1. detailhandelsstruktur forlaget '...

1. D E TA I L H A N D E L S S T R U K T U R 11

1. DetailhandelsstrukturDansk detailhandel blev hårdt ramt af finanskrisen. I løbet af 2008 faldt den samlede omsætning med omkring 9 %, men siden da har branchen kun oplevet mindre udsving. Krisen har alt andet lige væ ret en brat opvågning og trækker stadig spor af afmatning og la ve væksttal. Med mere end 200.000 ansatte og flere hundrede mia. i omsætning udgør dansk detailhandel dog sta dig en stor del af Danmarks økonomi og er kendetegnet ved konstant udvikling.

Langt størstedelen af danskernes samlede privatforbrug foregår som indkøb i detailhandlen, og dermed kan ændringer i samfundet nærmest som et barometer aflæses i branchens omsætning. En af de helt klare strukturelle forandringer, branchen står over for, er on li-ne handel og konkurrence fra ikke mindst udenlandske webs hops.

Kapitlet omhandler detailhandlens overordnede struktur, og der gø res blandt andet rede for butikstyper og branchens organisering med særligt fokus på butikskæder. Kapitlet giver ligeledes et bud på frem-ti dige tendenser for branchen og ser på udvikling af butikker.

Vare- og butikstyperProduktmæssigt spænder detailhandlen over henholdsvis dagligva-rer og udvalgsvarer. Dagligvarer forbruges relativt hurtigt og kaldes og så kortvarige forbrugsgoder. Det er fødevarer og rengøringsmidler som mælk, frugt og sæbe. Udvalgsvarer holder en længere periode og kan bruges fle re gange. De kaldes også langvarige forbrugsgoder. Udvalgsvarer er fx møbler, beklædning og hårde hvidevarer.

Dermed kan detailhandlen også opdeles i to grundlæggende bu-tiks typer :

• Udvalgsvarebutikker• Dagligvarebutikker

Tabel 1.1 på følgende side viser de forskellige butiks typer på det dan ske marked. Kun den første butikstype handler udelukken de med udvalgsvarer.

Dagligvarer

Ud valgs va rer

Til gennemsyn

© Forlaget ' 94

G R U N D B O G I D E TA I L H A N D E L12

Tabel 1.1: Karakteristika for butikstyper på det danske marked

BUTIKSTYPE KARAKTERISTIKA EKSEMPLER

Udvalgsvarebutikker Butikker, som forhandler langvarige forbrugsgoder. Typisk butikker med fokus på få produktområder som tøj, sko, isenkram, foto, tæpper og elektronik.

H&M, Fona, Inspiration, Skoringen

Stormagasiner Store butikker med meget bredt og dybt sortimentprimært inden for udvalgs-varer. Har også fødevareaf-delinger.

Salling, Magasin

Lavprisvarehuse Meget bredt sortiment in-den for fødevarer og ud-valgsvarer. Fokus på pris.

Bilka

Discountbutikker Meget begrænset sorti-ment primært inden for dagligvarer. Har fokus på pris og lave omkostninger.

Netto, Fakta, Aldi, Lidl

Supermarkeder Supermarkedet er oprinde-lig en butik med fokus på at kunne handle alle føde-varer under samme tag.

Brugsen, Aktiv Super,SuperBest, ISO, Dreisler, Løvbjerg

Dobbelt-supermarkeder Sortimentet er udvidet med en række udvalgsva-rer – typisk tøj, isenkram og elektronik.

Kvickly og Føtex

Minimarkeder/ Købmænd Små butikker med fokus på dagligvarer. Sortimentet er målrettet varer med hyppig efterspørgsel.

Focus, Dagli’Brugsen,Lokal’Brugsen, Spar

Convenience( døgnkiosker)

Typisk kiosker og tanksta-tioner med butik. Kun ab-so lut nødvendige dagligva-rer samt fastfood e.l.

7-eleven, DSB,Shell Select, Q8


Dobbelt-supermarkeder kaldes også hypermarkeder, megamarkeder eller varehuse. Det er betegnelser, der anvendes, når butikken bliver over 2.500 m2. Det samme gælder for butikker, som udelukken de handler med udvalgsvarer.

