091113 hfa-mægling-i-arbejdslivet-nov-2009

13. nov. 2009 Henrik Faursby Ahlers -1-

Konfliktmægling i Arbejdslivet


• Mediation – eller konfliktmægling?

- det er det samme !!

• Definition:

Mægling er en frivillig og fortrolig konfliktløsningsmetode:

• hvor en eller flere upartiske tredjepersoner hjælper parterne

• med selv at forhandle sig frem til en for dem tilfredsstillende løsning

• gennem en struktureret proces.

Tredjepersonen træffer ingen afgørelser i sagen.


• Grundværdier for mægling:

• Respekten for det enkelte menneskes oplevelse af konflikten

• Et vinder/vinder-princip, hvor parterne modtager det de værdsætter og afgiver det de (ofte under mæglingen) opdager at de kan undvære

• Parterne ejer selv deres konflikt og ved bedst selv hvilke behov de har og hvad der er vigtigst for dem

• En gensidig respekt for hinandens viljer, ønsker og retfærdighedsopfattelse (accept af anden virkelighedsopfattelse)

• Deltagelse i mægling er frivillig

• Mægleren er upartisk og neutral (og skal fremstå sådan)


• ”De 7 trin på Konflikttrappen” (1)

1. En uoverensstemmelse – fokus på genstanden for konflikten (bolden)

2. Personificeringen – fokus flyttes mod personen, den anden part som årsag til konflikten (fra bold til person)

3. Voksende mistillid til motiver – gamle uoverensstemmelser hentes frem (forbløffende forbedringer af hukommelserne opstår)

4. Den positive dialog opgives, kommunikationen bliver negativ og parterne søger forbundsfæller (klakører/kollegaer træder til og puster til ilden)


• ”De 7 trin på Konflikttrappen” (2)

5. Parterne er blevet fjender, årsagen til konflikten er glemt og målet er alene at vinde og få ret overfor den anden (de blinde pletter opstår og konstruktiv dialog uden hjælp er udelukket)

6. Åbne fjendtligheder indledes – parterne kan ikke længere se hinanden som mennesker – virkelighedsopfattelse er sløret - målet helliger midlet (lokalkrig med vejsidebomber, klakører/kollegaer trækker sig tilbage)

7. Sameksistensen er ophørt, parterne kan ikke være ”i samme rum” længere (totalkrig / afskedigelsen af medarbejderen)


• ”Konflikttrappen” - som et værktøj til en kriseerkendelse

• Spejling af egne og den anden parts reaktionsmønster

• Identifikation af at man er i konflikt

• Erkendelse af behovet for en håndtering ved - hjælp fra - tredjemand

• Kan virke konfliktforebyggende

• Kan virke som undgåelse af yderligere eskalering af en igangværende konflikt


• Konflikter på arbejdspladser (1)

De intrapersonelle konflikter:Samvittighedsproblemer, agressionshæmninger, tvivl om eget værd – dem beholder man for sig selv

De interpersonelle konflikter:Fakta, vurderinger, kemi mellem personer, kampen om de gode opgaver – de bliver ”sat i spil”

Eksempel: Professoren der insisterer på at blive krediteret i en medarbejders artikel, uanset at professoren ikke har forfattet noget.



Under intrapersonelle konflikter hører:

• Systemkonflikter

• Horisontale konflikter

• Vertikale konflikter



Systemkonflikter:

• Handler om mål, roller, strukturer, ressourcefordelinger

• Viser sig ofte på det interpersonelle plan og kan udspringe af dårlige systemer, fastlåste modsætninger i organisationen

• Har afsæt i hvordan organisationen har fastlagt målsætninger, udformet roller og fordelt ressourcer



Horisontale konflikter:Konflikter mellem kollegaer på samme niveauKonflikter mellem grupper af medarbejdere

Vertikale konflikter:Konflikter mellem under- og overordnede

Den asymmetriske magtbalance: Ledelsen har valget mellem at fortsætte eller at afbryde

samarbejdet Medarbejderen kan kun afbryde samarbejdet (opsigelse)



• Hvorfor identifikationen af konflikttypen?

Processen med at afklare/afdække konflikttypen i den konkrete situation og erkendelsen af magtrelationen/erne (flere ledelses-lag fx) er ofte det der bliver til en ”øjenåbner” for de konfliktramte (og ledelsen også, hvis denne fx ikke er eller vil erkende, at den er part i konflikten)

Med en sådan erkendelse kommer behovet for finde en løsning og meget typisk: et behov for at få konflikten håndteret



Hvorfor så mange konflikter?

