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CAPITULO II

I. MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la Investigación

Para la elaboración de esta investigación, se consultaron documentos

similares enmarcados en el sector ferroviario, los cuales analizan la variable

objeto de estudio influyendo de manera acertada con la investigación.

El primer antecedente, referido es realizado por Romero, E. (2001),

titulado Modelo Gerencial de proyectos en la fase de construcción del Metro

de Maracaibo, este estudio, aunque supera diez años de antigüedad, se

consideró importante en esta investigación ya que es el primer estudio

realizado que cubre un proyecto del tipo ferroviario como el que se plantea

en esta investigación.

Este estudio tuvo como propósito el diseñar un Modelo Gerencial para los

proyectos en la fase de construcción del Metro de Maracaibo. En este

documento el autor desarrolló un estudio de caso y utilizó un diseño no

experimental y transeccional descriptivo.

En este punto es importante diferenciar el estudio mencionado del tema de

esta investigación, como se dijo anteriormente el estudio sólo plantea un

modelo gerencial en la etapa de construcción del proyecto mientras que en

esta investigación se busca trabajar en todas las fases del proyecto.

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La población estuvo conformada por profesionales de las diferentes

gerencias de Metro de Maracaibo y la muestra que se asumió fue la de

informantes claves, compuesta por cinco especialistas de diversas

especialidades vinculadas con la unidad de construcción.

En esta investigación, se utilizaron la observación y la encuesta como

técnicas de recolección de datos, así mismo, el instrumento estuvo

conformado por un cuestionario de cincuenta y cinco preguntas dicotómicas,

abiertas de alternativas múltiples, que facilitaron la operacionalización de la

variable a estudiar, permitiendo a su vez, tanto debilidades como fortalezas

de la gestión gerencial aplicada durante el proceso de construcción en dicha

empresa. Sus resultados reflejaron inconsistencias en el proceso, que fueron

asumidas para diseñar un modelo gerencial desarrollado en cuatro fases:

planificación, organización, dirección y control con el objeto de incrementar la

calidad de los procesos constructivos en Metro de Maracaibo.

A pesar que el estudio anterior se encuentra fuera del rango temporal, se

consideró oportuno incluirlo en esta investigación ya que en él se maneja una

de las fases de los proyectos ferroviarios como es la construcción, sirviendo

como base importante para esta investigación.

Como segundo antecedente se tiene el estudio de Rosales P. (2002),

titulado La Productividad en una Organización de Servicio de Transporte

Masivo. Proyecto Metro de Maracaibo; el cual tuvo por objetivo evaluar la

Productividad en la Gestión de la Primera Etapa de Construcción de la

Compañía Metro de Maracaibo, tomando como Base la Infraestructura del

Complejo Patio y Talleres.

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En referencia a esta investigación, es del tipo estudio de caso, utilizando

un diseño no experimental e inductivo. La población estuvo conformada por

profesionales integrantes de las distintas gerencias de Metro de Maracaibo,

dentro de los cuales se selecciono la muestra conformada por ocho

informantes claves expertos en diversas aéreas vinculadas con las

gerencias.

De la misma forma, se aplicaron como técnica de recolección de datos la

observación y la entrevistas, utilizando además como instrumento un

cuestionario de cuarenta y un preguntas estructuradas, que permitieron la

operacionalización de la variable objeto de estudio.

Lo anteriormente expuesto, facilitó la determinación de los indicadores de

gestión, caracterizando los cursos de acción y estableciendo las

implicaciones generadas por el análisis de ambos objetivos. Los resultados

reflejaron una productividad satisfactoria con los niveles exigidos por la

empresa, así como un plan estratégico acorde a las metas y objetivos

deseados por dicha organización.

Al igual que el caso anterior, el trabajo de Rosales P. (2002), aunque se

encuentra fuera del rango temporal de estudio, se consideró importante ,

incluyéndolo en esta investigación por desarrollarse éste dentro de un

entorno de proyecto ferroviario, aplicando técnicas gerenciales para evaluar

la productividad del proyecto en su fase de construcción.

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Como tercer antecedente se presenta el documento de González G.

(2009), titulado Metodología para el aseguramiento de calidad de la

construcción de vía férrea en proyectos ferroviarios, el cual propone una

metodología para aseguramiento de la calidad en la construcción de vías

férreas en proyectos ferroviarios. El tipo de investigación es descriptivo,

proyectivo de campo, con diseño no experimental transeccional descriptivo.

La población la constituyeron once supervisores de calidad, quienes laboran

en Metro de Maracaibo, Siemens, Consorcio Ferroviario Catatumbo y Pöyry.

El instrumento constó de un cuestionario, validado por cinco expertos con

una confiabilidad por el método de Mitades, aplicando Spearman Brown

(0,964) y Guttman (0,888). Se utilizaron estadísticas descriptivas. Los

resultados indicaron el empleo de políticas de calidad, objetivos y existencia

de compromiso directivo.

En este trabajo, la autora evidencia la falta de consistencia entre los

equipos inter funcionales y el análisis de las debilidades del sistema de

calidad. En dicho estudio, se describió el sistema a emplear para asegurar la

calidad del proceso, aplicando la planificación, control y mejoras en el mismo,

para ello se diseñó la metodología, proponiendo las directrices a nivel de las

auditorias, así como criterios a utilizar y la forma eficaz de implementar las

acciones correctivas, con el fin de mejorar la calidad en la gestión estructural

y operativa.

Se toma el estudio como referencia al compartir con esta investigación el

ámbito de desarrollo y la intención de implementar mejoras en el estrato

gerencial para el desarrollo de las actividades de este tipo de proyectos.

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El cuarto antecedente referido es el de Rosas M. (2009), titulado Modelos

de gestión para el mantenimiento de las gabarras de Coiled Tubing en las

empresas de servicios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, cuyo

objetivo fue proponer un modelo de gestión del mantenimiento de las

gabarras de Coiled Tubing en las empresas de servicio de la costa oriental

del lago de Maracaibo, encaminado a conocer la situación actual, mejoras

practicas, requerimientos para la gestión y las fases del modelo de dicha

gestión dentro del área de mantenimiento.

Dicha investigación siguió la línea de aplicación de métodos y técnicas

gerenciales a los proyectos industriales. El estudio fue de tipo descriptivo,

proyecto factible; con un diseño no experimental transeccional y de campo.

El universo estuvo compuesto por las empresas que prestan servicios de

Coiled Tubing en la Costa Oriental del Lago de Maracaibo; así mismo, la

población estuvo conformada por quince individuos (Gerentes de

Mantenimiento, Supervisores de Áreas y Líderes de Gabarras).

El instrumento de recolección de datos fue del tipo cuestionario compuesto

por 62 preguntas, validado por cinco expertos y le aplicó el coeficiente de

confiabilidad Alfa- Cronbach cuyo índice fue de 0,88. Los resultados

obtenidos reflejaron la necesidad de un Modelo de gestión para el

mantenimiento de las gabarras de Coiled Tubing en las empresas de

servicios de la Costa Oriental del Lago de Maracaibo, por lo que se diseño un

modelo básico y completo ajustado a las necesidades de las empresas.

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Dicho estudio, tiene semejanzas con el presente en cuanto al tipo y diseño

de la investigación, utilizando al igual un cuestionario como método de

recolección de datos, aplicando un criterio de validación por expertos. Las

diferencias entre los estudios se observa en el enfoque dado por la autora

hacia el proceso de mantenimiento en gabarras, con el fin de fortalecer dicho

proceso.

El quinto antecedente lo constituye el estudio realizado por Higgins W.

(2009), titulado Modelo de gestión para la interface procura-proyectos en los

distritos de exploración y producción de PDVSA Occidente, que tuvo como

finalidad proponer un modelo de gestión para la interface procura-proyectos

en los distritos de exploración y producción de PDVSA Occidente. Esta

investigación fue de tipo descriptiva, proyecto factible con un diseño no

experimental transeccional y de campo.

El estudio anterior se realizó mediante un censo poblacional aplicando el

instrumento a quince personas entre gerentes y líderes de los departamentos

relacionados con Procura de Proyectos. Para la recolección de datos la

autora diseñó un cuestionario conformado por 68 ítems, el cual fue sometido

a validez de contenido por cinco expertos en el área. La confiabilidad fue

calculada a través del coeficiente de confiabilidad Alfa- Cronbach cuyo índice

fue de 0,87.

Se aplicó la estadística descriptiva para el análisis de los datos,

determinando por medio de los resultados la necesidad de reforzar las

características de la interface procura-proyectos a través de la implantación

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del modelo de gestión para la mencionada interface lo cual permitiría mejorar

las fases de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre cumpliendo

con los requerimientos humanos, técnicos y económicos.

El documento antes citado difiere del presente estudio, en cuanto al

enfoque de la interface procura-proyectos para los distritos de exploración y

producción de PDVSA Occidente, sin embargo, dentro de las semejanzas se

observa el tipo de diseño de la investigación, es decir, descriptivo, factible

bajo la modalidad de campo; con un diseño no experimental transeccional

descriptivo, utilizando como instrumento de recolección de datos la encuesta,

utilizando un criterio de validación por expertos.