Branchens organiseringButikker, der ikke deltager i nogen form for kædesamarbejde, ud-gør en stadig mindre del af markedet. Det skyldes især, at kon kur-rencen er blevet hårdere, og at forbrugerne stiller krav om blandt an det la vere priser, hurtigere levering og større udvalg. Det er for-hold, som kan være meget svære at konkurrere på som selvstæn-dig bu tik. Når flere butikker deltager i et samarbejde, betegnes det som en kæde. Der findes ikke nogen klar definition af, hvor mange bu tik ker der skal være for, at der er tale om en kæde, så i princip-pet er to butikker nok.

Kædesamarbejde strækker sig fra fælles indkøb og må ske centralt lager til ensartet sortiment, prissætning, markedsfø ring og bu tiks ud-vikling. Der opnås især fordele ved at købe ind i fællesskab. Pri sen på varerne bliver billigere, jo større kvantiteter man kø ber. På en ræk ke an dre områder er der også stordriftsfordele for butikkerne i en kæde – det drejer sig om:

• Markedsføring• Uddannelse• Økonomi• IT• Administration

Man skelner mellem fire forskellige kædetyper:

• Kapitalkæder• Frivillige kæder• Franchisekæder• Hybrider

De forskellige kædetyper gennemgås i det følgende.

Stordriftsfordele

Kædesamarbejde


Kapitalkæde (H & M)

Frivillig kæde (Bog & idé)

Franchice kæde (Jack & Jones)


KapitalkæderEn kapitalkæde betegnes også en egentlig kæde og er karakteriseret ved, at der er en ejer, som suverænt træffer beslutninger om kæ -dens udvikling og drift. Ledelsen har direkte kontrol med kædens drift, men kan vælge at uddelegere ansvar til de enkelte butikker. Kædekontoret træffer beslutninger om antallet af butikker, place-ring, indretning, sortiment, indkøb, priser, ansatte samt markedsfø-ring. I 2011 havde kapitalkæderne mere end 8.000 butikker for-delt på over 340 forskellige kæder.

De enkelte butikker er afhængige af beslutninger, som træffes af ejer ne. Den lokale ledelse med butikschefen i spidsen har kun en be grænset indflydelse på butikkens overordnede udvikling. Butiks-chefen er ansat og er ikke ejer af butikken. Opgaven er at oversæt te de beslutninger, der træffes på strategisk niveau af kædeledelsen, til handlinger, som skal udføres i butikken. Butiksledelsens arbejds-opgaver i en kapitalkæde omfatter blandt andet:

• Sikre, at butikken lever op til kædens profil• Rekruttering af medarbejdere og bemandingsplanlægning• Opfølgning på markedsføringskampagner• Sikre varedisponering ud fra indkøbskontorets anvisninger

Som vist i tabel 1.2 er der en række fordele og ulemper for kæ-den. Det vil sige både butikker og kædekontoret i fællesskab.

Tabel 1.2: Fordele og ulemper for en kapitalkæde

FORDELE ULEMPER

Kan reagere hurtigt

Klart og ensartet udtryk i butikkerne

Risiko for manglende ansvarsfølelse hos butikscheferne

Skal egenhændigt håndtere udvidelse af kæden

Skal selv investere i eventuelle kædeud-videlser

Egentlig kæde

Arbejds opgaver


Frivillige kæderI en frivillig kæde samarbejder selvstændige butiksindehavere om indkøb, administration, markedsføring, konceptudvikling, ud dan -nel se og lignende. Formålet er at opnå nogle af kapitalkædernes stor driftsfordele. Den enkelte detailhandler betaler typisk et ind-træ delsesge byr for at komme med i kæden og et månedligt kon-tin gent for markeds føring. Gennem kontingentet opnår detail-hand leren ad gang til kædens faciliteter som nævnt ovenfor.

Den frivillige kæde er fort sat det mest udbredte kædesamarbejde i Danmark. I 2011 var der næsten 100 frivillige kæder med over 6.000 bu tikker. Til de mest kendte frivillige kæder hører: Imerco, Inspiration, Kop & Kande, Sportmaster, Intersport, Skoringen, Ide-møbler, Byggekram, XL-BYG, , Mr., Tøjeksperten samt Din Tøj-mand.

