

• Clientes perdidos / Clientes

• Devoluciones / Ventas totales

• Cuestionarios

Calidad de los productos

• Número de clientes

• Nuevos clientes = No. Clientes año X / No. Clientes año X-1

• Cuota de mercado = Proporción de ventas / Total de ventas

• Retención = % de clientes que permanecen

Figura 18: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Clientes


En relación a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para

ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la

organización. Algunos indicadores pueden ser:

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Calidad

• No. Productos defectuosos / No. Total de productos

• Inversión en prevención

• Inversión en evaluación

• Entregas con retraso / Entregas totales

• No. Certificados ISO

No calidad • 1 - Costes de fallos / Ventas netas

• Número de reclamaciones / No. Pedidos

Tiempos • Tiempos que tarda en suministrar el proveedor

• Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente

Tecnología de la información • No. Equipos electrónicos / No. Empleados

Figura 19: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Procesos Internos



Por último, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la

permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Satisfacción y motivación

• Sugerencias por empleado

• Personas con retribución variable / Total plantilla

• Índice de motivación

Formación y retención de

colaboradores

• Empleados formados / Total empleados

• No. Colaboradores que abandonan la empresa / No. Medio de

trabajadores

Productividad • 1 - Costos salariales / Ventas netas

Clima laboral • Horas de absentismo / Horas efectivas

• 1 - No. Bajas de accidentes / No. Empleados

Innovación

• Inversión en I + D / Gastos totales

• Ingresos por nuevos productos

• Índice de factores claves de innovación

• Introducción de nuevos productos con relación a la competencia

• Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la

producción

• Tiempo necesario para llegar al mercado

Incentivos • Premios

• Salario mínimo / Salario máximo

Figura 20: Factores e Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento



4.3.5.7 CMI a nivel global. En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto

nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Consejo de

Administración). Para su implementación es necesario que todos los miembros de la

organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.

Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se

transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la

conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla. El cuadro de mando y los indicadores al más

alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores.

De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la

empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo

ayuda a que la empresa alcance buenos resultados. Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel

se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo

para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una

determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto nivel.

Dentro de este proceso, habría que formular estándares a corto y largo plazo para los

indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las

acciones correctivas necesarias a tiempo. Estos estándares deben ser coherentes con la visión

global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí. Este desglose puede

favorecerse mediante:

Una política de comunicación y formación a todos los niveles.

Desarrollo de objetivos personales y de equipo.


Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecución de los objetivos

esté vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI.

Seguidamente, se debe establecer el plan de acción que permite alcanzar las metas y

visión establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para

informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente

cuantificadas. Finalmente, y para mantener el interés del cuadro de mando, es necesario un

seguimiento constante para ser una herramienta dinámica de gestión, esto es más fácil si se

dispone de adecuadas tecnologías de información. Los indicadores seleccionados deben poder

ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser

reemplazados por otros más actualizados (Kaplan & Norton, 2007).

4.4 MARCO CONTEXTUAL

4.4.1 Historia de Dj Beta Producciones. Esta empresa nace en 2008, con la idea de

Carlos Mauricio Betancur Vargas, quien después de 10 años de experiencia como Dj Residente

de las más importantes discotecas y clubes de la ciudad Santiago de Cali, decide formalizar una

organización dedicada a la prestación de servicios de musicalización y organización de fiestas y

eventos sociales privados, propuesta que iniciaría con una importante ventaja gracias al

reconocimiento obtenido previamente.


Su amplio conocimiento musical, las mezclas realizadas en vivo, el tacto para la música,

y gran experiencia en el campo de la producción y creación de remixes5, han hecho vibrar a

públicos en sitios de grandes concentraciones de personas como estadios y coliseos, despertando

sensaciones de euforia y alegría dentro de los asistentes.

Como muy pocos, ha logrado fusionar y complementar dos áreas bastante amplias de la

escena DJ: la música electrónica y la música latina o “crossover”, desde los ritmos más actuales

como el reggaetón y la bachata, hasta los de siempre, como la salsa, el merengue y la música

tropical, entre otros; logrando construir una carrera polifacética que lo ha llevado a adaptarse a

los oídos más exigentes de diferentes géneros y locaciones del país, gozando con una gran

aceptación entre la crítica especializada y el público en general.

Ha sido parte de las más importantes emisoras de la ciudad de Santiago de Cali como:

La Mega, RCN Radio.

La X, Todelar.

Boom FM, Red Sonora.

La Superestación, Sistema Super.

5 Remixes, plural de remix (traducido literalmente como «remezcla»), es un anglicismo utilizado en la música para

referirse a una mezcla alternativa de una canción en un estudio de sonido, para darle un nuevo aspecto sonoro o

mejorar la calidad de sonido, a veces con la incorporación de nuevos ritmos y efectos. Pero especialmente las

remezclas son usualmente intencionados para transformar en bailables canciones que no lo son. La acción de crear

una remezcla es generalmente conocida como remezclar.


Radio Planeta, Independiente.

Energía 102.5 FM, RTM.

En ésta última emisora, Dj Beta lleva más de 7 años continuos en un espacio del fin de

semana llamado ALTO VOLTAJE, donde suenan todas sus mezclas y producciones musicales

tanto en el dial del FM como en la señal del Real Audio por Internet.

De la misma manera, también ha participado como Dj Invitado en emisoras de otros

países como España y EEUU. La Bomba Fm, La Superestación Latina, Colombia Estéreo, y

Fiesta FM, son algunas de las emisoras internacionales en las que ha participado llevando la

música latina a otras fronteras.

Adicionalmente, cuenta con un importante recorrido como Dj Residente de las más

importantes Discotecas de la ciudad de Cali, como:

Baiao Club

San Marco

Lolas

Praga

Titirifue

Amada

Favela, de la cual es Dj Residente actualmente.


4.4.2 Situación actual de Dj Beta Producciones. En la actualidad, DBP cuenta con un

importante reconocimiento dentro del sector, gracias a las participaciones previas de Dj Beta en

las principales emisoras, discotecas y clubes de la ciudad. Por tal razón, el hecho de trasladar a

este personaje reconocido a las fiestas y reuniones privadas ha sido atractivo para sus clientes por

la garantía y éxito que transmiten sus presentaciones.

DBP es una empresa que pertenece a Régimen Simplificado, ya que sus ingresos anuales

no superan los 104 millones de pesos, y cumple con las demás condiciones establecidas por la

Direccion de Impuestos a Aduanas Nacionales.

Su capital humano está conformado por 5 colaboradores, los cuales se pueden visualizar

en el siguiente organigrama:


Figura 21: Organigrama de Dj Beta Producciones

Fuente: Autores

Con respecto a los indicadores comerciales de DBP, dentro de los más importantes del

2012 se pueden relacionar:

Volumen de ventas: Se registraron un total de 65 millones de pesos.

Renovación de clientes: 40 clientes que contrataron los servicios de DBP.

Número de ofertas realizadas: 78 ofertas y cotizaciones de servicios.

Fidelidad de los clientes: Teniendo en cuenta la relación número de clientes que

repitieron de los servicios de DBP con el total de clientes de la empresa, se

obtiene un 50%.


Capacidad de venta por visita realizada: Considerando la capacidad de

consecución de pedidos respecto a las ofertas y cotizaciones conseguidas, se

obtuvo un 51%.

Con respecto a los indicadores financieros de DBP, dentro de los más importantes del

2012 se pueden relacionar:

Rentabilidad: Considerando la relación entre utilidades con el patrimonio neto, se

puede cuantificar en un 132%

Portafolio de productos: Realizando una comparación entre las ventas realizadas

entre el 2011 y 2012 se obtuvo un 23%.

Ajustes en el precio: Considerando las rebajas y descuentos realizados a algunos

clientes, se realizaron unos descuentos promedio del 7%.

Y adicionalmente, DBP tiene el siguiente estado de resultados:


Tabla 5: Estado de Resultados de DBP

DJ BETA PRODUCCIONES

ESTADO DE RESULTADOS

31 de Diciembre de 2012

AÑOS

2011 2012

Ventas $ 50.245.000 $ 65.000.000

Costo de ventas $ 7.850.000 $ 8.520.000

Utilidades bruta $ 42.395.000 $ 56.480.000

Gastos

Gastos en ventas $ 8.250.000 $ 9.850.000

Gastos generales administrativos $ 2.400.000 $ 3.500.000

Depreciación de equipos $ 2.000.000 $ 2.500.000

Total gastos $ 12.650.000 $ 15.850.000

Utilidad de operación $ 42.395.000 $ 56.480.000

Gastos financieros $ 6.000.000 $ 7.200.000

Utilidad antes de Impuestos $ 36.395.000 $ 49.280.000

Impuestos $ 500.000 $ 500.000

Utilidad neta $ 35.895.000 $ 48.780.000

Fuente: (Miranda, 2012)


5. TENDENCIAS DE LA MÚSICA EN REUNIONES SOCIALES Y LOS DJS

5.1 SOBRE LA MÚSICA EN LAS REUNIONES SOCIALES

Desde sus inicios, el hombre en su necesidad de expresión de alegría y felicidad para

celebraciones y festividades, acompañó sus reuniones sociales de un elemento infaltable: la

música. Ésta ha sido considerada como una de las expresiones artísticas de mayor aceptación por

la humanidad, siendo una manifestación que permite transmitir sentimientos desde el músico

hasta su audiencia. Y aunque la diversidad cultural incide directamente en el tipo de música de

cada región, con los masivos procesos de globalización y desarrollos tecnológicos, existen

géneros musicales que anteriormente eran exclusivos de algunos territorios, y ahora se conocen y

disfrutan en otras más distantes. Se han conocido culturas con pocos adelantos tecnológicos que

han desarrollado precarios instrumentos musicales, así como es posible apreciar otras culturas

con importantes progresos que han llegado a sofisticados instrumentos para sus interpretaciones

musicales.

Con lo anterior, es posible decir que la manera de hacer y escuchar música ha cambiado

con la incidencia de la tecnología. Existen algunos géneros musicales que son producidos

netamente por instrumentos y/o desarrollos electrónicos, así como se conservan otros que se

crean a partir de instrumentos acústicos o sin la interacción de un sintetizador6. Sea cual fuese el

6 Un sintetizador es un dispositivo electrónico que permite reproducir sonidos mediante la simulación de otros más

básicos, descubierto por el Dr Robert Moog a mediados de los sesenta.


motivo de la celebración (bodas, matrimonios, primeras comuniones, eventos empresariales,

cocteles, reuniones, inauguraciones de establecimiento comerciales, ceremonias de grado,

festivales, serenatas y valses de quince años, entre otras), con la incidencia de la música se ha

logrado desde dar un toque de elegancia a su evento, hasta impregnar a los asistentes de euforia y

entusiasmo, para generar una bonita recordación del momento. Lo anterior se ha logrado, con la

intención de los géneros musicales, los cuales aparecen con una variedad de gustos que han

marcado tendencias, épocas o periodos de moda, siendo los más recientes, los más caracterizados

por la música electrónica.

La actual música electrónica, surgida hace más de medio siglo gracias al sintetizador, se

sirve de máquinas, capaces de producirla de tal manera, que resulta imposible ejecutarla

humanamente. Es común asociar el término tecnología con instrumentos o cosas que nos

facilitan las actividades diarias: electrodomésticos, transporte, comunicaciones masivas, etc. La

humanidad siempre ha buscado hacer de su vida algo más sencilla y confortable, a través de la

tecnología. El hombre en búsqueda de tecnología, desarrolla más tecnología, y en este caso

particular, repercute directamente en la música.

A mediados del siglo pasado, cuando se pensaba amenizar una reunión social ya sea

familiar o de un grupo de amigos, por lo general los gustos eran bastante homogéneos, y

dependiendo de la región del país, la gran mayoría de las piezas musicales que se escuchaban

eran cumbias, bambucos, currulaos, y pasillos, entre otros. Desde los abuelos hasta los menores

del hogar se divertían al son del mismo género musical. Hoy en día, la situación es totalmente

distinta, si se piensa en la música para una celebración o fiesta que contemple un rango de edades

amplio, es necesario considerar múltiples géneros musicales, que van desde lo más tradicional


como la salsa, la cumbia y el merengue, pasando por el vallenato, y llegando hasta lo más

moderno como el reggaetón y el electro house.

Cuando en un evento o reunión social participan una amplia variedad de géneros, en

nuestro país se ha designado la expresión ―música crossover7‖ para significar la intervención

variada de géneros durante la reproducción. Entre más amplio sea el rango de edades de los

invitados, mayor será la participación de géneros musicales variados en el evento.

