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Gestão de Pessoas

Estratégias e integração

organizacional

1



Gestão de Pessoas

1 Gestão de pessoas: evolução e

estágio atual; uma introdução

2

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.



1 Gestão de pessoas:

evolução e estágio atual; uma introdução

“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas

somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas.

É o titular (ou a titular) da área de pessoas.Mas, para se tornar um excelente gestor

terá de agir estrategicamente.Sempre!”




evolução e estágio atual; uma introdução1.1 Preliminares

.Luiz Inácio Lula da Silva;

.A força do novo sindicalismo brasileiro;

.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e

.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.




evolução e estágio atual; uma introdução1.2 Histórico

.Administração de pessoal, funções básicas:recrutamento e seleção de pessoas;

.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452Consolidação das Leis Trabalho (CLT);.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;





.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção,treinamento, admissão, demissão e a folha de

pagamento;

.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção, prova específica e testes psicológicos e treinamento;





.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho eoutras atividades;

.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor

gestão do quadro funcional?.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C,A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e





.Curso de administração de recursos humanos: primeiraturma, 90% de profissionais da área do direito;

.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e

psicólogos; e. Estágio atual: solução para as demandas de excelênciaorganizacional.




evolução e estágio atual; uma introdução1.3 O corpo funcional

Clima organizacional, três fatores, (SIROTA eMELTZERI, 2005):

- Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua

relação com a estrutura social;- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bemna organização, ser considerado, respeitado; e





Clima organizacional, três fatores, (cont.):

- Companheirismo: as pessoas buscam uma relação

amistosa (maiores possibilidades de manutenção na posição), “Uma mão lava a outra”.





Etapas para um processo de comunicação,(BERLO,1999):

1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa

em nome de um grupo com um dado objetivo;





Etapas, (cont.):

2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, viamensagem, e nos processos a mensagem é traduzida

num código chamado de conjunto sistemático desímbolos;





Etapas, (cont.):

3ª) Codificador: a função codificadora expressa oobjetivo da fonte em forma de mensagem executada

pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e postura);





Etapas, (cont.):

4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte dorecebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que

pode estar qualquer lugar;5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e





Etapas, (cont.):

6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentação à mensagem e o recebedor

precisará de um decodificador para decifrar amensagem.




evolução e estágio atual; uma introdução1.4 A organização

. Administração de RH gestão de pessoas;

. Abordagem de sistemas abertos; e

. Abordagem contingencial.




evolução e estágio atual; uma introdução1.5 Enfim...



1 Quick case

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclaturaà unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E,

então, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, taiscomo: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestãode pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual avantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara odiretor entendia que não havia nada que justificasse a trocade nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.



1 Quick case (cont.)

- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhoua “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara”

totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assuntodali alguns dias.E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.

O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular

uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a suavontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação queconvenceria o diretor e demais diretores?



1 Estudo de caso

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto comele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de

Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria deTalentos. A expectativa era grande e por várias razões: aempresa da área da tecnologia da informação vinhacrescendo e acabava de fechar dois contratos com duas

grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal para a contratação do novo diretor.



1 Estudo de caso (cont.)

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratadanão para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a novaunidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no

primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala desua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala deseus planos e deixa claro que a empresa entra numa novatrajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:

valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica emtreinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento eseleção moderno.




Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de suasala estará sempre aberta para que todos possam chegar eentrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia

que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria aolongo de cada dia.

André Monteiro é o titular de T&D (treinamento edesenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido

para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora.




Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relaçãoàs palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua

insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pelatitular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor decotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.

Menos de um mês depois a população funcional é abaladacom a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.




Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissãode André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio comoresposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em

ritmo normal.

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia dasala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela

sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos esalários e recrutamento e seleção. E combinou um encontromensal em sua sala de reuniões com os demais gestores.




Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porquenão recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria aomenos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma

visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continuae a gestora financeira começa a fazer comentários específicos dasua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima

visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade emconvencer algumas unidades no sentido da obediência aocronograma aprovado.




Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa,mas não muito. E a conversa termina aí.

Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca umareunião com todos os gestores. E informa que não há umaagenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todoscomparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a

palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desdeseu ingresso até aquele momento.




Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dosgestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, ehá apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram

estranheza com a súbita demissão de André Monteiro eoutros de T&D que vinham atuando de forma a nãocomprometer a área. Depois, as demissões ocorreram deforma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveraminformações, embora fosse um assunto só da área dela.




A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada áreaera cada área e não via motivos para maiores comentários.“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito

o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocêsdevem ter notado que na nossa reunião de planejamento euouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nadacomentei sobre as outras áreas porque me especializei emrecursos humanos, digo, gestão de pessoas”.




Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderiatudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na

área de sua especialização e é assim que tem de ser. O queela não poderia ser é quase que uma gerenciadora deinformações o que a obrigaria a ter informações de todas asáreas. O diretor concordou e falou que era natural que osdemais gestores agissem da maneira que estavam agindo.“Não se esqueça que você é muito nova em idade e novaaqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.




Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveucontratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boaexperiência profissional, boa formação acadêmica e dois

cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria àgestora de pessoas visando a uma atuação de formaestratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entrea gestora de pessoas e a consultora.




Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base não apenas na postura da gestora de pessoas, mastambém na posição dos demais gestores e em especial da

consultora recém contratada. Aponte como vocês acham quea empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria detalentos em nível de excelência.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.



1 Questões para debate

1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é

fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoalretornando à organização e contando a tantos outros o que o

presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das

negociações e do poder da então área de RH nasorganizações enfatizando a presença do presidente e dotitular da área de pessoal.




2) A década de 30 marca definitivamente o iníciosistematizado e regulado por documentos legais daadministração de pessoal passando a existir uma

verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerandoeste período e o primeiro artigo da CLT, trace um paralelo das atividades realizadas pelos chamados

departamentos de pessoal e tarefas administrativas comas atividades da atual gestão de pessoas.




4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde, já existiam os benefícios, a segurança e outrasatividades, mas não havia uma preocupação em fazer

crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. Enos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente?Exponha sua opinião e exemplifique com casos

organizacionais atuais.




5) Um bom exemplo que mostra a profundatransformação para a atual gestão de pessoas a partir dosanos 70 vem de um dos primeiros cursos de

administração de recursos humanos realizados no Brasil.Sua primeira turma era composta de 90% de advogados,logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de

pessoal com bacharelado em direito;



1 Questões para debate (cont.)

5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será queainda temos advogados, engenheiros ou médicosassumindo cargos de gestão, ou seja, de

administradores? O CRA – Conselho Regional deAdministração propaga a seguinte mensagem:“Administração é para administrador”. Exponha sua

opinião a cerca desta realidade.




6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de pessoas surge como solução para as demandas deexcelência organizacional, mas cabe aqui uma questão:

e por que surge uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional? Dentre os aspectosapresentados explore três dos quais você acredita serem

cruciais no atual contexto da gestão de pessoas.




7) As pessoas da organização contribuem para ainstalação de um clima organizacional favorável queconduz a resultados, incluindo resultados dos negócios

quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há trêsfatores que as pessoas desejam na organização e queentendemos contribuir para um clima altamente

positivo, são eles: equidade, realização ecompanheirismo;




7) Portanto, construa uma pirâmide onde a baserepresenta o fator de maior peso, o meio representa ofator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de

acordo com o tempo de carreira. Explore com base notexto cada fator mencionado e defenda a estrutura dasua pirâmide.




8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil nosentido de identificar eventuais ruídos no relacionamentoentre as pessoas visando ao melhor clima possível,assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos naorganização. Sabemos que o melhor clima possível nãoelimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o

conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e aincerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o quevocê entende por ruídos nas organizações?




9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior,diante de um quadro com eventuais ruídos, existência deconflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a

posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.




10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outrofator que dá suporte a um clima organizacional pró-ativo e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação.

Curiosamente o processo de comunicação éextremamente simples, o que não quer dizer quefuncione com alto grau de eficiência e eficácia;




10) As etapas para um processo de comunicaçãocompreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem,codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto

apresenta um exemplo bastante interessante queauxiliou você a compreender as etapas de umacomunicação, agora cabe a você elaborar um exemplo

claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.




11) O texto aborda a passagem da administração derecursos humanos para gestão de pessoas. Temosabsoluta convicção que a mudança não está no rótulo,

mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste emvoltar ao texto e identificar três das diversastransformações e aspectos necessários à rápida ação das

organizações.




12) O conhecimento da abordagem contingencial éfundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente

nas transformações internas, principalmente, naquelasditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo, podemos concluir que não existe estrutura

organizacional única, de um organograma e que seja permanente, porque a organização não teria comocontrolar o ambiente;




12) Sendo assim, contextualize as organizações brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja,turbulências de toda ordem (econômica, social, política

e de negócios, em geral) e mais os fatorescontingênciais fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o

mundo.




13) A abordagem contingencial permite ao gestor (estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor daorganização e das problemáticas ambientais ao recorrer à

leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias dainternet como também a participação em encontros,simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem também,a presença em cursos, palestras obtendo assim, a formaçãoideal. Em se tratando de capacitação, como você vê o atualgestor de pessoas? Não poupe palavras.




14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadasnesse capítulo a fim de permitir a compreensão daorganização como um todo. Mas você saberia o porquê

deste interesse em dedicar páginas a movimentaçõesditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser uminstrumento eficaz na compreensão e aplicação de

meios e modos que conduzam à formação de profissionais na área de gestão de pessoas? Sejaconsistente em sua resposta.




15) As pessoas da organização não podem ser consideradas como recursos humanos que representamcustos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o

caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de

tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdoético, filosófico e auto-reflexivo”;




15) Como pôde perceber ao longo do texto,mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim,como você vê a importância destas pessoas para as

organizações? Recursos humanos, capital humano, pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-reflexivas.



Gestão de Pessoas

2 Recrutamento e Seleção (R&S)

52




2.1 Preliminares

.Atividades que estão plenamente interligadas;

.Tratar ambas como uma atividade única; e

.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho

com pessoas.




2.2 Definições e conceitos

. Recrutamento“processo de identificação e atração deum grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidosalguns para posteriormente serem contratado para oemprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e

.Seleção “escolher e classificar os candidatosadequados” (ZOUAIN, 2003).





. Perguntas básicasPor que recrutar?Quem recrutar?Como como recrutar?

Onde recrutar?




2.3 No plano interno

“Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de

seus funcionários, que podem ser promovidos,transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com

promoção (ascensão funcional)”(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).





Vantagens:

- Necessidades de investimentos de menor ordem:alternativas dentro da própria organização, remanejandoas pessoas ou transferindo;

- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindodo princípio de que apresenta os pré-requisitos para avaga em questão;





Vantagens, (cont.):

-Disponibilidade de investimentos para outrasatividades: redirecionamento dos recursos financeirosdentro da própria área de gestão de pessoas;

- Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior coma organização do que alguém que esteja chegando agorana organização; e





Vantagens, (cont.):- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio

de incentivos tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.





Limitações:

- Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas” podem comprometer o sucesso da empresa, pessoasnovas renovariam o ambiente;

-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é umarealidade, sabendo que “uma andorinha só não fazverão” a falta de companheirismo dificulta o rendimentoglobal da organização;





Limitações, (cont.):

-Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente daorganização, até que esta se torne incompetente emrelação ao cargo alcançado;

-Protecionismo: às vezes a pessoa não tem acompetência necessária para preencher o cargo, mas temo famoso “QI” que significa q uem i ndica; e





Limitações, (cont.):- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidadede uma pessoa querida ocupar o cargo que está

disponível, é bem provável que nem haja processo derecrutamento e seleção.





Formas de remanejamento:- Expatriação: é crescente o número de organizações quevêm atuando em muitos países tornando necessário

“exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suasfamílias;





Formas de remanejamento, (cont.):- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e

permanecendo em diferentes países, (multinacionais se

transformam em transnacionais perdendo identidade eorigem);





Formas de remanejamento, (cont.):- Recolocação (outplacement ): realizada pela própriaorganização, ou por serviços terceirizados, assessorias de

recursos humanos ou as empresas especializadas emrecolocação; e





Formas de remanejamento, (cont.):- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os daorganização, em função de um desejo pessoal, problema

ou indisposição ou o desejo de crescer.




2.4 No plano externo

Técnicas de recrutamento:

- Contratando assessorias de recursos humanos: aempresa terceiriza a parte referente ao recrutamento eseleção;

-Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta osmelhores do mercado, mesmo que estes estejamtrabalhando em empresas concorrentes;





Técnicas de recrutamento, (cont.):

- Indicação por pessoas da organização: as pessoas daorganização indicam outras pessoas conhecidas, ecompetentes, é claro;

-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem orecrutamento nos quais podemos disponibilizar nossosrésumés;





Técnicas de recrutamento (cont.):- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de

processos anteriores mantidos em um banco de dados;

-Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas,rádios...); e





Técnicas de recrutamento (cont.):- Se vinculando a outras instituições, associações,agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto

às fontes de captação de pessoas.





Etapas de um processo de seleção:1o) Entrevista preliminar;

2o) Aplicação de testes psicológicos;

3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);





Etapas, (cont.):4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);

5o) Seleção; e

6o) Outplacement (Recolocação).





Os dez mandamentos:

1) Nem muito cedo, nem muito tarde;

2) Vestuário, perfumes e maquiagem;

3) A importância da internet;

4) Evite a “troca de olhares”;

5) Problemas pessoais só interessam a você;





Os dez mandamentos (cont.):

6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;7) Desligue o celular;

8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;

9) A experiência anterior é importante, mas...; e10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual

simples e de poucos movimentos.





Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):

1) Não falar suavemente: a mulher falando suavementedifere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de sedução;

2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo;





Mais vinte mandamentos, (cont.):

3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque umsinônimo;

4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: naentrevista você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários;






5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmogerava um visível desânimo no entrevistador(a);

6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente

necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algodiferente que se confunde com algum outro interesse;






7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) podeconhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;

8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em

você): o que não pode é o gaguejar que denotanervosismo, tensão;






9) Baby talk : quer dizer, não conte histórias consideradasinfantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa;

10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural nonosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista deemprego, pois o entrevistador(a) pode estar testandovocê;






11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoashetero nem homossexual: a entrevista é um momentorevestido de muito formalidade;

12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no

aquecimento, não interessam quando nos momentosiniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ouduas gracinhas;






13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você pode dizer, se não houver outra saída, que nãoconcorda totalmente, mas entende a posição de quementrevista;

14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hojeem dia é menos comum, mas no passado o palavrãosoava como absoluta falta de educação;






15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifiqueos porquês, ser monossilábico não ajuda nada, aocontrário, afasta você de emprego;

16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista:nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normalque quem entrevista complete informações objetivas;






17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendotorrencialmente lá fora e você molhada que dá pena,nem ao final da entrevista;

18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dadosem seu résumé, ou de outros dados: se esquecer decolocar alguma informação importante, diga que vairefazer e encaminhar;






19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante,não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento; e

20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, umatia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar,aparência pessoal etc.





Vantagens:- Renovação das pessoas da empresa;

- Ausência de conflitos em relacionamentos;

- Ausência de protecionismo, nepotismo; e

- Manutenção da racionalidade no processo.





Limitações:

- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo;

- Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;

- Demora no processo; e

- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.




2.5 No plano misto

. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:

- Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o:recrutamento interno. Chegando a: seleção;

-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o:

recrutamento externo. Chegando a: seleção; e-Começando pelos: recrutamento externo e interno,simultaneamente. Chegando a: seleção.




2.5 No plano misto

Vantagens:

- Renovação dos recursos humanos da empresa;- Motivação das pessoas da organização;

- Possível manutenção da racionalidade no processo;

- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e- Possível segurança em relação às pessoas a serem

contratadas.




2.5 No plano misto

Limitações:

- Volume de investimentos de maior magnitude;

- Demora no processo;

- Possível insegurança em relação às pessoas a seremcontratadas; e

- Possível manutenção da subjetividade no processo.




2.6 R&S: ontem e hoje e tendências

- Contratando assessorias de recursos humanos;- Contratando head hunters;

- Indicação por pessoas da organização; e

- Fazendo uso da internet.




2.7 Enfim...



2 Quick case

- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível dechefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo derecepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro

de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhasgerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino asrestrições são referentes a piercings visíveis, roupasextravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino

as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagensvisíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foiinevitável.




- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo quetais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contranovas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porqueem nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro,irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem comoobjetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a

boa imagem da empresa.




- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temosgente com piercing , cabelos longos, meninas maquiadas e

pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nestasituação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?



2 Estudo de caso

Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeirocritério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte?É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a

possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os

benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe umcritério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, asempresas também possuem critérios e procedimentos para aseleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale

contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumasempresas.




Com mais de quinhentos associados, um clube consideradomuito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade doRio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças emuitas decisões são tomadas sem apontar uma possível

flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dosdiretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).

Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido

possível, um processo de recrutamento e seleção interno eexterno que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente,atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadasinternamente e selecionadas.




“Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico)de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente

processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas emvista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos

entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: nãoaceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalhaconosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimentodesagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez

gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios decomunicação equivocados”.




Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é AméliaLeali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muitocompetente e carismática, formada em administração deempresas com uma excelente experiência em marketing, para

assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia,é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e asrespectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo seidentifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal,

logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho.Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios.




Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Améliafoi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por

pessoa.

Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebeque sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem

bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos declube, formado em ciências econômicas e diretor da unidadefinanceira.




Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algoacontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de

pessoas.

Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o quefalar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinhavisto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e

abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menosafeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.




Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente doclube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com

os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedoou mais tarde alguém teria de sair do clube.

Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele

momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir deleuma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.




Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feiraRegina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem,Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso

com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeurispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estounamorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre asrestrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois,

ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantoue saiu sem dizer nada, mas irritada.




Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve umaconversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, masnada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte,Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma

decisão foi tomada.

Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros“vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na

posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir oque aconteceu após a conversa que teve com Regina.




Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida emsua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como

proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar?

Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seuscritérios para o questionamento? E mais, pense você emtodo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidenteresolveu contratar mais pessoas para o clube.




Seria muito interessante se as personagens: o presidente,Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossemrepresentadas, para juntas chegar a um final, qualquer que

fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a suaexperiência acadêmica e pessoal, porque com certeza jáouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas.


2 Q tõ d b t




1) Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéiade que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas,mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você

concorda com esta visão? Sim, não e por que?

2 Q tõ d b t




2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleção,optamos por apresentá-los simultaneamente devido ainterligação que acreditamos existir entre eles. Contudo,

é inevitável que você tenha claro o conceito de cada umsendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exerciteesta sua capacidade e, se preciso for, construa umquadro identificando semelhanças e diferenças.

2 Q tõ d b t




3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma:“ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresaquanto o candidato podem se conhecer, trocando

informações e esclarecendo dúvidas”. Comente aafirmação e explique qual a importância deste processo para a seleção.

2 Q tõ d b t




4) É sabido que para adotar o processo de R&S três sãoas alternativas cabíveis – no plano interno, no planoexterno e no plano misto. Ademais, é fato que cada

organização irá optar por aquela que melhor se adequa asua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz dedistinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano.Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.

2 Q tõ d b t




5) Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta

árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro dequalquer organização que pretenda se manter bem nomercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso,cite e explique outras. Mas, note, é importante que você

“vista a camisa” e convença aqueles que lerem a suaresposta de que esta é a melhor saída.

2 Q tõ d b t




6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomumencontrarmos pessoas que adentraram o âmbito

organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o

excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será vocêcapaz de explicar este princípio?

2 Q tõ d b t




7) Com o fenômeno da globalização alguns processoscomo o da expatriação, onde a pessoa e, em muitoscasos, a sua família é mandada para outro país, tendo

que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitasvezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Atémesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitasvezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas

de remanejamento existentes; logo, explicite outras eexplique cada uma delas.

2 Q tõ d b t




8) Cite e explique as técnicas de recrutamento tãoessenciais, na medida em que a escolha de uma ou outratécnica irá influenciar e direcionar todo o processo e

cada público é atingido de uma determinada maneira.

2 Q estões para debate




9) Devidamente estudadas as etapas de um processo deseleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar onúmero de candidatos e aprovar aquele que melhor se

adequa a sua realidade, é importante entender que cadaempresa possui um processo seletivo diferente.Portanto, tome os seis passos como base e busque umexemplo real para compartilhar com seus colegas. Se

não conseguir, solte a criatividade e invente um.





10) Quando o assunto é entrevista para umaoportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que

você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios, pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressãoé a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao

defender o seu ponto de vista.





11) Note você que ao pensarmos num processo derecrutamento e seleção implementado por meio do planoexterno uma vantagem se torna visível. Este benefícioconsiste no fato de que haverá a renovação das pessoas daempresa. No popular, “teremos sangue novo naorganização”. De qualquer forma, este não é o único fator responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim

sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendocapaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminhoa ser seguido.





12) Uma das questões que não pode ser esquecida quandoo assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição doadvento da tecnologia da informação. Entretanto, valesalientar que apesar deste fato ter contribuído para adiminuição do dispêndio de recursos, ainda representa umalimitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maioresinvestimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer

forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto,explique ao menos outras duas.





13) Ao responder a questão nº 4, certamente vocêconseguiu distinguir as três alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o

plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. Eé neste ponto que uma questão se faz necessária, pois seele engloba os dois, como podemos proceder aorecrutamento e seleção no plano misto? Explique tais

processos e adicione seus comentários.





14) Visto que no plano misto temos uma união dos planos interno e externo, se torna simples perceber queas suas vantagens e limitações serão fruto desta junção.

Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair,enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque.Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se,não cite apenas, faça comentários a respeito.




15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você,neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no

processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as),

professores (as), navegue na internet , vi site a biblioteca,enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder e construa um quadro que represente a evolução destasatividades tão importantes para a vida das organizações.

Entenda que este quadro será de grande utilidade para quevocê consiga usufruir o progresso.

G d



Gestão de Pessoas

3 Cargos e salários (C&S)

121





3.1 Preliminares

.Foco estratégico;

.Visão usual da remuneração (fator decusto)aperfeiçoamento, impulsionador de processos eaumento de competitividade; e

.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes ecomportamentos com os objetivos organizacionais.





3.2 Contextualização

.Começo do século XX, teoria da administraçãocientífica: conciliar empresa e produção com as pessoas eo salário pago a elas;

.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dosgrupos sociais no comportamento e atitudes das pessoasda organização;






.Abordagem das relações humanas: motivação esatisfação;

.Teoria das necessidades de A. Maslow;

.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg(1959); e






Conclusão:Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das atividades.






.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;

.“A organização deve perceber o salário como funçãoagregada de motivação” (PONTES, 1993); e

.A motivação dependerá do significado que cada qualatribui a uma determinada atividade“ninguém podemotivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).






.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos

semelhantes que têm responsabilidades específicas aserem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);

.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalhodesenvolvido num espaço de tempo previamentedefinido; e






“Instrumento que permite a administraçãodas pessoas na contratação, movimentações horizontais everticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma

política salarial eficaz que permite a ascensão profissional

de acordo com aptidões e desempenhos” (QUALITAS, 2005).






.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforçohumano para determinado fim;

.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidadesque requerem serviços de uma pessoa;

.Cargo: conjunto de funções similares; e

.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (oulíquido); complessivo ou profissional.






.Analista de C&SJúnior;Pleno; eSênior






.EquilíbrioInterno: eqüidade na organização entre os cargos; e

Externo: adequação salarial da organização frente ao

mercado de trabalho.






. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):- Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para aorganização;

- Aceitos por todos como justos e adequados;- Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;






. Padrões internos de equidade, (cont.):

- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável;e

- Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.






Remuneração Total

Remuneração Direta (básica e variável)+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)





3.4 Considerações essenciais

Motivação, desempenho, recompensas,reforçadores de comportamentos, punições:

.Motivaçãomotivação intrínseca;motivação extrínseca;






Motivação, desempenho, recompensas,reforçadores de comportamentos, punições (cont.):

.Desempenho;

.Recompensas;

.Punições; e






Motivação, desempenho, recompensas,reforçadores de comportamentos, punições (cont.):

.Reforçadores de comportamentos:

- Social: agradecimento em público;

- Simbólico: passagens de avião;- Relacionado ao trabalho: promoções; e

- Financeiro: ações da empresa.