Der er forskel på de frivillige kæder. De kan inddeles efter sty re -form og dermed også efter ejerskab. Kæderne er enten styret verti-kalt (lod ret) eller horisontalt (vandret).

Den vertikalt styrede kæde er ejet af en grossist. Den kaldes også af sætningskæde og har til formål at give den enkelte butiksindeha-ver mulighed for at deltage i et frivilligt kædesamarbejde for der-med at få gavn af stordriftsfordelene. Denne kædeform opstår, når gros sisten ønsker at være mere styrende i forholdet til butikkerne og have mere kontrol over salget af varerne. Grossisten har nor-malt ik ke nogen særlig kontrol over den selvstændige detailhand-lers må de at sælge varerne på. For at sikre at sortimentet kommer ind på hylderne og sælges som ønsket, vælger grossisten ofte at etab le re et kædekoncept, der tilbydes butikkerne.

Næste udviklingstrin for en vertikalt styret kæde kan være at op-kø be butikkerne og blive en kapitalkæde. Formålet er da at sikre me re kontrol med blandt andet varesalget.

Anderledes forholder det sig, når den frivillige kæde er horison-talt styret. Den kaldes også for indkøbsforening og er karakteriseret ved, at det er medlemmerne af kæden, som ejer den.

Vertikal styring

Horisontal styring

Samarbejde


Med en samlet omsætning på over en tredjedel af detailomsætnin-gen udgør de frivillige kæder fortsat en betydelig del af markedet. Ligesom ved deltagelse i en kapitalkæde er der for medlemmerne af en frivillig kæde både fordele og ulemper som vist i tabel 1.3.

Tabel 1.3: Fordele og ulemper for butikker i en frivillig kæde

FORDELE ULEMPER

Billigere indkøb

Fælles produktudvikling

Ensartet og fælles markedsføring

Kan føre varer i eneforhandling

Kan tilbyde kunderne flere serviceydelser

Hjælp til indkøb og styring af EDB

Kan arbejde med faste leveringsdage

Kan modtage konsulentbistand fra kæden

Mister lidt selvstændighed

Skal aftage bestemte varer

Sortimentsbegrænsning

Stramme betalingsbetingelser

FranchisekæderNår en virksomhed ønsker at få et butikskoncept spredt ud på mar kedet, er det en mulighed at lave en franchisekæde. Det inde-bæ rer, at virksomheden i stedet for selv at åbne butikker og drive dem, overdrager rettighederne til konceptet til selvstændige butiks-indehavere mod en afgift.

En franchisekæde består af to parter: franchisegiveren og franchiseta-geren.

Franchisegiveren er den virksomhed, der ejer rettighederne til et be stemt koncept. Bianco Footwear er et dansk eksempel på dette. Virksomheden ejer rettighederne til butikskonceptet, og butikker kan ikke blot frivilligt melde sig ind i kæden og få adgang til kon-ceptet. Fordelen for franchisegiveren er, at konceptet hurtigt og uden store omkostninger bliver udbredt geografisk.

Franchisegiver


Franchisetageren er til gengæld den person eller virksomhed, som øn sker at drive en butik efter det gældende koncept. Ved indtræ-den i konceptet får man automatisk ret til at benytte franchisegi-vers navn, logo, varemærke, erfaring, viden og tekniske formåen. Fordelen er, at franchisetageren ikke står alene med alle de opga-ver, der normalt hører til at drive en butik. Man har et afprøvet kon cept at læne sig op ad.

Herefter drives butikken efter konceptet for egen risiko, og fran-chi setageren kan dermed også selv høste indtægterne. Yderligere for pligter franchisegiveren sig til at støtte butikken i en række for-hold:

• Profilering af butikken• Indkøb• Markedsføring• Udvikling af sortimentet• Hjælp til administrative opgaver, herunder fx bogføring

Butikken kan så fokusere på salget og kundekontakten, hvor føl-gen de opgaver er vigtige:

• Sikre kundetilfredshed og salg• Skabe en atmosfære, der understøtter salget• Markedsføring af virksomheden i lokalområdet• Vælge kompetente og engagerede med ar bej de re• Disponere over et tilstrækkeligt og velassorteret varelager

Franchising er den hurtigst voksende kædeform og ifølge Mogens Bjerre fra Copenhagen Business School omsætter knap 150 fran-chi sevirksomheder for mindst 55 mia. kr. pr. år. Antallet af butiks-kæder, hvor forretningerne drives af selvstændi ge, er på få år tre-dob let. Især modevirksomhederne IC Companys og Brandtex samt kæder som 7-Eleven og Elgiganten har løf tet an tallet af fran-chi se bu tikker i Danmark.