En Colombia, la variedad en gustos musicales de la población se ha incrementado

notoriamente gracias al ingreso de géneros de otras partes durante las últimas décadas. Uno de

ellos de importante impacto ha sido la música electrónica, a tal punto de haber en la actualidad

emisoras de radio comercial dedicadas a la transmisión de dicha música. Otros géneros

beneficiados por la posición geográfica de nuestro país, bajo influencia del trópico y la música

latina caribeña, es posible encontrar gustos mixtos o crossover dentro de la población.

7 Crossover es un anglicismo que se puede traducir al castellano por fusión. Consiste en la creación de

composiciones o arreglos que vinculan elementos de dos estilos de origen diferente, o combinar elementos de

rítmicas y expresiones que por costumbre no suelen ir juntas en una misma composición (por ejemplo reunir

elementos de baladas con ritmos de baile).


5.2 SOBRE EL DJ

5.2.1 Historia del DJ. Existen muchas versiones sobre los DJ‘s pioneros, debido a que

los registros iniciales se presentaron con los desarrollos logrados en las primeras radioestaciones

a principios del siglo XX, con aquellos operarios que se encargaban del componente musical.

En el año de 1935, el comentarista estadounidense Walter Winchell empleó el término

"disc jockey" como una descripción del locutor radiofónico Martin Block. Posteriormente, en

1943, Jimmy Savile creó la primera fiesta de baile con DJ, donde se reproducía discos de jazz en

un local de Otley, Inglaterra. En 1947, se abrió el club nocturno Whiskey à Go-Go en París,

Francia, el cual aparece en muchos registros a nivel mundial como la primera discoteca. Dicho

lugar (discothèque, en francés) comenzó a tener gran acogida ya que se convirtió en un espacio

de entretenimiento permanente sin la necesidad de un motivo o celebración. En otras palabras,

las reuniones sociales o fiestas que se realizaban en inicialmente en las residencias de los

homenajeados, ya se podían tener en otros lugares sin la existencia de una fecha especial.

Además, la música que sonaba era grabada y no tocada por una agrupación en vivo. Por ello, las

discotecas comenzaron a difundirse por Europa y Estados Unidos (University Of Florida, 2011).

Para la siguiente década (1950), los DJ‘s de radio en EEUU comenzaron a aparecer a

tener mayor figuración social en las reuniones, como los encargados de la musicalización. En esa

época, ellos solían tocar en un solo tornamesas discos de 45 RPM, normalmente éxitos, pero

cuando la canción llegaba a su final, emprendían un rápido cambio de disco por otro que fuese el

adecuado, musicalmente hablando, para que la pista de baila permaneciera activa. Al inicio eran

minutos en los que el público disponía a sentarse, mientras que otras veces decidía esperar con su

pareja en la pista, para continuar con la siguiente pieza musical. Así que fue solo hasta 1955, Bob


Casey, un conocido DJ, llevó a Estados Unidos el sistema de dos tocadiscos, utilizando el

segundo de estos para tener lista la siguiente canción de tal manera que el público no considerara

en dejar de bailar.

Otras fuentes registran que en Gran Bretaña, en 1945, un ingeniero radiofónico llamado

Ron Diggins inventó la ―Diggola‖, el cual era un sistema que consistía en una pieza integrada de

madera que incluía dos tornamesas, un mezclados (mixer, en inglés) que permitía dar nivel de

volumen a la canción reproducida por cada tornamesa, un juego de cuatro luces, dos parlantes y

un micrófono.

Figura 22: Ron Diggins inventor de la “Diggola”

Fuente: (Sanz, 2012)


Figura 23: Ron Diggins, una de sus últimas fotografías

Fuente: (Sanz, 2012)

Cuando Diggins inventó esta mesa nunca imaginó que 60 años más tarde, éste sería el

modelo inicial de prestación de servicios musicales para DJ's móviles, donde el concepto de

reproducción de la música de una discoteca podía desplazarse de manera práctica a sitios

privados. De éste ingeniero inglés se conoce que terminó su carrera de Dj en 1995 y falleció a la

edad de 90 años (Denoizer, 2010).

Hacia mediados de los años 1960, los clubs nocturnos y discotecas seguían creciendo en

Europa y Estados Unidos; y con ello aparecieron desarrollos tecnológicos para los DJ, como el


clásico mezclador "CMA-10-2DL mixer" de Rudy Bozak. En 1969, el DJ norteamericano

Francis Grasso popularizó el beatmatching en el club Sanctuary de Nueva York. 8

En 1972, Technics lanzó el primer tocadiscos SL-1200, basado en movimiento del plato

por tracción magnética. Desde entonces ha sido el referente para los DJ‘s a nivel mundial.

Figura 24: Tornamesas marca Technics SL-1200MKII

Fuente: (Fuentes, 2010)

8 El beatmatching es la técnica que permite crear transiciones imperceptibles entre discos al hacer coincidir el tempo

de los discos que se sincronizan. Grasso también desarrolló la técnica del slip-cueing, mediante la cual se sujeta un

disco quieto mientras el tocadiscos sigue girando por debajo, soltándose el disco en el momento deseado para crear

una transición repentina con el disco anterior.


Desde mediados de los años 1980, el negocio de las bodas y banquetes comenzó un

proceso de transformación radical con la introducción de la música tocada por los DJ‘s, quienes

han reemplazado a las orquestas y grupos en vivo tradicionales, gracias a la practicidad en el

montaje y mayor repertorio musical.

A comienzos de los años 1990, surgió el movimiento rave en torno a la escena acid

house. Dichos festivales o raves, los cuales reúnen a miles de personas, cambiaron en gran

medida la música de baile, la imagen de los DJ‘s y la naturaleza de la organización de este tipo

de eventos. Como efecto colateral, a partir de la escena rave comenzó a desarrollarse un nuevo

concepto del DJ, rodeado de fama y siendo considerado como superestrella: "artista DJ".

Actualmente, algunos de estos DJ célebres recorren el mundo siendo capaces de llenar coliseos y

estadios como si fuese un cantante o una agrupación famosa.

5.2.2 El nacimiento de un DJ. Existen diversas opiniones con respecto a si el Dj nace

o se hace. ¿Será posible comparar es dilema con otro tipo de actividades? ¿Un músico nace o se

hace? ¿Un futbolista nace o se hace? Muchos DJs experimentados sostienen que el DJ nace y que

es imposible enseñarle las técnicas DJ a alguien que no posee ese ―chispazo inicial‖. Dichos DJs

veteranos justifican sus habilidades a largas horas de prácticas y ensayos para aprender a

―mezclar‖ dos canciones. Pero en lo que si unen criterios la gran mayoría, es que al igual que

otras actividades, entre más se ejercite y se practique, mayor habilidad de obtiene y por

consiguiente, mejores serán los resultados en las técnicas desarrolladas.


En la actualidad, existen algunas opciones de formación en Escuelas o Academias Dj,

como Seminarios Taller en Técnicas Dj, que permiten en un tiempo no superior a seis meses

aprender lo necesario para incursionar en el sector. Aunque no toda la responsabilidad estará

depositada en el orientador o tutor, en la mayoría de las Academias Dj se hacen algunas

recomendaciones iniciales a los interesados, quienes deben ser apasionados por la música,

persistentes, perseverantes, curiosos y creativos. No tienen requisitos previos académicos y las

edades mínimas de ingreso son de diez años, aunque se conocen casos de niños menores con

habilidades extraordinarias. Es una formación muy similar a otras técnicas, que no garantiza

éxito de manera proporcional con los años, pero que presenta casos excepcionales de interesantes

logros en corto tiempo, algunas veces resultado de un proceso formativo y otras de uno empírico.

Con lo anterior, se podría decir, el DJ nace por su propia cuenta y no necesita

estrictamente formación, aunque ésta facilita el ejercicio y la práctica en la ausencia de los

equipos necesarios. Hay muy pocos casos de guitarristas, bateristas y pianistas que han

aprendido sin ejercitar con sus instrumentos.

5.2.3 ¿Cualquiera puede ser un DJ? Para poder ser DJ hoy, se necesita

indudablemente una afinidad musical innata, un gusto por el trabajo de DJ y una capacidad de

aprendizaje permanente con la tecnología actual.

El DJ debe tener la capacidad de leer las energías y emociones de su público, para

canalizarlas por un viaje con subidas traducidas en euforia y descensos en descansos, donde el

tiempo, el cansancio y las preocupaciones deben ser olvidados, y que de acuerdo a un contexto a


una temática de la fiesta o celebración permita el entretenimiento de todos los asistentes. Es el

personaje que consigue mezclar las mejores canciones de la temporada con los mejores clásicos

de todos los tiempos, dando complacencia desde los más jóvenes hasta los más adultos. El DJ

también tiene sus poderes y responsabilidades: realiza un filtro en las peticiones del público,

considerando como candidatas a sonar las más cercanas al contexto; y deja a un lado sus gustos

preferidos, dando prioridad a los gustos comunitarios.

La gran diferencia entre los músicos, orquestas y agrupaciones musicales con los DJ es

que, mientras que los primeros se limitan a una lista de éxitos que recuentan lo mejor de su

trayectoria, y difícilmente los abandonan; los DJs han de evolucionar constantemente. Otra

diferencia importante se encuentra en las políticas que ejercen las discográficas y los medios

sobre las bandas, situación que no afecta al DJ, quien es libre de tocar lo que quiera o considere.

Actualmente los DJ‘s han alcanzado su madurez al relevar a las bandas musicales en el

mercado discográfico y de eventos. Ahora, además de convivir los álbumes tradicionales con las

recopilaciones hechas por DJs, las recopilaciones han ganado un terreno gigantesco ante los

álbumes, convirtiéndose en el referente de la música actual y de moda.

5.2.4 Incidencia de la tecnología en la reproducción de la música y los DJ’s. Las

nuevas tecnologías han marcado grandes cambios en el entorno musical y de los DJ‘s,

adquiriendo cada vez mayor presencia en la forma de oír música. Con el vinilo, como formato de

almacenamiento de piezas musicales, nace el DJ, encargado de la reproducción de una lista

canciones en formato vinilo a través de un reproductor básico: el tornamesas o tocadiscos.


Este formato tuvo una importante aceptación desde los años 50 hasta los 80. Algunas de

las desventajas que llevaron a su declive fueron:

Poca portabilidad: en algunas ocasiones tocaba incluir dentro del repertorio musical

algunos Long Play’s, como se les solía llamar a los vinilos en dicha época, para poder

contar con uno o dos éxitos que en él se incluían.

Dificultad de manipulación en recintos con poca luz: donde el DJ debía contar con

buena iluminación para detectar los surcos de división de los temas prensados en el

vinilo a reproducir.

A finales de los 80, aparecen formatos nuevos con base en el almacenamiento óptico,

como el disco compacto (Compact Disc o CD). La industria de formatos de audio se disparó en

una fuerte competencia, ya que el mercado potencial era enorme. A raíz de éste desarrollo,

posteriormente surgieron novedosos formatos, de gran calidad sonora, facilidades de uso,

pequeños y portátiles. Desde el walkman a la cinta digital DAT, o el DVD, pasando por el CD-

ROM, el DCC o el Mini-Disk. De lo anteriores formatos, el de mayor trascendencia fue el CD,

entre otras ventajas debido a que con el tiempo, se logró la réplica de Discos Compactos sin la

necesidad de sofisticadas máquinas ni equipos industriales, como el caso del vinilo.

En Colombia, las primeras grabadoras o ―quemadoras‖ de CD llegaron a mediados de los

90‘s, generando un gran impacto entre los usuarios y consumidores de las tiendas musicales, ya

que se empezaban a realizar las primeras copias ilegales de obras musicales registradas, dejando

a un lado a las populares grabaciones hechas en casetes, las cuales se caracterizaban por grabar

sonidos de calidad regular e imprácticos al momento de buscar una pieza musical.


Figura 25: Casetes de grabación análoga

Fuente: (Jagger, 2010)

También mejoraron otros componentes de la cadena de reproducción sonora como los

amplificadores más potentes y reducidos, altavoces con respuesta casi plana y de gran fidelidad,

además de auriculares inalámbricos. Incluso se investigó una acústica virtual para una audición

realista, que permitiría movernos a través del espacio sonoro (sonido 3D).

Hasta el momento, las piezas musicales eran almacenadas en dispositivos que necesitaban

de reproductores (tornamesas o tocadiscos, reproductores de CD o CD Players). Fue en ese

momento con el aumento en las capacidades de almacenamiento de los computadores, en donde

la música comenzó a ser visualizada como archivos de una biblioteca: audio files. Documentos

de audio que se almacenaban en un disco duro y que permitían infinitas reproducciones en un


computador que tuviese un sistema operativo multimedia (con altavoces o audífonos). Con la

diversidad de formatos de audio digital, nace el MPEG-1 Audio Layer 3, o como normalmente se

conoce, el MP3.

