01 performance intro modul1
TRANSCRIPT
1
Konsep manajemen kinerja pertama kalidilontarkan oleh Stoop ( 1996 ) denganmengambil analogi dari siklus PDCA –nyaDeming. Secara diagramatis Sistem ManajemenKinerja dapat dilukiskan seperti tampak padaGambar di bawah ini
Pengukuran Kinerja
Evaluasi hasil Pengukuran
Diagnosis Proses Perbaikan
Tindak Lanjut
ProsesPerbaikan
Berkelanjutan
ProsesPerubahan
Fundamental
Gambar Manajemen Kinerja
Secara diagramatis , Kebutuhan SistemPerformance – Management yang kontekstualterhadap kebutuhan perusahaan ,akibatperubahan lingkungan persaingan dunia usahadan dengan memperhatikan kerangka –kerangka yang telah diperkenalkan oleh parapakar terdahulu dapat digambarkan sepertiberikut
Globalisasi & LiberalisasiPerdagangan dunia
Perubahan lingkunganusaha Aturan Pemerintah Variasi Perilaku Manusia
Kelemahaan sistem manajemenkinerja konvensional : Kurang relevanLaporan masa lalu Orientasi jangka pendekKurang fleksibel Tidak memicu proses perbaikanRancu pada aspek ongkos
PERUBAHAN STRATEGI DUNIA USHA
ISU TERKINI Revolusi konsep keberhasilan Pengukuran Kinerja vs Strategiperusahaan Agenda sosialAktiva kas berwujud Kekuatan dan Kelemahaan IT Krisis Biaya
FRAMEWORK YANG ADA BSC PRISM6 SIGMAMBNQASMARTPMQPWCMQPMM
SISTEM MANAJEMEN KINERJA KONTEKSTUAL
Serikat Buruh KaryawanMasyarakat Pemasok Kelompok penekan
Pelanggan InvestorPemerintahMitra aliansiPerantara
MEMENANGKAN KEINGINAN & KEBUTUHAN STAKEHOLDER
LATAR BELAKANG
Dalam penelitiannya untuk mencari pengukurankinerja , Skinner ( 2002 ) menyimpulkan :
“ Manajemen konvensional melalui pendekatanyang sepotong – sepotong , eksploitasi kinerjajangka pendek , usaha optimasi pada hampirsetiap dimensi dengan fokus utama padapengurangan ongkos dan peningkatanproduktivitas tidak lagi memadai . Kebutuhanperusahaan untuk mengembangkan strategimanufaktur yang konsisten dengankeseluruhan strategi bisnis adalah mutlak “
Rangkaian kelemahan sistem pengukurankinerja konvensional atau tradisional tersebutdalam kalimat pendek dinyatakan oleh“Kaplan dan Norton “sebagai berikut :
“ Sistem pengukuran kinerja tradisional ataukonvensional menghasilkan informasi yangterlalu lambat , terlalu global ( “ grambyang.,kurang fokus ) , dan terlalu terdistorsi bagimanajer untuk melakukan proses perencanaandan pengambilan keputusan . “
Globerson dan Riggs ( 1989 ) serta Sloop ( 1996) menerangkan :
“ Walaupun pengukuran finansial mencakupkonsekuensi finansial dari kinerja operasional ,ukuran –ukuran tersebut terlalu luas untukmembantu manajer menangani permasalahankeputusan sehari –hari seperti alokasi sumberdaya & rancangan program perbaikan . “
Sistem Performance- Management memiliki siklustertutup , yaitu pengukuran kinerja , evaluasikinerja ,diagnosis , dan tindak lanjut dari prosesdiagnosis tersebut . Sistem pengukuran kinerjayang semula didefinisikan oleh Ljungberg ( 1994 )adalah Sebagai berikut :
“ Sebuah tatanan pengukuran berdasarkan aturandan prosedur tertentu untuk mencakup ,mengkompilasi , mempresentasikan , danmengomunikasikan data dalam sebuah kombinasiyang mencerminkan kunci kinerja dankarakteristik dari proses terpilih yang cukupefektif yang memungkinkan analisis intelektualsebagai panduan untuk mengambil tindakan yangdiperlukan . “
10
KEINGINAN & KEBUTUHAN 1 STAKEHOLDER SHAREHOLDERS
KEINGINAN & KEBUTUHAN 2 STAKEHOLDER :SHAREHOLDERS & PELANGGAN
KEINGINAN & KEBUTUHAN SEMUA STAKEHOLDERS
FOKUS
PERUSAHAN
FOKUS PERUSAHAN
FOKUSPERUSAHAN
Tabel :Pergeseran Fokus Perusahaan
Dengan kata lain , Neely dan kawan –kawan ( 2002 ) Menytakan sebagaiberikut :
“ Jika pengukuran kinerja dilakukan pada aspek yang keliru , akan terjadiprilaku organisasi yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan , sepertidicontokan dalam kasus dibawah ini :