For butikker, der vælger at deltage i en franchisekæde, er der en ræk ke fordele og ulemper som vist i tabel 1.4.

Franchisetager

Franchisegivers

opgaver

Franchisetagers

opgaver


Tabel 1.4: Fordele og ulemper for butikker i en franchisekæde

FORDELE ULEMPER

Træder (ofte) ind i en velkendt kæde

Indkøbet i fællesskab giver lavere priser

Uddannelse af medarbejdere i kæden

Velkendte produkter

Begrænset kapitalkrav

Samlet og ensartet markedsføring

Begrænset selvstændighed

Betaling af indskud

Betaling af royalty (afgift) for at få lovtil at drive butikken

Stram styring fra konceptejeren

HybriderEn hybridkæde er en blanding af to eller flere kædeformer. Det ses ofte, at kæder benytter sig af flere forskellige kædeformer – både kapitalkæde, frivillig og franchise. Tøjkoncernen Bestseller er et eksempel på en virksomhed, der benytter sig af både kapital-kædedrift og franchise. Koncernen ejer selv en hel række tøjbutik-ker og har også en række franchisetagere.

Det er især populært, at kapitalkæder benytter sig af franchise for der ved at kunne blive større hurtigt og få flere butikker i kæden, der kan sikre stordriftsfordelene.

Tendenser for detailhandlenHvordan ser fremtiden ud for dansk detailhandel? Udfordringer ne for butikkerne er mange – her fremhæves de vigtigste tendenser.

Uden for hovedstadsområdet vil byer som Odense, Kol ding, Aar-hus, Aalborg og Slagelse komme til at stå endnu stærkere. Nær-mest som magneter vil byerne via et varieret og bredt butiks net samt mange kulturelle tilbud tiltrække forbrugere fra op lands kom-munerne.

Forbrugerne forventes at blive mere indstillet på at skul le køre læn-gere efter en god oplevelse og et stort udvalg.

Handlen polariseres

i de store byer

Blanding


Kunder tiltrækkes af store butiksparker i udkanten af byerne, hvor varehuse som Bilka, Toys’R’us, Bauhaus og Fona tilbyder et bredt og dybt sortiment. Alternativt er kunderne tiltrukket af de ople-vel ser, de kan få i bymidten, hvor miljøet er anderledes og mere char merende. Tendensen er, at byer, der formår at skabe både inter-essante butiksparker og en levende bymidte, vil have en konkurren-cemæssig fordel. Produktmæssigt er det især tøj og boligrelaterede indkøb, der tiltrækker kunderne fra oplandet. Det er dog ikke nok kun at se på detailhandlen, det er også vigtigt at se på kulturtilbud som teatre, biografer, forlystelsesparker og idrætsforeninger. Kom-binationen af centertankegangen og bymidten ses i Aarhus, hvor indkøbscenteret Bruuns Galleri har etableret sig som Danmarks stør ste citycenter – i hjertet af Aarhus.

En nærmest altoverskyggende tendens er forbrugernes stigende e-han del. Det er tydeligt, at butikker uden en webshop vil blive ud for dret af de stadig flere og mere professionelle rent onlinebase-rede bu tikker. Forbrugerne ønsker mulighed for at udnytte forde-lene ved onlinehandel, og den traditionelle fysiske butik bør have en klar plan for, hvordan den vil tage konkurrencen op.