A gestão de C&S e as demais funções da gestãode pessoas:

- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoçõese protecionismo;

- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencialem cada pessoa e promover o treinamento e odesenvolvimento em conexão com o sistema de cargos esalários;






A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):

-Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano decarreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadoresligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento

profissional;






A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):

- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ouassiduidade; e

- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o planode cargos e salários.





3.5 Ações estratégicas

.“Evolução dos sete paradigmas para a gestãoestratégica” (SCHINESCK, 2005):

1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista comoum sistema necessitando de ações integradas;

2º) Novas estruturas: unidades são vistas como célulasque necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;




3 C gos e s os (C&S)


.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):

3º) Transparência corporativa: ser transparente,estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar credibilidade;

4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda aorganização das melhores opções de ação organizacional;




g ( )



5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal eem rede;

6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre asunidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e




g ( )



7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que“apostam” na ação sistêmica, integrada.




g ( )


. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLIFILHO 1996):

- Estratégia;

- Estrutura; e- Estilo Gerencial.




g ( )

3.6 Implantação do plano de cargos e salários (PONTES, 1993)

.É parte integrante da remuneração funcional (foco nocargo);

.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e

.Através de sete fases.




g ( )

3.6 Implantação do plano de cargos e salários

.Primeira fase: Planejamento e divulgação:

- Estabelecer os objetivos;

- Determinar o número de planos necessários de acordocom os grupos ocupacionais existentes; e

- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.




g ( )


.Segunda fase – Análise dos cargos:

- Coleta de dadosmétodo da observação local;

método do questionário;

método da entrevista; e

combinação metodológica.




g ( )


.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):

- Descrição dos cargos: relato das tarefas;

- Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidadese esforços necessários;

- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições docargo, deve ser escolhido um título universal;




g ( )


.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):- Classificação de cargos conforme os gruposocupacionais: cargos que se assemelham quanto à

natureza do trabalho gerencial; e- Catálogo de cargos.




g ( )


.Terceira fase: Avaliação de cargos:- Avaliação dos grupos ocupacionais; e

- Escolha do método de avaliação.




g


.Quarta fase: Pesquisa salarial:

- Estudo do comportamento salarial;

-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dosdados;

- Acompanhamento dos salários praticados por outras

empresas; e

- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno eexterno.





.Quinta fase: Estrutura salarial:

- Curva média de mercado: curva de referência; e

- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x(método de avaliação), ex: método de avaliação por

pontos, a variável x é igual a pontos.





.Sexta fase: Política salarial:- Promoção horizontal;

- Promoção vertical; e

- Reclassificação.





.Sétima fase: Política de remuneração:- Formação da remuneração total;

- Determinação do salário;

- Tipos de remuneração variável; e- Benefícios sociais (remuneração indireta).




3.7 Remunerações

“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal paratodas as organizações, qualquer uma das novasabordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e

alinhada – às necessidades e metas de evolução da

empresa, assim como as culturas de trabalho”(FLANNERY, 1997).




3.7 Remunerações

.Remuneração funcional

foco no cargo, termo de(WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e

.Remuneração variávelfoco na pessoa.




3.7 Remunerações

Remuneração funcional: foco no cargo:

.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):Escalonamento ( job ranking ): organizar os cargos em umahierarquia crescente ou decrescente conforme critérioestabelecido; e

Graus pré-determinados ( job classification): variação doescalonamento, ex. determinar três graus (operacional, táticoe estratégico).




3.7 Remunerações


.Métodos tradicionais quantitativos:Avaliação por pontos, ( point rating ) (LOTT, 1926):técnica analítica onde os cargos são comparados por fatorescomuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e

Comparação de fatores ( factor comparison) (BENGE,1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado oescalonamento dos cargos e dos salários.




3.7 Remunerações


.Método não tradicional:

Sistemas de pontos Hay ( Hay Guide Chart-Profile) ( Hay

Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três

fatores: conhecimento, capacidade para resolução de problemas e responsabilidade por resultados.




3.7 Remunerações


.Estilos gerencias do profissional brasileiro:

1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;

Respeito às pessoas com quem trabalha; eHabilidades interpessoais de natureza afetiva.




3.7 Remunerações


.Estilos gerencias, (cont.):

2°) Ponto: Papel de líder;

Papel de gestor; ePapel de coach (treinador).




3.7 Remunerações


.Estilos gerencias, (cont.):

3°) Ponto: Gestor coercitivo;

Gestor dirigente;

Gestor afetivo;

Gestor democrático;Gestor modelador; e

Gestor coach (treinador).




3.7 Remunerações

Remuneração variável: foco na pessoa:

-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada noconhecimento e em multi-habilidades;

-Remuneração por competências: competência essencial

(habilidades, conhecimentos, capacidades, característicascomportamentais e outros atributos que equilibrados

predizem o desempenho superior); e




3.7 Remunerações


- Remuneração por resultados: atendimento de metas(participação nos lucros ou resultados e participaçãoacionária).




3.7 Remunerações


. Broadbanding (FLANNERY, 1997)

estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em

cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir aestrutura de faixas;




3.7 Remunerações


. Broadbanding , (cont.):

- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho deequipe alinhado ao individual;

- Movimentação horizontal dentro da faixa; e

- Cuidado com a nomeação das faixas.




3.8 Custos de absorção

.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação dequalquer sistemática; e

.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o

treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional oque demanda um custo a longo prazo.



3.10 Limitações

- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;

- Deterioração do plano de cargos e salários;

- Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários;

- Geração de expectativas de aumentos salariais; e- Salário como bode expiatório.




3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e

tendências

- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;

- Ações e remunerações estratégicas;

- Gestão do turnover ; e- Possibilidades de absorção desta prática.




3.12 Enfim...



- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoriasobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luisinsiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de

uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem oseguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante viralíder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se tornalíder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder

apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá aliderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-seno lugar da Adriana, o que você faria?

3 Estudo de caso



Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentesresultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes

num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, MinasGerais resultou numa proposta da gerente de novosnegócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa,uma gerência considerada de alto poder de influenciação

junto à administração superior.




Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicoua gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel nasexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos

para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemoração de resultadosde excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que trêsanos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anosanteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor

projetara três anos de contínua celebração.




As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo deRelações com Instituições mostrava animação semelhante, vistoque a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde

atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada,mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo,havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders quecomo você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum

interesse negocial com a empresa, “personagem” principal donosso caso.




O encontro começa com conversas isoladas onde se falavasobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim quecomeçam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa

posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura

com o presidente agradecendo a presença de todos einformando que terminado o café todos deveriam se dirigir

para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha:“Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento tãoespecial?”.




Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente derecursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso queninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanosestava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão

de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo ConselhoDeliberativo. O mesmo iria acontecer com as demaisgerências.




Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidentedizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a

palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado

ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas oentusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E,repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada paramuitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos esalários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todoo corpo funcional.




Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamosmuito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda aimpulsionar a empresa. Imagino que um aumento geralconsiderando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo

próximo, mas sempre superior à inflação”.

O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente derelações institucionais, comenta alegremente a proposta derevisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RHque ele seria o último a falar naquela manhã.




A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala comentusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estavacerta: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com

certeza. Lógico que temos informações da concorrência esabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que nãoquer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente éa nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo

ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente.




Novos negócios significam inovar e inovar exige imediatarealização, se não ficaremos no terreno das possibilidadesfuturas, enquanto que o „vizinho‟ pode nos surpreender”.

E falaram os demais, sempre com um toque de otimismorealista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para aárea jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursoshumanos, a futura área de Gestão de Pessoas.




Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que nãoesperava uma proposta da gerência de novos negócios que foiassimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência deProjeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois

creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional doque os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos esalários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim

fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minhaárea. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca eextrínseca.



Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gostoda proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sintoque é meu dever alertar para demais alternativas que temossem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social

bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar queum aumento conforme o sugerido pela minha colega dosnovos negócios é uma impossibilidade financeira”.




É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriamentender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemosdeixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba defalar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto

quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por ummomento, pensei que o nosso gestor se sentira meioenciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta.Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nossoalmoço”.




Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar acontinuidade desse encontro. Ou seja, o que os demaisgerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente deRH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de

RH, teria agido da forma como agiu?




E as tantas alternativas de retribuição financeira não poderiam ser consideradas, como por exemplo, aremuneração por habilidades ou por competência ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E

você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?




3) Retomando a questão nº 2, mas agora com umenfoque no equilíbrio externo explique como se dá arelação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial ede cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de pesquisa.




4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar que não tinha mais motivação para o trabalho, que seudesempenho já não era o mesmo, que acreditavamerecer melhores recompensas, que não concordavacom as punições existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas será que vocêsabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a

relação deles com as recompensas e/ou punições? Sejaclaro em sua resposta.




5) É fato que o responsável pela atividade de cargos esalários deve estar sempre atento às demais atividadesdiretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então,que tal você se colocar no lugar deste grande gestor edizer qual a interação entre a atividade de C&S e asoutras atividades condizentes à área de pessoas.




6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global,sete paradigmas foram desenvolvidos a fim dedemonstrar a evolução deles para que se obtivesse agestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progressoacontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.




7) Remuneração funcional é uma forma de serecompensar as pessoas que atuam na organização tendocomo foco o seu cargo, ou melhor a sua função.Enquanto que a remuneração variável consiste em...(você deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remuneração).



10) A remuneração variável está sendo absorvida progressivamente pelas organizações por apresentar uma maior flexibilidade no que tange a forma derecompensar pessoas. Todavia, como “nem tudo sãoflores”, esta recompensa apresenta, também, pontos positivos e negativos na sua utilização. Por conta disso,faça uma lista relacionando estes prós e contras. Aliás,

sinta-se à vontade para elaborar um quadro, se julgar interessante.




11) São três os critérios utilizados na remuneraçãovariável: por habilidades, por competências e por resultados. Desse modo, com base na sua leitura préviado capítulo, explique como se dá a remuneração por habilidade.

12) Faça o mesmo que na questão nº 11, mas com a

remuneração por competências.




13) Repita o procedimento feito na questão nº 11, porémaborde a remuneração por resultados. E aponte qual dostrês critérios você escolheria para a sua organização.

14) Quando o assunto é atividade de cargos e salários(C&S), não podemos deixar de mencionar a manutençãodos equilíbrios interno e externo como uma vantagemdesta atividade. Entretanto, esta não é a única, outras

também foram apresentadas, quais são elas? Cite eexplique duas delas com as suas palavras.




15) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questãoanterior, faça o mesmo com as limitações, apontando edesenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.



4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)



4.1 Preliminares

“o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é amelhor solução neste processo de transformações”

(SHINYASHIKI, 1998).




. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades emotivações dos empregados a fim de torná-los futurosmembros valiosos da organização” (MILKOVICH eBOUDREAU, 2000);





. Desenvolvimento:

Voltado ao crescimento da pessoa em nível deconhecimento, habilidade e

atitude.

. Treinamento:

Voltado para ocondicionamento da

pessoa; para a

execução de tarefas.



4.3 Aplicação de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?

(cont.) - Identificação de gargalos: identificar as áreas onde ascompetências ou CHC (Capacidade, Habilidades eConhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradascom o intuito de atenderem aos requisitos das funções queocupam;





(cont.)- Remanejamento de pessoas: em casos de substituiçõesconstantes motivadas por ausência de pessoas,implantação de novas tecnologias, novos procedimentos,

novos softwares, férias ou para treinamento fora daempresa;





. Por que o treinamento e o desenvolvimento?(cont.)

- Modernização da organização: atualização domaquinário e equipamentos da organização como umtodo;

-Recém-formados com conhecimentos aquém dodesejável: é um obstáculo real não só no Brasil;





(cont.)- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge):indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento

de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados.



4.4 Finalidades (cont.):

-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualizaçãoe/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que aempresa goze das vantagens deste processo (T&D);

-Adaptação das pessoas para lidar com a modernização daempresa: nos referimos a uma alteração na própria

pessoa, visamos à adequação desta para com a novarealidade organizacional;




- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é

natural que a organização alcance seus objetivos de umamaneira econômica, racionalizando suas despesas deinvestimento, afinal T&D é investimento.




4.4 Finalidades

. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

2001):-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou degerência);

-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);




4.4 Finalidades

. Níveis de T&D, (cont.):

-Médio (para certas posições, em face de algumaslimitações (por exemplo, escolaridade); e

-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na

área das relações humanas).




4.5 Evolução de T&D

- Workshop;

- Coaching (treinador);

- Mentoring (mentor);

- Teleconferências/videoconferências;




4.5 Evolução de T&D (cont.):

- Intranet/Internet;

- Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e

- Educação à distância.




4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)

- Ganho em competitividade e em qualidade: ao

implementar T&D, a empresa estará mais competitiva econquistando esta capacidade de competir, a melhoria daqualidade será uma conseqüência natural dos esforçosempregados;




4.6 Vantagens na aplicação (cont.):

- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da

organização como um todo: é importante atentar para ofato de que os programas de T&D consistem em umaverdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando;




- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos

numa organização altamente competitiva com pessoasadequadas a sua realidade, pontos fortes e fracosvisualizados, o retorno financeiro é uma conseqüêncianatural esperada a médio e longo prazo;





- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:

padronização de tarefas e crescimento das pessoas,devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e

padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento efacilitação do aperfeiçoamento;



4.7 Limitações na aplicação

- Mobilização de recursos: recursos que serão

disponibilizados na implementação dos vários programas, processos necessitam de investimentos de diversas origense aqui não é diferente;




4.7 Limitações na aplicação (cont.):

- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir

de um determinado grupo da empresa que acredita ser “necessário, ou que é possível vender para a direção daempresa algum programa que esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);





- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”:

significa acreditar que possuem o nível de conhecimentosuficiente para que exerçam a atividade para a qual foramchamados a treinar;





- Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio

crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo alongo prazo, é natural que as pessoas questionem o quelevou a área de gestão de pessoas a fazer a suaconvocação para participar de determinado programa;





- Incerteza quanto à continuidade do programa: uma

pessoa já em função superior passa por um período detreinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambientetrabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aíque mora o perigo”;





- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do

momento que estas se encontram em estado de harmoniacom ambiente de trabalho, porque ir para uma outra áreavai significar um novo processo de aclimatação onde tudo

pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou

um desastre;





- Pessoas que adquirem competências essenciais além dasexigidas: conseqüência do mal planejamento do programa

de T&D; e-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos

programas de T&D satisfazem apenas demandas da

organização, não representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivíduo.




4.8 Etapas do processo de T&D

- 1a ETAPA – Diagnose:

. Por que treinar e desenvolver?

. Para que treinar e desenvolver?

. Quem deve ser treinado e desenvolvido?

. Quando deve ser treinado e desenvolvido?




4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):- 2a ETAPA – Planejamento:

. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?

. Que comportamentos devem ser modificados?

. Ensinar: O que deve ser ensinado?

Como deve ser ensinado?

Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado?




4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 2a ETAPA – Planejamento:

. Onde deve ser ministrado?

. Quem deve treinar e desenvolver?

. O que deve ser avaliado?



4.9 T&D: ontem, hoje e tendências

. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):

1) Missão: o processo de T&D passe a representar umaforma de capacitar as pessoas no convívio com a realidadedo seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na

qual atue;





. Tendências, (cont.):

2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas passarão a ensinar e disseminar os princípiosorganizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver

estratégias é matéria para profissionais realmentecapacitados e capacitar é função de T&D;






3) Descentralização: necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais;

4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo

da implementação de programas à medida que buscareduzir custos e obter resultados;






5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia dainformação (TI), contudo muitas vantagens ainda nãoforam gozadas por nós, como o T&D individualizado

com grandes ganhos de tempo, custos, customização eracionalidade de processo;



4 Quick case



- A empresa inicia um longo programa de treinamento edesenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas deestudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o

primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análiseorganizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho.Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do

programa, afinal cursava o sexto período de administração de

uma importante faculdade de Salvador, Bahia.



- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse:“Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muitateoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o

programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando,diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou“aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumentoutilizado por Fernanda, você o considera convincente?

4 Estudo de Caso

d i dif d C d á d



E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que aempresa iria entrar o ano com um programa completo detreinamento e desenvolvimento. Todos da empresa,

localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços,vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhãvários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter mais informações. Enquanto esperavam ser atendidostrocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos játinham uma idéia fechada sobre o treinamento.



4 Estudo de Caso (cont.)

E i t P d t d f t à f t



E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente comgestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no“passa fora” da presidente, mas falou que havia problemasna concepção do programa e que cada titular de unidades

deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que omotivo da demora se dera em função da dificuldade emencontrar docentes que pudessem atender à programação.Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas

uma questão de tempo.


U t t l iã id t l



Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e elesimplificava dizendo que era um outro assunto, mas queestaria tendo algum link (ligação) com programação. Passoudois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à

presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu aopinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da

presidente que duvidava que ele pudesse piorar um poucomais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou

três dias dando explicações, criando incertezas,amplificando as conversas de corredor.




V ê ( f ) d t l d



Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala deaula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e buscar uma saída honrosa que não coloque a presidentenuma situação delicada e faça retornar as boas expectativas

(menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral.



1) T i é i ô i d f



1) Treinar é sinônimo de um processo que oferececondições que facilitem a aprendizagem e a plenaintegração das pessoas na organização. Verdadeiro oufalso? Dê os porquês.




3) T t t i t t d l i t



3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimentoconsistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referência a adaptação das pessoasdentro de uma nova realidade. No entanto uma

divergência se faz presente entre tais atividades. Quedistinção é essa? Justifique a sua resposta.




4) Observe então que em ambos os casos aquelaã i i d l i á difi ld d



4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela pessoa não participante daquele meio terá dificuldadesde interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nasorganizações, onde esta disparidade resulta em falhas na

comunicação, e estas trazem como conseqüências falhasde desempenho na operacionalização das atividades.Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da

necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se preciso for.




6) Desse modo no texto foi sugerido por três autoresi d i i i t l difi ld d V ê



6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autoresuma maneira de minimizar tal dificuldade. Vocêconsegue recordar tal alternativa apresentada? Em casoafirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião.

Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar notexto, se puder, e releia este trecho, para então,responder a questão.




8) Alguns autores crêem na existência de umalh t d t i t



8) Alguns autores crêem na existência de umasemelhança entre o processo de treinamento e auniversidade corporativa (e/ou educação corporativa). No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente

esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentandoseus argumentos.


9) No decorrer deste capítulo uma afirmativa se fezt d t ib i ã d i id d



9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fezquanto a grande contribuição da universidadecorporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidadeao campo estratégico, sendo este considerado chave

para a excelência empresarial. Tomando por base a suaresposta a questão nº 7, você concorda com aafirmativa? Sim ou não? Por que?




11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo deT&D é i itá l ã i it ã d



11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo deT&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das pessoas da organização. Todavia, outras vantagenstambém se fazem presentes neste procedimento, quais

são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas palavras.

12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, masdesta vez com relação às limitações.




15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandestendências que darão contorno ao desenvolvimento de



15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandestendências que darão contorno ao desenvolvimento deT&D, sendo uma delas a rede (network). Comente asidéias propostas pelos autores, concordando ou

discordando, quando for o caso.

Gestão de Pessoas



5 Planos de carreira (PC)

281




5 1 Preliminares



5.1 Preliminares

“Criatividade, motivação e envolvimento

(a partir de uma grande identidade entre indivíduo eempresa) são peças chaves para produzir de acordo com

as necessidades organizacionais”(IRISVIDEO, 1995).






. Ter identidade com uma organização é gostar de suamissão, de seus objetivos, de considerá-la importante para

a comunidade e para o país.

. “O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de

carreira” (LUCENA, 1999).


5 2 Definições e conceitos




“Uma âncora da carreira é um auto-conceito

que orienta, estabiliza e integraas experiências profissionais de uma pessoa”

(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).






-Âncoras de carreira:

.Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudançasradicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suashabilidades técnicas atuais;






-Âncoras de carreira (cont.):

.Competência de gestão (RYNES, TOLBERT eSTRAUSSER, 1988): aqui as competências a seremdesenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relaçõesinter-pessoais;







.Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm deserem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;





f ç


.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoasque buscam sempre a inovação, desenvolvendo as maisdiversas ações de maneiras jamais realizadas; e





f ç


.Autonomia/independência: trata da idéia de sair daformalização imposta pelo ambiente organizacional,evitando regras, normas e regulamentos na busca de umacerta liberdade.






“Planejamento de carreira é um processo contínuo

de interação entre o empregado e a organização visando aatender aos objetivos e

interesses de ambas as partes”(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).


5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)

- Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as



ç ( )internas (limitações pessoais);

-Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem

conhecer com clareza as limitações a que estamossujeitos;

- Não desviar o foco: determinar o ponto que se desejaalcançar; e

- Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar asações que devem ser executadas.


5 4 Conselhos (XAVIER 1997)



5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)

AVALIE CONSTANTEMENTEENVOLVA OUTRAS PESSOAS

BUSQUE INFORMAÇÕES

INTUIÇÃO E OUSADIA COMPROMETA-SE


5 4 Conselhos (cont ):



5.4 Conselhos (cont.):

- Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas

sejam questionadas;- Busque informações: informações substanciais;

- Envolva outras pessoas na hora de planejar a suacarreira: procure alguém mais experiente (um tutor oumentor, entre outros);


5 4 Conselhos (cont.):



5.4 Conselhos (cont.):

- Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba

assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e

- Comprometa-se: sem comprometimento com o que seestá planejando, tudo se torna extremamente complicado.


5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,



2001)

-Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, visualização das oportunidades de crescimentoexistentes na organização;

-Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das

pessoas e da organização de forma global;






-Funciona como alicerce: para as demais atividades

pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e-Assegura o dinamismo e a transparência: para quem estáseguindo as exigências de um dado plano de carreira,saber os requisitos de forma transparente funciona como

um forte estimulante.




5.6 Vantagens da utilização (cont.):



5.6 Vantagens da utilização (co t.):

- Identificação do perfil necessário: não só voltado para as

necessidades atuais da organização, mas também para asfuturas necessidades.


5.7 Limitações da utilização



ç ç

- Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas

capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortesexigências requeridas;

- Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar seenquadrar a esta nova realidade ou procurar outra

organização que melhor se adapte à sua competência; e


5.7 Limitações da utilização (cont.):



ç ç ( )

- Necessidade de permanente atualização do processo:

para que os requisitos de cada posição estejamcondizentes com a realidade mutante da organização.




5.8 Pré-requisitos para a implementação (cont.):



q p p ç ( )

- Ter meios e modos de gerir orientados para o

crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos deavaliação de potencial e desempenho das pessoas, para sealcançar o objetivo de promover pessoas certas para oslugares certos” (RESENDE, 1991).


5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)



( , )

- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduona organização, estagiário - auxiliar de vendas -vendedor...;

VENDEDOR

AUXILIAR

DE VENDAS

ESTAGIÁRIO


5.9 Estruturas de carreira



- Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas daorganização em relação às posições que deverão ser

ocupadas por elas; e

ESTAGIÁRIO

AUXILIAR DEVENDAS

VENDEDOR REGIONALN

AL

AUXILIAR DECOMPRAS


5.9 Estruturas de carreira



- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas

em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) deforma paralela.

5 Planos de carreira (PC)5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas paralelas (cont.)



BRAÇOTÉCNICO

Estagiário

Auxiliar devendas

Vendedor

Vendedor Regional

Chefe devendas

Gerentede vendas

Diretorde vendas

BASE

Analistade mercado

Pesquisador denovos produtos

Analista demercado nacional

BRAÇOGERENCIAL


5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira



1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário denossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com

clareza nossos objetivos;



2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será



2 etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo seráalcançado, observar as pessoas:

indecisas sobre o desenvolvimento do processo:detentores de pouca experiência e de posse de informaçõesescassas;

indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temoresnão conseguem tomar as decisões cabíveis a determinadomomento;



3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas,

programas de televisão, filmes que tratam de questões demercados...);

4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com

os reais desafios da profissão, consciência das regras eexpectativas sociais e organizacionais;



6a etapa – Estabilização (cont.):

.Três alternativas aposentar-se;

mudar de empresa ou de cargo; ou

renovar-se, retornando a 1a etapa.