El MP3 es una forma de codificar audio usando un algoritmo de compresión que genera

pérdida de datos reduciendo la cantidad de información requerida para representar una grabación

de audio, pero de modo en que a su vez sea muy similar a la calidad del archivo original para la

mayoría de los oyentes. El formato MP3 fue creado por un grupo europeo de ingenieros en el

Centre commun d’études de télévision et télécommunications (CCETT), IRT y la sociedad

Fraunhofer, quienes trabajaron en conjunto dentro de un programa de investigación sobre audio

llamado EUREKA 147 DAB. Desde el año de 1991, se convierte en un estándar ISO/IEC y se

logra patentar. La compresión efectuada al audio remueve ciertas partes del sonido que están por

fuera de la normal capacidad auditiva del ser humano, utilizando modelos psicoacústicos para

descartar componentes menos audibles a nuestro oído, y guardando el resto de la información de

modo eficiente, de un modo similar a como se haría esto desde el formato de compresión de

imágenes JPEG.

Existen varios compresores de audio MP3, entre los que podemos mencionar al

compresor libre LAME (Sound Forge, 2010). Los archivos MP3 pueden ser comprimidos de

diferentes maneras, logrando niveles de calidad bastante disímiles, siendo el más común el MP3

de 128 kbit/s (Mastermagazine, 2012).


Para que el MP3, pueda reproducirse se necesita de un programa o software que simule

las funciones que podría realizar un DJ en un equipo con vinilos o CD‘s, ya que dicha fuente de

registro sonoro no es tangible. Con esto, a finales de los años noventa, aparecen los primeros

programas que permitían simular tanto el reproductor de CD como el mezclador o mixer,

logrando que la señal de audio se conecte directamente desde la tarjeta de sonido del computador

al sistema de amplificación. Esto contagió a la escena DJ de una nueva tendencia basada en la

practicidad y economía de recursos. Un DJ podría ir a una presentación con tan solo un PC o

computador que contenga la música y el software de reproducción. Desafortunadamente, para

los más conservadores del gremio, esto fue considerado como perjudicial para el show y la

esencia misma del DJ, quien con menor exigencia en cuanto a sus movimientos y la adecuada

administración del mouse del computador, podía cumplir la función básica de musicalización con

la ayuda de dicha herramienta informática; colocando en muchas ocasiones en un mismo plano

horizontal a un dj con mucha experiencia y a un dj novato.


Figura 26: Software para DJ

Fuente: (Brothersoft, 2011)

Con respecto a dichos programas, existen actualmente algunos con modernas funciones

que denotan importantes mejoras con respecto a los modelos iniciales, en la procura de darle

mayor realidad al DJ que de alguna manera realiza su función de forma virtual. Con el pasar de

los años, muchos DJ‘s añoraban poder integrar su programa o software con algún dispositivo


físico, que le permitiera volver a la sensación del tacto y la manipulación física de perillas y

botones.

Por ello, aparecen las interfaces MIDI, las cuales son un protocolo de comunicación serial

estándar que permite a los computadores, sintetizadores, secuenciadores, controladores y otros

dispositivos musicales electrónicos comunicarse y compartir información para la generación de

sonidos. En dicho momento, los desarrolladores de los programas modificaron sus algoritmos

para permitir adicionalmente, la conectividad entre un equipo y su software, como si tratase de

una plataforma mucho más real de reproducción de música. Los sonidos continuaban siendo

MP3, manipulados en un computador, pero ahora con la posibilidad de retornar al DJ a su

esencia con la operación real de equipos.


Figura 27: Controlador Midi para DJ's

Fuente: (Pioneer Electronics, 2012)

Gracias al MIDI, se han logrado características avanzadas como: mayor calidad de

sonido, plugins de efectos VST, soporte para vinilos Timecode, etc.

Existen algunos DJ‘s que se han especializado en algunos géneros particulares como la

música electrónica, que además de ofrecer un show en vivo de mezclas, crean ante su público

sonidos en vivo como si se tratase de un músico productor en un estudio de grabación, gracias a

que la tecnología siempre está relacionada con la música impulsando su avance y permitiendo el

descubrimiento de nuevos instrumentos y herramientas de creación. Se puede entonces

mencionar una tendencia del DJ que además de reproducir música previamente grabada, se

arriesga como un músico productor a crear sonidos desde la tarima.


El desarrollo tecnológico ha permitido la creación de sonidos que anteriormente eran

exclusivos del piano, el saxofón, del clarinete y de todos los instrumentos convencionales; a una

reproducción de manera virtual como si tratase de un instrumento real. Con dicha

―virtualización‖ de instrumentos, se hacen necesarias nuevas herramientas que amplíen los

horizontes de la música y que permitan mayor realidad en la interpretación de los mismos. Es

por ello, que un equipo multidisciplinar del Departamento de Tecnología Musical de la

Universidad Pompeu Fabra, crearon la Reactable, un instrumento que pretende superar las

limitaciones musicales y artísticas del computador. Un dispositivo que permite expresar

sentimientos y gestos, algo muy necesario para la ejecución de música en vivo, y además facilita

el acceso a múltiples funciones que se limitan al uso del puntero del mouse o ratón del PC. Este

instrumento es una superficie por la que el intérprete desplaza objetos de formas regulares que

tiene adheridos unos códigos que leídos por una cámara son convertidos en sonido en función de

la situación de estos objetos entre sí. Algo muy similar al desplazamiento de las figuras del

ajedrez por el tablero se generasen sonidos, generando sonidos que son visibles por medio de

ondas dibujadas en la superficie de la mesa.

La Reactable (Reactable Systems, 2003) es uno de los muchos instrumentos (hay decenas

de prototipos) que intentan convertirse en el nuevo instrumento del Dj Productor, generando

novedades en sonidos y estética musical, y exigiendo un nuevo rol en el Dj: como Dj Productor e

Instrumentista en Vivo. Hoy en día es posible obtener algunos de dichos dispositivos a manera

de aplicación en Dispositivos Móviles como smartphones y tablets.

Con todo lo anterior, es posible decir que actualmente en el mundo los DJ‘s no se

encuentran unificados en el mismo formato de reproducción de piezas digitales. Así como existe


variedad de gustos, existen múltiples formatos con diferentes prestaciones, algunos más

aventajados, otros más conservadores, pero todos cumpliendo con estándares de calidad

similares, al momento de musicalizar una fiesta, evento o reunión social.

En el siguiente gráfico se puede sintetizar todo lo mencionado, anotando que con el

avance de la tecnología, el nivel de dificultad en el arte del mix ha ido disminuyendo.


Figura 28: Tendencias y equipos en el mundo Dj

Fuente: (Denoizer, 2010)

En dicho cuadro, se puede apreciar que la tendencia se inclina hacia lo tecnológico,

controladores MIDI y dispositivos táctiles aparecen revolucionando el sector, al igual que ha


sucedido con las labores de oficina. Hace algunas décadas, las máquinas de escribir eran

indispensables para escritos y documentos en las empresas. Posteriormente las máquinas

eléctricas aparecen para facilitar el trabajo dejando atrás las anteriores. Hoy en día con el PC, los

dos casos anteriores parecen quedar obsoletos, y las personas que se hicieron expertas en el uso y

manejo de las máquinas de escribir han tenido que ―reaprender― de nuevos dispositivos como los

computadores porque la tendencia tecnológica así lo ha exigido, desechando toda esa experticia

adquirida durante mucho tiempo. Así como a los primeros mecanógrafos les costó mucho

esfuerzo y trabajo escribir sus primeras cartas, los primeros DJ‘s lograron sus mezclas iniciales

con mayor grado de dificultad comparando a los que recién ingresan a la actividad. Esto se debe

a la gran variedad de ventajas que ofrecen las tecnologías actuales, que en algunos casos

puntuales permite la automatización de sets de mezclas como si tratase el caso de un ―piloto

automático” en un avión. El punto a favor del hombre, y que la máquina no ha logrado superar

hasta el momento radica en una las funciones básicas del DJ: generar emociones y alegrías en la

audiencia a través de la música. Por más desarrollado que sea el controlador MIDI o el

dispositivo táctil para la reproducción de la música, cumplirán un papel importante la experticia

y habilidades que tenga el hombre (DJ), para interpretar los gustos de su público y generar

complacencia a través de la máquina (los equipos).


6. LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL APLICADA A DJ BETA

PRODUCCIONES

6.1 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS

6.1.1 Los pasos para visualizar la estrategia de DBP. Para visualizar la nueva

estrategia DBP se debe llevar un proceso el cual consta de cuatro pasos, basados en un alto grado

de estímulo visual y con el objetivo de incentivar la creatividad (ver Figura 28).

a. Despertar Visual b. Exploración visual c. Feria visual de la

estrategia d. Comunicación visual

Se comparó a DBP con

las empresas grandes y

reconocidas, y con las

empresas pequeñas y

poco reconocidas. .

Después de hacer esta

comparación se

identificó dónde debe

cambiar la estrategia

DBP.

Se salió al campo a

explorar las seis vías

para crear océanos

azules por medio de

encuestas a los diferentes

grupos de clientes.

Se hizo una observación

de las ventajas claras y

de las alternativas de los

servicios de DBP.

Después de salir a

explorar, se procedió a

eliminar una variable, a

crear e incrementar otras

tres variables.

Gracias a lo que se

observó en el campo, se

procedió a dibujar el

cuadro estratégico de

DBP como debería ser,

basándose en lo

recopilado en las

observaciones de campo

por medio de encuestas.

Se realizó una

retroalimentación sobre

otros cuadros

estratégicos de los

clientes de la

competencia y los no

clientes de la misma.

Se hizo una distribución

de los perfiles estratégicos

de DBP de antes y después

para facilitar la

comparación.

Figura 29: Pasos para visualizar la estrategia

Fuente: Autores


6.1.2 Cuadro Estratégico de Dj Beta Producciones actual. Este cuadro se determina

mediante el análisis de los factores de competencia de la industria. Fueron recopilados a través

de encuestas a diferentes grupos de clientes, logrando cuantificar dichas variables en niveles alto,

medio o bajo, según datos obtenidos que caracterizan la situación de la empresa en el mercado y

frente a sus competidores. El cuadro estratégico es una herramienta para construir Océanos

Azules, en el caso del mercado de DJ‘s y producción de eventos se obtuvieron diez variables

principales:

Precio del show DJ, el cual varía dependiendo de la trayectoria, show y servicios

ofrecidos por el DJ.

Calidad del show, la cual está relacionada con la música y la presentación del DJ.

Tecnología de equipos, de ésta depende que el DJ pueda brindar un show ágil e

innovador.

La trayectoria y experiencia del DJ en el mercado, de esto depende el

reconocimiento y recorrido del DJ que pueden facilitar la lectura rápida de las

necesidades de sus clientes.

Los servicios adicionales y complementarios, los cuales buscan que el cliente

encuentre todo lo requerido y necesario en un solo proveedor.

Presencia en redes sociales y web, esta es una de las variables más importantes

teniendo en cuenta que actualmente es el medio más usado para tener contacto directo

con los clientes (Facebook, Twitter, etc.).

La fuerza de ventas, representa el equipo humano para ofrecer los servicios a los

clientes.


El acompañamiento y asesoría a los clientes, esta herramienta NO esta aprovechada

por la competencia y representa una oportunidad para DBP. Esto se realiza

ocasionalmente con algunos clientes que lo solicitan.

Las alianzas estratégicas con empresas del sector son importantes ya que mantienen

a DBP dentro del mercado y se realizan negociaciones que benefician a las dos partes.

Por ejemplo, contrataciones hechas por intermediarios.

La dependencia de los servicios sub contratados debido a que DBP subcontrata la

mayoría de los equipos de luces y sonido que se ofrecen como complementarios.

Hace algún tiempo, los clientes preguntaban si además del DJ, la empresa también

contaba con sonido y luces para alquilar y desplazar a los recintos de cada evento.

Como la respuesta era negativa, algunos clientes decidían irse para la competencia la

cual sí contaba con ellos. Por tal razón, algunas empresas medianas y pequeñas sin el

músculo financiero para realizar tal inversión, han subcontratado a otras para no dejar

ir al cliente, estableciendo previamente algunas alianzas que beneficien a ambos: la

empresa grande contratista, ahora con un nuevo cliente frecuente, y a la empresa

mediana o pequeña contratante, que no quiere que su cliente se vaya para la

competencia.