Como sexto antecedente se tiene el estudio de Pulido, A. (2011), titulado

Modelo para la gestión de proyectos en empresas de producción social

(EPS) en el sector petrolero del estado Zulia, que tuvo por objetivo proponer

un modelo para la gestión de proyectos en empresas de producción social

(EPS) en el sector petrolero del estado Zulia, brindando las pautas en la

gestión de proyectos involucrando a su vez actividades como definición de

alcance, programa de proyecto, administración de costos, supervisión,

aseguramiento de la calidad engranadas a la planificación, organización

dirección y control.

Dicha investigación se tipificó de carácter descriptiva y de campo, bajo la

modalidad de investigación descriptiva, partiendo de un diseño no

experimental transeccional. La población estuvo constituida por 15 personas

entre gerentes y planificadores. Se utilizó como técnica e instrumento de

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recolección de datos, en primer lugar, la encuesta con la aplicación del

cuestionario, validado por expertos, cuya confiabilidad se realizo a través del

método de Alfa- Cronbach cuyo índice fue de 0,99.

En segundo lugar se utilizó como referencia para el análisis e

interpretación de los resultados, ya que en esta investigación se determinó la

existencia de debilidades en aspectos asociados al cumplimiento de los

objetivos. Este trabajo plasmó deficiencias en la definición de los objetivos

del proyecto interactuando con el cliente, en el desarrollo de planes de

gestión de alcance, en la realización de planes de gestión de costo,

desarrollo de estimaciones de costo de acuerdo a los cronogramas de

actividades, en el desarrollo de planes para el aseguramiento y control de

calidad, además de no promover la elaboración de planes de aseguramiento

y divulgarlos a todo el personal, entre otras

El documento antes citado sirve de base para esta investigación, ya que el

autor observó diferencias en la gestión, involucrando actividades como

definición de alcance, programa de proyecto, administración de costos,

supervisión, control y aseguramiento de la calidad engranadas a la

planificación, organización dirección y control en empresas, características

tales en estudio, que están desarrolladas de manera análoga en este

documento.

Al igual que en casos anteriores, las semejanzas se presentan en cuanto

al tipo y diseño de la investigación, utilizando como instrumento de

recolección de datos la encuesta, bajo un criterio de validación por expertos.

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El séptimo antecedente se refiere al estudio de Silva, C. (2012) titulado

“Modelo de gestión para el desarrollo de proyectos de renovación tecnológica

en empresas de telefonía móvil en el municipio Maracaibo del Estado Zulia”

el cual se consideró proyecto factible, la metodológica de la investigación fue

de tipo descriptiva, modalidad de campo, con un diseño de investigación no

experimental, transeccional descriptivo. La población quedó conformada por

gerentes, coordinadores y supervisores que trabajan en las empresas

Movistar, Movilnet y Digitel.

La técnica de recolección de datos utilizada fue la encuesta, mediante la

aplicación de un cuestionario conformado por 63 preguntas de selección, con

5 alternativas para seleccionar una sola. El instrumento fue validado a través

de expertos, para la confiabilidad del mismo se aplicó Alfa de Cronbach,

obteniendo un valor de 0.96 considerado altamente confiable.

La data obtenida se analizó por medio de estadística descriptiva,

permitiendo identificar debilidades en la gestión de los requerimientos para

los proyectos de renovación tecnológica especialmente en los financieros y

técnicos. De igual forma se observaron deficiencias en el proceso de control

en las fases de organización y planificación, por lo cual se recomendó la

aplicación del modelo de gestión que permitirá el desarrollo exitoso de los

proyectos de renovación tecnológica en los tiempos establecidos, con los

recursos estimados y con la calidad esperada

El documento citado concuerda con este estudio en el tipo y diseño de la

investigación, utilizando al igual como instrumento de recolección de datos la

encuesta, aplicando un criterio de validación por expertos.

20

2. Bases Teóricas

En esta investigación convergen varias teorías referentes a modelos de

gestión y proyectos, entre las cuales destacan los indicadores mostrados en

la tabla de operacionalización de las variables, definiciones que permiten

comprender el tema para alcanzar los objetivos dentro del contexto

ferroviario nacional.

2.1. Modelo

Esta definición resulta necesaria para la concepción de la variable de la

investigación; Modelo para la Gestión. Para Chiavenato (2000), un modelo es

una representación simplificada de la realidad. Es la representación de un

sistema o elemento de éste original, mediante otro comparable.

Así mismo, Jurán (2001), indica que un modelo es una representación de

una teoría, mostrando condiciones ideales del sentido de la perfección, para

constituir una muestra particular, el cual puede relacionar una teoría con otra,

o ser solo una representación.

Duffuaa (2002), también plantea que el modelo es un conjunto integrado

de procesos que parten de un plan para controlar cualquier sistema

organizacional a través de indicadores y estándares.

Se observa que los autores Chiavenato (2000) y Jurán (2001), coinciden

en que un modelo es una representación, sin embargo Chiavenato (2000), lo

describe como la representación de la realidad mientras que Jurán (2001) lo

21

asume como la representación de teorías. Por su parte, Duffuaa (2002), es el

único autor que lo plantea de forma diferente, como un conjunto integrado de

procesos.

Es necesario, en este caso donde se observan diferencias de fondo en

cuanto a las teorías, fijar una posición la cual permita definir acorde a esta

investigación el concepto de Modelo, por lo cual se propondrá Modelo como

una representación teórica de una situación o sistema real, el cual permite

realizar evaluaciones.

2.2. Modelo de Gestión

Según González (2008), un modelo de gestión es un conjunto de técnicas

o procedimientos de gerencia desarrollados con el fin de llevar a las

organizaciones hacia la consecución de sus metas a través de la

interrelación de todas las funciones administrativas dentro de la misma.

Así mismo, Betancourt (2002), lo define como un conjunto de técnicas o

procedimientos de gerencia desarrolladas para crear estrategias adaptativas

que requiere un negocio o una empresa para sobrevivir a corto plazo y

estrategias anticipadas para ser competitivos a mediano y largo plazo.

Aunque el autor lo toma desde el punto de vista de la competitividad,

concuerda con González (2008) al decir que son técnicas o procedimientos

de gerencia, pudiéndose concentrar esto en un concepto donde los Modelos

de Gestión son técnicas o procedimientos para lograr la consecución de las

metas en una organización incrementando la competitividad de la misma.

22

2.3. Gestión de Proyectos

PMBOK (2008), establece que en la gestión de proyectos se asignan,

vigilan y utilizan recursos con el fin de alcanzar un objetivo en particular

dentro de un lapso de tiempo estipulado. Por otro lado, Lewis (2004), estipula

que la gestión de proyectos consiste en facilitar la planificación, calendario y

control de todas las actividades a realizarse para lograr los objetivos del

proyecto.

Por su parte, Miranda(2004), define el término Gerencia de Proyectos o

Administración de Proyectos como “todas las actividades que se adelantan

en la etapa de ejecución del proyecto, que por la magnitud de las

inversiones, por la participación de un número creciente de contratistas

animados por el cumplimiento de sus respectivos compromisos, por la

diversidad y complejidad de las acciones que se realizan y la secuencia de

las mismas, determinan la generación permanente de conflictos entre los

diferentes actores” (p24).

Otra definición es planteada por Cartay (2010), el proceso de gestión debe

equilibrar tanto la planificación como la adaptación, donde los gerentes

deben cumplir con los requisitos y expectativas formadas al inicio de un

proyecto, así como realizar los ajustes durante el transcurso de la ejecución.

Este mismo autor acota que el modelo de gestión no es completamente lineal

pues existen movimientos de avance y retroceso, así como la necesidad de

realizarle ajustes a lo la rgo de su evolución.

23

En el mismo orden de ideas, Chamoun (2002), indica que “la

administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el

fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades de los involucrados”

(p39).

Aunque los autores discrepan en la definición exacta, todos concuerdan

en la necesidad de realizar actividades para definir objetivos y alcanzar

metas propuestas en el proyecto.

Para unificar criterios se puede asumir este concepto como, la aplicación

de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las acciones

necesarias y pertinentes, encaminadas en el cumplimiento tanto de los

objetivos como de las metas en los proyectos, satisfaciendo los requisitos

iniciales y tomando en cuenta el uso de los recursos disponibles a través de

del control de las principales variables.

2.3.1. Definición del Alcance

Salvarredy (2007), categoriza el alcance como el punto en el proyecto

donde se deben definir los límites del mismo por los miembros del estrato

gerencial del proyecto, conjuntamente con los inversores del

emprendimiento, en caso de ser necesario, por lo cual se planifica, define y

verifica el alcance estableciendo al mismo tiempo un sistema de control de

cambios.

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Así mismo, Gido y Clements (1999), define el alcance de un proyecto

como todo el trabajo que se realiza con el fin de satisfacer las necesidades

del cliente y las entregas cumplan con los requisitos o criterios de aceptación

acordados al inicio del proyecto.

En la fase de planificación del proyecto, se define el alcance que tendrá ya

que se conoce toda la información relevante del mismo, como las

necesidades, expectativas y aspiraciones de los interesados las cuales se

consideran para elaborar los requisitos.

Tanto la definición de Salvarredy (2007), como la de Gido y Clements

(1999), coinciden al referirse a los límites de las actividades del proyecto

dándole importancia a la satisfacción del cliente.