5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional



.Formas das pessoas da organização se apresentar,(RESENDE, 1991)

:- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoasque ainda se encontram na fase de exploração,

preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na

nova organização;





. Formas das pessoas da organização se apresentar

(cont.):- Nas etapas finais: disposição apenas para umamovimentação horizontal ( job rotation), poderá haver umremanejamento de pessoas, depois de esgotadas as

possibilidades de avanço;





. Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):

- Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucessão. Não podemosdesperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o

andamento da organização, pois existem headhunters (caçadores de talentos)...; e





. Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):

- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa deestabilização do ciclo de desenvolvimento de umacarreira, mas devem optar pela aposentadoria como

próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.


5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e



tendências

. Concepções sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):

-Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte daorganização em relação ao foco das idéias apresentadas;


5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e

tendências



. Concepções, (cont.):

-Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pelaorganização pode não ser a que você deseja para si e aívocê terá que resolver qual caminho tomar; e

-Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e

utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. Éinteressante, mas ruim para o futuro da organização.


5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje etendências



tendências

“É função do gestor de pessoas atuar energicamente,demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido

pela organização como uma proposta também decrescimento profissional, com a qual todos ganharão não

somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).


5.13 Enfim...



5 Quick case

-A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares,principalmente) tem oito empresas satélites Seis delas com um



principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com umsistema de planos de carreira considerado muito bom. As outrasduas estão preparando o plano para a aplicação em junho do

próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duasempresas e resolveu lutar pela implementação imediata dosistema de planos de carreira, pois percebera que uma dasempresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente

adaptado.


- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direção superior d ó i d á d d



de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas daempresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 diasrecebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia.Uma resposta, a da empresa que já possui o sistemaimplementado, se colocando a inteira disposição para colaborar com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior,comentava acerca da falta de recursos e informava que aimplantação seria, conforme já informado, em junho do próximoano.


- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra

chance para a implementação do programa que seria encaminhar ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do



ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes docargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoaladministrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior

caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que osconselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satéliteseram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Eraquase uma questão de cultura organizacional. E a direção da

DRICA incorporava qualquer decisão originada por esseconselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?

5 Estudo de caso

Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração

numa instituição de ensino conceituada no nordestebrasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas



brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadasà gestão de pessoas e se encontra agora diante de umimportante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento?Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios

para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer

profissionalmente em uma dessas organizações.


Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro

empresas: a empresa A que atua fortemente no segmentofarmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e



farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento edesenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e

promovendo seu crescimento na organização viacrescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica,variável e benefícios.


A empresa B atua no segmento de bebidas e também

acredita no crescimento profissional dentro da organizaçãomas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede



mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede,ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento

profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, dotipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecidainclui a remuneração básica, remuneração por resultados e

benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.


Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na

empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por e-mail As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica



mail . As empresas C e D são da mesma holding e a sede ficaem São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio deJaneiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sededefende fortemente o plano de carreiras, e não admiteintervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali etermina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo.


E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio

poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente emMBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como



, p p g professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos?Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na

carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o planode carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar,

quando desejar.


A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende

do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabethresponde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns



responde por e mail enfatizando que basta apenas algunstelefonemas e que aguarda a posição final de Fábio.

Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: asempresas A e B são super corretas no que se refere aocrescimento profissional apenas diferem na estrutura de

carreira a ser trilhada pelos profissionais.


A empresa C também é muito correta, embora um pouco

mais rigorosa levando em consideração que atua na áreaacadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao



acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio seidentifica mais com a empresa C, mas confessa que dianteda possibilidade de assumir um cargo superior na empresa Destá em dúvida e se questiona bastante, uma vez que nãoseria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se

identificou mais, apenas por uma posição superior naempresa D, “por baixo dos panos”.


Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos

diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade paraingressar neste momento de tantas mudanças e que de



ingressar neste momento de tantas mudanças e que derepente até a remuneração poderia ser maior.

O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opçãoindicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio eescolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo

os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estruturade plano de carreira, identificação, remuneração, condiçõeseconômicas pessoais e do mundo atual.


Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo

como também de eventuais situações conhecidas e vividas por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa



po você, pe os seus co egas, p o esso es e a a es. oasorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futurovocê terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que omundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade àsmãos de ninguém.



1) Leia com atenção a seguinte assertiva sobre o planode carreira: “criatividade motivação e envolvimento (a



de carreira: criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e

empresa) são peças chaves para produzir de acordo comas necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995).Agora explique a importância da palavrinha destacadano texto.


2) No decorrer deste capítulo foram apresentadas cincoâncoras de carreira definidas assim por comparar os



âncoras de carreira, definidas assim por comparar os padrões de comportamento humano com a âncora de um

navio. Assim, você deve escolher duas delas eapresentá-las com suas palavras. Talvez seja maisinteressante você trabalhar aquelas que aparentementese parecem com o seu perfil.


3) Quando você chega numa organização, normalmente,como estagiário ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar l d ã d ê á i h



um plano de sucessão, onde você verá caminhos para suaascensão após um determinado período pré-estabelecido

pelas linhas de sucessão. Não obstante, muitos são os casosde pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo aacreditar no esgotamento de seu potencial, o que não condizcom a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para

que essa situação desagradável não ocorra? Não poupe palavras.


4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois além deestar de acordo com as nossas expectativas, o nosso planot bé d h i t Si t d



também deve ser harmonioso quanto ao Sistema deAdministração de Carreiras definido pela empresa em que

trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam adefinição deste sistema não são facilmente manipuláveis;logo, temos que nos preocupar com aquelas que seencontram mais próximas, no popular, “ao alcance de nossas

mãos”. Quais são elas? Cite e explique com suas palavras.


5) Xavier (1997) é quem nos auxilia com algunsconselhos de como fazer um bom planejamento de



conselhos de como fazer um bom planejamento decarreira. Com base nas sugestões do autor e seus

pensamentos, descreva o que você faria para elaborar um plano de carreira consistente.


6) Vivemos numa sociedade mutante, onde sãoinúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de uma



inúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de umaadaptação constante, não permitindo que as

circunstâncias adversas façam com que percamosnossos objetivos. Neste sentido, como o planejamentode carreira nos auxilia?


7) É fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas.Diz se isto pois a organização que possui um sistema de



Diz-se isto, pois a organização que possui um sistema deadministração de carreiras, oferece uma perspectiva de

desenvolvimento às pessoas que ali atuam, na medida emque elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades.Ademais, não é só este motivo que demonstra a importânciado planejar carreiras. Você seria capaz de relatar outros? Se

esforce, pois certamente lembrará de algum.


8) Como uma moeda, o plano de carreira também temdois lados Um deles consiste nas vantagens e o outro




dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outronas limitações. Partindo deste princípio, construa um

quadro auto-explicativo contendo ambos os lados damoeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pré-requisito peça para alguém dizer o que entendeu a partir da leitura dele.


9) Qualquer empresa pode ter um sistema deadministração de carreiras? Na verdade sim porém




administração de carreiras? Na verdade sim, porémexistem pré-requisitos indispensáveis para garantir a

excelência deste sistema. A exemplo disto temos anecessidade de existir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais umexemplo, mas não se esqueça de fazer comentários a

respeito dele.


10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreiraconsiste no mapeamento das carreiras com cargos e




consiste no mapeamento das carreiras com cargos esalários pré-definidos. No que tange este mapeamento,

três são as alternativas possíveis de se fazê-lo,denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha umadelas e discorra a respeito.


11) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questãonº 9 temos um tipo bastante peculiar de estrutura de




n 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura decarreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz

referencia ao início da carreira e a sua bifurcaçãorepresenta dois caminhos distintos a serem seguidos.Que caminhos são esses? De que início de carreiraestamos nos referimos? Explique detalhadamente esta

estrutura.


12) Como todo processo, o desenvolvimento de umacarreira também possui etapas que são concluídas ao




carreira também possui etapas que são concluídas aolongo de nossas vidas e experiências profissionais. Por

conseguinte, vale não só trabalhar as etapas, mas comotambém se localizar e dizer por que você se encontra emdeterminada etapa e não em outra.


13) Na segunda etapa, referente à preparação,Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma




Milkovich e Boudreau (2000) apresentam umaclassificação interessante das pessoas que ali se

encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que vocêse considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qualdeles? Se vigilante, qual deles? Não esqueça de dar os porquês, detalhadamente.


14) Ao estudar os estágios de um ciclo de vidaprofissional nos deparamos com quatro formas da




profissional nos deparamos com quatro formas daorganização perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas

etapas finais, como peças-chave e estagnadas. Emfunção disso, a exemplo da última forma apresentada,algumas dificuldades surgem. Quais são estasdificuldades? Dê soluções para elas.


15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tantoquanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da suaeficiência e eficácia devido ao fato de que têm concepções




eficiência e eficácia, devido ao fato de que têm concepçõesdesvirtuadas deste esforço pessoal e organizacional. No

entanto, temos que ter claro que o plano de carreira é algomuito mais importante do que uma mera retribuição salarial.Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais doistipos de concepções sobre o planejamento de carreira, que

são... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?

Gestão de Pessoas



6 Avaliação convencional ediferenciada de desempenho (AD)


6.1 Preliminares




. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliaçãocapazes de acompanhar o crescimento das pessoas que

nela exercem suas atribuições;

. A questão é: de que forma é possível obter umacompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado

com os propósitos da organização como um todo?


6.1 Preliminares




. O essencial é a maneira com que as pessoas dãoandamento as suas atribuições; e

. O desempenho será mensurado a partir dessasexigências.






. Avaliar: medir, mensurar;

. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados dedeterminada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e






Avaliação de desempenho: implica na “identificação,

mensuração e administração do desempenho humanonas organizações”(GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).


6.2 Definições e conceitos -Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a




Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, aempresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a

definição de desempenho exigida para satisfazer as suasnecessidades;

- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o

desempenho pode ser relacionado a certas formas demedições; e






- Administração: dirigida para o futuro. Busca odesenvolvimento e fornece subsídios que geram a

possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas,gerando resultados positivos.






Conclusão:

“A AD engloba todo o processo desde a identificação dodesempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindotal desempenho, até alcançar projeções para o médio e

curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da

organização”.






. Perspectivas do desempenho de uma pessoa(Dutra, 2002)

:- Desenvolvimento: avaliação pela escala decomplexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem

capacidade para tanto;



i ( )




. Perspectivas, (cont.):

- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento nãoapenas demonstrando algum esforço, esforço é umacontingência relacionada à motivação das pessoas, logo,uma variável totalmente instável; e



i ( )




. Perspectivas, (cont.):

- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360graus).


6.3 Motivos da utilização

P f AD?




. Por que fazer a AD?

- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna maistransparente, pois as ações de seus gestores estãoalicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizadacom rigor técnico);



P f AD ( )?




. Por que fazer a AD (cont.)?

- Nortear e mensurar o processo de treinamento edesenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA(conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando adireção que o processo de T&D deve tomar e a sua

medida em cada caso;



P f AD ( )?





- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em quemensura os desempenhos das pessoas em avaliação einforma de modo a sugerir mudanças, quando necessário;e



P f AD ( t )?





- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenhoidentificando pontos críticos, negativos e positivos dandocaráter facilitador à elaboração de estratégias para

manutenção e crescimento.


6.4 Cuidados

Q t à ti i ã d ã




- Quanto à participação das pessoas: que as pessoas nãovejam a sua participação “como uma situação de

recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação comoalgo positivo para o seu desenvolvimento;


6.4 Cuidados

Q t à ê f ã d f ti õ




- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do

processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto aidentificação, quanto a administração do futuro;


6.4 Cuidados




- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como

injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como“mais uma iniqüidade contra a minha pessoa(RIDER,1973) ”;


6.4 Cuidados

Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à




- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto àmensuração atentando para a questão da “leniência, que

trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar oseu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,2001);


6.4 Cuidados

Quanto à consistência da avaliação: o processo deve




- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve,necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De

nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;


6.4 Cuidados

Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo




- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo

effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se

deixar levar por alguma característica do avaliado que lheimpede de interpretar as demais características comneutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e


6.4 Cuidados

Q t li d l ã li d




- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seusavaliados uniformes, não deve ser considerada. Os sereshumanos são diferentes sim.


6.5 Finalidades

Identificar o valor das pessoas para a organização:




- Identificar o valor das pessoas para a organização:mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos

resultados organizacionais;- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes efracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as

necessidades de desenvolvimento tornam-setransparentes;


6.5 Finalidades

Fornecer informações essenciais: que auxiliem o




- Fornecer informações essenciais: que auxiliem odesenvolvimento das demais atividades referentes à

gestão de pessoas;- Tornar transparente a relação entre avaliadores eavaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o

quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e


6.5 Finalidades

Abastecer a organização com avaliações periódicas: as




- Abastecer a organização com avaliações periódicas: asorganizações necessitam estar permanentemente

empenhadas na atualização da AD.


6.6 Vantagens da utilização

Possibilita a descoberta de talentos: por meio da




- Possibilita a descoberta de talentos: por meio daidentificação dos atributos de cada pessoa;

- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelosavaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para

auto-desenvolvimento;



- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o




- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: ofato de se ter informações proporciona a organização a

possibilidade de “identificar aquelas pessoas quenecessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);



- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:




- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida:“constitui um poderoso meio de resolver problemas de

desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e aqualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999);



- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD




Situa as pessoas na estrutura organizacional: a ADsubsidia as demais atividades desencadeando ações que

culminem com alterações significativas na estrutura daorganização; e



- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou




Incentiva a utilização do coaching : a AD ajuda ouestimula os supervisores a observarem seus subordinados

mais de perto e a desempenhar melhor a função detreinadores” (OBERG, 1997).


6.7 Limitações da utilização- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar




as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar

argumentações direcionadas a salários e vantagens face àuma possível nova posição funcional numa outra unidade;

- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliaçõesfornecem informações inadequadas sob as sutilezas do

desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);



-Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos




diretamente: com o processo. A não influência direta nos

resultados da organização, dificulta o questionamento àavaliação feitadesmotivação e desinteresse;

-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a

elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;



-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:




Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano:manter avaliações constantes, dependendo da maneira

como é realizada, pode representar um controle na visãodas pessoas em processo de avaliação; e

-Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento

sempre tende a recair numa avaliação individualizada.


6.8 Pré-requisitos para a implementação




-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho:

quando se tem um objetivo bem definido e bemcoordenado com o desempenho da pessoa, odesenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma maisnatural possível, facilitando todo o processo;


6.8 Pré-requisitos para a implementação

-Determinar o responsável pelo processo: em caso de




Determinar o responsável pelo processo: em caso desucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do

contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e-Haver concordância de ambas as partes: tanto de quemavalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é

extremamente importante para que o processo fluacorretamente.


6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentesenfoques




- As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma

delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO,1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente aavaliação individual pode mapear os pontos fortes e os

pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA eFORTUNA, 2001);


6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes

enfoques




-Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade deavaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência derecursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;


6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentesenfoques

A i “ li d h d d d




-A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus

membros e programa com cada um deles as providênciasnecessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e

- As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, dasunidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de

equipes que interagem.


6.10 Formas de implementação

-Escalas gráficas: utilização de indicadores de




g çdesempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão

a avaliação;-Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar ainterpretação que desejar a determinado comportamento,

atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar doalunado em observação;


6.10 Formas de implementação-Listas de verificação (check-list ): a lista de verificaçãof i f d i fi d t




funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor

responsável analise somente as características essenciaisdas pessoas da organização;

-Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades)acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as

atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo odesempenho das pessoas individualmente;



- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas




pde uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É

necessário que “os avaliadores anotem os incidentesdiariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG,1997);



-Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o




ç p ,responsável pelo processo tem a possibilidade de

apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;-Método comparativo: “utilizar análises comparativasentre uma e outra pessoa da organização ou entre esta

última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);



-Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de




trabalho e administração para as pessoas da organização,

destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);-Escolha forçada ( forced choice): possibilidade deneutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de

comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG,1997);



- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação




ç p j ( ) q p p çativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos

sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura doatleta e treinador);



-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas




g q f psituadas em diferentes posições ao redor do receptor e que

fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato,subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e



- Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o




desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do

cliente, dos processos internos e do aprendizado ecrescimento.


6.11 Avaliação de desempenho: ontem, hoje etendências




“As organizações estão substituindo a estrutura funcional e

departamentalizada pela organização por processos ou por equipes, alterando profundamente os

sistemas de indicadores

e de mediações dentro delas” (CHIAVENATO, 1999).


6.12 Enfim...




6 Quick case

-André, agente administrativo, foi chamado por Juliana,ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolveraconversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O




pJuliana cumprimentou André e falou da sua avaliação

dizendo que não podia entender como ele tinha sido tão malavaliado, citando como exemplos o fato de seu chefesuperior ter escrito que várias vezes o viu atendendo deforma inadequada pessoas que procuravam a empresa pararealizar negócio.


- O chefe, por vezes, chamou a atenção de André que nemassim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliaçãoainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e




ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali edisse: “quero ouvir você agora, André”. André apresentouuma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamaishouve uma conversa entre ele e o superior sobreatendimento. André nem mesmo lembrava de alguma

situação mais delicada que poderia permitir umcomportamento fora dos padrões da empresa.


- Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo à você. Sua avaliação está na pauta da reunião docomitê de avaliação e é certo que a sua demissão a mim será




co ê de v ç o e é ce o que su de ss o seencaminhada pela comissão. Afinal eu não tenho porque nãoacreditar no seu chefe superior”. No lugar de André, o quevocê faria?

6 Estudo de caso

Em um Congresso Municipal de Gestão de Pessoasrealizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flávio,gestor de pessoas de uma empresa do ramo de varejo e




g p p jRoberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a

diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou aatenção: “A auto-avaliação”, já conhecida por ambos, mas a

palestrante apresentara algumas novas tendênciasconsiderando as alterações ditadas pelo mundo atual.


Note que eles já sabem o que você sabe com relação àavaliação de desempenho, ou seja, que engloba todo o

processo desde a identificação do desempenho de cada




pessoa, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal

desempenho, até um resultado final para aquele momento da pessoa em avaliação. E, também, chega a projeções no curtoe médio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas)estará a serviço da organização.


Flávio e Roberta trabalham em empresas de muito bom porte e cada empresa tem um quadro funcional próximo de1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e




desenvolver novas práticas a fim de obterem resultados de

excelência. Agora conhecedores do processo de avaliação dedesempenho estão decididos a aplicar a auto-avaliação eelaboram a única questão: “Como vai o seu desempenho?”.


O processo tem início na área de vendas. Flávio procuraesconder sua preocupação com o questionamento a ser aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Cecília




é mãe de Joaquim, supervisor de vendas-internet.

É realizada uma palestra para dar início à avaliação queconta com a participação de 100 pessoas entre gerentes,chefes e supervisores.


Flávio faz questão de enfatizar que todos devem ser transparentes e sinceros em suas ações e que não precisamse preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que




estes não podem se deixar levar por alguma característica do

avaliado tornando difícil uma adequada análise das demaisinformações, agindo com neutralidade e clareza sem

prejudicá-lo ou beneficiá-lo, podendo até invalidar o processo.


Ao mesmo tempo, Roberta faz a mesma aplicação. O que ambosqueriam era comparar as avaliações, não individualizando, afinaleram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo,e assim foi. Durante três longos meses ambas as empresas

passaram pela avaliação, um a um dos componentes do corpo




p p ç , p pfuncional.

Ao longo dos três meses algumas decepções: foi fácil perceber que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outraseram verdadeiras, mas com uma pequena tendência a valorizar

um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes emambas as empresas.


Contudo, foi possível perceber profundas divergências de

resultados junto aos ocupantes da posição de gerentes. Naempresa de Roberta havia uma certeza na fidedignidade dosdados. Essa certeza advinha do fato de Roberta estar sempre




em contato com o corpo funcional e, principalmente, com os

ocupantes das muitas gerências, apesar de ser apenas umagerente da unidade que, também, cuidava da avaliação dedesempenho. Mas, era uma moça bastante curiosa, lia muitoe se esforçava para entender a dinâmica do varejo.


Raramente perdia uma reunião sobre resultados dos

negócios, embora fosse de uma área conhecida comoatividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais“bateu de frente” com qualquer gerente por uma razão muito




simples: às vezes, elaborava a questão de tal forma que nem

parecia que cobrava uma ação mais competente ou quediscordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser convidada a se transferir para a unidade que cuidava dorelacionamento com o consumidor. Recusou.


Flávio tinha uma outra formação. Raramente se deslocava

de sua sala para contatar as gerências, em geral. Preferia acomunicação virtual. Era e-mail para todos os lados. Eleentrava na página da empresa (intranet) todos os dias e




depois disparava e-mail s fazendo comentários os mais

variados. Da mesma forma que Roberta, era cuidadoso nasobservações, jamais querendo mostrar conhecimento

profundo de todas as áreas. Mas, sempre fisicamentedistante, mas virtualmente presente graças à tecnologia dainformação.


Flávio e Roberta marcaram um almoço num bom restaurante

no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua próxima aAv. Rio Branco. Chegaram e foram para o andar superior,onde seria possível conversar mais tranqüilamente.




Sentaram-se e cinco segundos depois lá estava o couvert . E

entre fatias de pão, patês e manteiga começaram a conversar.


Flávio foi objetivo: “Roberta, sabe o que acontece com você?

Você conversa muito com todos. Está sempre presente, vai até asreuniões do pessoal de marketing que não tem „nada a ver‟ coma gente. E „mete o nariz aonde não deve‟. Um dia você vai se dar muito mal Ouve só o que estou dizendo” Roberta mal engolira




muito mal. Ouve só o que estou dizendo . Roberta, mal engolira

um pedacinho de pão com uma pastinha, reagiu estranhando areação de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mascontrolada, disse: “meu prezado amigo, saiba que essa „perda detempo‟ com as gerências todas me deu um resultado final muito

bom na auto-avaliação deles”.


Flávio interrompeu: “e quem garante que foi realizada uma

boa auto-avaliação, real mesmo? Eu poderia imaginar quesua proximidade com todas as gerências levou você a ser

boazinha com o que leu?”. O garçom se aproxima e Flávio




pede o cardápio e pergunta das sugestões do dia. Roberta

olha e olha e olha a tranqüilidade de Flávio, agora preocupado com o que vai comer. “E você o que quer?”, pergunta Flávio. E Roberta: “com o seu cardápio nas minhasmãos vai ser bem mais fácil”. Isso queria dizer que umaguerra estava por acontecer.


Roberta reinicia sua defesa dizendo que ele, Flávio, a conhecia

muito bem e sabia da sua competência, como também, sabia queamizade, simpatias, afeições, não a levariam a avaliar “por cima” a auto-avaliação de cada um e que ele deveria entender quemandar e mail o dia inteiro também aproxima as pessoas não da




mandar e-mail o dia inteiro também aproxima as pessoas, não da

mesma forma, talvez, mas cria um vínculo, um vínculo virtual,mas cria vínculos. Se são iguais aos da aproximação física seriadifícil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele foram

pífios, considerando apenas as gerências que deveriam dar o

exemplo.


E lembra a história desimportante da Maria Cecília e do

filho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da mãedela? Nem precisava ler a auto-avaliação de ambos. “O errofoi deixar os dois na mesma empresa, mas isso é uma outra




discussão e não quero entrar nisso agora. Você conhece o

marido dela, o Allyson? Eu conheço, ele é gestor de pessoalde uma empresa que comercializa ou engarrafa vinhos, sei láuma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientação àmulher e ao filho. Esquece isso, cara!”.


O que importa nesse caso é saber quem está com a razão e

por que. Você (e seu grupo, se for o caso) deve considerar tudo o que leu nesse capítulo e mais o que pensa sobre orelacionamento dos dois que, afinal, são amigos e




concorrentes. Vale dizer que são tão bons amigos que

dividiram um salmão no almoço.