El cuadro estratégico actual de DBP muestra el esquema de la competencia en el

mercado y arroja las variables sobre las cuales DBP está compitiendo, en el cual se puede

apreciar la comparación de DBP frente a la competencia. Dicha información fue recolectada por

medio de tres tipos de encuestas realizadas a: a) DJ‘s, b) empresas de eventos y c) consumidores

finales, las cuales se encuentran adjuntas en ANEXO F, ANEXO G y ANEXO H.


La medición se realiza por medio de una tabla dando una puntuación de cero a 40, siendo

el nivel más bajo cero puntos, y el nivel más alto 40 puntos:

Tabla 6: Tabla de medición para los valores del Cuadro Estratégico

Nivel Puntuación

Alto Más de 40

Medio alto 30 a 40

Medio 20 a 30

Medio bajo 10 a 20

Bajo 0 a 10

Fuente: Autores


Figura 30: Cuadro Estratégico actual de Dj Beta Producciones

Fuente: Autores

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Cuadro Estratégico actual de DBP

Empresas Grandes y Reconocidas DJ BETA Producciones Empresas Pequeñas y Poco Reconocidas


En el gráfico anterior, se pude observar que nuestros niveles en cuanto a asesoría

personalizada, al igual que los competidores, es de casi cero, la presencia en redes sociales,

fuerza de ventas, y alianzas con empresas del sector también son bajos con respecto a los niveles

que ofrecen los competidores.

El mensaje central de la propuesta de valor actual de la empresa es:

6.1.3 Las claves de una buena estrategia. Para realizar una buena estrategia DBP debe

tener en cuenta tres cualidades que son las que revelan la viabilidad comercial de las ideas para

crear un Océano Azul: foco, divergencia y mensaje contundente.

6.1.3.1 Foco. DBP en este momento pone como focos importantes en su curva de valor,

la trayectoria y experiencia en el mercado, y la dependencia de los servicios subcontratados. Lo

primero resulta una variable a favor, ya que la empresa cuenta con un reconocimiento en el

sector que data de algunos años atrás, dejando impresiones positivas y satisfacción total en todas

las personas que han sido clientes; mientras que lo segundo, puede resultar una variable en contra

debido a que muchas empresas del sector poseen dentro de sus inventarios todo el equipamiento

de luces y sonido que demanda la producción de un evento, dejándoles ingresos por otros

conceptos. Sin embargo, la idea es orientar los esfuerzos en algo en lo que la competencia no

haya explorado.

Brindar servicios de musicalización y

producción de fiestas y eventos sociales


6.1.3.2 Divergencia. El análisis de la curva de valor pone a DBP comparado con los otros

grupos de empresas cercanos en tres de las diez variables, reflejando una aparente diferencia.

Por esto, al aplicar el Esquema ERIC, se pueden desarrollar perfiles diferentes a los del mercado

actual.

6.1.3.3 Mensaje contundente. Aunque DBP y el DJ que la representa (Dj Beta) cuentan

con reconocimiento en el medio, la empresa no contiene un mensaje fuerte y contundente, lo que

indica que si la organización contara con un slogan, la recordación de marca por parte del

mercado aumentaría y la conquista de clientes sería mucho más fácil.

6.2 EXPLORACIÓN DE LAS SEIS VÍAS PARA LA EMPRESA DBP

Para visualizar la estrategia que debe implementar DBP y realizar una matriz ERIC

acertada, se debe realizó una exploración visual la cual consistió en salir al campo a explorar las

vías que contribuirán a la creación de un Océano Azul:

6.2.1 Primera vía: exploración de industrias alternativas. La lista de servicios

alternativos con los que se encuentra DBP es amplia, entre ellos: orquestas, grupos musicales


crossover, agrupaciones de vallenato (parrandones9), mariachis (serenatas), tríos de cuerda,

―discómano‖, D.J., entre otros. La desventaja que encuentran los clientes es que dichas opciones

son especializadas en algunos géneros musicales, lo cual restringirá el abanico musical que se

necesite para el evento pensado. Y si se piensa en la opción de tomar dos o más servicios

pensando en la variedad, los costos suben; por lo cual los clientes deben escoger una de ellas

motivados por la opción más económica. Con esto, DBP debe ajustar su estrategia de tal forma

que sea la opción más viable y adecuada que un cliente pueda tomar.

6.2.2 Segunda vía: explorar los grupos estratégicos. DBP se encuentra actualmente

compitiendo con dos grupos de empresas:

Los servicios DJ‘s que brindan un servicio básico de muy bajo costo, los cuales no

cuentan con equipos de alta tecnología; tienen pocos años de experiencia y no ofrecen

dentro de su portafolio servicios complementarios.

Los catalogados DJ‘s reconocidos y famosos, los cuales cuentan con una amplia

trayectoria y recorrido en el medio, cobran un precio elevado por un servicio que se

basa en un reconocimiento de marca. Se consideran aventajados porque tienen

amplios portafolios de servicios y una importante cantidad de clientela frecuente.

9 El parrandón vallenato es una expresión usada en la costa caribe colombiana para referirse a una

agrupación de músicos que tocan e interpretan música vallenata de diversos artistas, en torno a una celebración o

fiesta pequeña.


6.2.3 Tercera vía: explorar la cadena de compradores. Se ha logrado detectar que el

consumidor final de los servicios de DBP en muchos casos no es el directo contratante de los

mismos, se trata de una persona o empresa que los subcontrata para otros clientes. Es por eso

que la organización identificó una variable importante que es la alianza estratégica con empresas

del sector. Dichas personas o empresas en muchos casos son el medio por el cual el cliente llega

a DBP, y por tal razón dichas alianzas deben incrementarse, para que de esta forma, la empresa

llegue a un grupo de compradores que en determinadas ocasiones puede ser un cliente más

frecuente que el cliente final.

6.2.4 Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de servicios. Existe una amplia

gama de servicios relacionados a la producción de eventos, y cuando un cliente piensa realizar

una fiesta o celebración, no debe analizar únicamente el componente musical, también necesita

una serie de servicios complementarios. DBP actualmente ofrece otros servicios como

amplificación, iluminación, efectos especiales, entre otros; y aunque la mayoría subcontratados,

permiten que el cliente contrate la musicalización DJ y no se vaya para la competencia que si

cuenta con todo el equipamiento propio. Por lo general, el capital que necesitaría la empresa

para adquirir un montaje básico corresponde a una inversión alta, la cual no se ha efectuado ya

que el negocio proyecta una lenta recuperación de la misma. DBP debe ofrecer como propios

dichos servicios, lo que aumentará las utilidades, hará que el servicio sea más ágil, y tenga mayor

control de los tiempos en las gestiones logísticas. Lo anterior con miras a prestar un servicio

excelente con calidad y cumplimiento.


6.2.5 Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional. DBP compite con base

en los sentimientos, es decir, el atractivo de los servicios es emocional. La empresa en estudio

tiene como reto afianzar las relaciones emocionales con sus clientes, de tal forma que la

funcionalidad de contratar un DJ para que coloque la música de un evento, se convierta en una

decisión emocional, que transmita para los clientes sentimientos de confianza y tranquilidad,

mientras que para los invitados y asistentes a los eventos, se transmita alegría, felicidad y una

buena recordación por la fiesta.

6.2.6 Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo. Cada vez son más visibles los

cambios en las tendencias de las fiestas en Colombia, por tal razón, DBP debe buscar

oportunidades en estos cambios, vislumbrando nuevos caminos en las tendencias que se

observan en la actualidad, los cuales pueden aportar ideas que movilicen la empresa hacia un

Océano Azul. Adaptar los servicios a las tendencias de la moda en música y bailes debe ser una

tarea permanente de DBP, para que al momento de ofrecer los servicios, los clientes puedan

obtener lo más actual, si así lo desean.

6.3 NUEVA MATRIZ ERIC PARA LA EMPRESA DBP

Después de realizar un diagnóstico de variables basadas en entrevistas directas a

diferentes actores del sector, a continuación se presenta la matriz propuesta donde la política de

eliminar se centra en los servicios subcontratados; la política de reducción se centra en el precio;


la política de incrementar se centra en las alianzas estratégicas, presencia en redes sociales,

calidad del show, tecnología y equipos; y la política de crear se centra en servicio personalizado

musical a través de asesorías, un equipo de fuerza de ventas y un nuevo departamento de

servicios adicionales y complementarios.

La matriz de las cuatro acciones se define como sigue:

Figura 31: Nueva matriz ERIC para DBP

Fuente: Autores

6.4 NUEVO CUADRO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DBP

Al realizar una nueva matriz ERIC basada en una investigación, se replantea la

importancia de algunas variables, y a la vez se identifica lo que se debe eliminar, dando como

ELIMINAR INCREMENTAR

Dependencia de servicios

subcontratados

Alianzas estratégicas con

empresas del sector

Presencia en redes sociales

Calidad del show

Tecnología en equipos

REDUCIR CREAR

Precio

Servicio personalizado musical

a través de asesorías

Equipo de fuerza de ventas

Servicios adicionales y

complementarios propios


resultado el siguiente cuadro estratégico, el cual servirá de herramienta para que DBP salga del

Océano Rojo.


Figura 32: Nuevo Cuadro Estratégico para DBP

Fuente: Autores

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Cuadro Estratégico de DBP propuesto

Empresas grandes y reconocidas DJ Beta Producciones Empresas pequeñas


6.5 CUADRO ESTRATÉGICO DE DJ BETA PRODUCCIONES ANTES Y DESPUÉS

DE LA ESTRATEGIA

Después de crear una nueva estrategia basada en eliminar, reducir, incrementar y crear

algunas variables, se procede a construir el cuadro estratégico que muestra el pasado y futuro de

DBP. La nueva curva de valor contiene los criterios para una estrategia exitosa, eliminando la

variable que limitaba a la empresa y no la dejaba diferenciarse de la competencia (servicios

subcontratados), ya que al subcontratar los servicios, DBP ofrecía lo mismo que ofrecen todas

las empresas prestadoras de servicios de eventos.

La variable más importante que se propone crear, y que los otros dos grupos del mercado

no la han implementado, es el servicio de asesoría musical personalizada. El objetivo de este

servicio es que el cliente reciba una amplia asesoría musical antes de su evento, para que a través

de una o varias charlas previas, se identifique la música, los géneros y estilos de rumba que desea

proyectar para su evento. Lo que debe y no incluirse en ritmos, gustos, y temáticas que permitan

crear un mapa musical que contemple el motivo de la fiesta o evento, los rangos de edades del

público, ya que de ellos dependen los géneros musicales (salsa, merengue, bachata, reggaetón,

electrónica, vallenato, etc.) a incluirse y en general, las expectativas del cliente y sus invitados.

Normalmente, cuando un DJ comienza a poner música en un evento, solo en ocasiones recibe

alguna recomendación con respecto a los géneros musicales a considerar en el mismo. Los

primeros minutos se convierten en una exploración sobre la marcha de la posible acogida que

pueda tener su propuesta para el evento, lo cual no es conveniente ya que muchas veces no se

captan prontamente los gustos predilectos de los homenajeados e invitados, quedando la curva

musical casi dependiente a la experticia del DJ. Por lo anterior, los clientes que contraten los


servicios de DBP tendrán la garantía y tranquilidad de contar con un mapa musical que delimite

los géneros, estilos y tendencias musicales que puede manejarse con una programación según el

momento o el minuto a minuto de la fiesta, con el objeto de coordinar los instantes de mayor

sentimiento, euforia y entusiasmo, y así descartar del evento, lo que definitivamente no debe

escucharse ese día. La importancia de todos estos factores es tan alta, que se han visto eventos

como fiestas de quince años, matrimonios, graduaciones, etc., donde la decoración, la comida y

otros aspectos han sido intachables, y la música ha desentonado por no realizarse una planeación

previa. Además, no se ha visto la primera ocasión que se repita una fiesta o evento porque la

música no fue la adecuada y se quiere volver a invitar al público para disculparse con ellos a

través de una mejor selección musical. Lo que se escuchó el día del evento quedó en el oído y

recordación de los asistentes, y no debe haber espacio para los errores y si aparecen deben

superarse en el acto.


Figura 33: Comparación de los Cuadros Estratégicos de DBP, Antes y Después

Fuente: Autores

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45B

ajo

Alt

o

Cuadro Estratégico DBP: antes y después

DJ BETA ANTES

DJ BETA DESPUES


La nueva propuesta de valor para la empresa se define como:

6.6 MAPA DE PIONEROS, EMIGRANTES Y COLONOS PARA DBP

El negocio de DBP actualmente se encuentran ubicados en el grupo de emigrantes y

colonos, debido a que la empresa cuenta con la más alta tecnología en equipos para DJ, la

calidad del show está por encima del 90% del ofrecido por la competencia, al igual que en

trayectoria y experiencia. A pesar de lo anterior, su propuesta no es del todo innovadora, por lo

que se requiere implementar una estrategia que le permita el paso del grupo de Emigrantes al

grupo de Pioneros.