► Nye samarbejdsformer (mere uformelt)

► Ny ledelsesstil og filosofi

▼ Ressourceknaphed

☻ Individualiseringen

☻ Fokus på egne rettigheder

☼ Oplevelse af retten til større egenudfoldelse

►◄ Opblødning mellem privat- og arbejdsliv

◄► Konfliktskyhed hos ledelsen


• Mæglingen (1)

Brændpunkter for mægleren, der skal søge at:

- få parterne til at tænke i interesser og behov

- få parterne til at fjerne fokus fra deres påstande og krav

- give parterne mulighed for at få luft for sårede følelser

- få parterne til at give og modtage en undskyldning


• Mæglingen (2)

Aktivering af brændpunkterne – parterne skal:

- kunne varetage egne interesser

- være villige til at bevæge sig mod hinanden

- have et reelt ønske om en løsning

- kunne give oplysninger og dermed bidrage til en fælles forståelse

Det skal ske I en fortrolige og i parterne oplevet tryg proces


• Mæglingen (3)

Den strukturerede proces (de 6 trin):

1. Parterne redegør for konflikten

2. Problemerne præciseres og afgrænses

3. Løsningsmuligheder skitseres

4. Der forhandles en løsning

5. Aftalen realitetsprøves

6. Aftalen godkendes af parterne


• Mæglingen (4)

Dvs. at parterne med hjælp fra mægleren:

• Afklarer fortiden

• Drøfter nutiden

• Finder en løsning der har fokus på fremtiden og hvor der søges opnået en balance mellem individuelle interesser og fælles interesser


• Mæglingen (5)

Mulige gevinster ved mæglingshåndtering:

• Konflikten behandles der hvor konflikten er• Parterne beholder deres ejerskab til konflikten• Det er en hurtig metode (2-5 timer)• Den er billig• Den kræver få personressourcer• Resultaterne er ofte langt bedre• Resultaterne er typisk holdbare• Store chancer for bevarelse af relationer:*****• Giver ofte en erkendelse af modpartens faglige og

menneskelige kvalifikationer• Fra en tab/tab situation til en vinder/vinder-situation


• Rådgiveren og konflikthåndteringen (3)

Postulater:

►◄ Aktiv lytning til behov og interesser = vinde/vinde

◄► Fokus på påstande og krav = tabe/tabe

◙ Forhandlingens resultat = kompromis om en given kagestørrelse

☼ Dialogens resultat = afsøgning af muligheder og udvidelse af kagen

FORDI det enkelte menneske har vidt forskellige behov og interesser - og vi tror ofte – fejlagtigt - at vores egne behov og interesser også er er de samme som modpartens


• Rådgiveren og konflikthåndteringen (4)

Postulater:

At der væsentligste brændstof i opløsningen af en konflikt er etablering af konstruktive relationer mellem parterne

At en håndteret konflikt kan ende med en ”skilsmisse”, men forstår den udstødte hvad der er sket og hvorfor det er sket, er det grundlag for nyt liv

At en godt håndteret konflikt ofte indebærer utraditionelle løsninger, hvor juraen eller OK-aftalerne ikke er væsentlige eller relevante - eller betydningen heraf fortoner sig i løbet af mæglingen


• Citater (1):

”Sagerne er opslidende og ressourcekrævende for alle parter, og det kunne være rarere hvis man kom tidligere ind og sparrer, sådan at man slipper for at komme igennem dette ufattelige opslidende forløb, som det tit er”.

”Det er et godt stykke henne i konflikten at jeg møder dem. Nogle gange er det for sent, hvor tingene er eskaleret og først når det er helt galt tænker medlemmet, at hun må have sin faglige organisations rådgiver på dette her. Men det er for sent i forhold til mine muligheder for at få løst konflikten uden at nogen taber ansigt”.


• Citater (2):

”De parter i en konflikt, som skulle overtales til at bruge mediation, både medarbejderen selv, men i endnu højere grad arbejdsgiveren, betragter dette her som et eller andet pseudo-intellektuelt, hvor vi skal sidde med bare tæer og flette fingre.

De kan godt forstå, at det ikke er m e d i t a t i o n, men - det er lige før de foretrækker det”.

(alle citater fra sagsbehandlere i AC-organisationer – marts 2004)


Tak for jeres tålmodighed

091113 hfa-mægling-i-arbejdslivet-nov-2009

Education