1) O processo de AD consiste não só na identificaçãodos desempenhos, mas como também em suamensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos,




habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, demodo a usufruir do potencial das pessoas daorganização. Verdadeiro ou falso? Justifique a suaresposta.


2) Dutra (2002) considera como sendo três as perspectivas do desempenho de uma pessoa queauxiliam a compreensão do processo de avaliação de




desempenho. Agora nos diga: quais são estas perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nassuas respostas.


3) Tendo respondido corretamente à questão nº 2, partimosdo princípio de que você compreendeu como se dá o processo de AD, uma outra indagação também necessita de

t i t i t t b lh d




uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma

atividade que requer o esforço de um grupo de pessoas, devehaver um motivo que justifique tal implementação. Destaforma, não se limite a citar, explique pelo menos duas razõesque levam à utilização de tal processo.


4) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder comuma avaliação de desempenho se refere às pessoasenvolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoasd ti i ã l iti




devem enxergar a sua participação como algo positivo para

o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somenteem relação às pessoas, pelo contrário, existem diversasoutras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seriacapaz de explicar duas delas? Então, explique.


5) Até o momento, estamos insistindo na idéia de que

colocar o processo em prática é algo complicado e que exigeuma série de cuidados. Desta forma, devem existir motivosfortes para que se implemente o processo de AD, afinal este




esforço deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou seráque os problemas não poderiam ser solucionados por meiode uma simples conversa informal? Responda às perguntas,apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que

justificaria a execução da atividade de AD.


6) Como qualquer processo, o AD também apresentavantagens, caso contrário, não justificaria suarealização. Pensando desta maneira e tendo lido o




capítulo, cite e explique pelo menos duas destasvantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos quesustentem sua opinião.


7) A fim de complementar a questão nº 6, apresenteduas limitações, ou seja, pontos fracos do processo que podem de alguma forma atrapalhar sua execução.




Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, oumelhor, descubra meios e modos de lidar com eles ediscorra sobre o assunto.


8) Antes de tudo, devemos levar em consideração que umaavaliação de desempenho eficiente e eficaz exige pré-requisitos, inclusive, determinar o responsável pelo processoé m deles e caso não seja c mprido dificilmente a idéia irá




é um deles, e caso não seja cumprido, dificilmente a idéia irá

adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pré-requisitoexposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo,mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma formaclara e, ao mesmo tempo, concisa.


9) Complementando a questão nº 8, responda: vocêconcorda que a adequação à cultura de cada organizaçãoé indispensável para a aplicação do processo de AD ser




considerada eficiente? Justifique sua resposta.


10) No decorrer do texto, alguns questionamentosforam levantados. Provavelmente você será capaz derespondê-los, porque realizou a leitura do capítulo. As

i d li




perguntas são as seguintes: quem deve avaliar quem? Aauto-avaliação funciona? Qual o papel dos supervisoresna AD? O grupo interfere na avaliação individual ou éo oposto que ocorre? Não esqueça de justificar cada

resposta com suas palavras.


11) É fato que a avaliação de desempenho deve ser, dealguma forma, mensurada, para então apresentar resultadosconsistentes. Mas é aí que surge uma questão: como aorganização poderia de certa forma controlar tal




organização poderia, de certa forma, controlar tal

mensuração? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou umaclassificação onde apresenta três campos para que esta

ponderação possa ser realizada. Quais são estes campos?Explique cada um e diga qual a relação entre eles.




13) Seguindo o modelo da questão nº 11, faça o mesmocom outra forma de implementação: a escolha forçada( forced choice), e explique como ela funciona e quais

ã l id




pessoas estão envolvidas em seu processo.


14) Oberg (1997) aponta o seguinte fato: deve-se notar que quando se aplica a APO em níveis mais baixos daorganização as pessoas nem sempre querem se envolver

fi ã d ó i bj ti E t fi ti é




na fixação de seus próprios objetivos. Esta afirmativa éverdadeira ou falsa? Justifique sua resposta e aproveite para elaborar uma breve explicação acerca da Avaliação por Objetivos (APO).


15) No método de 360 graus “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor doreceptor e que fazem parte de sua rede de contatos:

i i di t b di d k h ld t




superior imediato, subordinados, stakeholders, entreoutros” (REIS, 2003). Disserte sobre tal método eexplique quem são considerados os stakeholders citadosna colocação do autor e como eles atuam na avaliação

de 360 graus.

Gestão de Pessoas



7 Benefícios Sociais


7.1 Preliminares

“Na década de 60 e mais fortemente na de 70,i di t i tid d




os sindicatos começam a pressionar no sentido deassegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo

segurança e condições de trabalho especiais”.



.Benefícios sociais (remuneração indireta) incentivosinternos oferecidos com o objetivo de satisfazer às




internos oferecidos com o objetivo de satisfazer às

necessidades pessoais, proporcionando um ambiente maisharmonioso e produtivo;

.“A princípio” comum a todas as pessoas da organização;



.Verdadeiros atrativos;

Mantém as pessoas na organi ação; e




.Mantém as pessoas na organização; e

.Garante necessidades e urgências pessoais e profissionais.


7.3 Modalidades

.“Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua




p ej dos p u o e p eg do e ês e s de su

vida, sendo elas: no exercício da posição; fora dela, masdentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa” (CHIAVENATO, 2000).


7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados:

A t l i b fí i f id f ã d




-Aspectos legais: benefícios oferecidos em função dasdeterminações legais, assegurando condições maisadequadas de trabalho a todo corpo funcional (férias e 13ºsalário);


7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados (cont.):

Ati id d id b fí i i di id i d d




-Atividades exercidas: benefícios individuais, de acordocom a posição exercida e/ou por salário a fim deestimular a produtividade e satisfação profissional(gratificações e participação nos lucros e resultado (PLR);


7.3 Modalidades


C di õ i t d i ã b fí i




-Condições internas da organização: benefíciossupletivos, presentes na organização favorecendo todas as

pessoas independentemente da posição ocupada (cantina,refeitório e transporte); e


7.3 Modalidades


A t i i b fí i ti ã




-Aspectos sociais: benefícios recreativos, sãoresponsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das

pessoas dentro de grupos específicos (recreação, esportese atividades sociais).


7.3 Modalidades

- A prática de benefícios flexíveis palavra-chave:composição, ou seja, construção do próprio pacote (ou




p ç , j , ç p p p (

kit) de benefícios sociais e de acordo com a posiçãoexercida tem-se a pontuação referente a cada benefício(MORAES, 2004); e


7.3 Modalidades

- A flexibilização de benefícios palavra-chave:substituição, ou seja, a organização dispõe de




ç , j , g ç p

determinados benefícios e permite a substituição dealguns, de acordo com as necessidades individuais oumelhor adequação (BISPO, 2004).


7.4 Benefícios mais aplicados

.Alimentação (refeitório);

.Assistenciais (médico-hospitalar, educacional jurídica);




.Cesta básica (alimentação adequada);

.Creche (convênios);

.Departamento médico (primeiro atendimento);

.Lazer (clubes ou atividades esportivas);


7.4 Benefícios mais aplicados (cont.):.Monetários (participação nos resultados);

Planos de previdência (futura garantia financeira);




.Planos de previdência (futura garantia financeira);

.Serviço social e Aconselhamento (atendimento eorientação); e

.Transporte (próprio ou estacionamento).


7.5 Planos estratégicos

“A aplicação dos benefícios sociais apresenta-se em cadaorganização conforme seus objetivos e características




próprias, baseadas na sua complexidade, no seu capitalhumano e na necessidade de crescimento edesenvolvimento”.



. Objetivos: clima de afetividade e de família;desempenho;




outros.... A escolha de um dado pacote ou kit de benefícios serádeterminada pela estratégia escolhida.



. Aspectos formadores de um plano estratégico:

Complexidade organizacional;




- Complexidade organizacional;

- Capital humano;

- Necessidades de desenvolvimento; e

- Objetivos e ações estratégicas.



“O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguçada percepção das condições internas da organização, ou seja,




ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar asdemandas internas”.



.Gratificações (TEIXEIRA, 1997):

Conexão à questão financeira do tipo: Qual será o valor?




Conexão à questão financeira do tipo: Qual será o valor?

Devem ser periódicas e sinceras;

Gratificação emocional: tornar as pessoas da organizaçãomais envolvidas e comprometidas; e

Há um sentido de vida ao fazê-lo.



-Perfil das pessoas envolvidas: observar as limitações das pessoas (idade, deficiências físicas, mentais ou visuais e




demais necessidades de adaptação aos diversos processosda organização);

-Condição econômico/social das pessoas envolvidas:influenciará de forma decisiva na seleção dos benefíciossociais;



-Complexidades e estruturas da organização: observânciade alguns aspectos internos como a complexidade eestrutura da organização. Atentar às capacidades de




absorção desta prática;-Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes:

pessoas e organização ganham no dia a dia um melhor ambiente de trabalho, maior interação e maior satisfação

pessoal e profissional;



-Estratégias de ação a serem aplicadas: os kits de benefícios serão aplicados de acordo com a capacidade de




absorção e objetivos internos a serem alcançados; e-Comprometimento da estrutura social: é imprescindívelo comprometimento de todos os seus integrantes.



“De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatíveis com o preço dos produtos e serviços da




empresa. De outro lado, a competição no mercado detrabalho para atrair e manter empregados produtivos criauma pressão para oferecer pelo menos os mesmos

benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e

BOUDREAU, 2000).



.Ciclo vantagens assistenciais:

RECONHECIMENTODOS CONCORRENTES




VANTAGENSASSISTENCIAIS

APLICAÇÃO DOSPLANOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS A SEREMALCANÇADOS

SATISFAÇÃO DASNECESSIDADES




-Reconhecimento dos concorrentes: as organizações estão




Reconhecimento dos concorrentes: as organizações estãodisputando de forma acirrada seus profissionaisoferecendo mais e melhores recursos assistenciais;

-Satisfação das necessidades: benefícios que

complementam as necessidades pessoais e profissionais;




-Aplicação dos planos estratégicos: permitem alcançar




Aplicação dos planos estratégicos: permitem alcançar metas a curto, médio e longo prazo, dependendo daestratégia em ação; e




-Objetivos a serem alcançados: os processos de




Objetivos a serem alcançados: os processos dereconhecimento, promoção e aplicação dos benefíciossociais irão proporcionar o alcance dos objetivos

planejados inicialmente, avaliando e aperfeiçoando esta

prática no término deste ciclo.



.Ciclo limitações assistenciais:

CONTRATEMPOSINICIAIS




LIMITAÇÕESASSISTENCIAIS

RECONHECIMENTO

DAS RECOMPENSAS

PERDAS A MÉDIO ELONGO PRAZO

SUBMISSÃOTEMPORÁRIA




- Contratempos iniciais: os objetivos não são alcançados




Contratempos iniciais: os objetivos não são alcançados

imediatamente, só acontecerá se os ideais geradoresforem verdadeiros, caso contrário as pessoas irão fazer apenas o que lhe foi solicitado em troca de uma

retribuição;




-Submissão temporária: conseqüência do “sucesso




Submissão temporária: conseqüência do sucesso

inicial”. “Uma sistemática do tipo estímulo/resposta, naqual os comportamentos exibidos pelas pessoasrepresentam respostas ao estímulo oferecido sob forma de

prêmios” (BERGAMINI, 1995);




-Reconhecimento das recompensas: muitos não percebem




p p

o real valor dos benefícios que recebem e freqüentementemensuraram se o benefício recebido é condizente com oesforço investido; e




-Perdas a curto, médio e longo prazo: custo da prática




, g p p

incorreta dos benefícios sociais. É necessário oreconhecimento do perfil de cada profissional, aplicaçãodos planos adequados e o desenvolvimento de ideaisgeradores verdadeiros.


7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências

-Desenvolvimento e aplicação das exigências legais:assegura e mantém as condições adequadas para que as




atividades possam ser realizadas com o propósito de participar do crescimento pessoal e profissional das pessoas envolvidas;


7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências

-Percepções éticas, sociais e organizacionais: atenção dosnovos gestores para aplicar esta prática de forma acontribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o




da organização, é claro;-Aplicabilidades transparentes: não às estampas de falsasfiguras de pessoas unidas e felizes, mas na real satisfação

pessoal e profissional, proporcionadas pela promoção dos

benefícios sociais; e




7.10 Enfim...




7 Quick case

-A empresa multinacional do ramo metalúrgico NANDASCK,localizada em São Paulo, resolveu estender os benefícios do usode cartão de crédito para os 19 gestores da empresa. Até aquelemomento somente a direção superior gozava deste benefício.




Para três gestores foi fixado um valor de R$ 5.000,00 por mês,enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essainformação não era para ser divulgada, no entanto “vazou” e areação esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor deresponsabilidade social, questionou tal distinção.


- A presidência, via a sua secretaria de comunicação interna,informou que nada tinha a declarar e estranhava ocomportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou umencontro com os demais gestores “no bar da esquina”. Nesse




encontro foi combinada uma tática de ação, qual seria essatática?

7 Estudo de caso

O mundo encontra-se em grandes mudanças. Ora, isso é

lógico, todos nós sabemos, mas saber enxergá-las, e perceber onde está o foco das transformações é queimpulsiona algumas organizações na diferenciação frente àsdemais. Pense você: você precisa de ajuda, quem vai ajudar?




Uma outra pessoa. Você possui uma organização, quemtrabalha com você? Outras pessoas. Se fizer algumas

perguntas perceberá que a solução encontra-se na relaçãocom as demais pessoas no seu dia-a-dia.


E é importante que as organizações, via seu corpo de gestores,

entenda que o mundo mudou mesmo e a questão dos benefíciossofreu profundos acréscimos e, por último, caberá ao titular daárea de pessoas encontrar a família de benefícios ideal para ocorpo funcional. E falamos de todo o corpo funcional.




Diante desta reflexão, as organizações compreendem que paramanter as pessoas é preciso oferecer benefícios diferentes einteressantes, e que ao fazerem isso, as organizações geram uma

certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores profissionais.


Ou de ter o melhor corpo funcional, incluindo os melhores

profissionais. Mas aqui entre nós, sabemos que não foisempre assim. A atividade dos benefícios sociais ganhouforça nas organizações, isso porque na década de 70, maisfortemente na de 80, os sindicatos começaram a pressionar




no sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas,exigindo segurança e condições de trabalho especiais, casocontrário, imagine você o que seria da classe trabalhadora,em geral.


Em virtude deste indiscutível progresso, é fácil observar que

as organizações encontram-se em verdadeiros campos de batalha a fim de conquistar e principalmente, manter as pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos benefícios sociais, percebendo é claro, a capacidade,




limitações e necessidades da organização bem como das pessoas. Assim, não é tão difícil lembrarmos de alguns benefícios sociais.


Você já deve ter ouvido falar que a organização deve estar

sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao queacontece dentro e fora dela. Vale aqui, contar a você um pequeno caso hipotético, digno de se “tirar o chapéu.”




Num bairro localizado próximo ao centro de São Paulo, umaorganização que atua na área de tecnologia da informação,encontra-se instalada nas proximidades de uma estação demetrô e conta com a colaboração de mais de duzentas

pessoas.


Entre a estação e a organização, as pessoas percorrem um

trecho perigoso e isolado, onde não é muito comum as pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de pessoas tem recebido constantes informações de assaltos,alguns de forma violenta, logo após saírem da estação para o




trabalho e ao final do expediente, da organização para aestação.


Neste estudo de caso, para você (ou o grupo se esta for a

opção indicada pelo docente) propomos: solucionar o casoacima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestorade pessoas poderia contornar esta grave situação? Pense um

pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que




procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo e atéexplorar em sala de aula o questionamento proposto.


Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por você (ou o grupo) para a solução deste caso: primeiro, verificar se as pessoas que mencionaram o assalto são dignas de confiança

por parte da empresa, segundo, verificar os horários comuns dosassaltos; terceiro, verificar se é válida uma possível mudança dohorário de trabalho, quarto, investigar a contratação de um




, q , g çtransporte próprio para buscar as pessoas na estação para aorganização e ao final do expediente, levá-las da organização

para a estação; quinto, a segurança das pessoas é um problema desegurança pública e diante disso a organização nada tem a fazer.


Você concorda que os pontos apresentados devem ser

questionados? Há outros pontos não mencionados quemerecem questionamento? Em sua opinião, a solução estáentre os pontos questionados ou entre os apresentados por você? Explore o caso, vá além do que foi apresentado, faça




um paralelo com suas experiências. Note que você nãoencontrará a resposta neste capítulo, mas com um pouco decriatividade e imaginação será capaz de chegar a uma boasolução.


E se a solução levar a organização a investir uma soma

considerável de recursos financeiros, aponte os caminhosque ela deverá seguir para conseguir os recursos financeiros,naturalmente, não previstos no orçamento da sua unidade

por ser algo que surgiu de repente e que exigirá alguma




resposta positiva da direção da organização.


Certamente ao final deste caso, você perceberá que inúmeros sãoos pontos a serem questionados para a solução de uma situaçãocomo a apresentada aqui e que caberá ao gestor, a percepção ecompetência profissional para lidar com o imprevisto, porqueestes acontecem a todo o momento. Boa sorte na suainvestigação e sucesso na sua proposição que, torcemos, dê um




g ç p p ç q , ,final feliz para o corpo funcional que não tem como lutar contraa violência das grandes cidades !!!

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas,empresas, etc. será mera coincidência.


1) É fato que pessoas capacitadas podem selecionar aquelas organizações que atendam ao seu perfil profissional e, ao mesmo tempo, satisfaçam as suasnecessidades pessoais. Desta forma, se portando como




um profissional de respeito, provavelmente aremuneração direta (salário) oferecida não é suficiente para lhe satisfazer.


1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a

remuneração indireta representada pelos benefícios(transporte, alimentação e planos assistenciais sãoexemplos). A situação é a seguinte: a empresa Adrisadaoferece vale-transporte, ticket refeição e plano de saúde,




além da ajuda de custo. Já a empresa Ferthaiana não ofereceo vale-transporte, mas em compensação sua ajuda de custocobre esta ausência. A pergunta é: esta diferençainfluenciaria a sua decisão na hora de optar por determinaorganização? Por que?


2) Na questão nº 1 foi constatada a existência de dois tipos

de remuneração, ou seja, a direta representada pelo salário ea indireta pelos benefícios, demonstrando claramente que oremunerar somente de forma direta não é suficiente parasatisfazer as necessidades do cidadão. Discorra sobre esta




assertiva. É importante que na sua resposta contenhaminformações que, não só esclareça a sua posição, mas comotambém justifique a presença da preocupação das empresasquanto à remuneração indireta.


3) No corpo do texto foram apresentados dois novos

conceitos que têm sido bastante mencionados eaplicados atualmente acerca dos benefícios sociais.Gostaríamos que você trabalhasse apenas um dosconceitos, elaborando, também, um quadro fácil de ser




analisado.


4) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão

anterior e com o auxílio do quadro que vocêconfeccionou, note que nos conceitos existe uma palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos osconceitos. Que termos são esses? E mais, de que modo




eles facilitam a compreensão destes conceitos?


5) De acordo com a legislação, quando as pessoas têm

determinados benefícios por um certo período de tempo,a organização não pode retirá-los quando bem entender.Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.





6) No capítulo foi afirmado que os gestores devem

focar suas ações naquilo que mais interessa, ou melhor,na demanda das pessoas. Você concorda com essa posição? Não esqueça de utilizar argumentosconvincentes.





7) O número de organizações que oferecem momentos

de lazer, descanso e recreação ao realizar convênioscom clubes ou atividades esportivas vêm crescendo deforma expressiva. Você acredita que este esforçoorganizacional relacionado ao lazer das pessoas é




justificável? E mais, como esta remuneração indiretaafeta o desempenho das pessoas? Seja claro em suaresposta.


8) A empresa Scania (2004) é apenas uma dentre aquelas

que adotaram a atividade geradora de benefícios sociais.Ainda assim, ao navegar pelo seu site (página da internet)dois programas foram destacados por nós: Grupo de AçãoSocial e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto,




busque novos programas que se referem aos tipos de benefícios intrínsecos e aos novos conceitos flexíveis. Naimpossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os

benefícios que a empresa oferece ao seu corpo funcional.


9) Neste momento, que tal você se colocar no lugar do

gestor e especular quais são os benefícios que devem ser oferecidos com o intuito de proporcionar um ambienteacolhedor no qual as pessoas se sintam membros de umamesma família? Aliás, e se o objetivo for o alcance e




garantia de desempenho, quais seriam os benefíciosadequados neste caso? Não esqueça de embasar seusargumentos.


10) Apesar do espírito capitalista fazer com que

associemos gratificação a remunerações financeiras,Teixeira (1997) sugere a existência de um tipo degratificação emocional que deve ser periódica esincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da




organização mais envolvidas e comprometidas com suasatividades e com a empresa. Qual a sua posição quantoao termo destacado? Não esqueça de esclarecer quanto a

utilidade deste benefício. Desenvolva sua resposta.


11) O desenvolvimento e aplicação dos pacotes de

benefícios sociais requerem dos gestores a observânciade aspectos básicos como, por exemplo, as necessidadesde desenvolvimento de ambas as partes: pessoas eorganização. Cite e explique com as suas palavras




outros dois aspectos.


12) “De um lado, os custos com pessoal precisam ser

compatíveis com o preço dos produtos e serviços daempresa. De outro lado, a competição no mercado detrabalho para atrair e manter empregados produtivoscria uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos




benefícios que a concorrência” (MILKOVICH eBOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.


13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicação

dos benefícios sociais nas organizações, foi utilizado aterminologia “ciclo vantagens assistenciais”. Vocêsaberia explicar o porquê? Aproveite este momento efaça um resumo de duas vantagens que compõem este




ciclo.

14) Faça o mesmo que na questão nº 13, sendo que

agora com relação ao “ciclo limitações assistenciais”.


15) É sabido que a prática de benefícios sociais passa

por diversas etapas em seu processo dedesenvolvimento, aceitação e aplicabilidades corretas.Além do mais, consiste numa atividade que trata ocapital humano, de modo que foram destacadas algumas




considerações atuais. Uma delas diz respeito às percepções éticas, sociais e organizacionais. Assim, valediscorrer sobre esta consideração, abrangendo a atuação

dos gestores neste caso.

Gestão de Pessoas

8 Saúde e segurança



no ambiente de trabalho

8 Saúde e segurançano ambiente de trabalho

8.1 Preliminares.As pessoas desejam exercer suas atividades emorganizações que ofereçam condições de trabalho




ideais saúde e segurança;.Estudos tiveram início no século XVI em função da

percepção das muitas perdas humanas e também darevolução industrial;


8.1 Preliminares.No Brasilem 1943 a Consolidação das Leis do

Trabalho (CLT); e




em 1978 a Portaria nº 3214 com 28normas (NRs).


8.2 Definições e conceitos.Acidente do trabalhoocorre pelo exercício do trabalhoa serviço da empresa provocando lesão corporal ou

b f i l d




perturbação funcional que cause a morte ou a perda ouredução, permanente ou temporária, da capacidade para otrabalho (Lei n° 8213, artigo 19);


8.2 Definições e conceitos.Doença profissional produzida ou desencadeada peloexercício do trabalho peculiar a determinada atividade e

d i l ã l b d l Mi i é i




constante da respectiva relação elaborada pelo Ministériodo Trabalho e da Previdência Social (Lei n° 8213, artigo19);


8.2 Definições e conceitos.Saúde do trabalho prever acidentes, analisando suasocorrências no sentido da redução ou eliminação das

d i i i id i d




doenças ocupacionais e riscos acidentais, mantendo aintegridade física e mental das pessoas.



.Saúde do trabalho, formação e complementaçãode seus objetivos:

P ã d d d di õ bi i iá i




-Promoção adequada das condições ambientais: variáveisexigidas e incluídas no ambiente de trabalho (iluminação,ruídos e temperatura);



.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):

-Controle dos fatores causadores das doenças: ao

di i i




manusearem ou estarem em contato direto com materiaise elementos prejudiciais à saúde (fatores de risco à saúde:físicos, químicos e biológicos); e



.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):

-Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais:

l j t li õ fi d i t




planejamentos, programas e aplicações a fim de orientar e promover a educação correta na execução das atividadescotidianas e utilização dos materiais necessários pararealização destas.