Det afgørende for et butikscenter er, at dagligvarebutikken (typisk et lavprisvarehus eller dobbelt-supermarked) har succes – det er den, der skal drive centeret, og som på den måde er ansvarlig for den dag lige kundestrøm. Dette ses også uden for de større byer, hvor der ligger et lavprisvarehus, der skaber den daglige kunde-strøm. De øvri ge megabutikker lever af denne kundestrøm – det kan fx væ re Tæppeland, Toys’R’us, Bauhaus og Elgiganten.

I begyndelsen var det især supermarkeder, lavprisvarehuse og byg-gemarkeder, der tog produkter ind i deres sortiment fra specialbu-tik kerne. Vel at mærke ofte „problemfrie“ produkter, der var bil lige, hurtige at omsætte og ikke krævede speciel kun devejledning. Nu er der også brancheglidning mellem de enkelte specialforret-nin ger – tøjbutikker tager sko ind i sortimentet, taskebutikker sæl-ger kosmetik, boghandlere læsebriller og så videre. De egentlige mær kevarer er også blevet udbredt til mange flere butikker.

Succes for centeret

Brancheglidningen

øges

Stigende e-han del


Field’s– Skandinaviens største shopping-center


Det er ofte problemløse varer, der ikke kræver den store vejled-ning, hvorfor de også kan sælges af butikker med selvbetjening – til en lavere pris.

Et bud på koncepter i fremtiden for specialforretninger kan være, at de enten bliver virkelige specialbutikker, der kun sælger en lille niche af produkter til kræsne forbrugere, eller at de i højere grad bli ver „livsstilsbutikker“. Det er butikker, der henvender sig til en bestemt forbrugergruppe og prøver at dække så mange af denne grup pes behov som muligt.

Adgangen til kunden er butikken. Det betyder, at producenter af mær kevarer står over for det problem, at de ikke selv kan „styre“ sal get. De er underlagt butikkernes vurdering af, hvad der skal i sor timentet, og hvad der skal fokuseres på – og dermed også hvad kunderne præsenteres for i butikken. Producenten kæmper mod an dre producenter om at få en plads på et givent (begrænset) salgs-are al.

Mærkevareproducenterne etablerer egne butikker for selv at kunne bestemme, hvad kunderne præsenteres for, og for at have ad-gang til vigtige salgsdata, som de måske ikke kan få fra butikker ne. Især er det interessant for producenterne at vide, hvor meget bu-tik kerne tjener, hvordan varerne sælges, samt hvornår og af hvem de købes.

Det bliver mere og mere almindeligt at købe de store kæders egne va remær ker (Private Labels). Tendensen kommer primært fra dag-lig va re hand len, hvor de dominerende på markedet (Bilka, Føtex, Kvick ly) gennem en lang periode har sat fokus på udvikling af eg ne mærker. De har stort indblik i produktion og levering og har mu lighed for at skabe loyalitet til butikken gennem forbrugernes præ ference for Private Labels. Kædernes egne varemærker konkur-rerer således med mærkevarerne.

En stadig større andel af markedet, ikke blot på dagligvareområ-det, vil være discount. Udvalgsvarer bliver presset af kæder, som gennem stordriftsfordele kan sælge varerne til en lavere pris. Når

Mærkevare-

producenter som

detailhandlere

Private Labels

styrkes

Discount

udvikles fortsat


avan cen er højere på udvalgsvarerne, vil dagligvarebutikkerne se mu ligheder i at få andel i dem. Som eksempel har bogmarkedet in den for de seneste 3 – 4 år ople vet et pres fra dagligvarekæderne, efter disse har fået adgang til at sæl ge bøger.

Mænd har fået langt større interesse i mode og personligt ud tryk, og de for ven tes at få endnu mere interesse i personlig pleje og det ud tryk ac cesso ri es kan være med til at give. Det begynder og så tidlige-re – drenge imel lem 13 og 16 år fylder nemlig mere hos tøj bu tik-ker ne end tid ligere. En undersøgelse foretaget af Center for Ung-domsstudier og Religionspædagogik viser, at denne gruppe bru ger flere penge på tøj end jævnaldrende piger.