Kasus :Sebuah perusahaan feri penyebrangan yang menghubungkan jawa danbali memperkenalakan ukuran baru yang akan digunakan dalammelayani keluhan pelanggan ,yaitu : perusahaan akan meresponkeluhaan pelanggan maksimal dalam waktu ( 10 hari kerja ) . Tak lamakemudian , bagian pelayanan pelanggan ( customer services department)menerima keluhan dari 2 orang wanita tua yang memiliki pengalamanburuk dengan pelayanan perusahaan feri tersebut . Kedua wanita tuatersebut telah mengumpulkan voucher dari sebuah surat kabar sehinggamereka berhak untuk membeli tiket pulang menuju bali dari jawa hanyadengan membayar Rp 1000,00 . Ketika mereka melakukan perjalanansebelum tahun baru , mereka terpaksa menginap di Banyuwangi karenagagal mendapatkan feri . Feri perta yang kan mereka naiki mengalamikerusakan , sedangkan feri berikutnya ( dan merupakan feri terakhir )telah penuh . Bagian Pelanyanan Pelanggan perusahaan menyatakankasus kedua wanita tua ini merupakan komplain yang sah ( Validcomplaint ) dan merespons keluhan kedua wanita tersebut dalam 10 harikerja dengan cara mengembalikan uang mereka sebesar Rp 1.000,00.
Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi berbagaimacam kerangka Sistem Manajemen Kinerja yang telahdikenalkan oleh para ahli secara luas pada dekadeterakhir , seperti :
SMART ( Cross & Lynch, 1989 ) Performance Measurement Questionnaire ( Dixon dkk
., 1990 ) Petformance for Word Class Manufacturing ( Maskell ,
1991 ) Quantum performance Measurement Model ( Hronec ,
1993 ) The Balanced Scorecard ( Kaplan & Norton , 1992 ) Prism ( Neely & Adams , ( 1999 ) Malcolm Baldrige National Quality Award (
Departement of commerce , USA , 1987 ) ISO series
Banyak perusahaan di dunia kemudianberupanya mempelajari konsep ini danmendapatkan kata – kata kunci , seperti berikut:
Keterlibatan karyawan ,
Perbaikan proses produksi ,
Penguranag / penghapusan persediaan,
Penyerderhanaan alur kerja
Pengurangan waktu set up ,
Pembinaan hubungan yang erat denganpemasok
14
Perbandingan kategori MBNQA, dengan Australian Quality Award ( AQA ) , European Quality Award ( EQA ) , dan Singapore Quality Award (SQA )
MBNQA AQA EQA SQA
1. Leadership2. Strategic Planning3. Customer & Market
focus4. Measurement , Analysis,
dan Knowledge Manajement
5. Human Resources Focus 6. Prosess Management 7. Business Results
1. Leadership 2. Strategic Planning3. Customer focus 4. Information and
Analysis 5. People 6. Quality of Prosess,
Product & Service 7. Organizational
Performance
1. Leadership 2. Impact on Society 3. Policy & Strategy 4. Customer Satisfaction 5. People Mangement6. Resources 7. People Satisfaction 8. Prosess9. Business
1. Leadership & Quality 2. Use of Information and
Analysis3. Strategic Planning 4. Hu,am Resources
Development & Management
5. Management of ProsesQuality
6. Quality & Operational Result
7. Customer focus and Satisfaction
Tabel : Kriteria Kinerja Perusahaan di Berbagai Negara
15
Aspek Penelitian SMART PMQ PWCM QPMM BSC Prism
Prosedur desain SMK Gambaran Umum Dinyatakan jelas Gambaran Umum Dinyatakan jelas Dinyatkan jelas Gambaran umun
Desain SMK ( Misalnya , kerangkakerja , conto saran
Satu model nyata Kerangka kerja Tidak Satu Model nyata Conto nyata data empiris perusahaan Kerangka kerja danmodel yang jelas
Perspektif / Tingkatan 4 Tingkat 2 Perspektif Tidak dijelaskan dng eksplisit 3 perspektif 4 perspektif 5 perspektif
Formulasi variabel kinerja yang disarankan
Umum Umum Umum Gambaran umum beberapabersifat detail
Gambaran umum didukung formulasiyang detail pd implementasi variabeloleh perusahaan tertentu
Formulasi yang detailpada tiap variabel
Pertimbangan dari SMK yang sekarang diterapkan oelh perusahaan
Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Tidak
Kegunaan untuk implementasi Perusahaan Manufaktur dan jasa
Manufaktur Manufaktur Semua jenis industri Semua jenis Industri Semua jenis industri
Jumlah variabel kinerja yangdisarankan
10 variabel kinerjaindividu
Sekitar 65 variabel kinerjaindividu
Sekitar 15 variabel umum Dikelompokan dlm 26 katagoriterdiri dari beberapa variabel ygjumlah nya fleksibel
Dikelompokan dlm 4 perspektif besar, tiap perspektif dpt berisi beberapavariabel tergantung perusahaan ygdikelola
Lebih dari 200 variabelkinerja individu
Alasan utk pemilihan variabel Gambaran umum Gambaran umum Gambaran umum Dinytakan jelas pd kerangkaperspektif
Dinyatakan jelas pd tiap kerangkaperspektif
Dinytakan jelas pd tiapkerangka perspektif
Pendekatan “ Knowledge- based” Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak
Didukung Oleh sofware Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak
Proses Benchmarking Tidak dibahas dngJelas
Tidak dibahas dng jelas Tidak dibahas dng jelas Beberapa standar kinerjadijelaskan secara umum
Prosedur benchmarking dibahaskonseptual, tapi standar tdk diberikanutk tiap variabel kinerja
Prosedur Benchmarkingtik dibahas dng jelas , beberapa standar kinerjadiberikan
Hubungan antar variabel pada tingkatmanajemen
Dibedakan denganjelas
Tidak Tidak Dibedakan dng jelas Dijelaskan pd kerangka perspektif ygtersedia
Dibedakan dengan jelas
Metode penilaian hubungan danprioritas perbaikan
Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan
Rekomendasi perbaikan Tidak diberikan Tidak diberikan Tidak diberikan Diyatakan jelas pd model yang dibahas
Dinyatakan jelas pd contoh yg diberikan( data empiris )
Dinyatakan jelas pd tiapvariabel pengukuran ygdisarankan
Tabel : Pemetaan Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kerja
16
Tabel :Lingkungan yang Terkendali
17
Tabel : Lingkungan Persaingan Turbulen
18
Profil Respons PesaingApakah pesaing puas denganposisinya saat ini ? Apakah langkah dan strategiyang akan diambil olehpesaing? Di manakah kelemahanpesaing ? Hal apa yang akanmemprovokasi tindakan balasanpesaing ?
Tabel : Sistem Analisis Persaingan
DASAR PERANCANGAN SISTEM PERFORMANCE- MANGEMENT :“ Brian Maskell mengajukan ( 7 ) kriteria yang sebaiknya dipenuhi oleh
perisahaan dalam merancang sistem baru manajemen kinerja agar dapatmenjadi perusahaan kelas dunia . Ketujuh kriteria tersebut adalah :
1. Sistem Performance – mangement yang dirancang hendaknya berkaitanlangsung dengan strategi perusahaan .
2. Variabel –variabel sebaiknya diukur menggunakan ukuran-ukurannonfinansial.
3. Sistem Performance- management Kinerja yang dirancang harusfleksibel dan dapat berfariasi tergantung dari lokasi perusahaan .Bahkan untuk satu jenis perusahaan yang terletak pada geografis yangberlainan , Sistem Performance – Management yang dirancangsebaiknya juga berbeda sesuai dengan konteksnya masing –masing
4. Sistem Performance- management yang dirancang harus bersifatdinamis , selalu diperbaharui seiring dengan perubahaan waktu .
5. Sistem Performance – Management yang dirancang harus sederhanamungkin dan mudah dioperasikan .
6. Dalam Sistem Performance – Management tersebut harus dimungkinkanadanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yangbertanggung jawab , agar dapat diambil tindakan sesegera mungkindalam pelaksanaan proses perbaikan .
7. Sisten Performance – Management yang dirancang harus ditujukanuntuk proses perbaikan bukan sekedar untuk pemantauan.
Senada dengan Brian Maskell , Shlomo Globerson ( Stoop ,1996 )memberikan beberapa kriteria yang hampir sama danmenambahkan kriteria lain yang lebih lengkap yaitu :
1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasiharus berasal dari tujuan perusahaan .