8.2 Definições e conceitos.Segurança do trabalho manter e assegurar que aestrutura da organização e os procedimentos executados

d t j d d t b lh t j t




durante a jornada de trabalho estejam corretos, umambiente seguro.


8.2 Definições e conceitos.Segurança do trabalho, formação ecomplementação de seus objetivos:

Id tifi ã d i i i t t t à




-Identificação das principais causas: estar atento àsocorrências de acidentes de trabalho é uma característicaimportante do gestor de pessoas;


8.2 Definições e conceitos.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):

-Correção e manutenção das estruturas físicas: prosseguir

ã d id i j




na correção das causas e providenciar para que sejamrealizadas as manutenções necessárias; e


8.2 Definições e conceitos.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):

-Prevenção, redução e eliminação de acidentes: a CIPA

(C i ã I t d P ã d A id t ) t




(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) tem aatribuição de promover a prevenção dos acidentes e estetende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situações.


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurançado trabalho (PACHECO JUNIOR, 1995)

1a etapa: compromisso da alta direção e definição da

líti éti t ê i id i d d t




política: ética, transparência nos ideais geradores destaação e o comprometimento das pessoas envolvidas;


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança2a etapa: definição da coordenação responsável pelaimplantação do sistema: seleção do(s) responsável(eis)

b d ité i (lid i ã id di á i d õ




observando critérios (liderança, organização, capacidadee sistemática de operações, comportamento erelacionamento interpessoal e conhecimentos técnicos);


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança3a etapa: diagnóstico da situação presente da saúde esegurança do trabalho na empresa: perfil das pessoas

en ol idas estr t ras da organi ação necessidades ded l i t ti t d d




envolvidas, estruturas da organização, necessidades dedesenvolvimento e comprometimento do quadrofuncional;


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança4a etapa: preparação de cronograma: visibilidade e lógicatemporal ao processo de implantação do sistema;

5a etapa: difusão da política e seus objetivos em todos os




5a etapa: difusão da política e seus objetivos em todos osníveis hierárquicos da empresa: o gestor deve ter cuidadoem relação às demandas de cada unidade da organizaçãoe de cada componente;


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança6a etapa: formação de equipes de trabalho: realcomprometimento não apenas das pessoas envolvidas na

gestão como também de toda a organização;




gestão, como também de toda a organização;7a etapa: organização, higiene e limpeza em todas as áreasda empresa: prevenir doenças em função de descuidosgerados pela falta de organização, higiene ou limpeza;


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança8a etapa: elaboração do manual de saúde e segurança dotrabalho: pode(m) funcionar como uma cartilha com

detalhamento técnico ou burocrático apontando uma séried di t id i t it d




detalhamento técnico ou burocrático apontando uma sériede procedimentos a serem cumpridos, com o intuito deatender uma certa atividade;


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança9a etapa: elaboração e implementação de procedimentos einstruções: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo

informações e orientações sobre os meios e modos de sei ã d d i á d i ã




informações e orientações sobre os meios e modos de seconseguir a cooperação das demais áreas da organização;e


8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança10a etapa: realização de auditorias internas:acompanhamento e controle contínuo, visando constatar os níveis de eficiência e eficácia com o intuito de avaliar positi a o negati amente os res ltados o a técnica




positiva ou negativamente os resultados ou a técnica.


8.4 Considerações legais.Recomenda-seCertificado da ISO 9000: Sistema deHigiene e Segurança do Trabalho, com profissionaiscapacitados para atuar na administração do sistema;




.Quadro funcional acima de cinqüenta pessoasformar uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;


8.4 Considerações legais.CIPA

programar palestras, campanhas com o objetivo de

conscientizar todo o corpo funcional;




conscientizar todo o corpo funcional;eleita por voto de todos os funcionários (cargos de vice-presidente, suplente e membros) sendo a eleição do

presidente definida pelo empregador; e


8.4 Considerações legais.CIPA (cont.)

CLT - NR 5: cabe à comissão verificar as condições

presentes que causam insegurança e que possam causaracidentes fiscalizando e informando a unidade responsável




presentes que causam insegurança e que possam causar acidentes, fiscalizando e informando a unidade responsável pelo Sistema.


8.4 Considerações legais

.Normas Regulamentadoras:

-NR1 – Disposições gerais: “As NRs relativas à segurança

e medicina do trabalho são de observância obrigatórial i d úbli ó ã úbli d




e medicina do trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas, órgãos públicos daadministração direta e indireta, órgãos dos PoderesLegislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos

pela CLT”;


8.4 Considerações legais.Normas Regulamentadoras:

-NR2 – Inspeção prévia: “Todo estabelecimento novo, antes

de iniciar suas atividades deverá solicitar aprovação de




de iniciar suas atividades, deverá solicitar aprovação desuas instalações ao órgão regional do MTb (hoje MTE),que emitirá o Certificado de Aprovação de Instalações – CAI”;




-NR3 – Embargo e interdição: “O Delegado Regional do

Trabalho ou do Trabalho Marítimo à vista de laudoté i d t i i t i




Trabalho ou do Trabalho Marítimo, à vista de laudotécnico que demonstre grave e iminente risco para otrabalhador, poderá interditar estabelecimento, setor deserviço, máquina ou equipamento, ou até mesmo

embargar obra”;



-NR4 – Serviço especializado em engenharia de segurança

e em medicina do trabalho – SSMT (ou SESMET): com a




e em medicina do trabalho – SSMT (ou SESMET): com afinalidade de promover a saúde e proteger a integridadedo trabalhador no local de trabalho”;



-NR5 – CIPA: “manter em funcionamento uma comissão

constituída exclusivamente por empregados com o




constituída exclusivamente por empregados, com oobjetivo de prevenir infortúnios laborais, por meio daapresentação de sugestões e recomendações aoempregador”;



-NR6 – EPI: “considera-se Equipamento de Proteção

Individual (EPI) todo dispositivo ou produto de uso




Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de usoindividual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteçãode riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde notrabalho”;




-NR7 – Programas de controle médico de saúde

ocupacional: “obrigatoriedade de elaboração eimplementação do Programa de Controle Médico de




ocupacional: obrigatoriedade de elaboração eimplementação do Programa de Controle Médico deSaúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de

promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus

trabalhadores”;




-NR8 – Edificações: “estabelece requisitos técnicos

mínimos que devem ser observados nas edificações para




mínimos que devem ser observados nas edificações, paragarantir segurança e conforto aos que nelas trabalhem”;




-NR9 – Programas de prevenção de riscos ambientais:

“visando à preservação da saúde e da integridade dos




visando à preservação da saúde e da integridade dostrabalhadores, por meio da antecipação, reconhecimento,avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscosambientais existentes”;




-NR10 – Instalações e serviços em eletricidade: “fixa as

condições mínimas exigíveis para garantir a segurança




condições mínimas exigíveis para garantir a segurançados empregados que trabalham em instalações elétricas,em suas diversas etapas, desde a elaboração do projeto atéa segurança de usuários e terceiros”;




-NR11 – Transporte, movimentação, armazenagem e

manuseio de materiais: tem como objetivo a “segurança




manuseio de materiais: tem como objetivo a segurança para operação de elevadores, guindastes, transportadoresindustriais e máquinas transportadoras”;




-NR12 – Máquinas e equipamentos: manutenção das

“instalações e áreas de trabalho”, ou seja, cuidados com




instalações e áreas de trabalho , ou seja, cuidados com pisos e com a área de circulação no que diz respeito aoespaço entre uma máquina e outra;




-NR13 – Caldeiras e vasos de pressão: esta norma

apresenta cuidados com válvulas, injetores e o “nível deá i i i




apresenta cuidados com válvulas, injetores e o nível deágua ou outro sistema que evite o superaquecimento por alimentação deficiente”;




-NR14 – Fornos: “Os fornos devem ser instalados de

forma a evitar acúmulo de gases nocivos e altasá i i h ”




forma a evitar acúmulo de gases nocivos e altastemperaturas em áreas vizinhas”;




-NR15 – Atividades e operações insalubres: descreve as

atividades, operações e agentes insalubres, inclusive seusli i d l â i d fi i d i õ j




atividades, operações e agentes insalubres, inclusive seuslimites de tolerância, definindo as situações que ensejamum exercício insalubre indicando os meios de proteger ostrabalhadores;




-NR16 – Atividades e operações perigosas: restrições

quanto à periculosidade e a salubridade, condições estasà i d i ã ã d




quanto à periculosidade e a salubridade, condições estasàs quais as pessoas da organização não devem estar expostas, garantindo com isso a segurança dasinstalações;




-NR17 – Ergonomia: “estabelecimento de parâmetros que

permitam a adaptação das condições de trabalho àst í ti i fi i ló i d t b lh d d




p p ç çcaracterísticas psicofisiológicas dos trabalhadores, demodo a proporcionar um máximo de conforto, segurança edesempenho eficiente”;




-NR18 – Condições e meio ambiente de trabalho na

indústria da construção: “diretrizes de ordemd i i t ti d l j t d i ã




çadministrativa, de planejamento e de organização, queobjetivam a implementação de medidas de controle esistemas preventivos de segurança”;




-NR19 – Explosivos: apresenta cuidados referentes ao

“depósito, manuseio e armazenagem de explosivos”, umavez que estes podem causar acidentes graves às pessoas;




p , g p ,vez que estes podem causar acidentes graves às pessoas;

-NR20 – Líquidos combustíveis e inflamáveis: apresentaregulamentações no que diz respeito à armazenagem e

manuseio dos tanques;




-NR21 – Trabalhos a céu aberto: “é obrigatória a existência

de abrigos, ainda que rústicos, capazes de proteger ost b lh d t i t é i (i l ã i




g , q , p p gtrabalhadores contra intempéries (insolação excessiva, ocalor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes)”;




-NR22 – Segurança e saúde ocupacional na mineração:

estabelece métodos de segurança a serem observadosl d l t b lh bt â




g ç pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrâneosde modo a proporcionar a seus empregados, satisfatóriascondições de Segurança e Medicina do Trabalho;




-NR23 – Proteção contra incêndios: “todas as empresas

deverão possuir proteção contra incêndio; saídas eeq ipamentos s ficientes para combater o fogo em se




p p ç ;equipamentos suficientes para combater o fogo em seuinício; pessoas capacitadas no uso correto dessesequipamentos;




-NR24 – Condições sanitárias e de conforto nos locais de

trabalho: “os locais onde se encontrarem instalaçõessanitárias deverão ser submetidos a um processo




çsanitárias deverão ser submetidos a um processo permanente de higienização, de sorte que sejam mantidoslimpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a

jornada de trabalho”;




-NR25 – Resíduos industriais: cuidados quanto “às

medidas, métodos, equipamentos ou dispositivos decontrole do lançamento ou liberação dos contaminantes




, , q p pcontrole do lançamento ou liberação dos contaminantesgasosos”, instruindo de forma correta as pessoasenvolvidas;




-NR26 – Sinalização de segurança: “tem por objetivo fixar

as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho paraprevenção de acidentes identificando os equipamentos de




q p prevenção de acidentes, identificando os equipamentos desegurança, delimitando áreas e advertindo contra riscos”;




-NR27 – Registro profissional do técnico de segurança do

trabalho no Ministério do trabalho e do emprego:regulamenta as condições necessárias para “o exercício da




p gregulamenta as condições necessárias para o exercício da profissão de Técnico de Segurança do Trabalho”; e




-NR28 – Fiscalização e penalidades: no que diz respeito a

concessão de prazos às empresas para a correção dasirregularidades técnicas quanto ao procedimento de




p p pirregularidades técnicas, quanto ao procedimento deautuação por infração às NRs.


8.5 Saúde do Trabalho

.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:

-Medicina preventiva: objetivosa prevenção e o controle

de doenças; providências programas de educaçãosanitária instrução quanto ao uso de materiais e de




sanitária, instrução quanto ao uso de materiais e decondutas diárias, acompanhamento por intermédio deexames regulares, medidas profiláticas e outros

procedimentos;




-Algumas medidas da medicina preventiva:

Analisar a fadiga dos empregados, indicando as medidaspreventivas; e




preventivas; e

Proceder ao levantamento das doenças profissionais elesões traumáticas e estudos epidemiológicos, analisando os

resultados com vista às atividades preventivas.




-Prevenção sanitária: objetivos vigilância sanitária

sobre o ambiente a fim de não representar riscos à vida,assegurando condições ambientais adequadas




assegurando condições ambientais adequadas, possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempohábil, impedindo sua proliferação;




-Algumas medidas para a prevenção sanitária:

Realizar inquéritos sanitários e a divulgação de assuntos dehi i di i d b lh




higiene e medicina do trabalho; e

Colaborar com os órgãos competentes no estabelecimentode normas de higiene e medicina do trabalho.




-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a

sua função, prevenindo-as contra os riscos de agentesprejudiciais à saúde; providênciasrealização de exames




prejudiciais à saúde; providênciasrealização de examesmédicos, desenvolvimento de programas e treinamentosde reabilitação e readaptação e primeiros socorros;




-Algumas medidas para a medicina ocupacional:

Realizar exames pré-admissionais, periódicos e especiais,i l i bi ló i di ló i t üí i




inclusive provas biológicas, radiológicas e outras exeqüíveis para os fins previstos; e

estudar as causas do absenteísmo.




-Desenvolvimento, acompanhamento e manutenção da

saúde do trabalho nas organizações: não apenas se preocupar em executar as atividades típicas mas em ir além e




em executar as atividades típicas, mas em ir além edesenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida noambiente de trabalho;



Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:

-Iluminação: objetivos conciliar a redução de acidentese erros de produção, com o bem-estar das pessoas daorganização obedendo a critérios técnicos;




providênciasevitar diversos problemas individuais, por exemplo: a cefaléia (dor de cabeça), fadigas e problemas

oculares;



Elementos, (cont.):

-Ruído: O som é constituído pela freqüência e intensidade,

há restrições quanto à influência do ruído (período deexposição e variação de volume) podendo causar perda




exposição e variação de volume) podendo causar perda parcial ou completa de audição. Ex: telefonistas; e



Elementos, (cont.):

-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas

elevadas ou baixas, causando fadigas e outros problemasde saúde, além redução na qualidade do trabalho. As




de saúde, além redução na qualidade do trabalho. Asorganizações têm de fornecer EPIs e constatar se estãosendo utilizados e se estão em condições de uso.



Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:

-NR-9: “Para efeito desta NR, consideram-se riscos

ambientais os agentes físicos, químicos e biológicosexistentes nos ambientes de trabalho que, em função de




existentes nos ambientes de trabalho que, em função desua natureza, concentração ou intensidade e tempo deexposição, são capazes de causar danos à saúde do

trabalhador”.



Riscos, (cont.):

-Riscos físicos: “as diversas formas de energia a que possam

estar expostos os trabalhadores, tais como: ruído, vibrações,pressões anormais, temperaturas extremas, radiações




pressões anormais, temperaturas extremas, radiaçõesionizantes, radiações não ionizantes, bem como o infra-some o ultra-som”;

8 Saúde e segurançano ambiente de trabalho8.5 Saúde do Trabalho

Riscos, (cont.):

-Riscos químicos: “as substâncias, compostos ou produtosque possam penetrar no organismo pela via respiratória,nas formas de poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases ou

l d i id d d i ã




vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele

ou por ingestão)”; e



Riscos, (cont.):

-Riscos biológicos: “Consideram-se agentes biológicos as

bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus,entre outros”.





8.6 Segurança do Trabalho

Prevenção de acidentes, processo:

1ª etapa: Conscientização: para melhor conscientização

de gestores e demais pessoas da organização, convémrelembrar os conceitos já apresentados anteriormente;




j p ;



Prevenção de acidentes, processo (cont.):

2ª etapa: Classificação dos acidentes: os acidentes são

classificados de acordo com a sua complexidade e lesõesque resultam em alguma deficiência de maior ou menor




q ggravidade;




2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):

·Acidente sem afastamento: a pessoa acidentada temcondições plenas de continuar o seu trabalho no mesmo




condições plenas de continuar o seu trabalho no mesmodia ou um ou dois dias depois sem grandes restrições;





. Acidente com afastamento: Este tipo de acidente poderesultar em algumas incapacidades que ocasionam o




resultar em algumas incapacidades que ocasionam oafastamento da pessoa acidentada, são elas:





a) incapacidade temporária: perda temporaria dacapacidade física ou mental para o trabalho por um




capacidade física ou mental para o trabalho por um período sempre determinado por médicos da previdênciasocial;





b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seusmembros ou parte da visão o que é fato gerador de uma




membros ou parte da visão, o que é fato gerador de umaincapacidade parcial permanente;





c) incapacidade total permanente: perda da visão. Aaposentadoria é um caminho a ser seguido na maioria dos




aposentadoria é um caminho a ser seguido na maioria doscasos dessa natureza; e

d) morte: sem maiores explicações.




3ª etapa: Principais causas: é importante conhecer as

principais causas dos acidentes de trabalho para queestudos sejam realizados com o propósito de melhorar a




j p pelaboração de programas e campanhas de prevenção deacidentes;

8 Saúde e segurançano ambiente de trabalho8.6 Segurança do Trabalho


3ª etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA EFORTUNA, 2001), apontam três aspectos que subsidiam

na busca das causas de acidentes:




·Características pessoais inadequadas devido a problemas relacionados a personalidade, inteligência,

motivação, aptidões sensoriais e motoras, experiência etc;




3ª etapa, aspectos (cont.):

·Comportamentos disfuncionais, tais como: desatenção,esquecimento negligência e imprudência; e




esquecimento, negligência e imprudência; e




3ª etapa, aspectos (cont.):

. Degradação do ambiente de trabalho devido a fatorespotencialmente causadores de acidentes tais como:




potencialmente causadores de acidentes, tais como:equipamentos mal projetados ou em precário estado deconservação.






4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:

· Coeficiente de freqüência:




CF = nº de acidentes com afastamento x 1.000.000nº de pessoas/horas trabalhadas




4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:

· Coeficiente de gravidade:




CG = Dias perdidos + dias debitados x 1.000.000nº de pessoas/horas trabalhadas




5ª etapa: Avaliação periódica: ao detectar a ocorrência de

um acidente de trabalho a CIPA deve preencher uma fichasendo aberta quando da ocorrência de acidente com




afastamento. Deverá haver estimativas de acidentes(mensal, semestral, anual);



Prevenção de incêndios:

-Extintores de incêndio: veículo para os agentes

extintores (gás carbônico, espuma, pó químico e a água).A denominação de cada extintor relaciona-se com seu




conteúdo (ALONSO, 1981); e



Prevenção de incêndios (cont.):

-Suprimento de água: o sistema sob comando hidrantes

e o sistema automáticocomposto por sprinkler , protecto spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de




água e por resfriamento.


8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas

em saúde e segurança do trabalho

-Palestras: necessidade de programar treinamentos a fimde conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros

papéis nas organizações e nas atividades específicas desaúde e segurança do trabalho;




saúde e segurança do trabalho;




-Internet: este recurso permite que os gestores possamfacilmente encontrar empresas que ofereçam sistemas eserviços de saúde e/ou segurança do trabalho;







-Implantação de sistemas: os gestores têm a facilidade deterceirizar a implantação do sistema de saúde e segurançado trabalho com um razoável grau de certeza no que dizrespeito à qualidade esperada; e




respeito à qualidade esperada; e





-Mudanças e adaptações necessárias: após a percepçãoserá possível quantificar as perdas ocasionadas por acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos

causados, buscam-se soluções via mudanças deprocedimentos acompanhada de adaptações necessárias; e




procedimentos acompanhada de adaptações necessárias; e



-Manutenção geral da organização: busca incessante por uma segurança adequada com a redução de riscos e/ousua eliminação. Alcançada a segurança desejada, o

esforço será manter todas as sistemáticas transcendendoos limites da área de gestão de pessoas, chegando até aos




os limites da área de gestão de pessoas, chegando até aosclientes.



.Análise quantitativa (custo total = custos diretos +indiretos), (REIS, 1981):

-Custo direto: saída de caixa imediata para a organização e“não tem relação com o acidente em si. É o custo do




seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago aoINSS”;



. Análise quantitativa, (cont.):

-Custo direto: a contribuição é calculada a partir do

enquadramento da empresa em três níveis de risco deacidente do trabalho (0,4% leve, 1,2% médio e 2,5%) t b l id d d f lh d lá i d




grave) estabelecidos de acordo com a folha de salário decontribuição da empresa; e



.Análise quantitativa, (cont.):

-Custo indireto: conseqüências geradas por um acidente de

trabalho, valores desembolsados apenas em um momento pela empresa, que não se repetirão, são gastos inesperadosb tit i ã d f i á i




como a substituição de funcionários, peças ouequipamentos.



-Aplicação e manutenção asseguradas pelas exigênciaslegais: as organizações precisam agir em conformidadecom determinações impostas por documentos legais e por

decretos administrativos, assegurando a aplicação emanutenção dos muitos sistemas;




ç ;





-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tendea gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade ereconhecimento e estes fazem crescer o prestígio da

unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente,atrairá a atenção da organização como um todo.




ç g ç




8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje

e tendências

-Desenvolvimento e conformidade das exigências legais:sindicatos e organizações em geral assumiram como

irreversível esse processo de busca por direitos e vêmcontribuindo para uma melhor adequação das exigências




p q ç glegais ou sindicais; e


8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje

e tendências

-Qualidade de vida: novos recursos para promover a prática da saúde no ambiente de trabalho, terapias como

shiatsu ou acupuntura a fim de aliviar a pressão diáriaocasionadas pelas atividades profissionais exercidas.




p p




8.12 Enfim...




Numa das faculdades ficou impressionado com um setor

interno que cuidava dessa relação com o mercado.Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador do setor e foi enfático ao dizer que queria contratar alguémali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia

seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teriaalgumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte




lá estava ele.

8 Estudo de caso (cont.)O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexofeminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles

teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido seencanta por uma das moças, Patrícia Mem de Sá e resolvecontratá-la.

Uma das vantagens da contratação de Patrícia era seuvínculo afetivo: era casada com um cearense que se formara




junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida noCeará.


Patrícia estava disponível e em menos de 15 dias já estava

em ação na indústria do Sr. Pampa. Foi apresentada aoschefes das várias unidades componentes da estruturaorganizacional e falou, brevemente, mas foi firme ao afirmar que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da

excelência e a luta por novos mercados, incluindo, asexportações, inexistentes até aquele momento.





Dias depois se reúne com Luciana Vianna, chefe de recursos

humanos e faz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa àCIPA, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. E ouve dachefe algo desanimador: “a gente tem a CIPA só para cumprir alei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos

só 20 e poucos casos e ninguém morreu e esboçou um brevesorriso”. Patrícia olhou nos olhos da chefe e perguntou se elaachava que era pouco E se o fato de não ter morrido ninguém




achava que era pouco. E se o fato de não ter morrido ninguém justificava a existência de uma CIPA “fajuta”.




E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e

pensou um bom pedaço da noite. Dormiu, acordou e foitrabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurandouma casa para morar. Fábio Leão, seu esposo, estava por chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria

mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo,na casa da família dele.




8 Estudo de caso (cont.)Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da

presidência vê o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com

Luciana, a chefe de RH e é chamada à sala. Entra e ouve do Sr.Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que eramelhor deixar como estava. “Vamos ter a CIPA, presidida pelaLu e fica tudo resolvido, concorda não é? Patrícia não estava

convencida e ainda utilizou um último argumento: “mas, Sr.Pampa, embora não seja uma obrigação legal, é hábito nasempresas de todo o país que o corpo funcional seja sempre




empresas de todo o país que o corpo funcional seja semprechamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA.

8 Estudo de caso (cont.)Ademais, a Luciana terá obrigatoriamente que participar deum curso sobre capacitação em prevenção de acidentes de,no mínimo, 20 horas”. O Sr. Pampa quis mostrar que ohábito de votar não se transformava numa obrigação e,

portanto, não via nenhum problema. “E o tal curso, a gente

dá um jeito depois”, disse ele.