Teniendo en cuenta seis unidades de negocios (servicios) que DBP ofrece en su

portafolio: asesoría personalizada antes del evento, show DJ, sonido luces y efectos, mobiliario,

locaciones para los eventos, bailarines, a continuación se presenta el sondeo:

Brindar servicios de musicalización y producción de fiestas y eventos, que

se ajusten a las necesidades de cada cliente a través de una asesoría

musical personalizada


Tabla 7: Sondeo de DBP hoy

Fuente: Autores

Tabla 8: Sondeo de DBP mañana

Fuente: Autores


Figura 34: Sondeo sobre el potencial de crecimientos de los servicios de DBP

Fuente: Autores

6.7 LOS NIVELES DE NO CLIENTES PARA LA EMPRESA DBP

6.7.1 Primer nivel de no clientes. Estos clientes son los que utilizan los servicios de

DBP o de empresas muy similares y que están a un paso de saltar del barco, es decir, al más

mínimo movimiento del mercado le compran al mejor postor casi de manera impulsiva, ya sea

por variación de precios, servicios más novedosos, modas, etc. DBP debe fijar la atención de

estos clientes haciéndoles un detenido seguimiento a sus gustos y necesidades.


6.7.2 Segundo nivel de no clientes. Son los clientes que a pesar de que les gusta el

show que ofrece DBP, económicamente no pueden pagarlo porque está fuera de su alcance, o

cuentan con bajos presupuestos para la realización de fiestas. Generalmente, son personas de

nivel económico bajo, que terminan contratando a un discómano, o delegan a un amigo/familiar

que se encargue del componente musical de la fiesta. La estrategia para que DBP llegue a estos

clientes se centra en el precio, es por eso que se propone ofrecer el servicio por horas, de esta

forma, será más asequible adquirir los servicios ya que los costos reducen notoriamente.

6.7.3 Tercer nivel de no clientes. DBP ha identificado un tercer nivel de no clientes

que pertenecen a mercados alejados e inexplorados. Ellos no contratan empresas de eventos para

organizar su fiesta y mucho menos DJ‘s, porque son personas que no conocen dichos servicios, o

sencillamente invierten casi todo el presupuesto en otros factores como alimentos y bebidas de la

recepción. DBP debe considerar una estrategia para acercarse a este grupo de clientes,

ofreciendo sus servicios de manera asequible, y que les resulte interesante.


Figura 35: Los tres niveles de los No Clientes de DBP

Fuente: Autores

6.8 ENFOQUE A LA MAYOR CAPTACIÓN POSIBLE DE CLIENTES

Debido a que la regla es buscar la mayor captación de clientes, DBP debe dirigir la

mirada a los tres niveles de no clientes, de esta forma aumentará la participación en el espacio de

mercado existente. Es por ello que se hace necesario atraer a personas no clientes, que no hayan

Tercer nivel:

Clientes que utilizan los servicios de DBP o de las empresas muy similares

pero que están a un paso de saltar del barco.

Segundo nivel:

No clientes que por el factor económico, los

servicios de DBP no están a su alcance.

Primer nivel:

No clientes que DBP no ha considerado como

clientes porque pertenecen a otros

mercados.

DBP


vivido la experiencia del servicio ofrecido por DBP, como por ejemplo padres de familia, grupos

de la tercera edad, los cuales son los grupos de personas que menos contratan los servicios DJ

para sus reuniones, ya que los consideran como exclusivo de reuniones juveniles.

6.9 LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA PARA DBP

DBP debe construir su Estrategia del Océano Azul de acuerdo a una secuencia que

involucra: utilidad para el comprador, precio, costo y adopción, a continuación la secuencia

sugerida:


Figura 36: Secuencia estratégica para DBP

Fuente: Autores


6.9.1 Mapa de la utilidad para los compradores. Una vez desarrollada la nueva

estrategia es indispensable evaluar si ésta será útil para el cliente, con precios accesibles para los

compradores, si logrará su meta de rendimiento y si se ha ocupado de los obstáculos que se

presenten para la adopción de su modelo de negocios.

Para esto, se desarrolla el mapa de utilidad para los compradores, que consiste en definir

cuáles de las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador que son: compra, entrega, uso,

complementos, mantenimiento, eliminación; y cuáles de las palancas de utilidad: Productividad,

simplicidad, comodidad, riesgo, imagen, amabilidad con el medio ambiente, estas palancas

reflejan las características de la propuesta actual, de la nueva propuesta y los obstáculos

detectados en la industria.


Figura 37: Evaluación del grado de utilidad para los clientes

Fuente: Autores


Como se puede observar en la figura, los principales obstáculos detectados en la industria

en general son que la compra, la entrega y los complementos no son productivos para el cliente e

implican riesgo, esto debido a que el precio para algunos clientes es muy elevado; la entrega

representa un riesgo por el posible incumplimiento de horarios de llegada, y los complementos

y/o servicios adicionales no los encuentra el cliente en un solo proveedor, representando esto un

proceso más largo y riesgoso ya que contratar varios proveedores para un solo evento es

desgastante.

Entre las características de valor que tiene la actual propuesta de valor de la empresa se

encuentran: la entrega del producto es eficiente por lo tanto genera productividad, simplicidad y

comodidad al cliente, y el mantenimiento por no ser responsabilidad del cliente representa

productividad, simplicidad y comodidad.

Finalmente, la característica que tiene la nueva propuesta de valor incluye: hacer el uso

del servicio más productivo, simple y cómodo, así como sus complementos, los cuales deben

brindarle al cliente diversión y excelente imagen.


6.9.2 Banda de precios del grueso del mercado. Para analizar la banda de precios del

grueso del mercado, se estudian dos categorías: los servicios que tienen distinta forma pero

realizan la misma función y los que tienen una forma y una función diferentes pero cumplen el

mismo objetivo general.

A continuación las listas de las dos categorías:

Servicios de la misma y distinta forma, misma función

•DJ's reconocidos

•DJ's con poco reconocimiento

•Discómano

•Agrupaciones musicales

•Cantante con pista

Servicios de distinta forma y función, mismo objetivo

•Hora loca

•Bailarines

•Animador

•Karaoke


Figura 38: Categorías de los servicios según forma, función y objetivo

Fuente: Autores

Figura 39: Banda de precios del grueso del mercado de DBP

Fuente: Autores


Después de clasificar las categorías por nivel de precios, se observa que el rango de

precios es muy amplio, y se identifica que el grueso de los compradores objetivo está en el nivel

de precio intermedio, y DBP se encuentra ubicado en la categoría de precios altos, es por eso que

se propone la siguiente estrategia para atraer a los compradores ubicados en el grueso de precios

del mercado:

Esta manera de ofrecer los precios actuales por horas y por paquetes permitirá llegar a un

mayor número de clientes: a los que por su presupuesto, la presentación del DJ por todo el

evento no resulta asequible; y a los que dentro de su evento comparten otras alternativas

musicales como orquestas y agrupaciones, que reducen el tiempo de presentación del DJ, lo que

permitirá reducir el precio y ajustarlo según el tiempo de receso o no participación de la otra

alternativa. En dichas ocasiones, la presentación del DJ no necesitará de servicios adicionales

como sonido y luces, porque normalmente ya se han contratado. Adicionalmente, de acuerdo a

la cantidad de horas de dicha presentación, es posible aprovechar la misma fecha para vender los

servicios en otra fiesta en donde no se presente un cruce de horarios, logrando maximizar y

aprovechar otros servicios que probablemente se habrían descartado por la ocupación de tal

fecha.

Cabe resaltar que en el momento ninguna empresa del mercado ofrece estos servicios por

horas, logrando cubrir hasta dos o más eventos para la misma fecha con la adecuada

Ajustar los precios actuales y ofrecer el servicio

por horas y por paquetes


organización de tiempos y logística; y llegando probablemente fácilmente a varios nivel de no

clientes.

6.9.3 Política estratégica de fijación de precios de DBP. La empresa en estudio con

miras a ofrecer sus servicios a un precio adaptado a todos los grupos de compradores, debe llegar

al margen de rentabilidad deseado. Por lo cual, se debe implementar la tercera palanca propuesta

en el Océano Azul: cambiar el modelo de precios de la industria. Con esta palanca DBP

alcanzará la meta a través de un nuevo modelo de precios.

6.9.3.1 Nuevo modelo de precios DBP. A continuación la nueva política de precios

propuesta:


Figura 40: Nueva Política de precios para DBP para una hora de show

Fuente: Autores

Actualmente, el precio de la presentación del DJ de DBP por una duración de cuatro

horas cuesta $1.000.000 (Un millón de pesos). Precio que se encuentra dentro del rango ofrecido

por las demás empresas, pero que descarta de la posibilidad de ser considerado como un servicio

contratado por el tercer nivel de No clientes. La nueva estrategia en el precio consiste en reducir

el valor del show a $800.000 (Ochocientos mil pesos), con la opción de obtener el servicio por

menos horas así:

Meta de costos

$50.000 / 1 hora de show

Meta de rentabilidad

$200.000 / 1 hora de show

Política estratégica de precios

Presentación Show DJ / 1 hora: $250.000


Figura 41: Nueva Política de precios para DBP para cuatro horas de show

Fuente: Autores

De la misma manera, DBP ofrecerá servicios adicionales a sus clientes a través de

paquetes que se clasifican dependiendo de la cantidad de personas consideradas para el evento.

Así, los precios se adaptarán a las necesidades particulares de sus clientes (véase Tabla 8).

Tabla 9: Clasificación de los servicios adicionales por paquetes

Meta de costos

$200.000 / 4 horas de show

Meta de rentabilidad

$600.000 / 4 horas de show

Política estratégica de precios

Presentación Show DJ / 4 horas: $800.000


No PERSONAS SERVICIOS ADICIONALES OPCIÓN10

100-200 Luces y Efectos PAQUETE 1

100-200 Sonido, Luces y Efectos PAQUETE 2

200-400 Luces y Efectos PAQUETE 3

200-400 Sonido, Luces y Efectos PAQUETE 4

400-600

Sonido, Luces, Efectos con amplificación

para agrupación pequeña (hasta ocho

músicos) PAQUETE 5

Fuente: Autores

6.9.4 Adopción de la empresa DBP a los principales interesados. La nueva política

de estrategia de precios de DPB no garantiza el éxito comercial de la misma, debido a que todo

cambio genera resistencia, antes de poner a andar la nueva idea se debe educar a los involucrados

y de esta forma lograr que estos venzan cualquier clase de temores. A continuación la

descripción de los involucrados:

Los empleados: DBP debe resolver todas las inquietudes que tenga su equipo de

trabajo y comunicarles las amenazas implícitas en la ejecución de la idea, DBP debe

trabajar con sus colaboradores para lograr que todos salgan beneficiados.

Los aliados comerciales: la empresa debe estar atenta a la resistencia de los socios

comerciales ante el temor de perder posición en el mercado, para que esto no suceda,

DBP debe discutir abiertamente el tema con ellos cuando sea necesario.

10

El detalle de la conformación de cada uno de los paquetes se encuentra en la sección de APÉNDICES.


El público en general: educar al público sobre la nueva estrategia de precios es muy

importante ya que estos son los principales involucrados y a la vez beneficiados por

los nuevos precios.

El desafío principal para DBP al educar a estos tres grupos de personas interesadas,

consiste en plantear abiertamente las razones para aplicar la nueva estrategia.


7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA DJ BETA

PRODUCCIONES

Con la radiografía que representen los resultados de la estrategia del Océano Azul, se

obtendrá una nueva mirada desde el interior de la organización de forma integral y balanceada,

demandando la aplicación de dicha estrategia para lograr los objetivos propuestos. Por lo

anterior, se hace necesaria la implementación de una herramienta que defina el ―Cuadro de

Mando Integral de la organización‖: Balanced ScoreCard (BSC); como mecanismo de aplicación

para la estrategia planteada.

7.1 MISIÓN

DJ BETA PRODUCCIONES es una organización dedicada a la prestación de servicios

DJ, musicalización y producción de eventos, fiestas y reuniones sociales, la cual orienta sus

esfuerzos cambiando las necesidades de sus clientes por soluciones exitosas diseñadas para dejar

huella a través de asesorías personalizadas, excelente servicio, responsabilidad y cumplimiento.