De ambas definiciones se deduce que el alcance del proyecto está dado

por la determinación del conjunto de actividades en grado de importancia,

utilidad y prelación para alcanzar los objetivos planteados, con el fin de

satisfacer las exigencias del cliente.

2.3.2. Definición de actividades

Para Gido y Clements (1999), una actividad es una pieza de trabajo

establecida que requiere de tiempo y que en algunos casos, no requiere por

necesidad el empleo de esfuerzo por las personas.

En el PMBOK (2008), Definir las actividades implica identificar las

actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para

producir los diferentes productos entregables del proyecto.

25

Durante la definición de actividades de se identifica y documenta el trabajo

a realizar, así mismo, se definen los productos entregables con el fin de tanto

estimar como establecer el cronograma, permitiendo ejecutar, supervisar y

controlar el trabajo del proyecto.

De acuerdo con los autores anteriores, se puede concluir que la definición

de actividades es una técnica utilizada para descomponerlas lógicamente

con el fin de organizar, definir y mostrar a los interesados, el trabajo

requerido para la elaboración del proyecto.

2.3.3. Secuencia de actividades

Para Leido (2009), el proceso de secuenciar las actividades consiste en

determinar las dependencias entre las mismas, es decir, qué actividad se

realiza primero y qué sigue luego.

Sin embargo, El PMBOK (2008), especifica que el establecimiento de la

secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones

lógicas entre las actividades del cronograma, durante ese proceso, se

identifican y documentan las interacciones lógicas entre las tareas así como

sus interacciones y dependencias.

Es importante identificar tanto las relaciones como las interacciones que

respondan a la lógica de ejecución y la dependencia entre las actividades,

para luego identificar, justificar y documentar los cambios que se presenten.

Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica,

tomando en cuenta qué actividad se realiza primero que otra, sumando a

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esto, los adelantos y retrasos que pudieran ocurrir durante la realización del

proyecto, para servir de base en el desarrollo posterior de un cronograma

realista y factible.

Como se planteo anteriormente, se observa que ambos autores

concuerdan en la definición del término secuencia de actividades, el cual

consiste en especificar y determinar la dependencia entre las diferentes

actividades que componen el proyecto, e identificar el orden en el que se

realizaran dichas actividades, tomando en cuenta las características de cada

actividad y los recursos empleados para el desarrollo de estas.

2.3.4. Estimación de recursos

Según el PMBOK (2008), La estimación de recursos de las actividades del

cronograma, involucra determinar cuáles son los recursos (personas,

equipos, o material), qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo

estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

Este proceso de coordina con la estimación de costes, ya que cada recurso

necesario tiene un costo asociado, el cual debe aproximarse lo más posible a

la realidad para evitar un mal uso de los activos del proyecto.

Por otro lado Leido (2009), estipula que antes de poder estimar la duración

de cada actividad es necesario predecir los recursos disponibles y

necesarios para cada una de ellas, donde generalmente existe un mínimo de

recursos necesarios para realizar una actividad.

27

Para podre realizar una adecuada estimación de los recursos a emplear

en el desarrollo de las actividades es necesario conocer los factores

ambientales del lugar donde se desarrolla la obra, los activos en lo que

respecta a la adquisición de personal, alquiler o compras de suministros y los

equipos a utilizar. Es importante además conocer la lista de actividades, la

disponibilidad de recursos, considerando la ubicación geográfica de su

procedencia y la disponibilidad inmediata de los mismos, permitiendo así

desarrollar el proyecto de la forma más eficaz y eficiente posible.

Atendiendo a las definiciones de los autores, se deduce que la estimación

de recursos es uno de los pasos más importantes en la planificación del

proyecto ya que permite garantizar el logro de los objetivos con un uso

adecuado y eficiente de los recursos, en el cual primero se identifican las

características del proyecto, para luego basándose en las mismas y en

información de proyectos anteriores proceder a calcular los recursos

necesarios para la ejecución del proyecto.

2.3.5. Estimación de duración

Para Gido y Clements (1999), El primer paso para establecer el programa

de un proyecto es estimar cuánto durará cada actividad, desde el momento

en que se inicie hasta que se termine, esta duración estimada tiene que ser

el tiempo total transcurrido. Es importante que la persona responsable de

realizar una actividad en particular realice su estimación de duración ya que

produce un compromiso por parte del individuo y evita cualquier perjuicio que

se pueda introducir.

28

Por otro lado, el estimado se debe basar en la cantidad de recursos que

se espera utilizar, dicho cálculo debe ser agresivo pero realista, sin tomar en

cuenta tiempo empleado para resolver posibles inconvenientes. Durante la

realización del proyecto algunas actividades necesitaran más tiempo que

otras y otras se realizaran en el plazo estipulado, sin embargo durante la vida

de un proyecto de múltiples actividades, estas demoras o adelantos se

compensaran entre sí. En el caso de un alto grado de incertidumbre sobre la

duración de las actividades es posible realizar tres cálculos, optimista,

pesimista y uno más probable.

En el mismo orden de ideas, para el PMBOK (2008), El proceso de

estimar las duraciones de las actividades del cronograma utiliza información

sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de

recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios

de recursos con su disponibilidad. Dicha estimación, se desarrolla de forma

gradual, evaluando el proceso de calidad y disponibilidad de los datos de

entrada, permitiendo que sea cada vez más exacta y de mejor calidad.

Para estimar la duración de actividades se requiere una evaluación exacta

del esfuerzo de trabajo necesario para completar las actividades del

cronograma permitiendo especificar los periodos laborales necesarios para

completar las actividades, para ello de documentan todos los datos que

respaldan dicho proceso, tomando en cuenta el tiempo transcurrido para

llevar a cabo cada actividad.

29

Analizando lo descrito anteriormente, se observa que los autores

coinciden en que la estimación de la duración consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de periodos de trabajos necesarios para

finalizar cada actividad con los recursos estimados, utilizando información

sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios

y las cantidades estimadas de los mismos.

2.3.6. Desarrollo del cronograma

De acuerdo con el autor Cartay (2010), el cual comenta que el cronograma

de cualquier proyecto indica las fechas proyectadas de iniciación y

terminación para cada actividad, de este cronograma, se derivan y asocian

las estrategias y herramientas para controlar el proyecto.

Igualmente en el PMBOK (2008), se plantea que el desarrollo del

cronograma del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de

inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto, en el cual

se exige la revisión y corrección de las estimaciones de duración y las

estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto

aprobado, sirviendo como línea base con respecto a la cual poder medir el

avance.

Este proceso continúa su desarrollo a lo largo del avance de todo el

proyecto, cambiando el plan de gestión en conjunto con los eventos de

riesgos anticipados que ocurren o desaparecen, al mismo tiempo que se

identifican nuevos riesgos.

30

Uno de los procesos más importantes durante el desarrollo del proyecto es

el desarrollo del cronograma, ya que indicará la iniciación y finalización de las

diferentes actividades del proyecto, permitiendo además aumentar la

eficiencia y eficacia del proceso.

2.3.7. Identificación de riesgos

Para Cartay (2010), la identificación de riesgos es el proceso de identificar

las amenazas que pueden ocurrir durante el ciclo de vida de un proyecto,

justo con sus incertidumbres.

Por su parte el PMBOK (2008), establece que en la Identificación de

Riesgos se determinan cuales riesgos pueden afectar al proyecto y

documenta sus características, considerando a éste como un proceso

iterativo porque se pueden descubrir nuevos riesgos durante el avance del

proyecto. La frecuencia de la iteración y quién participará en cada ciclo

variará de un caso a otro.

El equipo del proyecto debe participar en el proceso para poder

desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y responsabilidad por los

riesgos y las acciones asociadas con los mismos, sin embargo, los

interesados ajenos al equipo del proyecto pueden proporcionar información

adicional sobre los objetivos. Para la identificación se puede realizar un

análisis cualitativo de riesgos, que en algunos casos, simplemente la

identificación de riesgos puede sugerir su respuesta, lo cual debe registrarse

para posteriores análisis y la implementación dentro del proceso de

planificación de la respuesta a los riesgos.

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Analizando lo descrito anteriormente, los autores coinciden en acotar que

la identificación de riesgos es el proceso en el cual se identifican las

amenazas que pueden ocurrir durante el ciclo de vida de un proyecto junto

con sus incertidumbres. Lo primero que se deber hacer en este proceso es

reconocer las áreas del proyecto en donde pueden ocurrir eventos de

riesgos, sin embargo, el PMBOK resalta que dicho proceso es interactivo

pues debe ser analizado durante toda la evolución del proyecto.

2.3.8. Control de cambios

Según el PMBOK (2008), el proceso Control Integrado de Cambios se

realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El control de

cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan

exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión

del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos

entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y

continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal

manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.

Los cambios propuestos pueden requerir la revisión de nuevas

estimaciones de costes, secuencia y fechas de las actividades del

cronograma, requisitos de recursos además de alternativas de respuesta al

riesgo. Dichos cambios pueden generar ajustes en el plan inicial, por lo que

el sistema de gestión de la configuración con control de cambio permite

proporcionar un proceso estandarizado, efectivo y eficiente para gestionar los

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cambios de forma centralizada dentro del proyecto, esto se realiza a través

de la identificación, documentación y control de los cambios en la línea de

base.