8 Estudo de caso (cont.)Patrícia saiu disposta a pedir demissão e recebe uma ligaçãono celular do maridão, feliz por ter se desligado da empresaem São Paulo e ter conseguido um contato numa agência de

publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seriaFortaleza. Patrícia não sabia se sorria, chorava ou o quê.

Fábio era só alegria e ela era só angústia.




1) Considerando as definições e conceitos sobre a saúde

e a segurança no ambiente de trabalho e seus objetivos,faça um breve resumo com suas palavras sobre o quevem a ser a saúde no ambiente de trabalho e a segurança

no ambiente de trabalho.





2) A implantação do sistema de saúde e segurança do

trabalho depende para a sua eficácia da colaboração ecomprometimento da diretoria e das pessoas daorganização. Sendo assim, relacione as etapas deste

sistema diretamente com as ações da diretoria e das pessoas da organização considerando: o trabalho emequipe, a colaboração individual e o comprometimento




equipe, a colaboração individual e o comprometimentode todas as pessoas.


3) A CIPA, comissão interna de prevenção de acidentes,

constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR)relativas a segurança e medicina do trabalho, maisespecificamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR

restantes fale sobre três que você julgue serem maisinteressantes.





4) A saúde do trabalho atua em três áreas, a saber: a

medicina preventiva, a prevenção sanitária e a medicinaocupacional. Explicite duas medidas referentes a cadaárea de atuação.




8 Questões para debate5) Considerando a sua experiência, dos seus familiarese/ou amigos nas diversas organizações existentes, provavelmente você já deve ter ouvido observaçõesacerca da iluminação, do ruído e da temperatura.Trocando em miúdos, possivelmente você já notou

como estes elementos influenciam a realização dastarefas. Assim, discorra sobre cada elementoabrangendo suas características e impactos na vida das




abrangendo suas características e impactos na vida das pessoas da organização.


6) A NR 9 destaca que “consideram-se riscos ambientais osagentes físicos, químicos e biológicos existentes nosambientes de trabalho que, em função de sua natureza,concentração ou intensidade e tempo de exposição, sãocapazes de causar danos à saúde do trabalhador”. Siga o

mesmo raciocínio da questão anterior, mas, neste caso, comrelação aos riscos físicos, químicos e biológicos abrangendosuas características e impactos na vida das pessoas da




p porganização.


7) A segurança do trabalho apresenta três objetivos que

são: a identificação das principais causas, a correção emanutenção das estruturas físicas e a prevenção,redução e eliminação dos acidentes. Considerando a sua

possível atuação na prevenção de acidentes buscandoconstantemente a redução e eliminação dos acidentes detrabalho, fale sobre a primeira e a última etapa deste




trabalho, fale sobre a primeira e a última etapa deste processo.


8) A atividade saúde e segurança no ambiente de

trabalho apresenta novos recursos para a implantação deseu sistema. Argumente sobre a importância das novastecnologias e como estas são utilizadas pelo gestor da

área de pessoas.





9) Assim como as demais atividades da gestão de

pessoas, a saúde e segurança do trabalho tambémapresentam custos de absorção, a saber: percepção dascausas geradoras, mudanças e adaptações necessárias e

manutenção geral da organização. Dentre os três custosmencionados qual você acredita ser o crucial para aabsorção desta prática. Justifique a sua resposta.




absorção desta prática. Justifique a sua resposta.

8 Questões para debate10) Muitas empresas se mostram indiferentes quando oassunto é saúde e segurança das pessoas da organização. Um

dos principais motivos para esta postura é o custo deabsorção, ou seja, o dispêndio de capital necessário para quenovos recursos e novas atividades sejam absorvidoseficazmente. Mas afinal o que representa estes custos? Seachar conveniente, utilize a divisão feita por Reis (1981):custos direto e indireto, fruto de uma análise quantitativa. O




fundamental é ser claro na sua resposta.


11) É bem verdade que os sindicatos estiveram

presentes nas lutas por melhores condições de trabalho.Além disso, novas leis possibilitaram que a saúde esegurança do trabalho fossem absorvidas

adequadamente pelas organizações. Assim,considerando as vantagens desta atividade cite eexplique outro aspecto positivo.




e p que out o aspecto pos t vo.


12) Em relação às limitações na utilização da atividade

de saúde e segurança do trabalho, disserte sobre: (1) aconscientização das pessoas quanto à mobilização decapital; (2) a mobilização das pessoas envolvidas; e (3)

a estabilidade projetada.





13) No corpo do texto, foi percebido que diferentes

culturas influenciam diretamente o desenvolvimento eabsorção de práticas de saúde e segurança do trabalho.Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar

conveniente, recorra ao capítulo 12, mais precisamenteao tópico referente à cultura organizacional.





14) Prosseguindo na mesma linha de raciocínio da

questão anterior, outra consideração que deixa clara astendências para um futuro próximo diz respeito aodesenvolvimento e conformidade das exigências legais.

Assim, vale discorrer sobre esta consideração,abrangendo a sua contribuição para com a atividade desaúde e segurança do trabalho.




g ç


15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem

sido tema de excelentes discussões a respeito de suaação na vida das pessoas. Portanto, exponha a suaopinião a respeito deste novo recurso.




Gestão de Pessoas

9 A expressiva contribuição

da teoria das organizações



9 A expressiva contribuiçãoda teoria das organizações

9.1 Preliminares

.O gestor de pessoas possuidor das inúmerastecnologias de gestão organizacional que surgem;

.A tradicional tecnologiaOrganização, Sistemas eMétodos; e

.O surgimento revolucionárioGestão pela Qualidade




Total.

9 A expressiva contribuiçãoda teoria das organizações9.2 Arquitetura Organizacional

.Uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento doformato empresarial, otimizando fatores chaves como o

próprio negócio da organização, as pessoas que oexecutam e as regras que o regem;

.Aproxima o profissional tipicamente da atividade-meiodas atividades mais relacionadas com as atividades que




qcontribuem para excelência organizacional e a desejada

rentabilidade;


9.2 Arquitetura Organizacional

.Um dos fatores mais críticos quando se fala em desenhoorganizacional a alta gerência;

.Gestor de pessoas busca a complementação profissional por intermédio dos cursos em nível de pós-graduação (MBA e o mestrado profissional);




9 A expressiva contribuiçãoda teoria das organizações9.2 Arquitetura Organizacional

.Arquiteturamodelo que pode ser usado pararepresentar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar no processo de planejamento e análise da organização(PERA, 2000);

.Abordagem radicalmente diferenteenquanto asabedoria gerencial convencional diz “aperfeiçoemos o

d !” i i i l di “




passado!”, a arquitetura organizacional diz “construamos

o futuro!” (CTI, 2000 a);



.Nadler et alii (1994), criadores da arquiteturaorganizacional, “um conjunto amplo de característicasorganizacionais a ser considerado pelos executivos”;






.Observação de cuidados na relação de adequação entreempresa e o ambiente externo que a circunda, como,igualmente, entre os seus elementos constituintes; e

.Estimula a visão holística (integrada, sistêmica) do projeto organizacional.






.Premissas originárias da arquitetura física para aconstrução de organizações mais eficientes(NADLER et alii, 1994):

-Primado da finalidade: o projeto final deve ter utilidade.Este é o princípio arquitetônico segundo o qual a forma




deve sempre seguir a função;



.Premissas (cont.):

-Adequação arquitetônica: realizar a “visão do arquiteto”, assim como satisfazer as exigências da situação e asnecessidades daqueles que vivem esse contexto (planosdos gestores, padrões culturais, forças econômicas,

líti i i )




políticas e sociais);



.Premissas (cont.):

-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outrasarquiteturas até então não imaginadas, é preciso haver adequação entre o novo material e o projeto que se quer construir; e






.Premissas (cont.):

-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer da elaboração do projeto, recorrem à tecnologiascolaterais, pois a eficiência das empresas depende,diretamente, desses conhecimentos para que se realizemf õ bá i




funções básicas.



Modelo congruente:

.A configuração, a dinâmica e a estética por intermédio daqual os muitos elementos organizacionais se combinam

para criar uma realidade produtiva constitui a arquiteturaorganizacional;






.Modelo congruente, as perguntas são:

-Como os gestores arquitetos conseguirão obter formasarquitetônicas de alta performance? Que tipo de decisõesdevem tomar para alcançá-la? O que precisam ter emmente na hora de projetar suas organizações?






.Modelo congruente, duas perspectivas (NADLER et

alii, 1994):

-O binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura

adotada permitirá à organização realizar sua estratégia; e

-O binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura seh i á b lh




harmonizará com as pessoas que trabalham na

organização.



.Modelo congruente:

-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresascom as lentes clássicas do organograma, isto é, por umângulo formal;

-A partir dos anos 70, outra visão ganha força no universo




empresarial: as organizações como sistemas (abertos);



. Modelo congruente:

-Katz e Kahn, psicólogos, que em 1967 escreveramPsicologia Social das Organizações;

-A abordagem de sistemas abertos;

-A organização que julgava estar num sistema fechado




A organização que julgava estar num sistema fechadoestava com os dias contados; e



.Modelo congruente:

-Hoje: é aberta para todo o ambiente: mercado, clientes,acionistas, investidores, organizações governamentais,ONGs, comunidades e a sociedade.






. Modelo congruente, características comuns asistemas (NADLER et alii, 1994):

-Interdependência interna: as mudanças num componenteorganizacional possuem repercussões sobre os demais edeles recebem insumos;






.Modelo congruente, características:

-Eqüifinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termoque aponta para o fato de diferentes configurações oumesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmofim desejado; e






.Modelo congruente, características:

-Adaptação: para que um sistema organizacionalsobreviva, deve manter um equilíbrio favorável nastransações de troca com o ambiente ou, caso contrário, atendência é o declínio, de forma inexorável.






.Modelo congruente, elementos-chave interligados(NADLER et alii, 1994):

-Trabalho: atividade básica a que a organização se dedicae para a qual traça estratégias;

-Pessoas: são as pessoas que realizam as tarefas




(conhecimento, habilitações, percepções e expectativas);



.Modelo congruente, elementos-chave:-Organização formal: composta dos procedimentos eregras formais que determinam a estrutura

organizacional; e-Organização informal: a Escola de Relações Humanasesclarece a totalidade das disposições paralelas à




esclarece a totalidade das disposições paralelas à

organização formal que tendem a surgir com o tempo.



Os sete Cs, (CTI, 2000 b):-Confiança: graças ao incremento das habilidades econhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a

meta da excelência (mais à frente, open-book management - gestão com livro aberto);

-Comprometimento: afirmação constante dos valores




adotados na empresa, o que cria união e sentido de direção

para seus membros;



Os sete Cs:-Criação conjunta: as organizações incluem todas as

pessoas no processo de criação do novo projeto

organizacional;-Conexão: todos os esforços organizacionais, paradeterminar a visão do futuro que se deseja alcançar




determinar a visão do futuro que se deseja alcançar,

convertem-se em ações;



Os sete Cs:

- Comunicação: para que o projeto de uma nova realidadeorganizacional seja possível, a comunicação é consideradacomo fator fundamental a ser administrado, de sorte a

promover o comprometimento e confiança entre as pessoas;






Os sete Cs:-Celebração e correção do curso: é vital celebrar asvitórias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de

planejamento; e-Clima bom: necessidade de se estabelecer um climapositivo dentro da organização onde o ser humano seja




positivo dentro da organização, onde o ser humano seja

ouvido e respeitado.



Os sete Cs:

CLIMABOM

CRIAÇÃOCONJUNTA

COMUNICAÇÃOCOMPROMETIMENTO CONFIANÇA




CELEBRAÇÃO ECORREÇÃO DO

CURSO

CONEXÃO


9.3 Terceirização

“Garante às organizações bons frutos, pois promove oenxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes

afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente poderiam ser demitidas (ou destinadas

a outras empresas) pela transferênciaa terceiros, ensejando a organização

a focar o que realmente é fundamental




a focar o que realmente é fundamental

para a sua existência”.


9.3 Terceirização

.Passar adiante (para terceiros e pagando) aresponsabilidade pela execução de determinada atividadeou de conjunto de atividades;

.Outras empresas especializadas na prestação dedeterminados serviços podem assumir o controle por tarefas não essenciais ao próprio negócio; e




p p g ;


9.3 Terceirização

.Transferir atividades e serviços constitui uma opçãoestratégica.





9.3 Terceirização

Tipos:

1) A natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada:

a) Funções da área tecnológica: o avanço da informática; e b) Funções da área administrativa: tecnologia e inovações.

2) O modo pelo qual a terceirização se opera.





9.3 Terceirização

O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):a)Usá-la como desculpa para desobrigar a empresa dosencargos sociais e legais ou reduzi-los;

b) Usá-la para reduzir os benefícios concedidos as pessoasda organização;

c) Demissão; e




c) Demissão; e

d) Redução salarial.


9.3 Terceirização

O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):

.Terceirização imprópria busca resultados estreitos comoa redução de encargos ou pessoal; e

.Terceirização ilegal busca desvirtuar, a favor daempresa, as relações trabalhistas por intermédio de açãofraudulenta (fazê la com pessoas da própria organização)




fraudulenta (fazê-la com pessoas da própria organização).


9.3 Terceirização

Benefícios, (CADERNOS IDC, 1999):a) Razões de ordem financeira: redução dos custos

passíveis de enxugamento e economia na utilização dos

recursos da empresa; b) Razões de ordem tecnológica: a contratadadisponibiliza à contratante todas as inovações




p ç

tecnológicas que surgem no mercado;


9.3 Terceirização

Benefícios:c) Razões competitivas: a empresa que adere aooutsourcing torna-se mais ágil concentrado-se nas

questões realmente significativas;d) Excelência operacional: concentração no essencial àevolução competitiva da empresa sem abrir mão da




ç p p

qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e


9.3 Terceirização

Benefícios:

e) Competência no negócio: a procura de maior competência no negócio, mais do que justifica a entrega defunções de apoio que pouco ou nenhuma intimidade têmcom os negócios da empresa caracterizando o mais forte

benefício.





9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT)

.Após a Segunda Grande Guerraos japoneses (eamericanos) reavaliaram e questionaram a tolerância paracom o erro;

.Magia? Nãoeles conheceram e implementaram os princípios da gestão pela qualidade total, cuja sigla éGQT;






.Conseqüências-Reestruturação da indústria japonesa que de precária,imitadora e de fama bastante duvidosa passou a sinônimo

de garantia de produtos com alto padrão de performance;e

-Transformou-se em potência econômica graças à força ei id d d t õ i t d




agressividade de suas exportações, conquistando

mercados inimagináveis.



. Busca incessantemente o zero defeito;

-A idéia de se encantar os clientes como estratégia de

manutenção de liderança ou de competitividade; e-Oferecer, sempre que possível, algo inusitado aosconsumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.






“Forma de gestão que começa com o comprometimentoda alta direção da organização, atinge e requer a

participação de todos os componentes da mesma, utiliza o

conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processosde trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe”

(VASQUES, 2004).






O que representa a Gestão pela Qualidade Total:

.Qualidade perfeição, excelência e satisfação;

.Falconi (1990)

objetivação pela satisfação do cliente;.Paladini (1990)forma de sobrevivência empresarial;

.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo




( ) p g p

cliente; e



O que representa a GQT, (cont.):

.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento denormas e procedimentos de fabricação pré-estabelecidos);e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades eexpectativas do cliente em relação ao produto ou serviçoque adquire).






Encantando os clientes:

.Lutar sempre para atender as expectativas enecessidades dos clientes; oferecer plus (algo mais) da

qualidade (BARROS, 1996);







.O oferecimento de algo encantador eleva a companhia aum estado diferenciado de comprometimento com a

filosofia da qualidade: o estado que vai acima dasuperação das expectativas; e







.Contudo, esta superação não significa excesso naqualidade, o que seria sinônimo de desperdício, pois

incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido pelo cliente.






Não ao retrabalho, ao desperdício:

.Conway (1996)considera a qualidade como umaestratégia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e

desperdício;






.Não ao retrabalho, ao desperdício:

.Desperdício:

De material, capital, tempo e talento das pessoas; quandoeliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o cliente;e

ocorre do desempenho errado das funções obrigando à revisão,




ocorre do desempenho errado das funções obrigando à revisão,

ou seja, ao retrabalho.



Sensibilização das pessoas da organização:

.Como imaginar gestão pela qualidade total sem o esforçodas pessoas que compõe o quadro social de uma empresa?

.Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares daGQT e afirma que a a palavra-chave é motivação;






Sensibilização:

.Conceitos, princípios e fundamentos devem ser conhecidos, de modo que cada um perceba a essência e

importância de seu papel (BARROS, 1992);






Sensibilização:

.Elementos de uma boa administração de pessoal em programas de qualidade, (Hodgetts & Azevedo, 1994):

a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os problemas, desde os mais corriqueiros até os maiscomplexos; e




complexos; e



Sensibilização:

.Elementos, (cont.)

b) reconhecimento e prêmios para as pessoas:reconhecimento das ações positivas por intermédio de premiações, menções honrosas e ações semelhantescontribui para a motivação e esforço.




p ç ç



Continuidade:

.Qualidade é um compromisso para sempre;

.A melhoria contínua deve ser um objetivo; e

.A GQT está alicerçada nas pessoas e no esforço dosgestores.





9.5 Benchmarking

.Premissaé imperativo explorar, analisar e compreender as soluções que uma empresa elaborou para vencer questões críticas relativas ao seu próprio desempenho

organizacional;.Conduz a excelência utilizando-se de procedimentos deinvestigação, reunindo e adaptando as respostas

t d




encontradas;


9.5 Benchmarking

.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumasidéias e objetivos com extrema propriedade;

.Existe, ao menos, desde a época de Frederick Winslow

Taylor, quando da aplicação do método científico às práticas industriais;





9.5 Benchmarking

.Esteve presente no período pós-segunda guerra, quandoos japoneses começaram a investir na análise ereprodução de padrões norte-americanos;

.É importanteque as empresas saibam responder a umambiente externo cada vez mais intenso, mutável,intranqüilo e turbulento;





9.5 Benchmarking

.Uma tecnologia séria capaz de alertar contra problemas eidentificar claramente oportunidades (INDE, 2000);

.Aprender com os outros o que eles fazem de melhor e

porquê fazem tão bem e, depois, tentar fazer melhor;





9.5 Benchmarking

“Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal daorganização, expondo seus pontos de vista a alternativas

diferentes daquelas que normalmente visualizariam

influenciados pela própria lógica das práticas da organizaçãoem que se encontram”.





9.5 Benchmarking

.Camp (1993), considerado o “pai do Benchmarking”, dizque a essência da tecnologia reside nos ensinamentos deSun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu;

. Dantotsu“ser o melhor dos melhores”;





9.5 Benchmarking

.Explorando as idéias de Sun Tzu:

“O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo é capazde garantir a vitória de cem batalhas”.





9.5 Benchmarking

Tipologia, (CAMP, 1993):

. Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso datecnologia de sorte a pesquisar, dentro da própria

organização, cujas práticas tenham se revelado asmelhores;





9.5 Benchmarking

Tipologia:. Benchmarking competitivo: prima pela investigaçãovoltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma

empresa;.Benchmarking funcional: identifica líderes em funções,quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se

t




encontram; e




9.6 Aprendizagem Organizacional

. Learning organizations;

.Voltada para a análise, participação, rompimento com barreiras tradicionais de gestão e para o raciocínio

sistêmico; e. Postura de alta flexibilidade.






“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):

- Lei 1 – Os problemas de hoje provêem das soluções deontem: as causas de nossos problemas no presente residemem soluções dadas a outros problemas no passado;







- Lei 2 – Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste:quanto mais se insiste em determinada solução, mais ascoisas pioram, a cada solução dada a um problema, existeuma contrapartida do sistema;







- Lei 3 – O comportamento piora antes de melhorar: o fatodas soluções adotadas não surtirem efeito imediatamente,não significa que não surtirão efeito algum, mas sim emmédio e longo prazo;







- Lei 4 – A saída fácil geralmente conduz à porta deentrada: somos tentados a aplicar soluções fáceis econhecidas para os problemas, gostamos de usar aquiloque conhecemos melhor;







- Lei 5 – A cura pode ser pior que a doença: a solução fácilmencionada nem sempre é eficaz e, também, pode criar dependência a longo prazo;







- Lei 6 – Mais rápido significa mais devagar: tudo possuium ritmo próprio que não responde a pressões excessivasas quais forcem sua velocidade;







- Lei 7 – Causa e efeito não estão intimamenterelacionados no tempo e no espaço: pensar em termoslineares, simplistas, é uma forma limitada na identificaçãode problemas;







- Lei 8 – Pequenas mudanças podem produzir grandesresultados, mas as áreas de maior alavancagem sãogeralmente as menos evidentes: “princípio dealavancagem”;







- Lei 9 – Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo:as escolhas, por mais riscos que apresentem numdeterminado momento, não implicam no abandono deoutras questões importantes;







- Lei 10 – Dividir um elefante ao meio não produz dois

elefantes pequenos: é preciso levar em consideração asinterações que ocorrem dentro do todo; e







- Lei 11 – Não existem culpados: nossa tendência é culpar

alguém de fora (ambiente ou outra unidade), mas nossos problemas e suas causas fazem parte de um único sistema pelo qual somos responsáveis.





9.7 Empowerment

.As pessoas representam a força motriz que impulsiona aorganização rumo a realização de seus objetivos e aodesempenho de excelência;

.É o capital intelectual e criativo das pessoas que geralucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas demercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivênciadas empresas;




p ;


9.7 Empowerment

.A tecnologia revela-se como recente e revolucionária àdisposição dos gestores quando da procura por ummodelo mais adequado à gestão de pessoas;

.Baseando-se na certeza de que a motivação genuína écapaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e,também, na absoluta necessidade de se conceder autoridade e responsabilidade;




p ;


9.7 Empowerment

.Na aplicação desta tecnologia o sexo feminino deve sedestacar, a conhecida sensibilidade feminina terárelevância, sem dúvida; e

.Coaching e Mentoring.





9.7 Empowerment

“Criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãosdas pessoas da organização. Pretende-se conceder às pessoas, oportunidades de participar ativamente do

processo de tomada de decisão”.





9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,(DORSEY, 2000):

1)Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e

lutar por isso;





9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,(DORSEY, 2000): 2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir

para a melhoria, que todos podem ajudar na construçãodesse futuro; e





9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito,(DORSEY, 2000): 3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsável por

tudo que diga respeito às metas traçadas.





9.7 Empowerment

Por quê as organizações devem promover o Empowerment ?

.As organizações necessitam de instrumentos que lhes

garantam a sobrevivência num mercado de extremacompetitividade;





9.7 Empowerment


.Permite que o time de gestores fique livre para o

desenvolvimento de novas ações que inclui, inclusive,novas oportunidades de negócio;





9.7 Empowerment


.Opção alicerçada ou proveniente de duas posturas

possíveis e distintas na gestão de pessoas: postura documprimento de ordens e postura do uso do própriodiscernimento, (MILLS, 1996).






9.7 Empowerment


.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).

a) Certeza de que somente a empresa está certa: se pudesse, sem margens de erro, saber que decisões tomar,não passaria por crises;






9.7 Empowerment


. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).

b) A empresa conhece melhor do que ninguém o que ocliente/consumidor deseja: não se pode imaginar conhecer os clientes com extrema precisão;






9.7 Empowerment



c) As pessoas da organização fazem parte de um plano: énecessário permitir às pessoas a chance para opiniões,discussões ou contribuições;






9.7 Empowerment



d) Cumprir ordens é o que a empresa espera do corpofuncional: eliminar a visão estreita em relação ao

potencial dos colaboradores; e






9.7 Empowerment



e)Proteção da posição funcional: o comportamento daadministração superior das organizações, leva as pessoasao receio da exposição de suas ações.






9.7 Empowerment


.Postura do uso do próprio discernimento (MILLS, 1996).

a) Melhor forma de se realizar a missão: pessoasenergizadas avaliam vivências confrontando-as com seusconhecimentos e experiências;






9.7 Empowerment



b) Melhor informação: o nível de qualidade dasinformações circulantes aumenta sensivelmente; e






9.7 Empowerment



c) Isso é realmente o que a empresa espera dos seu quadrofuncional: a empresa quer pessoas dedicadas ecomprometidas com suas metas.