2. Sistem performance – management yang dirancang harusmemungkinkan untuk digunakan sebagai alat membandingkanantar perusahaan sejenis ( benchmarking ) .
3. Tujuan perancangan Sistem performance- Management harusdidefinisikan dengan jelas dari sejak awal .
4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akandigunakan dalam Sistem Performance – management harusdidefinisikan dengan jelas .
5. Dalam penentuan besaran variabel . Penggunaan rasio variabellebih disukai dibandingkan denganpenggunaan angka absolut.
6. Kriteria kinerja yang dirancang harus dibawah kendali unitorganisasi yang berhak mengevaluasi .
7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai dari pada kualitatif .
Aspek Prinsip
Kualitas dan Pelanggan Mendefinisikan kulitas dalam terminologi kebutuhan pelanggan
Mengintergrasikan konsep kedekatan pelanggan ke dalam organisasi ,sehingga setiap orang di dalam organisasi paham siapa pelanggan mereka ( next process ) serta semata-mata bertujuan untuk memberikan produk dan jasa yang berkualitas bagi pelanggan.
Melihat kualitas dari perspektif global baik untuk produk ,proses ,maupun lanyanan / jasa
Pendekatan Manajemen Mengembangkan manajemen yang terbuka, bersifat strategis dalam pemikiran dan efektif untuk diterapkan ,serta penuh inovasi
Secara konstan memperluas jangkauan dan tujuan organisasi
Mengembangkan pemahaman yang menyeluruh tentang produk / jasa yang dihasilkan dan wilayah kritis dari kemampuan proses operasi yang diperlukan
Mengembangkan perspektif sistem yang memperlakukan proses operasi sebagai kelanjutan dari usaha untuk memenuhi kebutuhan pelangganmenuju kepuasan pengiriman dan persiapan dalam membuat produk yang bermanfaat
Mengatur manajemen organisasi yang lintas fungsi dan lintas batas
Strategi Operasi Menetapkan strategi yang konsisten dengan potensi yang dibutuhkan untuk pengembangan kemampuan operasi
Mengembangkan perspektif kompetisi secara global
Membuat strategi sebagai panduan pengambilan tindakan dengan pola pengambilan keputusan yang siap dieksekusi setiap waktu
Menuliskan strategi secara rinci
Mengembangkan strategi malalui partisipatif dan mendistribusikannya kepada setiap pegawai dalam organisasi
Mengkaji strategi pada setiap periode waktu yang telah terjadwal untuk menjamin keberlanjutannya dengan tujuan dan kemampuan saat ini danmasa depan
Menggunakan strategi sebagai arahan dan ukuran langka yang diambil
Organisasi Menggunakan struktur organisasi yang datar ( flat), yang dibangun dengan berfokus pada unit bisnis strategi
Menghilangkan batas antara manajemen dan pekerja dan menghilangkan batas antara fungsi tim yang bertugas menyelesaikan persoalanstrategis dan tim di tingkat operasional
Membuka peluang terciptanya manfaat jangka panjang melalui hubungan baik dengan pemasok , pelanggan ,bahkan kompetitor
Tabel : Prinsip –prinsip Operasi Perusahaan Era 1990 –an dan Sesudahnya
22
Aspek PrinsipKemampuan Oparasi Menjaga konsisten dan keunggulan kualitas , pengiriman dan pelanyanan kepada pelanggan serta menjadikannya sebagai tujuan dari
semua operasi
Mengembangkan sisnten opersi yang fleksibel dan mampu merespons dengan cepat perubahaan yang terjadi pada produk dan pasar
Restrurisasi teknologi operasi untuk menekan ketidakefisienan matrial buangan ( waste ) , serta mingkatkan kualitas
Mempertimbangkan dampak lingkungan yang dapat diakibatkan oleh produk dan proses , menjadikan pertimbangan lingkungansebagai bagian integral dalam proses dasain dan produksi
Pengukuran Kinarja Memfokuskan pada variabel kompetitif yang dilihat pelanggan
Mengembangkan sistem pengukuran yang mendukung proses belajar berkelanjutan
Meningkatkan vatalitas bisnis keseluruhan dengan fokus dan perhatian pada manajemen bisnis yang terintegrasi
Menyesuaikan sistem pengukuran kinerja dengan program dan langkah strategis perusahaan
Aset Sumber Daya Manusia Berinvestasi pada manusia
Memberdanyakan tim untuk menyelasaikan misi perusahaan
Menghilangkan termonilogi “ supervisor “ dan “ supervision”
Mengevaluasi keberhasilan sumber daya berdasar kan kemampuan untuk berkompetisi , belajar , dan beradaptasi terhadap perubahan
Mengembangkan laju dan intergrasi program pembelajaran
Teknologi Mengembangkan strategi investasi untuk proses peningkatan teknologi berdasar kan pemahaman dan visi yang jelas terhadapkebutuhan kompetitif di masa depan
Mengidentifikasikan keuntungan kompetitif dari pengetahuan yang ada untuk menciptakan teknologi , dan secara simultanmenerapkan teknologi baru serta mengembangkan pengetahuan
Merencanakan up – grade teknologi secara hati –hati untuk menjaga konsistensinya terhadap perkembangan persaingan , dan jugamelakukan up – grade infrastruktur
23
TABEL : Tahap Perancangan Sistem Performance - Management
Perancangan Sistem Performance – Managementdapat dibagi menjadi 4 ( empat )tahap sepertiterlihat pada gambar . Keempat tahap tersebutadalah sebagai berikut :