Sumado a esto, Gido y Clements (1999), estipulan que durante un

proyecto pueden ocurrir cambios capaces de crear una repercusión sobre el

programa. Estas modificaciones puedan ser iniciadas por el cliente, por el

equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto. Estos cambios

representan revisiones del alcance original del proyecto y tendrán

trascendencia sobre el programa y el costo. Sin embargo, esto depende de

cuándo se soliciten las modificaciones. Si se piden temprano es probable que

se tenga menos discrepancia sobre el costo y el programa que si se solicitan

más tarde.

Los autores coinciden en decir que, el control de cambios del proyecto

documenta todas las actividades o acontecimientos requeridos por el

proyecto durante el proceso de ejecución que no fueron contempladas dentro

de la planificación inicial y que afectan el costo y duración del proyecto.

2.3.9. Control de alcance

Para el PMBOK (2008), El control del alcance del proyecto se encarga de

influir sobre los factores capaces de crear cambios en el alcance del proyecto

y de controlar el impacto de dichos cambios, asegurando que todos los

cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a

través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del

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alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales

cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control,

dichos cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso

de control de cambios.

Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del

alcance, y debido a que los mismos son inevitables, se prepara un proceso

de control de cambios que defina los procedimientos por los cuales se puede

modificar el alcance del proyecto y el del producto, e incluye la

documentación, los sistemas de seguimiento y los nive les de aprobación

necesarios para autorizar los cambios. Entre los aspectos más importantes

de este proceso, se debe incluir el análisis de la magnitud de la variación y

sus causas, así como el impacto relativo sobre la línea base se del alcance

con el resto de las líneas de base.

No obstante Palacios (2007), establece que para controlar el alcance se

debe hacer primero su verificación, en la cual la gerencia del proyecto se

ocupa de realizar lo estipulado previamente por hacer, necesitando para ello,

toda la información relacionada con las características del producto y el

trabajo a realizar. Luego se realiza un control de los cambios en el alcance,

en el cual se detecta si hace falta incorporar nuevas actividades o eliminar

parte del trabajo diseñado.

El proceso para controlar los cambios en el alcance se complementa con

la verificación, al detectar si hace falta incorporar nuevas actividades o

eliminar parte del trabajo diseñado. En este sentido, es vital entender

34

claramente como el control del alcance tiene repercusiones en todas las

demás áreas del trabajo. En las etapas iniciales del proyecto un cambio es

muy fácil de realizar y puede generar un impacto importante en los

resultados finales del proyecto, mientras que los cambios de alcance en la

etapa de ejecución pueden traer grandes repercusiones en los costos y

tiempos de ejecución.

Se estima que los cambios en las etapas finales de un proyecto pueden

requerir un trabajo 20 veces mayor si se efectúa al inicio del mismo, por lo

que muchas empresas consultoras han redoblado sus esfuerzos en trabajar

más cerca con el cliente, buscando clarificar mejor el alcance inicial y por lo

tanto minimizar la probabilidad de cambios posteriores en el alcance. Las

deviaciones en un proyecto pueden ser ocasionadas por una variación

medida de la realidad con respecto al plan formulado, o por una necesidad

de redefinir el plan original.

Ambos autores resaltan que en el control del alcance se analizan todos los

factores que ocasionaron cambios en el alcance del proyecto, sin embargo,

Palacios (2007), resalta que de ser necesario se le incorporaran o eliminaran

al proyecto cambios en su diseño original.

2.3.10. Control de costos

Según lo expresado por Gido y Clements (1999), la clave para el control

efectivo del costo es analizar el desempeño sobre una base periódica y

oportuna, siendo crucial que sus variaciones y su ineficacia se identifiquen

35

pronto para poder llevar a cabo la acción correctiva antes de que empeore la

situación. Una vez que el proyecto queda fuera de control, quizá resulte muy

difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.

Una formas de reducir los costos de las labores es sustituir materiales por

otros menos caros que cumplan con las especificaciones requeridas, o

buscando un proveedor que pueda suministrar el mismo material a un mejor

precio. Por otra parte, se puede reducir el alcance o los requerimientos de las

actividades especificas o aumentar la productividad mediante tecnologías

mejoras con el fin de reducir el precio final del proyecto. Reducir las

variaciones en el costo incluirá a su vez, una disminución del alcance del

proyecto o demoras en la programación del mismo.

La clave para el control efectivo de los costos es enfrentar de forma

agresiva las variaciones negativas del costo y sus ineficiencias tan pronto

como se identifiquen, en lugar de confiar que las cosas mejoraran según su

avance. Los problemas de costos que se detectan temprano tendrán menos

repercusión sobre el alcance y programación.

Por otro lado, Para Palacios (2007), el control efectivo de costos implica

hacer una revisión contable de los costos acumulados en el proyecto y hacer

las comparaciones versus el presupuesto definitivo de trabajo, lo que permite

determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y aprender las

lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un

nuevo monto total a la complementación del proyecto para garantizar la

disponibilidad del efectivo necesario para terminar todas las actividades.

36

Es importante considerar las acciones relativas al manejo de dinero que

entra y sale del proyecto, para lo cual incluye como datos de entrada,

además del plan de manejo de fondo y los reportes de avance del trabajo, las

condiciones del mercado financiero y la formación de las cuentas contables

de la empresa. Con esta data se emplea un sistema de manejo de costos

que considera las técnicas de tesorería para sacar los movimientos del

dinero entre las cuentas, los pagos a contratistas y la formación de los costos

reales del proyecto.

En síntesis los autores coinciden que el control de costos es influir sobre

los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios en el

presupuesto del proyecto, sin embargo, para esta investigación asumiremos

la definición de Gido y Clements (1999), ya que engloba desde un punto de

vista más completo la definición.

2.3.11. Calidad del proyecto

Los procesos de gestión de la calidad del proyecto según el PMBOK

(2008), incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que

determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la

calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se

emprendió, implementando el sistema de gestión de calidad a través de la

política, los procedimientos y los procesos de planificación de calidad,

aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora

continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto.

37

Estos procesos interaccionan entre si y también con los procesos de las

demás áreas de conocimientos, cada uno de esos procesos puede implicar

el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de

las necesidades del proyecto. A su vez, estos tienen lugar por lo menos una

vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases.

En este sentido, la gestión de la calidad del proyecto debe abordar tanto la

gestión como los productos, y es aplicable a todos los proyectos,

independientemente de la naturaleza de su productos, las medidas y

técnicas de calidad son especificas para cada uno producido en el proyecto.

El incumplimiento de los requisitos de calidad puede acarrear consecuencias

negativas para cualquiera de los interesados.

Por su parte, Cartay (1996), define la calidad de un proyecto como un

conjunto aceptado de especificaciones, normas y límites de tolerancia.

Dichas especificaciones son términos operativos por lo que resulta necesario

que las dimensiones de la calidad queden expresadas en términos medibles.

El cumplimiento de la calidad puede verse durante el ciclo de vida del

proyecto como la capacidad que tiene el mismo de cumplir con las

expectativas identificadas por los interesados, de forma que exista

adecuación entre el trabajo realmente ejecutado y el que debe hacerse

según los procedimientos de la gerencia de proyectos. Para planificar la

calidad se necesita información de las políticas de calidad propias de la

organización, las bases del proyecto con la descripción de los productos así

como los estándares requeridos.

38

Ambos autores resaltan la importancia de la calidad dentro de un proyecto,

sin embargo, para la investigación se tomara la definición dada por el

PMBOK (2008), ya que analiza de una forma más exacta la esencia del

control de calidad en un proyecto.

2.4. Características de los proyectos 2.4.1. Inversión

Miranda (2000), Explica que la inversión es básicamente una etapa de

movilización de recursos tanto humanos, como financieros y físicos, con el

propósito de garantizar los medios idóneos para el cumplimiento posterior del

objetivo social de la empresa.

Para Córdoba (2005), la inversión es un plan que si se le asignan

determinados recursos de capital y se proporcionan insumos de diversos

tipos, podría producir un bien o servicio, útil al ser humano o a la sociedad en

general.

Aunque ambos autores varían en su punto de vista, en general se podría

decir que la inversión es el proceso en el cual se asignan los recursos

humanos, financieros y físicos para producir un bien o servicio, que cumpla

con las expectativas del diseño de un proyecto.

Es importante destacar que todo proyecto ferroviario es caracterizado

desde su inicio por incurrir en una inversión considerable, tanto desde el

punto de vista económico como desde el punto de vista del recurso humano,

esto se debe a la magnitud de las actividades propias del proyecto a

39

desarrollar, las cuales implican altos costos por ser tecnologías escasas en el

mercado y gran cantidad de personal trabajando en ellas para cubrir los

tiempos estipulados.

2.4.2. Riesgo

El PMBOK (2008) afirma que un riesgo de un proyecto es un evento o

condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo

sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o

calidad, que puede tener una o más causas generando uno o más impactos.

Mientras que Salvarredy (2007), indica que se debe estar atento a

maximizar las certezas y atacar los riesgos de forma de minimizar su

presencia primero, y sus consecuencias después. El riesgo se planifica, se

identifica, se califica evalúa y se establece un plan de respuesta y un sistema

de control.

