01. el consultor en su papel de coaching
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Del libro: EXECUTIVE COACHINGCatherine Fitzgerald y Jennifer Garvey Berger
Editado por: Dra. Alba Celina Soto Soto
El desarrollo ejecutivo
• Ayuda a mantener competitiva a laempresa en tiempos de constantes yprofundos cambios.
• Ayuda a retener y desarrollar talento
• Asesoría dirigida a los altos funcionarios,sobre todo profesionales en recursoshumanos o relaciones industriales.
Las perspectivas del
coaching
• El trabajo del coach es dejar salir elpotencial de su entrenado, ayudándoloa hacer el mejor uso posible de suconocimiento, inteligencia y experiencia.
• Apoya a su cliente reconociendo,mejorando y apalancando sus fortalezas,a la vez que identifica y mejora susconocimientos y habilidades en áreasclaves para su desempeño.
El coach debe considerar:
Conductas exitosas que dejan de ser
efectivas si se utilizan con mucha
frecuencia, eclipsando otras destrezas o
habilidades más útiles.
Puede ayudar a comprender que al
cambiar esas debilidades, puede
generar conductas más productivas.
Una visión desactualizada de uno
mismo que puede llevar a conductas
inadecuadas.
Escuchar al ejecutivo y a partir de allí
tomar decisiones.
Pensar en los cambios como hipótesis
que se deben probar empíricamente.
El coach debe comprender muy bien cómo su entrenado ve el mundo.
Para ser un coach efectivo
Debe aplicar la complejidad de lamente de los adultos.
Comprender los múltiples mundosen que habita.
Conocer los asuntos corporativosclave que afectan al ejecutivo ycómo son percibidos por éste.
Distinguir entre sujeto y objeto.
Deben ser personas quepractiquen y reflexionen susenseñanzas.
Conocer las limitaciones de susmétodos.
El coaching ejecutivo en las
organizaciones
El entrenamiento ejecutivo tiene dos opciones:
En cualquiera de los dos casos
debe:
1. Vincular entrenamiento a estrategia de
negocios,
2. Identificar entrenadores potenciales,
3. Poner a los entrenadores al día,
4. Emparejar ejecutivo-entrenador,
5. Programar reuniones individuales,
6. Seguimiento al compromiso de coaching,
7. Medir los resultados
Coaching interno ó externo
• Coaching interno: conoce la culturaorganizacional, suele ser máseconómico y eficiente.
• Coaching externo: es preferible si lacompañía tiene muchos conflictos ydivisiones políticas internas, o si laempresa tiene inclinación a losexpertos externos.
• No alinearse con la estrategia organizacional.
• No identificar correctamente los problemas organizacionales.
• Ejecutivos no abiertos a la retro-alimentación y al entrenamiento.
• No selección del coach correcto.
Coaching en la práctica
• Generalmente trabajan con personas de mediana
edad.
• Estas personas van incrementando su sentido del ser,
aceptan áreas que antes rechazaban.
• Hacen un balance de sus conocimientos
cognoscitivos; la forma de percibir y de juzgar.
• Expanden sus habilidades intuitivas y de percepción.
• Son más racionales, menos emocionales.
• Entrevistas a profundidad como
coach y psicólogo.
• Reunir datos personales.
• Examen del pasado historial del
ejecutivo.
• Búsqueda de conductas que ya
no le son útiles.
• Exploración de cómo las
emociones influyen en las
conductas de las personas.
• Incrementar la auto-conciencia.
Diálogo de desarrollo de coaching:
1. Buscar el significado
2. Construir una nueva perspectiva
3. Crear un puente
4. Desarrollar la acción
Entrenamiento para una
estrategia de negocio
• Si el entrenamiento no está entrelazadocon los objetivos organizacionales, elprograma de entrenamiento puedefuncionar para las metas individuales perono para la organización.
• El entrenamiento debe centrarse en lasmetas de la organización.
• El entrenador debe ayudar al ejecutivo aadaptarse a las nuevas formas.
Ejercicio
• Exposición a manera de
experiencia, de un caso
presentado dentro de la
gerencia de personal de una
de las empresas en las que
trabajan los alumnos.