Stadig mere fokus vil der komme på de „unge voksne“ – kaldet tweens. Det er gruppen, der aldersmæssigt er mellem 8 og 12 år, og som befinder sig midt imellem – in-between – barndom og ung-dom. De er interessante for butikkerne og dermed markedsførin-gen, fordi de udgør et „nyt“ segment, som forventeligt bliver mere bevidst om forbrug og mærkevarer. Det er en gruppe, som i højere grad vil stille krav til forældrene i forhold til tøjvalg og andre for-brugsartikler, herunder teknologi og underholdning.

Ifølge Nets, som er en stor nordisk udbyder af betalings-, kort- og informationssystemer, var antallet af transaktioner med dankort på internettet i 2011 over 66 mio. Det gennemsnitlige køb var på 604 kr., så det giver en samlet omsætning på næsten 40 mia. kr. Hertil skal lægges optankning af telefoner og salg over giro og pr. efterkrav, så det skønnes, at det samlede internetsalg overstiger 40 mia. kr.

An tal let af transaktioner er steget med 16 % fra 2010 til 2011.

Butikkens udviklingDer findes efterhånden lige så mange strategimodeller for butik-kers drift og udvikling, som der findes bøger om det samme emne. Formålet med at have en model for drift og udvikling af butikken er, at:

Internethandlen

vokser


• Forudse forandringer• Undgå overraskelser• Sikre udviklingens retning

En strategimodel skal indeholde en analyse af den omverden og den situation, butikken befinder sig i. Helt konkret skal man – før butikkens strategi formuleres – analysere både de interne og de eksterne forhold. Hertil kan man anvende SWOT-analysen, der er et strategisk redskab til at finde butikkens styrker og svagheder. SWOT-analysen er blevet det mest anvendte værktøj til en systema-tisk gennemgang af butikkens situation.

Elementerne i SWOT-analysen er Strengths (styrker), Weaknesses (svagheder), Opportunities (muligheder) og Threats (trusler). Ana ly-sens vigtigste egenskab er, at den tvinger butikken til at tænke i in terne forhold (det vil sige finde styrker og svagheder) og ekster ne forhold (muligheder og trusler). SWOT-analysens elementer er il lustreret i fi gur 1.1.

Figur 1.1: SWOT-analysen

S Styrker

(Strengths)

W Svagheder

(Weaknesses)

O Muligheder

(Opportunities)

T Trusler

(Threats)

EKSTERNT

INTERNT

SWOT-analysen

Interne og eksterne

forhold


De interne forhold er de forhold, butikken selv er herre over, mens de eksterne forhold er de faktorer, butikken ikke bestem-mer over. Man kan populært sige, at de interne forhold er ens „egen skyld“, mens de eksterne forhold er „andres skyld“.

Eksemp ler på interne forhold kan være personale, sortiment, pris-niveau, indretning af butikken, teknologi og økonomi. Eksempler på eksterne forhold er især forbrugere, konkurrenter og leverandø-rer, men også i nogen grad lovgivning, kommune og bank.

Som udgangspunkt har butikken altså ikke indflydelse på de eks-ter ne forhold – her skal man tilpasse sig situationen. Denne tilpas-ning sker gennem en forandring af de interne forhold. Et eksem-pel kan være, at forbrugerne har færre penge til forbrug. Butikken kan naturligvis ikke give forbrugerne flere penge mellem hæn derne, men den kan begynde at føre et sortiment med lavere priser eller have fle re tilbud.

Der er dog en del situationer, hvor man kan arbejde på at påvirke de eksterne forhold: Gennem sin pris- og sortimentspolitik på vir-ker man sandsynligvis konkurrenterne. Ved at holde søndagsåbent påvirker man forbrugernes indkøbsadfærd. Ved forhandlinger om mæng derabatter påvirker man leverandørens prispolitik. Gennem sin organisation påvirker man lovgiverne i Folketinget.

Meget store kæder har naturligvis også stor påvirkningsgrad – både i forhold til forbrugerne og i relation til konkurrenter, le ve ran dø-rer og politikere.

Butikkens ideHvad butikken vil, er et udtryk for, hvilke behov den ønsker at dæk ke – ofte også hvordan. Dette bliver også kaldt butikkens ide.

Her kommer begreberne målgruppe – det vil sige den gruppe af men nesker, som butikkens markedsføring retter sig mod – og seg-ment – det vil sige en gruppe af forbrugere, hvis ønsker og krav til et produkt er nogenlunde ensartede – ind i billedet. Man kan ik ke

Med hvem

og hvordan?