Ambos autores concuerdan en sus definiciones, por lo cual para esta

investigación asumiremos ambas teorías, resaltando la gran importancia de

este factor dentro del desarrollo del proyecto sin importar cuán grande o

pequeño sea el mismo.

Para el caso de los proyectos ferroviarios la determinación y control de los

riesgos es esencial, ya que al ser proyectos de gran inversión las

consecuencias de los riesgos, tanto positivas como negativas, tienen una

repercusión considerable en los costos del proyecto y en el tiempo de

ejecución.

40

2.4.3. Logística

Según Pau i Cos y Navascues (2000), La logística agrupa las actividades

que ordenan los flujos de materiales, coronando recursos y demanda para

asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.

Así mismo, Urzelai (2006), define la logística como la parte del proceso de

gestión de la cadena de suministro encargada de planificar, implementar y

controlar de forma eficaz y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de

los bienes, servicios y toda la información relacionada con estos, entre el

punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de cumplir con las

expectativas del cliente.

Ambas definiciones estipulan que la logística es uno de los elementos

fundamentales para el control de materiales y recursos del proyecto con el fin

de mejorar la eficacia y efectividad del mismo, sin embargo, para esta

investigación adoptaremos el punto de vista de Urzelay (2006), ya que

analiza de forma más completa todo el alcance de la logística dentro de un

proyecto.

2.4.4. Procura

Para Llorens (2005), la gerencia de procura agrupa el conjunto de

procesos a cumplir para asegurar que el proyecto obtenga oportunamente

todos los elementos necesarios para su desenvolvimiento, entre los procesos

se encuentra planear las adquisiciones, procesos de contratación y compra,

41

evaluar ofertas, seleccionar proveedores, administrar los contratos, procesar

pagos y cierre de órdenes.

Por su parte Medina (2005), resalta que la procura comprende los

procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de terceros, resaltando

entre dichos procesos la planificación de procura, donde se identifican cuales

necesidades de los proyectos pueden ser cubiertas de manera más efectiva

a través de la adquisición de productos o servicios a terceros.

De la definición por ambos autores se puede concluir que en proceso de

procura describe los pasos requeridos para adquirir bienes y servicios desde

fuera de la organización ejecutante del proyecto, con el fin de cubrir las

necesidades existente de una forma más efectiva.

2.5. Requerimientos 2.5.1. Análisis Técnico

Para Miranda (2005), uno de los aspectos que mayor atención requiere

por parte de los analistas, es el estudio técnico el cual supone la

determinación del tamaño más conveniente, la identificación de la

localización final apropiada y, obviamente, la selección del modelo

tecnológico y administrativo idóneo que sean consecuentes con el

comportamiento del mercado y las restricciones de orden financiero.

El autor resalta además que la selección del tamaño óptimo es básica

para la determinación de las inversiones y los costos de operación, teniendo

en cuenta las estimaciones futuras del mercado. El estudio técnico además,

42

se encamina a la definición de una función adecuada de producción que

garantice la utilización óptima de los recursos disponibles. De aquí se

desprende la identificación de procesos y del equipo, de los insumos

materiales y la mano de obra necesarios durante la vida útil del proyecto

Por otro lado Palacios (2007) realza que el análisis técnico implica

contestar todas las preguntas fundamentales referentes a la definición del

proceso requerido para obtener los productos finales, analizando la magnitud

del proyecto, su ubicación, los equipos requeridos, la distribución física, la

organización necesaria para operar, el marco legal y las condiciones

ambientales que se modifican.

En un proyecto los requerimientos técnicos vienen dados por las

especificaciones de ingeniería, el tiempo de realización de las actividades y

el alcance del trabajo. Para Cartay (1998), para la elaboración de un

proyecto es necesario el apoyo de ingenieros, encargados de preparar la

documentación contractual, conformada por el conjunto de planos,

especificaciones técnicas y propuestas de ofertas, durante este proceso los

ingenieros se encargan de hacer estimaciones preliminares de costos,

permitiendo evaluar la factibilidad económica del proyecto.

El PMBOK (2004), establece que definir las actividades involucra

identificar y documentar las actividades especificas para ser ejecutadas de

manara que produzcan las entradas y salidas, estimando el periodo de

tiempo requerido para realizar cada actividad. Así mismo, el alcance de

trabajo según este libro, involucra una subdivisión de las principales actividad

des del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

43

Aunque las definiciones anteriores coinciden en la descripción del análisis

técnico del proyecto se tomará para la posible interpretación de los

resultados el concepto aportado por Miranda (2005), el cual plantea la

definición de una función adecuada de producción que garantice la utilización

óptima de los recursos disponibles.

2.5.2. Análisis Económico

Según Palacios (2007), un análisis económico implica hacer los cálculos

para determinar las necesidades del financiamiento y la rentabilidad del

proyecto, partiendo de un estimado de inversión de mayor precisión. Para

ello, se debe armar un modelo econométrico que considere los principales

elementos del costo, tomando en cuenta la mano de obra a utilizar, los

equipos y materiales a comprar así como las herramientas de trabajo. Esta

información se completa con las proyecciones de ingresos y costos

operativos, para ensamblar los estados financieros del proyecto que sirvan

de base para calcular los indicadores de rentabilidad.

Para Vivallo (2007), en esta etapa del estudio se calculan todas las

inversiones, necesarias para montar el proyecto, los costos para desarrollar

los procesos y administrarlos, se detalla los ingresos y se cuantifica el capital

de trabajo necesario para hacer funcionar la empresa, el punto de equilibrio,

la capacidad de pago y el riesgo y la incerteza. En otras palabras se

pretende determinar cuáles son los montos de recursos necesarios para

instalar y ejecutar el proyecto.

44

Este mismo autor indica que se inicia el estudio con la determinación de

las inversiones, tanto para obras civiles como para gastos de puesta en

marcha. Seguidamente se determinan los costos totales de producción y

operación al igual que los costos de administración y ventas. Sobre la base

de estos antecedentes se determina el capital de trabajo necesario para

mantener operativa la planta, mientras se generan ingresos por las ventas.

Para poder asegurar el funcionamiento adecuado de un proyecto es

necesario disponer de los recursos económicos, por lo cual es necesario

identificar, planificar y programar para cumplir con las necesidades,

requerimientos y exigencias del proyecto. En este sentido, el recurso

económico más utilizado es la planificación económica, en la cual se indican

los costos directos, indirectos, corrientes, fijos, variables y los relacionados

con el capital.

En este aspecto ambos autores plantean las mismas consideraciones en

la realización de un análisis económico, así como también en la descripción

del concepto, sin embargo, dado que Vivallo (2007) presenta una descripción

más completa relacionada al análisis económico del proyecto se asumirá

éste concepto como válido y útil para esta investigación.

2.5.3. Capital Humano

Según el PMBOK (2008), los Recursos Humanos del Proyecto incluye los

procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del

proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado

45

roles y responsabilidades para concluir el proyecto. La participación

temprana de dichas personas aporta experiencia durante el proceso de

planificación y fortalece el compromiso con el proyecto, sin embargo, el tipo y

la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar,

a medida que avanza el proyecto.

Así mismo se acota que, los procesos de gestión de los recursos humanos

del proyecto incluyen la planificación de los recursos humanos, donde se

identifican y documentan los roles del proyecto, las responsabilidades y las

relaciones de informe, así como crear el plan de gestión de personal, al igual

proceso de adquirir el equipo del proyecto en el cual se obtienen los recursos

humanos necesarios para concluir el proyecto.

Por otro lado, también se desarrolla el equipo del proyecto donde se

mejoran las competencias y la interacción de los miembros del equipo para

lograr un mejor rendimiento del proyecto, y se gestiona el equipo del

proyecto que consiste en hacer un seguimiento del rendimiento de los

miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y

coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Para Campero y Alarcón (2008), Planificar los recursos humanos es el

proceso que ayuda a conseguir personal adecuados para lograr los objetivos

organizacionales, dentro de los cuales se encuentra determinar la cantidad y

tipos de empleados que necesitan, comparación de futuras necesidades con

la fuerza de trabajo actual, así como la determinación del número y tipo de

empleados que se contrataran o despedirán.

46

Para este punto se tomará la definición aportada por el PMBOK (2008), ya

que se considera que describe de forma completa el concepto y además

desglosa las actividades comprendidas en la gestión del recurso humano.

2.6. Fases del modelo para la Gestión de Proyectos

El PMBOK (2008) agrupa las fases de dirección de los proyectos en cinco

categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de

Proyectos, estos son: Grupo del Proceso de Iniciación, Grupo del Proceso de

Planificación, Grupo del Proceso de Ejecución, Grupo del Proceso de

Seguimiento y Control y Grupo del Proceso de Cierre.

De forma similar Chamoun (2002), define en su propuesta cinco fases de

proyecto la cuales están descritas como: Inicio, Planeación, Ejecución,

Control y Cierre. Seguidamente, estas fases serán definidas.

2.6.1. Iniciación

Chamoun (2002), lo define como Inicio y tiene por finalidad establecer la

visión del proyecto, el qué, la misión por cumplir y sus objetivos, la

justificación del mismo, las restricciones y supuestos.

Según el PMBOK (2008), está compuesto por aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto

ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho

proyecto o fase. Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance

inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican los

47

interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna

influencia sobre el resultado global del proyecto.