7.2 VISIÓN

Para el 2015, DJ BETA PRODUCCIONES será reconocidas como la mejor opción en

servicios DJ, musicalización y producción de eventos, fiestas y reuniones sociales con cobertura

en la ciudad de Santiago de Cali y municipios aledaños.


7.3 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Se han determinado un conjunto de valores para ser transmitidos con su ejemplo y a

través del tiempo a su equipo de trabajo, colaboradores y clientes:

Profesionalismo: excelencia en la realización de sus funciones y de las tareas

asignadas de acuerdo al perfil ocupacional que cada uno sustenta.

Responsabilidad: que reflejará seguridad y tranquilidad en sus clientes.

Disciplina: en el trabajo, para la ordenada ejecución de los eventos.

Dinamismo: que denote interés por las funciones desempeñadas.

Creatividad: para ofrecer soluciones diferentes e innovadoras a sus clientes.

Cordialidad: para crear lazos de respeto y buen trato.

Compromiso con la Empresa: esfuerzo por mantenerla en el mercado, por el

cumplimiento de la misión y los objetivos de calidad.

7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA

Después de un proceso de varios meses, con intercambio de opiniones se intentó

transformar la Misión en objetivos concretos para cada una de las perspectivas. Finalmente, así

se establecieron los siguientes por cada perspectiva:


7.4.1 Perspectiva Financiera.

Aumentar la rentabilidad de la organización: el aumento en la rentabilidad es un

claro indicio de un incremento en las ventas, así como también un buen manejo de los

activos de la organización.

Ofrecer los servicios por paquetes y por horas: ofrecer los servicios por horas y

paquetes para ajustarse a las necesidades de los clientes no solo para obtener

beneficios sino para aumentar la participación en el mercado. De igual manera,

actualizar la nuestra estrategia de precio en clientes antiguos, para que actualicen las

anteriores cotizaciones.

Ajuste de precios: ajustar los precios de tal forma que se adapten a todos los niveles

económicos de clientes.

7.4.2 Perspectiva de los Clientes.

Crecimiento de ventas en sectores clave: al incrementar las ventas en sectores con

mayor capacidad económica, se crearía un alza en la rentabilidad y a su vez un

reconocimiento en el sector.

Fidelizar los clientes más rentables: es muy importante el mantenimiento de los

clientes estratégicos, ya que pueden ser los que mayor cantidad de servicios adquieren

o los que contratan mayores volúmenes, así como los que los adquieren con mayor

frecuencia un servicio (aunque sean en menores cantidades). De igual manera es

esencial mantener los clientes que han sido constantes con la empresa, teniendo en


cuenta los gastos en los que se ha tenido que incurrir para conseguir o mantener a

dichos clientes.

Aumentar la densidad de productos por cliente: lograr que los clientes conozcan el

portafolio de productos de la empresa y accedan a ellos, es decir, hacer que el cliente

amplíe la gama de productos que compra.

Mejorar la satisfacción de los clientes: al mejorar la satisfacción de los clientes se

crea una cultura de compra que beneficia a la empresa en el corto mediano y largo

plazo, trayendo consigo un incremento en las ventas y posiblemente un mayor flujo

de clientes ya que un cliente satisfecho es el mejor equipo comercial o ―publicista‖

que una empresa pueda tener, pues en sus manos está la decisión de compra,

referenciación y recomendación.

7.4.3 Perspectiva de Procesos internos.

Mantener los proveedores de la mejor calidad: lo que garantizará que los servicios

posean excelentes características y por ende la constancia de los clientes.

Aumentar la intensidad de la relación con el cliente: cuando se conoce plenamente

el cliente, se pueden anticipar sus necesidades realizando reuniones previas al evento,

y esto se logra gracias a una relación intensa, de visitas frecuentes, y de la

consecución de bases de datos completas que permitan ver más allá de los productos

que compra el cliente. Por ejemplo, recordar fechas de cumpleaños y sugerir la

celebración con nosotros.


Mejorar la calidad de servicio: el servicio al cliente es importante porque es la

manera más efectiva de mantenerlo ―enganchado‖. No es adecuado conformarse con

ser bueno, es necesario poder ofrecer un ―valor agregado‖ para garantizar que este

regrese siempre.

Incrementar el posicionamiento de marca: desde la percepción del cliente lograr

que la empresa sea la primera en su escala de recordación, esto resulta de la

combinación de factores como el mejor servicio, el mejor valor agregado, y la mejor

publicidad y promoción de la imagen corporativa.

Tiempos de entrega: el cumplimiento en las entregas es un factor que tiene mucha

relevancia para el cliente, un solo incumplimiento puede dañar la imagen de la

empresa seguida de la pérdida del cliente.

7.4.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Aumentar la productividad de los empleados: se logra por medio de capacitaciones

y de incentivos, lo que genera a su vez un alza en la rentabilidad y un notorio

incremento de la calidad.

Motivación y satisfacción: los colaboradores son parte fundamental en el proceso,

por lo que motivarlos constantemente da como resultado un excelente desempeño de

los mismos.

Adaptar la tecnología a las necesidades de la organización: la tecnología es una de

las más grandes precursoras de cambio al interior de las organizaciones, es por esto,


que se necesita estar a la vanguardia para poder competir en un mercado, y deben ser

adaptadas a las necesidades de la organización.

7.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN DBP

Considerando la estrategia seleccionada, el sector y el entorno del negocio, se definen los

siguientes factores claves de DBP:

Tabla 10: Factores claves de DBP

FACTORES CLAVES DE DBP

Precio competitivo

Asesoría al cliente

Alianzas estratégicas

Calidad del show

Tecnología en equipos

Equipo de fuerza de ventas

Servicios complementarios por paquetes

Fuente: Autores

7.6 RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES

Todas las relaciones parten de la causa generada en la perspectiva del aprendizaje

organizacional, para la organización lo más importante son sus activos intangibles, representados

en talento humano, recursos técnicos, tecnología, información y bienestar, de allí se desprende


todo el mapa estratégico generando relaciones dependientes unas de otras que generan un

equilibrio.

Una estrategia es un conjunto de hipótesis de causas y efectos, en el Cuadro de Mando

Integral una causa y una relación del efecto identifica las iniciativas, las responsabilidades o

actividades (causas) necesarias para alcanzar un objetivo.

7.7 CMI A NIVEL GLOBAL

El cuadro de mando integral está compuesto por las perspectivas estratégicas y los

objetivos estratégicos. Para el caso de DBP, se trabajó con las perspectivas: financieras, del

cliente, procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento., el proceso se inició identificando las

palabras claves en la misión y la visión de la empresa que llevaran a las perspectivas y, con base

en ello, se procedió a formularlas.

A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral para DBP:


Figura 42: Cuadro de Mando Integral para DBP

Fuente: Autores


7.8 INDICADORES

Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, DBP mide los

mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se

determine el grado de consecución de los Objetivos estratégicos.

Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuáles

se expresan cuantitativamente en porcentajes y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc.,

que también ayudan a DBP a evaluar el grado de consecución de los objetivos.

Se utiliza la técnica del semáforo (rojo, amarillo, verde) para establecer los estándares en

los que se deben mover los indicadores, para fijarlos algunos se han comparado con empresas del

sector y otros con datos históricos.

7.8.1 Indicadores financieros. En cuanto a los indicadores de disminución de costos,

se establecen la proporción de costos fijos y costos totales, los indicadores de resultados se

consideran la cuota del mercado y la proporción de ingresos con el total de activos, con respecto

al precio se define con la rebaja de precios de algunos servicios establecidos.


Tabla 11: Técnica del Semáforo para indicadores financieros

Factores - claves Indicadores Alarmas

R A V

Rentabilidad Rentabilidad económica (ROE) =

Beneficio neto / Recursos propios Menor a 50% 50% - 100% Mayor a 100%

Portafolio de

productos

(Productos comprados años actual -

productos comprados año anterior) /

Productos comprados año actual

Menor a 12% 12% - 15% Mayor a 15%

Ajustes de Precio Rebajas en el precio Mayor a 10% 5% - 10% Menor a 5%

Fuente: Autores

7.8.2 Indicadores de clientes. Se establecen indicadores sobre mercado y clientes

satisfechos, por ello se ha calculado un índice de satisfacción del cliente, a través de encuestas y

con base en ciertos parámetros de calidad establecidos.

Tabla 12: Técnica del Semáforo para indicadores de clientes


R A V

Satisfacción de los

clientes

Promedio de calificación de

satisfacción del cliente Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%

Incremento de clientes

(Clientes obtenidos año actual -

Clientes obtenidos año anterior) /

Clientes obtenidos año actual

Menor a12% 12 - 15% Mayor a 15%

Fuente: Autores

7.8.3 Indicadores de procesos internos. Para lograr la excelencia en los procesos DBP

actúa en varios ámbitos, se establece un indicador de no conformidades por servicio, y uno con

respecto del factor tiempo relacionado con las entregas. En cuanto a los indicadores de servicio


al cliente se ha establecido uno el cual se medirá por medio de cuestionarios que se elaboraran

anualmente.

Tabla 13: Técnica del Semáforo para indicadores de procesos internos


R A V

No conformidades por

servicio No de inconformidades por servicio Mayor a 15% 15 - 10% Menor a 10%

Tiempos No entregas a tiempo / No Total de

entregas Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%

Atención al cliente Promedio de calificación de relación

con el cliente Menor a 4 4 a 5 5

Fuente: Autores

7.8.4 Indicadores de aprendizaje y crecimiento. Para DBP el factor humano es

prioridad, cuando los empleados están motivados y capacitados los resultados son exitosos.

Tabla 14: Técnica del Semáforo para indicadores de aprendizaje y crecimiento


R A V

Satisfacción y

motivación

Sugerencias por empleado

Índice de motivación Menor a 4 4 a 5 5

Formación y

capacitación

Empleados formados / Total

empleados Menor a 8 8 a 10 Mayor a 10

Productividad 1 - Costos salariales / Ventas netas Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%

Clima social Horas de absentismo / Horas

efectivas Menor a 85% 85% - 90% Mayor a 90%

Innovación Ingresos por nuevos productos Menor a 8 8 a 10 Mayor a 10

Incentivos Premios Menor a 8 8 a 10 Mayor a 10

Fuente: Autores


7.9 PLAN DE ACCIÓN

El Mapa Estratégico de DBP requiere de una herramienta operativa para llevar a cabo su

implementación, para esto se realiza el Plan de Acción. Éste considera el objetivo estratégico

general por cada perspectiva a través de proyectos, actividades, indicadores y metas que se deben

consumar durante el período de transición (2013 – 2015)


Objetivo estratégico 1: Ofrecer precios competitivos que se ajusten a todos los grupos de compradores del mercado.

Tabla 15: Objetivo estratégico 1

Plan de implementación Objetivo Estratégico 1

Plan

Táctico: PRECIO Responsable: GERENTE COMERCIAL

Estrategia

Básica: OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS

Indicador de

plan táctico: INCREMENTO DE NÚMERO DE CLIENTES ANUAL

Tareas/Acciones para lograr la promesa

básica

Tiempo Metas Responsable

Recursos

necesarios Limitación

Inicio Finaliza

Ofrecer los servicios DJ y animador por

horas, y los servicios complementarios por

paquetes dependiendo de las necesidades

del cliente

01/06/2013 01/06/2015

Dar a conocer a los clientes los

precios por horas y por

paquetes

Gerente

Comercial Gestión NA

Diseñar, dependiendo de las necesidades

de cada cliente, los paquetes de servicios

complementarios

01/06/2013 01/06/2015

Tener un portafolio de servicios

organizado y de fácil

comprensión para el cliente

Gerente


Realizar campaña de publicidad y

mercadeo ofreciendo los servicios DJ por

horas y servicios complementarios

01/06/2013 01/06/2015

Llegar a todos los grupos de

compradores y generar

recordación

Gerente

Comercial $5'000.000/año NA

Realizar informes mensuales de ventas

para vigilar el resultado de la estrategia 01/06/2013 01/06/2015

Vigilar el resultado de la

estrategia propuesta.

Gerente


Fuente: Autores


Objetivo estratégico 2. Planeación de acción de ventas para incrementarlas anualmente.