Eksempler


handle med alle, så butikken målretter sin ide til udvalgte grup per (segmenter) af forbrugere.

Eksempel på ide:

Panduro Hobby tilbyder hobbyartikler, der udvikler børn og voksnes kreati-vitet gennem inspiration og ideer. Vi er innovative og skaber nye segmenter inden for vores marked.

Butikkens målMålene for butikken er vigtige at få gjort konkrete. Hvad vil butik-ken gerne nå, hvor vil butikken gerne bevæge sig hen, og hvilke midler bliver der taget i anvendelse for at nå målene. Målene fal-der umiddelbart inden for tre kategorier:

• Økonomiske• Profilmæssige• Relationer

De økonomiske mål vedrører butikkens drift og overskud samt even tuel markedsandel. Det kan fx være en bestemt stigningstakt i omsætningen, X % af omsætningen skal være overskud, en øn-sket forrentning af den investerede kapital.

Profilmæssige mål omhandler det, butikken gerne vil være kendt for. Det kan være nye varer, lav pris og tilgængelighed. For at nå dis se mål arbejder butikken med forskellige handlingsparametre som markedsføring, personligt salg og sortiment. Alt sammen no-get, som kan justeres (interne forhold) for at opnå en bestemt stil ling i forbrugernes bevidsthed. Det kaldes også at positionere sig (i forhold til konkurrenterne).

De relationsmæssige mål kan være udtryk for, hvordan med ar bej-der ne skal opfatte arbejdspladsen (arbejdstilfredshed og -ud vik-ling), eller hvilke relationer man opbygger til omverdenen. Den

Relationsmæssige

mål

Økonomiske

mål

Profilmæssige

mål


Strategisk niveau

Taktisk niveau

Operativt niveau

Revision

nær meste omverden er leverandører og konkurrenter (kunderne er der taget hensyn til omkring de profilmæssige mål).

Øvrige in teressenter kan være medier (markedsføring og PR), kommunal politikere, fagforeninger, bank og forsikringsselskab.

StyringsniveauerFor at nå disse mål arbejder butikkens ledelse på en række parame-tre. Er der tale om en stor butik eller en kæde med mange ansatte og man ge niveauer i organisationen, arbejder man med tre sty rings- niveauer:

• Strategisk niveau• Taktisk niveau• Operativt niveau

Det strategiske niveau er den øverste ledelse med ansvar for hele kæ den. Her tages beslutninger med langsigtet tidshorisont, og her vælges det, hvad man gerne vil være kendt for. Dette kommuni-keres til det taktiske niveau.

Det taktiske niveau er typisk mellemledere. Det kan fx være butiks-cheferne i kæden. Her arbejder man på at implementere ledelsens planer og strategi samt på at sætte sine egne mål i forhold til kæ-dens. Man arbejder på knap så langt sigt (fx 1 – 1½ år).

Det operative niveau arbejder med endnu kortere tidshorisont og er det udførende niveau i forhold til kædens strategi. Det er sæl-ge re og afdelingschefer, souschefer med flere. Her er kundekontak-ten, og de er butikkens ansigt over for kunden. Man arbejder her med bemandingsplaner, delbudgetter og meget andet for at nå de kor tere mål. Det er for at få en tidsmæssig dimension ind i arbej-det med målsætningerne. Der arbejdes med kort- og langsigtede mål.

Endelig skal det nævnes, at det er vigtigt med en løbende revision. Dette gøres dels ved at kontrollere, om målene er opfyldt i tilstræk-kelig grad, dels ved hele tiden at have fokus på butikkens situation:


Er der interne eller eksterne forhold, som er forandret, så det er nød vendigt at revidere eller justere handlingsplanerne? Der kan væ re kommet en ny konkurrent (eller en kendt konkurrent er luk ket), der er flere penge til forbrug, eller lukkeloven bliver æn-dret.

Modellen bliver anvendt igen i bogens del 3 i kapitlet om bu tik-kens udviklingsmo del.

1. detailhandelsstruktur forlaget '...

Documents