1. Tahap 0 : Fondasi : Pemahaman atas pedomanprinsip yang harus dijadikan fondasi bagirancangan SMK .
2. Tahap 1 : Informasi dasar : Informasi dasar yangdiperlukan sebagai masukan bagi perancanganSistem Performance – Management padadasarnya menyangkut lingkungan usaha yangsaat ini sedang digeluti , yang terdiri dariinformasi tentang industri , pemerintah danmasyarakat, pasar dan pesaing , serta produk danjasa yang dihasilkan perusahaan .
3. Tahap 2 : Perancangan : Merupakan langkah perancanganSistem Performance – Management yang terdiri daripenentuan visi , misi , strategi , dan kerangka kerja yangdigunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja ,keterkaitan antara variabel , dan kaji banding ( benchmark )yang akan diambil .
4. Tahap 3 : Penerapan : Merupakan tahap penerapanrancangan yang meliputi display yang akan didukung ,laporan yang akan dirancang , sosialisasi SistemPerformance – management kepada seluruh karyawan,analisis manfaat / biaya bagi penerapan SistemPerformance – managemen , modifikasi proses jikadiperlukan , pelatihan yang harus disertakan , sumber dayayang akan terlibat dalam penerapan , dan kedudukanSistem Performance – Managemen saat ini terhadap SistemPerformance – Managemen yang baru . Pada saatpenerapan , harus diuji apakah Sistem Performance –Management tersebut telah dapat mengakomodasikan 4hal utama , yaitu pengukuran , evaluasi , diagnosis , dantindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan /organisasi menyimpang dari standar yang telah ditetapkan.
5. Tahap 4 : Penyegaran : Merupakan langkaevaluasi terhadap kemutakhiran SistemPerformance – Management yang dirancangdengan mempertimbangkan informasi danperkembangan pengetahuan terkini .
VBM
EFQM
BalancedScorecard
ISO
ISU ISU TERKINI TERKAIT DENGAN SISTEMPERFORMANCE – MANAGEMENT
Penyusunan Sistem Performance – Management masihsering menghadapi beberapa tantangan , antara lainkarena belum adanya ukuran yang tepat untuk variabeltertentu ,seperti pengukuran bagi modal intelektual ,nilaidari hasil R& D , nilai kesetiaan pelanggan , evektivitasmerk , nilai inovasi , dan sebagainya . Tantangan lainadalah adanya kesulitan dalam memilih indikator yangmendorong kinerja perusahaan dimasa depan ( leadindicator ) dan indikator yang telah lampau dari kinerjaperusahaan di masa lalu ( lag indicator ) . Pemilihanindikator atau variabel kinerja ini selanjutnya akandibahas pada yad . Tantangan lain yang lebih praktisantara lain berupa :
1. Penetapan benchmark terhadap pesaing2. Penyelarasan antara indikator finansial dan non finansial3. Konsistensi penerapan antara unit usaha dan antar
wilayah4. Penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder5. Penggunan angka yang tepat dalam pengukuran6. Indentifikasi key performance indikator
Disamping tantangan diatas , masih ada beberapatantangan yang muncul seperti faktor politis ( misalnya ,perintah dari kementerian untuk menerapkan SistemPerformance – Management tertentu ) , adanyakecenderungan orang untuk takut diukur , validitas data ,perilaku orang – orang dalam organisasi / perusahaanyang cenderung menolak ( resistan ) terhadap pembaruanSistem Performance – Management yang akan diterapkandiperusahaan mereka