Plan Táctico: VENTAS Responsable: GERENTE COMERCIAL

Estrategia Básica: PLANEACIÓN DE ACCIÓN DE VENTAS Indicador de

plan táctico: INCREMENTO DE VENTAS ANUAL

Tareas/Acciones para lograr la promesa

básica


Recursos


Inicio Finaliza

Conformar un equipo de ventas de dos

colaboradores con perfil comercial para el

ofrecimiento de servicios

01/06/2013 01/09/2013

Ampliar cobertura en la

identificación de clientes

potenciales

Gerente

comercial 15%/ ventas NA

Realizar reuniones semanales de resultados

comerciales 01/06/2013 01/06/2015

Hacer seguimiento a los resultados de los vendedores

para cumplimiento de metas

Gerente

comercial Gestión NA

Acompañamiento a vendedores a las citas

comerciales 01/06/2013 01/06/2015

Medir y analizar la labor

comercial realizada por los vendedores

Gerente


Realizar reunión (es) con los clientes previas al

evento para detallar contenido musical y

programación logística del evento

01/06/2013 01/06/2015

Lograr total satisfacción del

cliente a través de la

personalización del servicio

Gerente comercial

Gestión NA

Incentivar con descuentos a los clientes frecuentes que contraten los servicios de DBP

más de dos veces en el año

01/06/2013 01/06/2015 Lograr retención y fidelización

de clientes

Gerente

comercial 10% descuento NA

Realizar campañas promocionales semestrales

para fidelizar los clientes 01/06/2013 01/06/2015

Lograr retención y fidelización

de clientes

Gerente


Lograr que los clientes conozcan todo el portafolio de servicios de la empresa y accedan

a ellos, por medio de entrega masiva de

material POP, brochures, volantes.

01/06/2013 01/06/2015 Lograr retención de clientes

y/o referenciación a otros

Gerente

comercial $2'000.000/año NA

Capacitar en técnicas de ventas al equipo de

vendedores 01/06/2013 01/06/2015

Desarrollar habilidades de los

vendedores para que estos ofrezcan resultados positivos

Gerente

comercial

$1'000.000

/capacit. NA

Fuente: Autores


Objetivo estratégico 3. Incrementar posicionamiento de la marca DBP


Plan Táctico: PARTICIPACIÓN EN EL

MERCADO Responsable: GERENTE COMERCIAL

Estrategia Básica: INCREMENTAR

POSICIONAMIENTO DE MARCA Indicador de

plan táctico: INCREMENTO DE PRESENCIA DE UN 60% EN EL SECTOR

Tareas/Acciones para lograr la

promesa básica


Recursos


Inicio Finaliza

Intensificación de la

participación en Redes Sociales 01/06/2013 01/06/2015

Aumentar en un 30% el

número de clientes

nuevos

Gerente

comercial/general $ 1'000.000 Presupuesto

Ofrecimiento de servicios

corporativos a empresas e

instituciones

01/06/2013 01/06/2015 Ampliar el mercado

objetivo

Gerente


Participación en Ferias y

Exposiciones que relacionen los

servicios de entretenimiento en

eventos privados

01/06/2013 01/06/2015

Incrementar la

participación en el

mercado

Gerente

comercial/general $ 2'000.000 Presupuesto

Creación de un Mensaje

Contundente 01/06/2013 01/08/2013

Incrementar la

recordación de marca

por parte de las

personas

Gerente

comercial Gestión Presupuesto

Uso de Internet y página Web 01/06/2013 01/06/2015

Tener presencia

continua y actualizada;

ofrecer cotizaciones en

línea

Gerente

comercial/general $2'500.000 Presupuesto

Fuente: Autores


Objetivo estratégico 4 Aumentar la motivación de los empleados


Plan Táctico: TALENTO HUMANO Responsable: GERENTE GENERAL

Estrategia Básica: MOTIVACIÓN A EMPLEADOS Indicador de

plan táctico: AUMENTO DEL ÍNDICE DE MOTIVACIÓN

Tareas/Acciones para

lograr la promesa

básica


Recursos


Inicio Finaliza

Realizar

capacitaciones

trimestrales

01/06/2013 01/06/2015 Lograr mayor productividad

de los empleados

Gerente

comercial/general Gestión NA

Implementar un plan

de bonificaciones y

premios por resultados

a los vendedores

01/06/2013 01/06/2015

Incrementar los resultados

comerciales de los

vendedores

Gerente

comercial $8'000.000/año NA

Dotar con ayudas

tecnológicas a los

colaboradores de la

empresa

01/06/2013 01/06/2015 Mayor efectividad en las citas

con los clientes Gerente general $2'000.000/año Presupuesto

Fuente: Autores


8 CONCLUSIONES

La Estrategia del Océano Azul es una herramienta que tiene como finalidad que las

empresas vayan más allá de la competencia creando nuevos océanos. Para esto se deben

implementar una serie de esquemas prácticos y herramientas analíticas que permitan la búsqueda

e identificación sistemática de océanos azules.

El análisis de los DJ‘s, sus tendencias y su rol en las reuniones sociales, permitieron

comprender la posición de la empresa frente a la competencia, confirmando la necesidad de

diferenciación y creación de valor por medio de la Estrategia del Océano Azul. Dj Beta

Producciones (DBP), como organización, estaba sumergida en un Océano Rojo y solo se

preocupaba por superar a sus rivales a fin de alcanzar una mayor participación de la demanda

existente. Con la estrategia planteada se espera que DBP salte del Océano Rojo al Océano Azul

y de esta forma aproveche un espacio del mercado no explorado y obtenga un crecimiento

rentable constante.

El Océano Azul se logrará a través de la implementación de dos estrategias

diferenciadoras que permiten la personalización de las fiestas y reuniones sociales: la asesoría

musical personalizada y el ofrecimiento de los servicios musicales por horas y por paquetes.

Con la primer estrategia lo que se busca es la participación de los homenajeados y/o contratantes

de los servicios, en la construcción de un mapa musical que permita definir un concepto para la

fiesta, buscando enfocarse en los gustos musicales de mayor interés. Esto se logrará a través de

la realización de al menos una reunión previa al evento donde se definan todos estos detalles.


Con la segunda estrategia se pretende personalizar el tipo de fiesta y reunión social de acuerdo a

las necesidades particulares de cada evento, ya que como lo registran los encuestados, cada

evento es diferente y las necesidades no son iguales.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de Gestión Estratégica que

permite planificar y hacer seguimiento adecuado a los procesos de la organización, para el logro

de los objetivos estratégicos y de la misión y visión planteada, cuya estructura logra integrar la

Gerencia Estratégica, la Planificación y la Evaluación de Desempeño.

A través de la formulación de una Misión y Visión, se pretende llegar de una manera

diferencial a los clientes, con un enfoque especial en sus necesidades particulares. Cada cliente

tiene diferentes expectativas, y por tal razón se hace importante ajustar los servicios de DBP a

cada uno de ellos.

Cuando se implanta una cultura de medición y seguimiento, se logra una cultura de

mejoramiento continuo, lo que permite controlar el desempeño de la organización y avanzar

hacia la satisfacción total del cliente, llevando al cumplimiento de la Visión de la organización.


9. RECOMENDACIONES

Después de estudiar la aplicación de todas las anteriores herramientas y según las

conclusiones obtenidas, se recomienda una postura de liderazgo y compromiso de parte de la

gerencia para la implementación del modelo, así como también de asegurarse de la continuidad y

seguimiento del proceso.

Las estrategias e indicadores analizados no son fijos, por tal razón, la gerencia puede

evaluar y modificar cualquiera según el momento por el que estén pasando.

Involucrar y participar al equipo de trabajo es parte fundamental del éxito del modelo,

tanto en la implementación de la estrategia, así como en el seguimiento del CMI.

Estar atentos a los avances tecnológicos, pues de esto depende que los servicios ofrecidos

puedan ser mejorados u optimizados.

Se recomienda a DBP estar en constante comunicación con el cliente, ya que de esta

forma la empresa estará atenta a las necesidades del mismo y gracias a los comentarios de los

compradores, se podrán implementar mejoras en los servicios ofrecidos.


BIBLIOGRAFÍA

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Zemon, S. (2010). La Maestría del Dj Móvil: Negocios, Ventas y Mercadotecnia. New

York: Promobiledj.com.


APÉNDICES

APÉNDICE A: Servicios complementarios del paquete No 1

Fuente: Autores

Ítem DETALLE VALOR

LUCES Y

EFECTOS

(Recomendado

para eventos entre

100 y 200 personas)

06 – Par 64 LED ó Barras LED

02 – Cabezas Móviles LED

01 – Controlador DMX

01 – Ventury para 2 Shoots

01 – Máquina de Humo Profesional

Estructura Truss en Aluminio o suspendida según

recinto.

01 – Operario de Luces

$500.000

PANTALLA LED

Estructura por módulos de un metro cuadrado (1 m2)

para proyección de imágenes, videos, visuales, etc…

Cantidad de módulos: 2 $650.000


APÉNDICE B: Servicios complementarios del paquete No 2

Fuente: Autores

Ítem DETALLE VALOR

SONIDO, LUCES Y

EFECTOS

(Recomendado para

eventos entre 100 y 200

personas)

04 – Cabinas (ó 02 trapecios dobles)

02 – Bajos

02 – Monitores Activos

Amplificadores y procesos necesarios

06 – Par 64 LED ó Barras LED





Estructura Truss en Aluminio o suspendida

según recinto


$750.000

PANTALLA LED

Estructura por módulos de un metro cuadrado (1

m2) para proyección de imágenes, videos,

visuales, etc…

Cantidad de módulos: 2

$650.000


APÉNDICE C: Servicios complementarios del paquete No 3

Ítem DETALLE VALOR

LUCES Y EFECTOS

(Recomendado para


personas)

12 – Par 64 LED

12 – Barras LED


02 – Cabezas Móviles 575




Estructura Truss en Aluminio


$1’500.000

PANTALLA LED

Estructura por módulos de un metro cuadrado

(1 m2) para proyección de imágenes, videos,

visuales, etc…


$1’250.000

Fuente: Autores


APÉNDICE D: Servicios complementarios del paquete No 4

Fuente: Autores

Ítem DETALLE VALOR

SONIDO, LUCES Y

EFECTOS

(Recomendado para


personas)

06 – Cajas Line Array

04 – Bajos (ó dos dobles)


Amplificadores y procesos necesarios

12 – Par 64 LED

12 – Barras LED







01 – Estructura de 18 Mts en trimalla para

Backing Dj


$2’500.000

PANTALLA LED

Estructura por módulos de un metro cuadrado (1

m2) para proyección de imágenes, videos,

visuales, etc…


$1’250.000


APÉNDICE E: Servicios complementarios del paquete No 5

Ítem DETALLE VALOR

SONIDO, LUCES Y

EFECTOS,

AMPLIFICACIÓN PARA

AGRUPACIÓN PEQUEÑA

(Recomendado para eventos

entre 400 y 600 personas)

08 – Cajas Line Array

04 – Bajos (ó dos dobles)


01 – Consola para agrupación de hasta ocho

músicos, con sus respectivos micrófonos,

amplificadores y procesos necesarios.

12 – Par 64 LED

12 – Barras LED







Backing Dj – 18 Mts Estructura en Trimalla

para Fondo de Tarima


01 – Operario de Sonido

$3’000.000

OTROS EFECTOS 02 – Crio Jet

02 – Lanza fuegos $500.000

PANTALLA LED

Estructura por módulos de un metro

cuadrado (1 m2) para proyección de

imágenes, videos, visuales, etc…


$2’500.000

Fuente: Autores


APÉNDICE F: Modelo de encuesta realizada a las personas que desempeñan labores

de musicalización como DJ’s

Actualmente se esta desarrollando un estudio sobre la percepcion y caracterización del

entorno Dj (Dee Jay) en la región para el contexto de celebraciones y fiesta privadas, de tal

manera que con él pueda aplicar un modelo de análisis estratégico a un empresa del sector.

Con lo anterior, es necesario recopilar información de actores que participen activamente

del entorno. Es por ello que se han diseñado una serie de preguntas para las cuales

agradecemos su participación a través de su opinión en cada una de ellas. Sus respuestas

nos permitirán saber más sobre el tema, además de ayudar a identificar las principales

variables que caracterizan al sector.

No hay respuestas correctas ni equivocadas. Lo que nos interesa son sus experiencias,

percepciones y opiniones, de manera que le rogamos contestar honestamente cada una de

las preguntas. Todas las respuestas que nos dé serán mantenidas como confidenciales, en

virtud de que a este estudio se le ha asignado un criterio de Confidencialidad.