9.7 Empowerment

Requisitos:

.Condições que caracterizam o comprometimento com atecnologia, (MILLS, 1996):

1) Competência e experiência: pessoas competentes,habilidosas e experientes, podem oferecer contribuiçõesvaliosas;






9.7 Empowerment

Requisitos:.Condições, (cont.):

2) Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia em ambientes onde a circulação dainformação seja restrita a alguns poucos níveis da empresa;






9.7 Empowerment


3) Recompensa adequada: uma organização que nãoreconhece o esforço de seu corpo social, despreza o tempoe trabalho que foram dedicados à organização;






9.7 Empowerment


4) Conhecimento da missão: pessoas energizadas

precisam saber qual é a missão da empresa (onde, como,quando e porque suas decisões e ações podem impactar

positivamente a realidade organizacional); e






9.7 Empowerment

Requisitos:.Condições, (cont):

5) Tolerância a erros: se a empresa espera que as pessoascontribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.






9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelohierárquico tradicional, no qual a principal fonte de

autoridade é o cargo;






9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):2) Redirecionamento das funções de diretores e gestores,que devem abrir mão do controle excessivo sobre as

pessoas para se ocuparem realmente da produção,otimização de resultados;






9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade deseus próprios atos e o desejo por riscos e desafios que

estimulem a capacidade criativa e habilidades decisórias;






9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):4) Eliminação das decisões de cunho arbitrário e dotrabalho sem significado que gera somente frustração,

desânimo e sentimento de insegurança para as pessoas; e






9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):5) Resgate dos valores que emprestam um sentido maior ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta

forma, o alinhamento entre as metas individuais e as metasda organização.






9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):a) Um sistema de crenças da alta administração alicerçadona idéia do empoderamento das pessoas: isso porque se a

cúpula superior não acreditar na tecnologia, nada será possível;






9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996): b) Garantias de que as pessoas entendem o que éempowerment: caso contrário, jamais poderão ter

responsabilidades e assumir decisões;






9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):c) Generalizar o compartilhamento de informações: umaorganização onde apenas os gestores têm acesso às

informações não combina com os seus propósitos maisnobres;





da teoria das organizações9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):d) Autonomia com limites: as pessoas quando sãoapresentadas à tecnologia desconhecem o seu significado

e, justamente por isso, precisam de procedimentos que asdirecione, fornecendo diretrizes claras sobre os novos propósitos e valores; e






9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):e) Equipes autogerenciadas: é necessário substituir ahierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto é,

equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisório.






9.8 Open-book Management

.Gestão com livro aberto; e

.Há momentos em que é preciso total transparência docotidiano da organização e, principalmente, nos dados

contábeis-financeiros para que o quadro funcional sesinta, também, responsável pelo sucesso do negócio.







Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005):a) Clima organizacional: a organização deve promover umambiente de plena confiança no que tange ao seu corpo

funcional (extrema cooperação, confiança e estímulo);







Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005): b) Tecnologia da informação: a tecnologia da informação permitiu que as informações fossem disponibilizadas

amplamente dentro das organizações;





da teoria das organizações9.8 Open-book Management

Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005):c) Sistemas diferenciados de recompensa: não há como sefalar em OBM se a organização não estiver predisposta a

repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidadedas pessoas possuírem ações da empresa); e







Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005):d) Disponibilizar os números importantes de fato: de nadaadianta a empresa disponibilizar números que não sejam

reflexo da situação real, é preciso que se vença o cinismocorporativo.






Os sete erros, (CASE, 2001):1) Liquidar a tendência das empresas que levam seuquadro funcional a se concentrar nos produtos antigos: e

que dão boas margens de lucro, desprezando os maisrecentes com margens mais baixas, que porém possuemgrande potencial;






Os sete erros, (CASE, 2001):2) Saber identificar quais são os fatores críticos de fato

para a organização: ex- um hoteleiro que, querendo

aumentar os lucros, só se preocupava com os custosoperacionais, quando o seu problema era o da taxa deocupação. Ali estavam os fatores críticos;






Os sete erros, (CASE, 2001):3) Apoiar-se em informação errada: não é raro quedirigentes tenham determinada informação e por falha de

origem ou má interpretação dão um tratamentoequivocado, trazendo dificuldades de toda sorte para o seunegócio;







Os sete erros, (CASE, 2001):4) Lançar objetivos que ninguém na organizaçãocompreende: isso leva a um grau zero de colaboração da

estrutura social, o ideal é utilizar sempre uma linguagemde fácil assimilação;







Os sete erros, (CASE, 2001):5) Esquecer os objetivos do negócio da empresa: lembrar que os números críticos só fazem sentido se apoiados nos

objetivos do negócio lembrando qual a razão maior de aempresa estar produzindo aquele bem ou prestandodeterminado serviço;







Os sete erros, (CASE, 2001):6) Pesquise pontos fortes, mas também os fracos: essa é amelhor forma deles serem combatidos por todos na

empresa. O que importa é trabalhar no sentido daminimização dessas falhas e eliminação; e







Os sete erros, (CASE, 2001):7) Saiba por onde não começar sua abordagem: não crie aabordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a

direção superior achou que era bom, é preciso entender as premissas desta abordagem.






9.9 Gestão e Organização Horizontal

.A estruturação das organizações baseada na hierarquia éuma conquista dos primeiros tempos dos estudos quegeraram a chamada administração científica; e

.Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol pensavam numa escala hierárquica do maior para o menor poder decisório. E assim foi ao longo do século XX.







.Características da organização convencional:- na base: um número proporcionalmente maior deunidades que os níveis superiores, à medida que subimos

rumo ao topo, nota-se a diminuição do número deunidades e de pessoas; e

- concentração de informações.







.Essa configuração favorece a concentração de poder nasmãos de poucos e com justificada razão, pois nessenúmero menor de unidades estariam concentradas as

pessoas com maior saber e maior competência.







.OrganogramaReflete a cadeia de responsabilidades;

Há quem afirme que tenha origem militar; e

Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem erasuperior a quem na organização.







.Reduzir os níveis hierárquicos existentes na empresa, demodo que todos os empregados possam ficar mais

próximo da clientela;

.Assim, eleva o nível de comprometimento eresponsabilização das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo; e







.Além de viabilizar movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos (BARNEVIK & MOSSKANTER, 1994).







“A idéia é, incluir muitas pessoasnos processos de tomada de decisões,

fazendo com que todos se interessem pelos maisvariados processos que terminam por levar ao

atingimento dos objetivos da empresa” (DINAMICASIST, 2001).







.Estabelece laços fortes de unidade e confiança entre as pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as comalguma harmonia, às metas organizacionais ( site: ALTIOR, 2001).







Ruídos na estrutura hierárquica:.É comum existir as seguintes situações, (WHITAKER (2001):

a) A base não consegue passar adiante, até os altos cargos diretivos,informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e

b) O topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis para a base.







Ruídos na estrutura hierárquica:.Organização horizontal

Livre circulação da informação; e

Aproximação da força de trabalho.







A organização e a gestão horizontal no Brasil:.O comportamento do brasileiro é muito flexível comrelação ao próximo e menos preocupado em seguir

procedimentos pré-estabelecidos;







A organização e a gestão horizontal no Brasil:.O termo “jeitinho brasileiro” demonstra a qualidade do

brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer

o que se deve fazer nas organizações, ou mesmo em seumeio social; e







A organização e a gestão horizontal no Brasil:.Esse “jeitinho brasileiro” vai acelerar a fixação de novoscaminhos para a gestão das empresas no Brasil (a

tecnologia da informação, intranet, e-mail).





da teoria das organizações9.10 Reengenharia

.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramática e, por isso mesmo, a mais discutida;

.No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal

chegou ao primeiro ano, pois fora tratada pela literaturacomo tecnologia direcionada a redução de quadros;

.Propunha a inovação e o desapego às tradicionais formasde gestão que ainda hoje dominam os meios empresariais;






.James Champy e Michael Hammer são seus dois líderese responsáveis diretos pela formulação de suas basesconceituais;

.É válida na medida que seus pressupostos alertam a

administração superior quanto à essencialidade de umaabordagem racional e analítica sobre a verdadeira unidadecapaz de agregar valor real para o cliente: o processo detrabalho;






9.10 Reengenharia

.É nosso dever profissional defender a tecnologia por ser rigorosamente possível a sua aplicação no Brasil equalquer que seja o tamanho da empresa;

.Reengenharia seria como ter a sua frente uma folha de papel em branco para ser preenchida com ... um novoorganograma, ou seja, a representação gráfica de umanova organização;




A A O i Cé G d d é l S l A l 2006



.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradiçõesherdadas do passado, para engendrar algo completamentediferente; e

.O repensar fundamental e a reestruturação radical dos

processos empresariais que visam alcançar drásticasmelhorias em indicadores críticos e contemporâneos dedesempenho (custos, qualidade, atendimento evelocidade), (CHAMPY E HAMMER, 1994).




F ARAUJO L i Cé G d G ã d P é i i ã i i l Sã P l A l 2006



.Palavras-chave:-Fundamental: a reengenharia é o repensar fundamental

porque agora, muito mais do que nunca, as organizações

precisam de visão evolucionária;




F t ARAUJO L i Cé G d G ã d P é i i ã i i l Sã P l Atl 2006



.Palavras-chave, (cont.):-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir à raizdos problemas, evitando, desta forma, a introdução de

mudanças superficiais ou a convivência com o que jáexistia;




F t ARAUJO L i Cé G d G tã d P t té i i t ã i i l Sã P l Atl 2006



.Palavras-chave, (cont.):-Drástica: a reengenharia não pretende melhoriasmarginais ou em pequenos volumes, quantidades e

efeitos. A reengenharia foi idealizada para empresas quequeiram dar saltos de 1.000%; e




F t ARAUJO L i Cé G d G tã d P t té i i t ã i i l Sã P l Atl 2006



.Palavras-chave, (cont.):-Processos: preocupar-se com os processosorganizacionais (agrupamento seqüencial de passos ou

atividades e inputs) porque sobre eles repousa suafinalidade.




Fonte: ARAUJO Luis César G de Gestão de Pessoas estratégias e integração organi acional São Paulo: Atlas 2006



O que não é reengenharia:- Downsizing e reestruturação: reengenharia não ésinônimo de downsizing ou reestruturação, estes termos

propõem a redução de níveis hierárquicos (e,conseqüente, redução de pessoas);




Fonte: ARAUJO Luis César G de Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas 2006



O que não é reengenharia, (cont.):-Reorganização, des-hierarquização, nivelamento: estasações estão preocupadas com os problemas

organizacionais relativos à estrutura, já a reengenharia, preocupa-se, essencialmente, com processos;







O que não é reengenharia, (cont.):-Automação: embora a reengenharia se sirva datecnologia da informação como instrumental crítico na

busca de suas metas, jamais pode ser confundida com asimples implantação de novos meios tecnológicos; e







O que não é reengenharia, (cont.):-Gestão pela qualidade total: enquanto a GQT procuraintroduzir mudanças graduais por intermédio da melhoria

contínua, a reengenharia visa a mudanças radicais,revolucionárias por substituição dos antigos processos por novos.






da teoria das organizações9.11 Gestão e Organização Reversa

Engenharia reversa:.O Japão, em décadas passadas, usou a engenharia reversa

para desvelar e aprimorar tecnologias importadas,

transformando-as então numa referência paradigmática para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);







Engenharia reversa:.Quem não lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e60? E dos produtos japoneses das últimas décadas?

.A engenharia reversa permitiu em pouco tempo atransformação da imagem nada boa dos produtos made in

Japan. Hoje, ninguém discute a qualidade dos produtos japoneses.







Engenharia reversa:“Um processo onde um produto é desmontado até

a completa separação das peças e, assim, compreenda-se

todo o processo de fabricação” (BEHRENS E LEVARY, 1998).







Engenharia reversa:.Exemplos: DVD, NAPSTER; e

.Hoje, a engenharia reversa é largamente praticada na

informática e proibida em muitos países (proliferação doshackers).







Características:-Comunicação da administração superior: é fundamentalque as chefias de todos os níveis tenham conhecimento e

a dimensão exata da nova abordagem;







Características, (cont.):-Minimização da cadeia hierárquica: as tecnologiascontemporâneas têm seguidamente dado uma importância

relativa ao comando, via chefias, gestores (pessoasdiretamente envolvidas na área problema) etc;



o te: UJO, u s Césa G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São au o: t as, 006.




Características, (cont.):-Estudos e análises personalizadas: ou seja, cada caso éum caso;

-Relação interpessoal: o corpo funcional terá condiçõesde mediar, avaliar, conhecer fatos e participar nos

procedimentos de mudança;



, ; g g ç g ,




Características, (cont.):-Utilização intensa dos meios eletrônicos: as facilidades domundo moderno, viabilizam análises e estudos na medida

que a relação entre pessoas é estimulada pelo crescente usoda tecnologia da informação;



, ; g g ç g ,




Características, (cont.):-Reunião semanal com as pessoas diretamenteenvolvidas: num dado dia da semana o gestor realizará

reunião com as pessoas envolvidas e será, então, feitaavaliação dos vários processos; e



, g g ç g ,




Características, (cont.):-A reversibilidade é irreversível: em momento algum é

permitido ao estudioso de uma dada situação desistir do

objetivo maior da nova abordagem, tem de ir até o fim.



g g g



da teoria das organizações9.12 Balanced Scorecard (BSC)

.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;

.Alguns pontos da organização possuem grandedificuldade para a sua avaliação, por serem estes,

subjetivos, é neste ponto onde o Balanced Scorecard iráatuar;






.O Balanced Scorecard é uma tecnologia consideradarecente pelo fato de ter menos de 10 anos de mercado eem torno de 5 anos de utilização no Brasil;

.No Brasil, “atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores

empresas utilizam a abordagem, no mesmo períodoestima-se que nos Estados Unidos a tecnologia já estejasendo utilizado pelas 100 maiores empresas do país” ( site: IADI, 2004); e






.É um sistema de gerenciamento de performance empresarial e pessoal: a sigla BSC traduzida significa“Indicadores Balanceados de Desempenho” ( site: SOFTEXPERT, 2004).






“Nova filosofia de gestão empresarial que a partir de umavisão objetiva descreve, implementa e gerencia estratégias

em forma de planejamento integrado e balanceado” (site: INTERACT 2000, 2004).






Características:-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-setoda a parte referente as pessoas necessárias para a

procura da excelência na organização, peças chave para osucesso;






Características:-Processos (críticos) Internos: esta perspectiva se refereàs atividades fins da organização, ou seja, aos

procedimentos essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência;






Características:-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupação devegirar em torno de satisfazer as necessidades de seus

clientes, sejam eles internos ou externos; e






Características:-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva evisa medir e avaliar resultados sob o ângulo,

essencialmente, financeiro.





da teoria das organizações9.13 Coaching

.“Processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil docolaborador” (BROCATO, 2003);

.Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo ashabilidades dos componentes de uma equipe e desta comoum todo;






“Atividade de aconselhamento ao executivo profissionalvisando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua

carreira, à luz dos anseios pessoais, aptidões emapeamento das suas características e necessidades de

aprimoramento” (EDUCAR MAIS, 2003);






-Aconselhamento: não se trata de ordens, determinações.São conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor trajetória, o melhor caminho; ao invés de mandar o coachsugere, sempre;






-Orientar: não é supervisionar, e muito menos fazer atarefa pela pessoa. Ao contrário, a idéia é de ensiná-lacomo fazer, guiá-la, mostram-se caminhos e deixa-se a

pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opções;






-Otimizar: buscar a excelência do desenvolvimento dacarreira, em função executiva ou até mesmo, no caso deação empreendedora, no menor espaço de tempo e daforma mais simples possível;






-Anseios pessoais: preocupação em saber o que a pessoada organização busca, o que ela deseja, quais as suasvontades, onde ela quer chegar;

-Aptidões: busca pelas potenciais competências essenciaisde cada pessoa da organização, pois como desenvolver em alguém algo que a pessoa não possui, nem mesmoalgum potencial?;






-Mapeamento das suas características: vista a importânciade se saber as aptidões cabe listar, mapear ascaracterísticas da estrutura social da organização; e

-Necessidades de aprimoramento: depois de listadas emapeadas as características, deve-se descobrir quais asmais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o Coaching de uma maneira eficaz e eficiente.






“O professor, (ou coach, ou treinador)informa, motiva, guia, inspira e apóia o treinando, no

sentido de fazer mudanças entendidas como necessárias,fazer planejamento estratégico, aperfeiçoar sua função

cognitiva, alcançar objetivos ou simplesmente, viver melhor!” ( site: VCM, 2003).






O que é e o que não é Coaching :

-Treinamento, onde é comum habilidades e competências pessoais, não específicas do treinamento que está sendoministrado, não serem levadas em consideração;

-Gerenciamento, ou seja, não acontece visando ao simplesdirecionamento e otimização de recursos para atingir umdado objetivo; e






O que é e o que não é Coaching :-Liderança, o coach ajuda as pessoas como um líder, masa diferença está no fato de que ele fica num segundo

plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudadarecebe os méritos pelo trabalho.






O que é e o que não é Coaching :.O coach não pode ser umtutor que detém direitos eresponsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza

treinamentos específicos e aumenta determinada capacidadefuncional.






Vantagens:-Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto

para a pessoa como para a organização;

-Promove a formação e aperfeiçoamento decompetências;

-Promove a busca por melhores resultados;






Vantagens, (cont.):

-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e naorganização;

-Promove o fortalecimento da confiança, via parceria; e

- Auxilia nos aspectos que geram motivações nostreinandos.






Aplicação:-Quando há conflitos de valores e papéis: ajuda asequipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que

funcionem como aglutinadores e não separadores de pessoas e seus papéis;






Aplicação, (cont.):-Quando há conflitos de natureza pessoal: pode “ajudar as

pessoas a alcançar uma vida mais feliz, serena, criativa,

plena e equilibrada” (site: VCM, 2003), dentro esubsidiariamente fora da empresa;






Aplicação, (cont.):-Quando há situações críticas de toda ordem nos processosdecisórios da empresa; e

-Quando há questionamentos variados sobre odesenvolvimento das pessoas.






Etapas de um processo de coaching :1a ETAPA – Estabelecendo uma relação sólida entre ocoach e o seu orientado:

Sensibilização;

Mapear as características da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s)(pontos fortes e fracos);






Etapas de um processo de coaching :1a ETAPA (cont.):

Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias

características;Esclarecer que ele, coach, é um parceiro; e

Incentivar a troca (processo de feedback ).






Etapas de um processo de coaching :2a ETAPA – Montando o futuro do treinando:

Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa

a montar o seu futuro com desafios possíveis de seremalcançados.






Etapas de um processo de coaching :3a ETAPA – Revisando a bagagem de mão:

Os valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência

serão revistos a fim de se alcançar o futuro planejado.






Etapas de um processo de coaching :4ª ETAPA – Traçando o plano de ação

Planejar como o futuro projetado será alcançado através do

Plano de Ação (visualizar o ponto onde queremos chegar).






Mentoring :.Além das ações do coach, o mentor tem a competênciaem descobrir talentos e com eles cuidar com extrema

profundidade dos crescimentos pessoal e profissional;






Diferenças entre coaching e mentoring:

.Comportamentos sugeridos às pessoas envolvidas comcoaches (treinadores(as) e mentors (mentor es), (KLEIN E

NAPIER, 2003):

Sinceridade: peça sempre opinião ao coach e você terásempre a verdade de forma direta. Se você não pedir a terá dequalquer maneira;







.Comportamentos, (cont.):

Propósito: ter um propósito é um permanente jogo de

reflexões sobre você, onde ganhar ou perder uma partidaqualquer fará parte das reflexões sobre você;

Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso é mais do quedoutrinação, não é apenas uma vontade a mais;







.Comportamentos, (cont.):

Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias dehoje é comum regras serem ignoradas, faz parte da quebra de

paradigmas, mas há limites; e

Riscos: correr riscos tem relação direta com a sua vontade dever a sua equipe vencer, mas riscos têm limites, o difícil é saber exatamente o limite.





da teoria das organizações9.14 Governança Corporativa

.Conselho de Administração, Conselho Consultivo,Colégio de diretores, comitê de alto nível são unidadesencontradas na maioria das organizações brasileiras;

.Na governança corporativa existe uma relação diretaentre a administração superior, os vários conselhos,

principalmente, os de natureza deliberativa e as auditoriasindependentes;






.Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa oconceito seria: “é o sistema que assegura aos sócios- proprietários o governo estratégico da empresa e a efetivamonitoração da diretoria executiva”;






.A relação entre propriedade e gestão se dá por intermédiodo conselho de administração, a auditoria independente eo conselho fiscal, instrumentos fundamentais para oexercício do controle;






.A boa governança assegura aos sócios eqüidade,transparência, responsabilidade pelos resultados eobediência às leis do país; e

.Têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua

perenidade.






Governança Corporativa no Brasil:.No Brasil uma das razões mais fortes para o seucrescimento foi a participação cada vez mais crescente

dos fundos de pensão nas empresas brasileiras;






Governança Corporativa no Brasil:

.“A dispersão do capital está exigindo direcionamentoestratégico das empresas a ser exercido por um board

(conselho) transparente e independente, em nome dosacionistas” (RODRIGUES; MENDES, 2004);






Governança Corporativa no Brasil:.Ainda não se pode afirmar que a governança é parteintegrante da gestão e monitoramento dos negócios das

nossas empresas maiores;






Governança Corporativa no Brasil:.A formação de alguns conselhos no Brasil carece decompetência técnica e, por via de conseqüência, sem

condições para conversar de igual para igual com osenvolvidos na governança corporativa;






Governança Corporativa no Brasil:.Razões que poderiam dificultar a permanência dagovernança corporativa no Brasil, (ANDRADE E

ROSSETTI, 2004):Por ser ainda recente: o termo é recente, tendo sido utilizadoem 1991;






Governança Corporativa no Brasil:.Razões, (cont.):

Pela sua abrangência: questões financeiras, questões de

oportunidades e questões de cunho estratégico tornandocomplexa a sua ação (conflitos de jurisdição econstrangimentos); e






Governança Corporativa no Brasil:.Razões, (cont.):

Pela diversidade de modelos: a abrangência mencionada ano

item anterior conduz a variedade de modelos conducentes àoperações as mais variadas dentro da governança.






Atividades da Governança Corporativa:





da teoria das organizações9.15 Enfim...




9 Quick case

- A administração do shopping center localizado num municípioimportante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo

estudo organizacional que incluía uma análise detalhada dosmuitos processos críticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores nosentido de definir qual seria a melhor tecnologia de gestãoorganizacional a ser aplicada. Terminada a reunião Luis

Gonçalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mãosduas posições: aplicar a Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou aReengenharia.





- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que éformada em administração e já possui o título de mestre. Jerusafoi enfática: “GQT é o caminho!”. Luis, não convencido de sua

posição, contra argumentou dizendo que havia evidencias decomportamentos inadequados e de competências duvidosas.Ademais, a estrutura organizacional dá sinais de franco declínio.A estrutura hierárquica engessa a administração do shopping não

sendo possível em pouco tempo atender as demandas doslojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era ocaminho. E você, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?




9 Estudo de caso

Cordélia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla fazem parte do grupo de estudo da faculdade e receberam umatarefa do professor de gestão de pessoas: apontar qual a

melhor tecnologia de gestão organizacional, considerando a própria faculdade como um campo específico de estudo. O professor apontou algumas falhas com o propósito defacilitar a análise e escolha da melhor tecnologia. E assim

apontou:





-filas constantes na secretaria escolar, principalmente noshorários de entrada e intervalos de aula:

-demora na entrega de histórico escolar;

-demora na confirmação de abonos de faltas;

-uma certa dificuldade para falar com os professores;

-atendimento de balcão deficiente com informações imprecisas;

-a coordenação não tem horário determinado para atendimento;

-a reprodução de material didático é lenta e as máquinas estãosempre com problemas;





-não há ninguém na direção da faculdade, após as 19 horas;

-salas de aula com iluminação deficiente;

-computadores e projetores em funcionamento precário;

-só há um videocassete funcionando para 26 salas de aula;

-as TVs são muito pequenas para o tamanho das salas de aula;

-refrigeração é boa, mas poderia ser melhor;

-segurança patrimonial e individual insuficiente;





-telefonar para a faculdade chega a ser um verdadeirosuplício (a qualquer hora);

-não há críticas ao comportamento do corpo funcional, sóelogios; e

-a direção está sempre prometendo a solução para tudo.