Si aún no fue nombrado, se seleccionará el director del proyecto. Esta

información se plasma en el acta de constitución del proyecto, la cual puede

ser elaborada con la ayuda del equipo de dirección del proyecto. Cuando el

acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el proyecto se considera

autorizado oficialmente.

La fase de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización

formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los

procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control

del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del

portafolio

Antes de comenzar con las actividades de Iniciación del proyecto, se

documentan las necesidades o requerimientos del negocio de la

organización. Además se deben establecer los objetivos del proyecto con su

descripción, lo cual incluya las razones por las cuales el proyecto en

específico sea la mejor alternativa para satisfacer los requisitos del cliente o

de la organización la cual presenta la necesidad.

Durante este proceso, la organización encargada de la realización del

proyecto o su junta directiva se encargarán de refinar la descripción del

alcance inicial y los recursos que están dispuestos a invertir. Se debe

designar al director del proyecto en el caso de que no exista ya. Las

actividades incluidas en esta fase son el desarrollo del acta de constitución

del proyecto y el desarrollo del alcance del proyecto preliminar.

48

Desarrollo del acta de constitución del proyecto: Este proceso se

relaciona con la autorización del proyecto, y es necesario para documentar

las necesidades del negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado

que se pretende obtener para satisfacer los requisitos del cliente u

organización.

Las entradas en este proceso son el contrato, el enunciado del trabajo del

proyecto, los factores ambientales de la empresa y los activos de los

procesos de la organización. El resultado será el Acta de Constitución del

proyecto.

Figura 1: Desarrollo del acta de constitución del proyecto Fuente: Andrade (2012)

Desarrollo del alcance del proyecto preliminar: En este proceso se

debe realizar una definición preliminar de alto nivel del proyecto usando el

Acta de Constitución del Proyecto. En este proceso se aborda y documenta

los requisitos tanto del proyecto como de los productos entregables, los

límites del proyecto, métodos de aceptación y control del alcance de alto

nivel.

49

Las entradas de este proceso son el acta de constitución del proyecto, el

enunciado del trabajo del proyecto, los factores ambientales de la empresa y

los activos de los procesos de la organización. El resultado será el

Enunciado del alcance del proyecto preliminar.

Figura 2: Desarrollo del alcance del proyecto preliminar Fuente: Andrade (2012) Comparando las teorías planteadas por los autores se aprecia que la

definición planteada por el PMBOK (2008) se ajusta a los proyectos

evaluados en esta investigación y es de mayor utilidad al momento del

análisis de los resultados de la investigación.

2.6.2. Planificación

Chamoun (2002) considera la planificación como un proceso en el cual se

desarrolla un plan que ayude a prever el cómo se cumplirán los objetivos,

tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo proyecto.

50

Por otro lado, para el PMBOK (2008), es el Grupo del Proceso de

Planificación, el cual está conformado por aquellos procesos realizados para

establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y

desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

En los procesos de planificación se desarrolla el plan de gestión del

proyecto, para lo cual se debe identificar, definir y madurar el alcance del

proyecto, el coste del proyecto y planificar las actividades que en un futuro se

realizaran dentro del proyecto. Así mismo, se desarrollan los documentos del

proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. A medida que se recopilan o

se comprenden más características o informaciones sobre el proyecto, puede

ser necesaria una mayor planificación. Los Procesos de esta etapa diversos

y se describen a continuación:

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: En este proceso se debe

definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan

de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la

principal fuente de información para determinar cómo se planificará,

ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto.

Es necesario para desarrollar este proceso conocer el enunciado del

alcance del proyecto preliminar, los procesos de dirección de proyectos, los

factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la

organización. Este proceso da como resultado el Plan de Gestión del

Proyecto.

51

Figura 3: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Fuente: Andrade (2012) Planificar el Alcance: se crea un plan de gestión del alcance que

documente cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y

cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo. Los insumos

de este proceso son los factores ambientales de la empresa y los activos de

los procesos de la organización, el acta constitutiva del proyecto, el

enunciado del alcance del proyecto preliminar y el plan de gestión del

proyecto. Este proceso debe dar como resultado el plan de gestión del

alcance del proyecto.

Figura 4: Planificar el Alcance Fuente: Andrade (2012)

52

Definir el Alcance: En este proceso, se desarrolla un enunciado detallado

del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.

Las entradas de este proceso son los activos de los procesos de la

organización, el acta constitutiva del proyecto, el enunciado del alcance del

proyecto preliminar y las solicitudes de cambios aprobadas. De este proceso

se desprenden el enunciado del alcance del proyecto, los cambios solicitados

y las actualizaciones del plan de gestión del alcance del proyecto.

Figura 5: Definir el Alcance Fuente: Andrade (2012)

Crear las Estructuras Detalladas de Trabajo (EDT): Es el proceso

necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto y

el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de

gestionar. Es necesario para este proceso los activos de los procesos de la

organización, el enunciado del alcance, el plan de gestión del alcance del

proyecto y las solicitudes de cambios del alcance aprobadas.

53

Este proceso genera como salida actualizaciones del enunciado del

alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT), el

diccionario de la EDT, la línea base del alcance, las actualizaciones del plan

de gestión del alcance y los cambios solicitados.

Figura 6: Crear las Estructuras Detalladas de Trabajo (EDT) Fuente: Andrade (2012)

Definir las Actividades: en este proceso es necesario identificar las

actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos

productos entregables del proyecto. Para ello se necesitan los factores

ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, el

enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo, el

diccionario de la EDT y el plan de gestión del proyecto. Este proceso genera

la lista de actividades con sus respectivos atributos, la lista de hitos y los

cambios solicitados.

54

Figura 7: Definir las Actividades Fuente: Andrade (2012)

Establecer la Secuencia de las Actividades: Para este proceso es

necesario identificar y documentar las dependencias entre las actividades del

cronograma. Teniendo por insumo el enunciado del alcance del proyecto, la

lista de actividades con sus respectivos atributos, la lista de hitos y los

cambios solicitados. Dando como resultado el diagrama de red del

cronograma del proyecto, las actualizaciones de la lista de actividades y sus

atributos y los cambios solicitados.

Figura 8: Establecer la Secuencia de las Actividades Fuente: Andrade (2012)

55

Estimar los Recursos de las Actividades: En este proceso se deberá

estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada

actividad del cronograma. Las entradas de este proceso son los factores

ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, la

lista de actividades con sus atributos, la disponibilidad de los recursos y el

plan del proyecto. Como resultado tenemos los requisitos de los recursos de

las actividades, las actualizaciones de los atributos de cada actividad, la

EDT, las actualizaciones al calendario de recursos y los cambios solicitados.

Figura 9: Estimar los Recursos de las Actividades Fuente: Andrade (2012)

Estimación de la Duración de las Actividades: En este proceso se

deberá estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para

completar cada actividad del cronograma. Para su elaboración, serán

necesarios los factores ambientales de la empresa, los activos de los

procesos de la organización, el enunciado del alcance del proyecto, la lista

de actividades con sus atributos, los requisitos de los recursos de las

actividades, el calendario de recursos y el plan de gestión del proyecto

incluyendo el registro de riesgos y la estimación de costos por actividad.

56

Como resultado de este proceso se dispondrán de la estimación de la

duración de las actividades, estimación que dependerá en su precisión del

grado de conocimiento que tenga el planificador de las actividades del

proyecto, también se obtiene de este proceso los atributos de cada actividad

de forma actualizada.

Figura 10: Estimación de la Duración de las Actividades Fuente: Andrade (2012)

Desarrollar el Cronograma del proyecto: En este proceso se analizan

las secuencias de las actividades, la duración de las mismas, los requisitos

de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma

del proyecto.

Para este proceso es necesario tener desarrollado los activos de los

procesos de la organización, el enunciado del alcance del proyecto, la lista

de actividades con sus atributos, el diagrama de red del cronograma del

proyecto, los requisitos de recursos por actividad, el calendario de los

57

recursos, la estimación de la duración de las actividades y el registro de

riesgos del plan de gestión del proyecto. Este proceso aportará el

cronograma del proyecto, los datos del modelo del cronograma, la línea de

base del cronograma y se actualizaran los requisitos de los recursos, así

como también los atributos de las actividades, el calendario del proyecto y el

plan de gestión del cronograma.

Figura 11: Desarrollar el Cronograma del proyecto Fuente: Andrade (2012)

Estimar los Costos: En este proceso se desarrolla una aproximación de

los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del

proyecto. Normalmente para esto se requiere de los factores ambientales de

la empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del

alcance del proyecto, la estructura detallada del trabajo EDT, el diccionario

de la EDT, y el plan de gestión del proyecto incluyendo el plan de gestión del

programa, el plan de gestión de personal y el registro de riesgos. En este

58

proceso se produce la estimación de costos de las actividades, así como la

información de respaldo de los mismos y se actualiza el plan de gestión de

los costos.