Datos sobre el encuestado:

Edad

Menor de 18

o 19-24

o 25-30

o 31-36

o Mayor de 36

Sexo

o Masculino

o Femenino

Preguntas de la encuesta:

1. ¿Cuántos años de experiencia tiene como dj?

o Menos de 2 años

o 3-6 años

o 7-10 años

o Más de 10 años

2. ¿Cómo percibe la tendencia actual del mercado regional de los DJ‘s?

o En crecimiento

o En decline

o Estable

o No percibo que exista una tendencia actual que marque el mercado de los DJ‘s

3. ¿Considera usted que actualmente el negocio de DJ‘s y los servicios alrededor de la

producción de eventos son atractivos económicamente?

o Completamente de acuerdo

o De acuerdo


o En duda

o En desacuerdo

o Totalmente en desacuerdo

¿Por qué?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

4. ¿Cuáles cree que son las características que hacen que el negocio de DJ‘s y la producción

de eventos sean o no atractivos en el mercado?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

5. En su opinión, ¿qué tipo de clientes son los que más requieren los servicios de un DJ

profesional?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

6. En su opinión profesional, ¿qué tipo de eventos considera usted que son los más

rentables económicamente hablando?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

7. De las siguientes opciones y según su consideración, ordene de mayor a menor

importancia, los conceptos más significativos para que un Dj tenga una presentación

exitosa:

Selección musical ( )

Calidad en las mezclas ( )

Imagen y reconocimiento del Dj ( )

Tecnología en los equipos del Dj ( )

Calidad del sonido ( )

Efectos especiales (Pólvora, confeti) ( )

8. ¿Qué servicios adicionales al de la presentación en vivo puede ofrecer un Dj en su show?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________


9. ¿Qué TECNOLOGÍA es clave en la presentación de un DJ Profesional?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

10. De las siguientes opciones y según su consideración, seleccione el (los) concepto(s)

más representativos y que juegan un papel fundamental en la toma de decisión del cliente

en el momento de contratar un Dj para:

Concepto

Eventos

Pequeños

(Hasta 100

personas)

Eventos

Medianos

(100-300

personas)

Eventos

Grandes

(Con más de

300

personas)

Precio del servicio

Publicidad del Dj en radio

Inclusión de sonido y luces como servicio del Dj

Publicidad del Dj en redes sociales e Internet

Inclusión de bailarines y animador como servicio del Dj

Reconocimiento del Dj

Inclusión de efectos especiales (Pólvora, confeti) como

servicio del Dj

Experiencia del Dj

Recomendaciones de conocidos o amigos sobre el Dj en

otras fiestas

11. Enumere por lo menos cinco variables que los Dj‘s tienen en cuenta para ajustar un

precio o valor a las presentaciones o servicios prestados:

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

12. ¿Cómo considera que se encuentra el movimiento Dj de la región con respecto a otras

regiones de Colombia?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________


13. De la región, mencione el nombre de cinco DJ‘s que más le generen recordación o

competencia:

________________________

________________________

________________________

________________________

________________________

14. ¿Qué AVANCES TECNOLOGICOS usted visualiza en los próximos 10 años, que

pongan en peligro su trabajo como DJ?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

15. ¿Cómo visualiza el movimiento Dj de nuestra región para el año 2015? ¿Presentaría

cambios?

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________

Gracias por su colaboración


APÉNDICE G: Modelo de encuesta realizada a clientes finales

Actualmente se esta desarrollando un estudio sobre la percepcion y caracterización del

entorno de celebraciones y fiesta privadas en la región, de tal manera que con él pueda

aplicar un modelo de análisis estratégico a un empresa del sector. Es por ello que se han

diseñado una serie de preguntas para las cuales agradecemos su participación a través de su

opinión en cada una de ellas. Sus respuestas nos permitirán saber más sobre el tema,

además de ayudar a identificar las principales variables que caracterizan al sector.


percepciones y opiniones, en el caso hipotético de encontrarse próximo(a) a la realización

de un evento, celebración o reunión social. Por lo anterior, le rogamos contestar

honestamente cada una de las preguntas. Todas las respuestas que nos dé serán mantenidas

como confidenciales, en virtud de que a este estudio se le ha asignado un criterio de

Confidencialidad.


Edad

o Menor de 18

o 19-24

o 25-30

o 31-36

o Mayor de 36

Sexo

o Masculino

o Femenino

Estrato social en el que se encuentra su

residencia:

o Estrato Uno

o Estrato Dos

o Estrato Tres

o Estrato Cuatro

o Estrato Cinco

o Estrato Seis


1. Con respecto a lo musical, el tipo de evento y considerando las siguientes opciones,

¿Cuál(es) sería(n) el (los) servicio(s) que usted contrataría?

a. Artista, cantante u orquesta

b. Grupo musical Crossover

c. Agrupación vallenata

d. Mariachis

e. Dúo o trío de cuerdas

f. DJ (Dee Jay)

g. Discómano o melómano

h. Sintoniza una emisora con un equipo de sonido casero

i. Un familiar, amigo o conocido como encargado de la música


Tipo de Evento a b c d e f g h i

Quinceaños

Matrimonios

Grados

Cumpleaños

Eventos empresariales y/o corporativos

Discotecas

Fiestas y ferias patronales

2. Además de afinidad con el evento y con respecto a la pregunta anterior, ¿cuál de las

siguientes razones basarían la mayoría de sus elecciones?

o Precio

o Moda o tendencia actual

o Gusto personal

o Experiencias en eventos anteriores

o Recomendaciones de terceros (invitados, familiares, amigos, etc.)

Otra ¿Cuál?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

3. En la pregunta No 1, ¿consideró usted la opción f. DJ (Dee Jay)?

o Si

o No (agradecemos su colaboración y aquí termina su encuesta)

¿Por qué?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

4. En la región, ¿a través de qué medios usted se entera acerca de los DJ‘s?

o CDs

o Radio

o Televisión

o Medios escritos (Prensa, revistas)

o Internet y/o redes sociales

o Brochure de servicios

5. De la región, mencione el nombre de cinco DJ‘s que más le generen recordación:

________________________

________________________

________________________

________________________

________________________


6. ¿Ha participado/presenciado/asistido a alguna presentación de un DJ?

o Sí.

o No (agradecemos su colaboración y aquí termina su encuesta).

7. ¿Cómo ha sido su experiencia en fiestas y eventos con DJ‘s?

o Excelente

o Buena

o Regular

o Mala

8. ¿Cuál o cuáles son los factores que más incidirían al momento de contratar un DJ para su

evento? (Puede elegir más de una opción)

o Precio

o Contenido del servicio/show

o Moda y reconocimiento

o Trayectoria

o Tecnología y equipos del DJ

o Referencias y comentarios de familiares y amigos

o Conocimiento y actualización musical

o Publicidad en medios y redes sociales

9. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un servicio/show de un DJ con buena

trayectoria y reconocimiento?

o Hasta 100.000

o Entre 100.000 y 300.000

o Entre 300.000 y 500.000

o Entre 500.000 y 700.000

o Más de 700.000

10. ¿Estaría de acuerdo si, de manera adicional, un DJ le ofrece otros servicios?

o Si estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 11)

o No estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 12)

11. De los siguientes servicios, ¿cuáles le gustarían? (Puede elegir más de una opción)

o Sonido

o Luces

o Efectos especiales (confeti / pólvora)

o Bailarines

o Animador

o Contenido temático de fiestas

Otra ¿Cuál?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________


12. ¿Cuál (les) son los medios publicitarios de consulta a la hora de elegir un servicio de Dj

(Puede elegir más de una opción)

o Radio

o Prensa

o Revista de organización de eventos

o Televisión

o Internet

o Directorio telefónico

o Vallas publicitarias

o Flyers y volantes



APÉNDICE H: Modelo de encuesta realizada a las personas organizadoras de eventos

Actualmente se esta desarrollando un estudio sobre la percepcion y caracterización del entorno

de celebraciones y fiesta privadas en la región, de tal manera que con él pueda aplicar un modelo

de análisis estratégico a un empresa del sector. Es por ello que se han diseñado una serie de

preguntas para las cuales agradecemos su participación a través de su opinión en cada una de

ellas. Sus respuestas nos permitirán saber más sobre el tema, además de ayudar a identificar las

principales variables que caracterizan al sector.


percepciones y opiniones. Por lo anterior, le rogamos contestar honestamente cada una de las

preguntas. Todas las respuestas que nos dé serán mantenidas como confidenciales, en virtud de

que a este estudio se le ha asignado un criterio de Confidencialidad.


De las siguientes opciones seleccione el tipo de empresa dentro de las cuales se encuentra su

organización:

o Casa de eventos

o Club

o Hotel

o Independiente

Otro, ¿cuál?______________________


¿Dentro de qué estrato social predominan sus clientes?

o Estrato Uno

o Estrato Dos

o Estrato Tres

o Estrato Cuatro

o Estrato Cinco

o Estrato Seis

2. Con respecto a lo musical, el tipo de evento y considerando las siguientes opciones, ¿Cuál(es)

sería(n) el (los) servicio(s) que usted contrataría?

a. Artista, cantante u orquesta

b. Grupo musical Crossover

c. Agrupación vallenata

d. Mariachis


e. Dúo o trío de cuerdas

f. DJ (Dee Jay)

g. Discómano o melómano

h. Sintoniza una emisora con un equipo de sonido casero

i. Un familiar, amigo o conocido como encargado de la música

Tipo de Evento a b c d e f g h i

Quinceaños

Matrimonios

Grados

Cumpleaños

Eventos empresariales y/o corporativos

Discotecas

Fiestas y ferias patronales

3. Además de afinidad con el evento y con respecto a la pregunta anterior, ¿cuál de las siguientes

razones basarían la mayoría de sus elecciones?

o Precio

o Moda o tendencia actual

o Gusto personal

o Experiencias en eventos anteriores

o Recomendaciones de terceros (invitados, familiares, amigos, etc.)

Otra ¿Cuál?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

4. En su opinión profesional, ¿qué tipo de eventos considera usted que son los más rentables

económicamente hablando?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

5. Defina en tres palabras lo que esperan musicalmente los clientes de sus eventos

_____________________ ______________________ _______________________

6. En la pregunta No 1, ¿consideró usted la opción f. DJ (Dee Jay)?

o Si

o No (agradecemos su colaboración, fin de la encuesta)

¿Por qué?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________


7. En la región, ¿a través de qué medios usted se entera acerca de los DJ‘s?

o CDs

o Radio

o Televisión

o Medios escritos (Prensa, revistas)

o Internet y/o redes sociales

o Brochure de servicios

8. De la región, mencione el nombre de cinco DJ‘s que más le generen recordación:

________________________

________________________

________________________

________________________

________________________

9. ¿Ha contratado alguna presentación de un DJ?

o Sí.

o No (agradecemos su colaboración y aquí termina su encuesta).

10. ¿Cómo ha sido su experiencia en fiestas y eventos con DJ‘s?

o Excelente

o Buena

o Regular

o Mala

En su opinión, ¿qué tipo de clientes son los que más requieren los servicios de un DJ

profesional?

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________

12. La gran mayoría de las veces, ¿quién toma la decisión final cuando se decide contratar un

servicio/show de un DJ?

o Jefe/asesor de eventos

o Cliente final

o En conjunto

13. En las ocasiones en las que decide el Jefe/asesor de eventos, ¿cuál o cuáles son los factores

que más inciden al momento de contratar un DJ? (Puede elegir más de una opción)

o Precio




o Trayectoria





14. En las ocasiones en las que decide el cliente final, ¿cuál o cuáles son los factores que más

inciden al momento de contratar un DJ? (Puede elegir más de una opción)

o Precio



o Trayectoria





15. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por un servicio/show de un DJ con buena trayectoria y

reconocimiento?

o Hasta 100.000

o Entre 100.000 y 300.000

o Entre 300.000 y 500.000

o Entre 500.000 y 700.000

o Más de 700.000

16. ¿Estaría de acuerdo si, de manera adicional, un DJ le ofrece otros servicios?

o Si estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 15)

o No estaría de acuerdo (Salte a la pregunta No 16)

17. De los siguientes servicios, ¿cuáles le gustarían? (Puede elegir más de una opción)

o Sonido

o Luces

o Efectos especiales (confeti / pólvora)

o Bailarines

o Animador

o Contenido temático de fiestas

Otra ¿Cuál?

______________________________________________________________________________

____________________________________________________________________


18. ¿Cuál (les) son los medios publicitarios de consulta a la hora de elegir un servicio de Dj

(Puede elegir más de una opción)

o Radio

o Prensa

o Revista de organización de eventos

o Televisión

o Internet

o Directorio telefónico

o Vallas publicitarias

o Flyers y volantes

19. ¿Qué carencias percibe usted en los servicios/show de los DJ‘s locales para estar a la altura

de los DJ‘s top internacionales?

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20. ¿Cuál cree usted que podría ser la tendencia de los servicios de un show DJ en nuestro país?

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1 plan estratÉgico de dj beta producciones mediante la...

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