Figura 12: Estimar los Costos Fuente: Andrade (2012)

Preparar el Presupuesto de Costos: En este proceso se suman los

costos estimados de cada actividad individual o paquetes de trabajo a fin de

establecer una línea base de costo. Este proceso necesita del enunciado del

alcance del proyecto, la estructura detallada del trabajo EDT, el diccionario

de la EDT, la estimación de los costos por actividad, así como la información

de respaldo de los mismos, el cronograma del proyecto, el calendario de

recursos, el contrato y el plan de gestión de costos. Dando así como

resultado la línea base de costos, además de los requisitos de financiación y

el plan de gestión de los costos actualizado.

59

Figura 13: Preparar el Presupuesto de Costos Fuente: Andrade (2012)

Planificar la Calidad: En este proceso se realiza la identificación de los

estándares de calidad relevantes para el proyecto, y se determinan cómo

satisfacerlos. Para este proceso se necesita conocer los factores ambientales

de la empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado

del alcance del proyecto y el plan de gestión del proyecto. En este punto se

obtendrá el plan de gestión de la calidad junto con la métrica de calidad, las

listas de control de calidad, el plan de mejora del proceso, la línea base de

calidad y se realiza una actualización sobre el plan de gestión del proyecto.

Figura 14: Planificar la Calidad Fuente: Andrade (2012)

60

Planificar los Recursos Humanos: En esta fase es necesario incluir en

el proyecto un grupo de especialistas en recursos humanos, los cuales

deben realizar la identificación y documentación de los roles dentro del

proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como

para crear el plan de gestión de personal.

Es requerido en este proceso conocer los factores ambientales de la

empresa, los activos de los procesos de la organización y los requisitos de

recursos de las actividades, definido dentro del plan de gestión del proyecto.

Para la salida se tendrán los roles y responsabilidades del personal, la

organización del proyecto y el plan de gestión de calidad.

Figura 15: Planificar los Recursos Humanos Fuente: Andrade (2012)

Planificar las Comunicaciones: Proceso en el que se determinan las

necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los

interesados en el proyecto. Es importante resaltar que las comunicaciones

dentro de cua lquier proyecto es un elemento neural que puede determinar el

éxito o fracaso del mismo.

61

Es necesario en este proceso conocer los factores ambientales de la

empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del

alcance del proyecto y las restricciones y asunciones del plan de gestión del

proyecto. Finalmente se obtiene de este proceso el plan de gestión de las

comunicaciones.

Figura 16: Planificar las Comunicaciones Fuente: Andrade (2012)

Planificar la Gestión de los Riesgos: Este proceso consiste en decidir

cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para

un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son

aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la

probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. En esta

actividad se debe evaluar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de

riesgos para su área en específica y concentrar toda la información en el plan

de gestión de los riesgos.

Para desarrollar este proceso es importante conocer los factores

ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la organización, el

enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión del proyecto. El

resultado de esta actividad será el plan de gestión de los riesgos.

62

Figura 17: Planificar la Gestión de los Riesgos Fuente: Andrade (2012)

Identificar los Riesgos: Es el proceso necesario para determinar qué

riesgos podrían afectar al proyecto y documentar sus características. Es

necesario tener a mano la información de los factores ambientales de la

empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del

alcance del proyecto y el plan de gestión del proyecto y el plan de gestión de

los riesgos. Esto producirá el registro de los riesgos del proyecto.

Figura 18: Identificar los Riesgos Fuente: Andrade (2012)

63

Realizar un Análisis Cualitativo de Riesgos: En este proceso deben

priorizar los riesgos, para realizar otros análisis o acciones posteriores,

evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Se

requiere conocer sobre los activos de los procesos de la organización, el

enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión de los riesgos y el

registro de riesgos. En dicha actividad, sólo se producen modificaciones y/o

actualizaciones en el registro de los riesgos.

Figura 19: Realizar un Análisis Cualitativo de Riesgos Fuente: Andrade (2012) Realizar un Análisis Cuantitativo de Riesgos: En este proceso deben

participar todos los grupos de trabajo del proyecto para analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos

generales del proyecto.

Se requiere conocer sobre los activos de los procesos de la organización,

el enunciado del alcance del proyecto y el plan de gestión de los riesgos y el

registro de riesgos, el Plan de gestión del cronograma del proyecto y el plan

de gestión de los costos del proyecto. Al igual que en el proceso anterior éste

solo actualizará el registro de los riesgos.

64

Figura 20: Realizar un Análisis Cuantitativo de Riesgos Fuente: Andrade (2012)

Planificar la Respuesta ante los Riesgos: En este proceso se

desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las

amenazas a los objetivos del proyecto. Es necesario contar con el plan de

gestión de los riesgos y el registro de los riesgos, conllevando a la realización

de acuerdos contractuales en relación con los riesgos y a generar un registro

de riesgos más actual al igual que para el plan de gestión del proyecto.

Figura 21: Planificar la Respuesta ante los Riesgos Fuente: Andrade (2012)

65

Planificar las Compras y Adquisiciones: En este proceso es necesario

determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. Regularmente

debe existir un grupo o división de Compras, los cuales se deben encargar

de lo antes mencionado.

Normalmente para esto se toma en cuenta los factores ambientales de la

empresa, los activos de los procesos de la organización, el enunciado del

alcance del proyecto, las EDT con su diccionario y dentro del plan de gestión

del proyecto se requiere el registro de riesgos, los acuerdos contractuales

relacionados al riesgo, los requisitos de los recursos, el cronograma del

proyecto, la estimación de los costos por actividad y la línea base de dichos

costos.

Es de esperar obtener el plan de gestión de las adquisiciones, el

enunciado del trabajo del contrato y la decisión de la fabricación directa o

compras a terceros.

Figura 22: Planificar las Compras y Adquisiciones Fuente: Andrade (2012)

66

Planificar la Contratación: Este proceso es necesario para documentar

los requisitos de los productos, servicios y resultados, y para identificar a los

posibles vendedores. Las entradas de este proceso son el plan de gestión de

las adquisiciones, el enunciado del trabajo del contrato, las decisiones de

fabricación, el registro de los riesgos, los acuerdos contractuales, los

requisitos de los recursos, el cronograma del proyecto, la estimación de los

costos por actividad y la línea base de los costos.

La salida de este proceso es la documentación de la adquisición, los

criterios de evaluación y actualizar el enunciado del trabajo del contrato.

Figura 23: Planificar la Contratación Fuente: Andrade (2012)

Comparando las teorías de los diferentes autores, se observa que estos

coinciden al plantear que, la planificación se realiza para establecer el

alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea

de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. En líneas generales, la

67

planificación es un proceso que contempla la creación de un plan que

involucra las actividades y los recursos necesarios para el cumplimiento de

los objetivos.

Por otra parte, en el PMBOK (2008) se acota que, los cambios importantes

que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la necesidad de

reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente,

algunos de los procesos de iniciación.

2.6.3. Ejecución

Según Chamoun (2002), la Ejecución consiste en implementar el plan,

contratar, administrar los contratos, integrar al equipo, distribuir la

información y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido.

Para el PMBOK (2008), es el Grupo del Proceso de Ejecución, compuesto

por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan

para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del

mismo. Esta etapa implica coordinar personas y recursos, así como integrar y

realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la

dirección del proyecto.

Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se

actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto

puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en

la disponibilidad y productividad de recursos, así como en los riesgos no

68

anticipados. Este grupo de procesos se compone de los aquellos utilizados

para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de

cumplir con los requisitos del proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Para esta etapa se

deberá dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que

existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de

gestión del proyecto. Como parte de la ejecución del proyecto y entrada al

proceso de informar el rendimiento, se recoge información sobre el estado de

los productos entregables y el trabajo que se ha realizado.

Para este proceso se necesita del plan de gestión del proyecto, las

acciones correctivas y preventivas aprobadas, al igual que las solicitudes de

cambio, la reparación de defectos validada y aprobada y el procedimiento de

cierre administrativo. Se deberá generar en este proceso los productos

entregables, los cambios solicitados, las acciones correctivas y preventivas

aplicadas, la reparación de los defectos implementada y la información sobre

el rendimiento del trabajo.

Figura 24: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Fuente: Andrade (2012)

69

Realizar Aseguramiento de Calidad: En este proceso es necesario

realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de

garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para

satisfacer los requisitos.

Es necesario para esta etapa el plan de gestión de la calidad, la métrica

de calidad, el plan de mejora del proceso, información sobre el rendimiento

del trabajo, aprobación e implementación de las solicitudes de cambio,

mediciones del control de la calidad, acciones correctivas y preventivas

implementadas al igual que la corrección de defectos. En este proceso se

busca asegurar los cambios solicitados, las acciones correctivas

recomendadas, la actualización de los activos de los procesos de la

organización y el plan de gestión del proyecto al día.

Figura 25: Realizar Aseguramiento de Calidad Fuente: Andrade (2012)

70

Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el punto donde se obtienen los

recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Para esto se

necesita conocer los factores ambientales de la empresa, los activos de los

procesos de la organización, los roles y responsabilidades de cada cargo, el

organigrama del proyecto y el plan de gestión de la calidad. Este proceso

permitirá la asignación del personal a los proyectos, tener disponibilidad de

los recursos y actualizar el plan de gestión de personal.

Figura 26: Adquirir el Equipo del Proyecto Fuente: Andrade (2012)

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para

mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo a fin de

lograr un mejor rendimiento del proyecto. Entre los requisitos para su

elaboración se encuentran las asignaciones de personal a los proyectos, plan

de gestión de personal y disponibilidad de los recursos. Este proceso

permitirá la evaluación del rendimiento del equipo.

71

Figura 27: Desarrollar el Equipo del Proyecto Fuente: Andrade (2012)

Distribuir la Información: Involucra el hecho de poner la información

necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando

corresponda, para lo cual se requiere del plan de gestión de las

comunicaciones y se obtiene la actualización de los activos de los procesos

de la organización.

Figura 28: Distribuir la Información Fuente: Andrade (2012)

72

Como se observa, ambos autores, el PMBOK (2008) y Chamoun (2002),

concuerdan en que el proceso de ejecución es en el cual se procede a la

construcción del proyecto, cumpliendo con el trabajo definido en la etapa de

planificación.

Como lo plantea el PMBOK (2008), la etapa de ejecución es aquella

donde se realizan las actividades necesarias para la consecución de las

actividades, cumpliendo con el plan del proyecto acorde, en la medida de lo

posible, con la planificación de actividades y recursos establecida en la etapa

anterior. Es importante resaltar que, como lo expresan los autores, en esta

etapa se pueden producir cambios sobre la planificación que afecten

significativamente el desarrollo del proyecto.

2.6.4. Seguimiento y Control

Definido por Chamoun (2002), como Control simplemente y consiste en

comparar lo ejecutado o lo real contra lo que se previó o se planeó, de no

identificar desviaciones se continúa con la ejecución. Si se encuentran

desviaciones, se debe acordad una acción correctiva y luego se continúa con

la ejecución.

De acuerdo con el PMBOK (2008), es el Grupo del Proceso de

Seguimiento y Control y está compuesto por aquellos procesos requeridos

para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,

para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los

cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos

73

radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera

sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la

dirección del proyecto.

El grupo de procesos de seguimiento y control también incluye controlar

cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles

problemas, dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas

con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de

ejecución del proyecto e influir en los factores que podrían eludir el control

integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios

aprobados.

En este proceso se definen generalmente todas aquellas actividades

presentes en la planificación y ejecución del proyecto pero desde un punto

de vista supervisorio y regulatorio, dónde a cada actividad se le realiza un

informe de avance y se mide su rendimiento respecto al plan de gestión al

cual pertenece. Esta fase está acompañada generalmente de acciones

correctivas, control de cambios y documentación de las modificaciones del

proyecto.

La información del seguimiento y control de las actividades deben quedar

registradas en el sistema de gestión de la calidad. El proceso de seguimiento

y control incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: es el proceso necesario

para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, así como

para evaluar las mediciones y tendencias permitiendo mejorar el proceso. En

74

el mismo se incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se

identifiquen de forma temprana, que se informe de su estado y se ejecuten

los planes de riesgos apropiados. Dicho seguimiento incluye informes de

estado, medición del avance y previsiones. Por otro lado, los informes de

rendimiento proporcionan información sobre el rendimiento del proyecto

respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y riesgo.

Control Integrado de Cambios: es el proceso necesario para controlar

los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios

sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar

los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso se

realiza a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta su cierre.

Verificación del Alcance Es el proceso necesario para formalizar la

aceptación de los productos entregables terminados del proyecto

Control del Alcance: es el proceso necesario para controlar los cambios

en el alcance del proyecto.

Control del Cronograma: es el proceso necesario para controlar los

cambios en el cronograma del proyecto.

Control de Costes: es el proceso de ejercer influencia sobre los factores

que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del

proyecto.

Realizar Control de Calidad: es el proceso necesario para supervisar los

resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con los

estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas

de un rendimiento insatisfactorio.

75

Gestionar el Equipo del Proyecto: es el proceso necesario para hacer

un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el

rendimiento del proyecto.

Informar el Rendimiento es el proceso necesario para recoger y distribuir

información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación,

medición del avance y previsiones.

Gestionar a los Interesados Es el proceso necesario para gestionar las

comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el

proyecto y resolver problemas con ellos.

Seguimiento y Control de Riesgos: es el proceso necesario para

realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos

residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los

riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Administración del Contrato; es el proceso necesario para gestionar el

contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar

cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando corresponda,

gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.

Como lo mencionan los autores, ambos concuerdan que durante la etapa

de Seguimiento y Control del Proyecto, se debe supervisar, analizar,

controlar y regular el progreso y el desempeño del proyecto. Esta etapa es

una de las más importantes en el proceso luego de la ejecución, ya que en la

misma se realizan actividades como supervisar, analizar, controlar y regular

76

el progreso y el desempeño del proyecto, con la finalidad de asegurar la

calidad de los productos y la ejecución en el tiempo previsto del proyecto

garantizando la planificación de los recursos del mismo.

2.6.5. Cierre

Chamoun (2002), define el Cierre como concluir y cerrar relaciones

contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al

proyecto así como para el desarrollo de futuros proyectos. Por último se

elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios,

directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas.

Denotado por el PMBOK (2008) como el Grupo del Proceso de Cierre, que

está conformado por aquellos procesos realizados para finalizar todas las

actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de

proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u

otras obligaciones contractuales.

Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos

definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin

de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece

formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. Para este caso

se definen 2 procesos principales, el cierre del proyecto y el cierre del

contrato.

77

Cerrar Proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las

actividades de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el

proyecto o una fase del proyecto. Es necesario para llevar a cabo este

proceso el plan de gestión del proyecto, la documentación del contrato, los

factores ambientales de la empresa, los activos de los procesos de la

organización, la información sobre el rendimiento del trabajo y los productos

entregables.

Finalmente se debe generar el procedimiento de cierre administrativo, el

procedimiento de cierre del contrato, el producto, servicio o resultado final y

los activos de los procesos de la organización actualizados.

Figura 29: Cerrar Proyecto Fuente: Andrade (2012) Cerrar el Contrato: En este proceso se completa y aprueba cada

contrato, incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de

cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. Para esto es

necesario el plan de gestión de las adquisiciones, el plan de gestión del

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contrato, la documentación del contrato y el procedimiento de cierre del

contrato. Esta gestión dará como resultados los Contratos Completado y los

activos de los procesos de la organización actualizados.

Figura 30: Cerrar el Contrato Fuente: Andrade (2012) Se evidencia que Chamoun (2002), comparte la visión de esta etapa junto

a las dadas por el PMBOK (2008) definiéndola como el proceso en el cual se

verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los

grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo.

Se puede considerar que esta es la etapa final del proyecto en la cual se

debe verificar que todas las actividades previstas y planificadas del proyecto

se hayan realizado, comparando el desempeño real de las mismas con el

desempeño planificado en etapas anteriores, con la finalidad de generar

índices de gestión del proyecto previsto en las actividades de gestión. En

esta etapa también se debe, como lo dicen los autores, hacer un cierre

administrativo y contractual de las actividades del proyecto .

79

3. Sistema de Variables 3.1. Definición nominal

Necesidad del modelo para la gestión de proyectos.

3.2. Definición conceptual

Chiavenato (2000), define el modelo como una representación teórica de

una situación o sistema real, el cual permite realizar evaluaciones. En el

mismo orden de ideas Cartay (2010), define Gestión de Proyectos como la

planificación, organización, dirección y control de los recursos asignados a

un proyecto que debe ser completado para alcanzar metas y objetivos

específicos.

De acuerdo a lo expresado por Chiavenato (2000), se define la variable

como el conjunto de técnicas o procedimientos de gerencia desarrollados

con el fin de llevar a los proyectos del sector ferroviario hacia la consecución

de sus metas a través de la interrelación de todas las funciones

administrativas y técnicas que están involucradas en el desarrollo del

proyecto.

3.3. Definición operacional

Para esta investigación se concibe la variable como un proceso de mejora

continua que comienza con la identificación y planificación de un resultado

deseado, lo cual plantea un modelo de gestión para la mejora de los

80

proyectos del sector ferroviario. Así mismo, la variable fue medida a través de

las dimensiones e indicadores que se indican en la tabla de

operacionalización de la variable

Tabla 1: Operacionalización de la variable Objetivo General: Proponer un modelo para la gestión de proyectos en el sector ferroviario del estado Zulia. Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores

Diagnosticar la situación actual de la gestión de proyectos ejecutados en el sector ferroviario

Necesidad del modelo para la gestión de proyectos en el sector ferroviario

Situación actual de la gestión de proyectos

-Definición del alcance -Definición de actividades -Secuencia de actividades -Estimación de recursos (Costos) -Estimación de duración (tiempo) -Desarrollo del cronograma -Identificación de riesgos -Control de cambios -Control de avance -Control de costos -Calidad del proyecto

Describir las características de los proyectos ejecutados en el sector ferroviario

Características de los proyectos

-Inversión -Riesgo -Logística -Procura

Determinar los requerimientos para la ejecución de proyectos del sistema ferroviario

Requerimientos de los proyectos

-Análisis Técnico -Análisis Económico -Capital Humano

Establecer las fases del modelo para la gestión de proyectos ejecutados en el sector ferroviario

Fases del modelo

-Iniciación -Planificación -Ejecución -Seguimiento y Control -Cierre

Diseñar el modelo para la gestión de proyectos en el sector ferroviario

Propio de la propuesta

Fuente: Andrade (2009)