Imediatamente Cordélia propõe ao grupo definir logo amelhor tecnologia, porque, diz ela, “é tudo a mesma coisa.Todas prometem que em pouco tempo tudo estará resolvido,

portanto, é só sortear uma”. Gisele achou graça e disse que pensava de forma muito semelhante, havia lido maiscuidadosamente um capítulo sobre gestão pela qualidadetotal e um outro sobre empowerment . E concluiu que era

tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boasde ambas as tecnologias.





Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilotudo era desejo do professor em dar consultoria para a faculdadee estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele.

“Muito engraçadinho”, disse Karla. O fala-fala aumentou e Elci pediu “ordem na casa”. Na verdade, muitos riram da gracinha deKarla, chamando o professor de engraçadinho. Janete fala maisalto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de

graça era a própria faculdade. E discutiam de forma desordenada.O tempo passa e José Elias, pai de Elci, oferece pão de queijo,empadinha e refrigerante à vontade.





Todos se servem e Cordélia retoma a proposta. “Gente, dizela, vamos resolver logo isso, porque já vou embora e morolonge, esqueceram?” Gisele quase interrompe e fala que era

preciso encontrar uma saída, pois outros grupos, parece,receberam a mesma tarefa e todos tinham de sugerir algumacoisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque eradiferente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco

de demissão em massa.





Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordélia, muitoesperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votose encerra a “sessão”. Jorge achava que a reengenharia era

muito pesada para o ambiente da faculdade. E sugeriubenchmarking porque assim eles teriam de ir atrás domelhor e fazer melhor ainda. “Com certeza era um desafio etanto”, afirmou o próprio Jorge.





O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um pedaço de torta para comemorar os aniversários de Gessy eJoel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita

conversa, mas decidir estava difícil. E Jorge toma a palavra;“é temos de achar a saída, deixe-me equacionar (foiaplaudido quando disse equacionar), “o professor nosofereceu as seguintes tecnologias: gestão pela qualidade

total, reengenharia, empowerment , benchmarking eterceirização. Até agora ninguém falou da terceirização”.





E foi cortado por Karla, outra vez: “terceirização nãoresolve nada e acho até que vai custar mais caro. Não quero

perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse

pessoal faz o possível e o impossível para atender a gente. E,de repente, a gente acaba tendo uma porção de problemasaté o novo pessoal entender a burocracia da faculdade que é

bem diferente dessas empresas por aí”. Jorge concordara

com Karla e pediu uma posição do grupo.





E volta Cordélia, “gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudocomigo e depois de amanhã eu entrego ao professor a nossa

proposta que será uma somatória das coisas boas de cadatecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse:“olha GQT e empowerment pra mim é a mesma coisa. Dá pra

juntar as duas, já‟ disse!! Vamos esquecer o Benchmarking porque não tem nada com GQT.A reengenharia tem umascoisinhas que não resultarão negativas. A gente só tem queesquecer a terceirização”. Foi aplaudida e assim acabou maisuma reunião de grupo da parte do pessoal da aula do professor César Luís”.





Você (e seu grupo, se assim for o caso) deve analisar a proposta de Cordélia e concluir pela aceitação ou não da proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns

pequenos enganos de utilização desta ou daquela tecnologia.






1) A arquitetura organizacional consiste naconfiguração, na dinâmica e na estética por intermédio

da qual os muitos elementos organizacionais secombinam para criar uma realidade produtiva. Masquais são os elementos-chave nessas organizações que

precisam ser congruentes entre si? Cite e explique comsuas palavras cada um deles.





2) Cite, em qualquer ordem e explique quais são os SeteCs que acarretam a otimização organizacional, pois que

cada “C” descrito é totalmente integrado aos demais, ounão é? Justifique sua resposta.





3) Terceirização (outsourcing ) é uma tecnologia queapresentou algumas dificuldades de aplicação nas

empresas, porque o termo conquistou o seu espaço nomercado, antes mesmo de ter sido difundidocorretamente pela universidade. Por conta disso, vale

dar a sua contribuição discorrendo acerca destatecnologia tão utilizada.





4) Retrabalho, refugo e desperdício são palavrinhas-chave para a compreensão da Gestão pela Qualidade

Total (GQT), tecnologia esta que além de ir de encontroa esses termos, busca o encantamento dos clientes, pessoas que fazem cada vez mais a diferença no

mercado definindo em muitos casos a sobrevivência decertas empresas. Mas afinal o que significa encantar clientes? Explique bem a sua resposta.





5) Partindo da idéia de aprender com o melhor, semcopiar, o benchmarking vem se mostrando uma

tecnologia bastante atual e útil. Para tanto existemdiversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por um e explique como ele pode ser implementado e qual é

a sua utilidade.





6) Para que haja o desenvolvimento de organizações deaprendizagem são necessárias: a integração do domínio

pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizadoem grupo e raciocínio sistêmico. Na sua opinião estainter-relação é estritamente necessária? Desenvolva asua posição.





7) De forma bastante simplória podemos definir empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar

o poder das pessoas da organização, o que parece um tantoquanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, “quanto mais poder se tem, mais poder se quer ter”. Tomando por

base este ponto de vista, por que razão você acha que as

organizações devem se empenhar na implementação de taltecnologia? Seja consistente em seus argumentos.





8) O Open-book management propõe total transparênciana administração da empresa, principalmente na área

que diz respeito aos dados contábeis-financeiros. Paratanto, é inevitável que haja alguns pré-requisitos para asua implementação. Portanto, cabe a você descrevê-lascom as suas palavras.





9) Com a proposta de se reduzir os ruídos existentes naestrutura hierárquica e estreitando a relação entre as

pessoas da organização que atuam em diferentes níveis,a gestão e organização horizontal apareceu com grandeforça. Verdadeiro ou falso? Comente a sua resposta eexplique o que seriam ruídos.





10) Com o rótulo de tecnologia radical, a reengenharia,assim como a terceirização e muitas outras, teve o seu

entendimento equivocado e chegou a ser confundidacom demissão em massa, o que não é o seu propósito.Aliás, qual o propósito desta tecnologia? Seja claro nasua explicação.





11) A Gestão e Organização Reversa é uma tecnologiaainda em formação, fato este que a difere das demais.

Contudo algumas características suas como, por exemplo, não haver interferência de quem não estádiretamente envolvido com o estudo são bastante claras.Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duasoutras características da tecnologia em questão.





12) Tecnologia recente, o Balanced Scorecard ( BSC ) tem asua importância, na medida em que possibilitou amensuração de elementos até então não mensuráveis. Aindaassim, seus criadores colocam que ele não pode ser confundido com um simples sistema de medição. Por que?Que característica o distingue dos demais sistemas? E que

características guardam semelhança com os sistemas demedição? Na sua resposta deve conter o atributo que odistingue dos demais e uma característica que o assemelha,com as devidas explicações.





13) Coaching é um procedimento bastante peculiar einteressante de ser implementado no Brasil devido a

nossa cultura, porém, devido ao seu rótulo (treinador oucoach), esta tecnologia é freqüentemente confundidacom os processos de treinamento. Em vista disso,desfaça você esta confusão explicando o processo decoaching e aproveite para identificar as diferenças esemelhanças com o processo de treinamento.





14) Desfeita a confusão existente entre a ação do coach

e do treinamento e partindo da premissa que você tem

clara esta distinção e sabe no que consiste o processo decoaching , vale praticar um pouco mais a sua capacidadede diferenciar as tecnologias introduzindo o mentoring em tal relação. Em suma, faça a distinção entrementoring de coaching e não economize palavras.





15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil,mas com divulgação relativamente recente, a

governança corporativa vem se mostrando uma boatecnologia para as organizações, tendo em vista a suamodelagem muito bem elaborada. Mas afinal o que égovernança corporativa? Quem está envolvido nestarelação?



Gestão de Pessoas

10 Gestão de pessoas e aterceirização; uma pesquisa




10 Gestão de pessoas e a

terceirização; uma pesquisa

10.1 Preliminares

10.2 Objetivo

.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no país como um forte argumento no sentido de prover aorganização de condições mais adequadas de competir e

sobreviver por focar suas dinâmicas direcionadas quaseque exclusivamente aos seus produtos e/ou serviços.







10.4 Delimitação do estudo

. Número não inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50(cinqüenta) empresas respondentes;

.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da

área de pessoas que realmente conhecem a organização,como um todo; e







.Os questionários foram aplicados, também, via e-mail ,em profissionais sabidamente ocupantes de posiçõesrelevantes na área de recursos humanos.






10.5 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:-Exploratória: por sua natureza investigatória e desondagem;

-Descritiva: pois visa descrever as influências daterceirização nas organizações e, mais especificamente,na área de recursos humanos; e







Quanto aos fins:-Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de queforma a terceirização pode ser uma boa tecnologia.







Quanto aos meios:-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores

brasileiros e autores não nacionais;

-Telematizada: auxílio da internet na busca de materialdisponível e confiável; e







Quanto aos meios:-Pesquisa de campo: em função da investigação que foifeita em empresas, via e-mail ou com a presença da

equipe da pesquisa.






10.6 Universo e amostra

Universo: empresas sediadas no Brasil.Amostra: 50 (cinqüenta) empresas.

10.7 Seleção dos sujeitos

.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoaslocalizados no terço superior das empresas.






10.8 Análise e tratamento dos dados

Questão nº 1 NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas pesquisadas.







Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro daorganização?






Questão nº 2 (resultado):

2%2%2%2%4%

10%

16%

44%

4%

2%

2%

4%

6%

Analista de recursos humanos

Assessor administrativo

Assessora de superintendência

Chefe de departamento pess oalCoordenador de recursos humanos

Diretor de recursos humanos

Gerente

Gerente de recursos humanos

Não responderamPsicóloga

Secretário administrativo

Superintendente de recursos humanos

Supervisor de recursos humanos






Questão nº 3: UNIDADE

2%2%6%

16%

4%

4%

2%

10%

8%2%2%2%

36%

2%

2%

Administrativa

Assessoria de superintendência

Coordenação de telemarketingDepartamento administrativo

Departamento de recursos humanos

Departamento pessoal

Diretoria administrativa

Diretoria de ges tão de pessoas

Diretoria de recursos humanos

Divisão de recursos humanos

Gerência corporativa de recursos humanos

Gerência de desenvolvimento de pes soas

Gerência de des envolvimento organizacional

Gerência de recursos humanos

Superintendência de recursos humanos






Questão nº 4: Quem é o seu superior hierárquico?

64%20%

10%4%2% Diretor

Gerente

Não responderam

Superintendente

Vice-presidente






Questão nº 5: Subunidades subordinadas?

Única questão que não foi possível tabular em face dafalta de um entendimento mais adequado. Seria possívelfazer uma listagem do que encontramos, principalmentenas entrevistas presenciais, mas não haveria número que

trouxesse algum ganho para a própria pesquisa.






Questão nº 6: Terceirizar é função apenas da suaárea?

14%

84%

2% Sim.

Não. É também função de outras áreas.Quais?

Não responderam:






Questão nº 7: Que atividades estãoterceirizadas?

15%

8%

6%

11%

3%3%6%

3%5%2%

2%

6%

1%

10%

5%

14%

LimpezaGráficaRecepçãoRestauranteSegurançaTelefoniaTelemarketingRecrutamentoSeleçãoTreinamento

VendasServiço SocialInformáticaContabilidadeJurídicoOutras? Quais?






Questão nº 8: Você acredita que a terceirização na suaempresa gerou benefícios? Se sim, qual o maior?

11%

11%

8%

10%

1%

7%

4%18%

7%

18%

3%

1%

1%

Reduziu os custos passíveis de enxugamento e economia para a empresa.

Gerou uma maior competitividade porque tem mais tempo para as atividades fins.

Gerou a excelência operacional em função da dedicação às atividades não terceirizadas.Gerou uma maior competência pois a empresa passou a estar conectada só com o negócio

propriamente dito.Permitiu a demissão express iva (muitos, quase ao mesmo tempo) sem causar constrangimentos para aempresa.Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais.

Reduziu dras ticamente a ocorrência de problemas de toda sorte, principalmente, com o pessoal de baixa remuneração.Permitiu uma maior dedicação da sua área a questões vitais da empresa.

Reduziu a folha de pagamento, muitas vezes fonte de muitas discussões.

Gerou mais qualidade na atividade terceirizada em função da es pecialização.

Liberou espaço físico para melhor utilização.

Outro(s). Qual (ais)?

Não responderam:






Questão nº 9: A sua empresa utiliza a quarteirização?Ou seja, há alguma empresa contratada controlando todas

as terceirizadas? Ou o controle é feito internamente? Sesim, por qual unidade?

4%

46%50%

Sim, a minha empresa utiliza a quarteirização.

Não, a minha empresa não utiliza a quarteirização enenhuma unidade faz este controle.

Não, a minha empresa não utiliza a quarteirização de formaque o controle é passado para:






Questão nº 10: Qual seria a vantagem de ter umaempresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que

cuide das terceirizadas?

77%

11%

4%

0%2%

6%

Não utilizamos a quarteirização.

Profissionalização da gestão de contratos e derelacionamento entre as empresas terceirizadas.Garantia jurídica e preservação econômica da relação

contratual.Liberdade para ações internas mais relevantes.

Redução de custo de pessoal por eliminação de estruturainterna responsável pelo controle das terceirizadas. Não responderam:






Questão nº 11: Quais atividades trouxeramdificuldades e resultaram em término da relação

comercial?

36%

64%

Tiveram dificuldade

Nenhuma dificuldade





Questão nº 12: Quem detém a tecnologia é aterceirizada enquanto que a sua empresa nada incorpora

de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. Oque você pensa dessa não transferência de tecnologia?

36%

30%

34%

Não é importante face aos negócios da empresa.

A tecnologia das atividades terceirizadas não ésignificativa, a não ser na área de informática.

(alguma outra alternativa da sua empresa)






Questão nº 13: Muito se fala das barreiras culturaisexistentes entre as pessoas regulares da organização e os

terceirizados. Em adição: muito, também, se fala dodesinteresse do terceirizado pela empresa onde estátrabalhando, por não pertencer a ela e isso poderia trazer

prejuízos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua

opinião a respeito, considerando a empresa atual e suaexperiência anterior.







28%

15%

28%

21%

4%4%

Não cons igo perceber diferenças culturaissignificativas.

Realmente, o funcionário terceirizado por vezes criadificuldades por não pertencer à minha empresa,havendo o risco de perda de clientela.Problemas existem, mas é o preço da atividadeterceirizada e vale a pena.

Temos de repensar a terceirização. Há vantagens, mas

há prejuízos como a perda de clientela e dificuldades norelacionamento com o corpo social da minha empresa. Não tenho opinião formada.

Não responderam.






Questão nº 14: Qual a sua posição pessoal: afavor ou contra a terceirização? Por que?

54%

2%

22%

2%

20%

A favor pelos benefícios já mencionados .

Contra pelas dificuldades de ajustamento da

empresa terceirizada à minha empresa.

Nem contra, nem a favor. Há ben efícios e há

prejuízos , mas tudo isso é parte do negócio.

Não responderam

Outras afirmações






Questão nº 15: A terceirização aplicada aindaresulta em melhor foco nos produtos e nos

serviços?26%

50%

8%

16%Sim e não. Porquê?

Sim. Por que?

Não. Por que?

Não responderam





terceirização; uma pesquisa10.9 Enfim...




10 Quick case

- Uma importante empresa do ramo alimentício, localizada nosudeste, resolveu repensar uma decisão anterior do conselhodiretor que impedia a terceirização sob qualquer circunstância. Eassim, em pouco tempo, as atividades de higiene e limpeza foramrepassadas a terceiros. O serviço de restaurante também foiterceirizado. É interessante mencionar que não houve reaçõescontrárias a presença de terceiros. Assim sendo, taisterceirizações não problemáticas geraram um otimismoincontrolável do gestor de pessoas que naturalmente assumira asterceirizações, por serem as atividades mencionadas a elesubordinadas.





- Logo, não demorou a iniciar a terceirização da sua própriaunidade. Recrutamento e Seleção (R&S) foram as primeiras. Em

seguida, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Saúde esegurança do trabalho e folha de pagamento já estavam mais oumenos terceirizadas, não sendo difícil repassá-las a terceiros.Esse entusiasmo acabou por gerar dificuldades na relação com os

terceiros. O gestor chegou a pensar que seria necessária aquarteirização.





- Nesse ponto foi impedido pelo seu diretor de área queargumentou no sentido da exigência da sua proximidade (dele,

gestor) e o gestor concordou, mas no dia seguinte sugeriu aterceirização da equipe de vendas. Note que este processoaparenta proporcionar uma redução de custos considerável.Todavia, você considera oportuna uma terceirização na

velocidade empreendida pelo gestor? E mais, você considera queaté mesmo a área de vendas deve ser terceirizada?




10 Estudo de caso

Há pouco mais de quinze anos a terceirização chegou aoBrasil como sendo uma tecnologia que iria livrar asorganizações das atividades não geradoras de resultados

financeiros e, por essa razão, deveriam ser passados aterceiros que melhor fariam o trabalho, mas muitas vezes aum custo indesejado. Traria as vantagens da despreocupaçãocom indenizações, férias, recolhimentos previdenciários e

tributários e as desvantagens da introdução (ou intromissão para muitos) de uma organização dentro de uma outraorganização.





E, hoje, em muitos casos, a introdução de muitasorganizações (terceirizadas) dentro de uma só e com uma

população funcional é capaz de descaracterizar a imagem,

qualquer que seja, da organização contratante.

Foi pensando nas vantagens que Carlos, gestor administrativo de uma empresa comercial, resolveu que

faria terceirização do que fosse possível. Elaborou um planoque mostrava excepcionais ganhos financeiros em função daredução drástica de custos com pessoal.





Deixou a proposta com Gustavo Mendez, vice-presidenteexecutivo, que em uma semana depois iria apresentá-la ao comitêde gestão organizacional composto da direção superior, dosgestores e uma representação do quadro funcional.

A semana vai passando e Carlos pouco falava do seu plano, issoaumentava a curiosidade de muitos, inclusive, de outros gestoresque, estranhamente, nada sabiam. Rosa, representante do quadrofuncional, pediu a presença dele na sala de reuniões daassociação do corpo funcional e ele lá estava logo após o almoço.





A conversa não chegou a ser longa e não produziu nenhumresultado. Um bom número de pessoas estava presente e

insistia no questionamento. “Afinal, nossos empregos estãoem jogo e a gente quer saber que plano é esse que só você eo vice-presidente executivo sabem”, disse Rosa. Carlos, ogestor, apenas afirmava que o plano traria benefícios

incalculáveis para a empresa. “E para nós?”, gritou uma pessoa que estava transtornada.





A reunião estava marcada para a terça-feira e na segunda-feira o VP-executivo chama o gestor e fica com ele mais de

uma hora. O gestor sai e dá um até logo para a secretária,esboçando um leve sorriso. O gestor se encontra com outras pessoas e mantém o silêncio. Silêncio é a alma do negóciodiz o ditado.





E chega o dia. Todos reunidos e o vice-presidente executivo passa a palavra para o gestor administrativo. Cópias do

plano são passadas para os membros do comitê e começa aapresentação formal do plano. No plano vem propostaconcreta de terceirizar TODA a gerência de recursoshumanos. Isso mesmo, absolutamente toda a área estaria em

mãos de terceiros. A recepção, a portaria e a segurança jáeram terceirizadas, mas havia um item onde os terceirosseriam outros, em função de um preço mais adequado.





TODA gerência de vendas iria, também, para as mãos deterceiros. As secretárias passariam a compor um pool(núcleo) de secretárias passadas a terceiros. Havia um

componente legal-trabalhista que teria de ser trabalhado nocaso específico das secretárias porque elas não seriam passadas a uma empresa terceirizada. Os seis motoristastambém passariam para terceiros. Para controlar as empresas

terceirizadas seria contratada uma outra empresa que faria achamada quarteirização, ou seja, uma empresa terceirizadacontrolaria todas as outras terceirizadas.





É dado um ponto final, não sem antes o expositor mostrar uma planilha demonstrativa da incrível redução de gastos,muito próximo dos 20%, podendo chegar a 23 ou 25%,

dependendo da contratação das terceirizadas.

Rafael, gerente de RH pede a palavra e faz uma longaexposição sobre os riscos da terceirização. Usou comoexemplo a recepção, a portaria, a segurança e os motoristas.Até então a empresa tinha um quadro excelente de pessoas.





Todos muito educados com um salário adequado. E, continuava:“qual a garantia que as terceirizadas trariam pessoal de qualidadeequivalente ao pessoal que hoje nos atende diariamente? E,mesmo não sendo de vendas, mostrou uma razoável perplexidade

quando soube que vendas sairia do controle absoluto da empresa.Terceiros iriam assumir este controle. O gestor administrativochegou a dizer que num certo sentido a terceirização já existia,em função dos muitos escritórios de representação. Flávio,

gerente de vendas, pouco falou, mas pediu, ali mesmo, umareunião com a vice-presidência executiva.





Por fim, falou Renata, outra representante do corpofuncional, deixou clara a sua posição dizendo que o maior

derrotado seria a própria empresa e perguntava: “quem garante que essas terceirizadas todas têm a mesma garra quenós que estamos aqui faz muito tempo. Vamos reduzir gastose imagino que iremos reduzir ganhos”. Pediu a lixeira como

destino final daquela “coisa”: o plano das terceirizações.





Você (ou o seu grupo, se for o caso) deve manifestar a posição com relação ao plano do gestor administrativo,

podendo mandar totalmente ou não o plano para a lixeira.Importante justificar a posição do grupo.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com

pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.





NOTA: neste capítulo nos fixamos na apresentação dedados e conclusões de uma pesquisa vinculada às atividades

condizentes a gestão de pessoas, trazendo desta forma aoportunidade de você estar em sintonia com o mercado. Emvista disso, as questões que serão colocadas a seguir, podemnão ter respostas no corpo do texto, ou mesmo não

apresentar uma única resposta correta. Contudo, essa é aidéia, ou seja, fazer com que você veja a realidade e sejacapaz de trabalhá-la.





1) Há autores que consideram que a terceirização é uma“tecnologia que viabiliza a criação de um processo

articulado de transferência a terceiros, das atividadeschamadas acessórias e de apoio à finalidade maior daempresa”. Você concorda ou discorda? Diga o porquê desua resposta.





2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos fins,segundo Vergara (2000), como exploratória, descritiva e

explicativa. Que vertentes explicam esta classificação?





3) Durante a análise e tratamento dos dados coletados na pesquisa, constatou-se que 44% dos respondentes

ocupavam, no período da pesquisa, o cargo referente àgerência de recursos humanos da empresa. Mesmo assim, otexto admite que algumas organizações optaram por terceirizar este setor. Tomando este dado por base, você

acredita que, no mercado atual, o número de empresas queterceirizam esta atividade é alto? Por que? Será este um bomsinal? Justifique a sua resposta.

10 Q





4) Durante o questionamento, rótulos acerca da árearesponsável pelas pessoas da organização apareceram

das formas mais diversas. Contudo, os quatro pontos percentuais (4%) referentes ao departamento de pessoal(DP) e os 52% das gerências e departamentos derecursos humanos, demonstraram claramente uma

evolução da área não só com relação a seu rótulo, mascomo também à sua estrutura;

10 Q õ d b ( )





4) Por conta disso, que termo você acredita que melhor define este tipo de atividades nas empresas? Nem

precisamos reforçar que a sua resposta deve vir embasada de um bom argumento.

10 Q õ d b





5) Ao questionarmos quanto à terceirização da área referenteà gestão de pessoas, 84% dos respondentes afirmaram que

esta terceirização foi feita em outras áreas, como, por exemplo, a jurídica, manutenção e administrativa. Na suaopinião essas áreas podem ser terceirizadas? E a gestão de

pessoas, ou outra nomemclatura, pode ser terceirizada?

Entenda que o importante é você, não só expressar a suaopinião, mas como também buscar argumentos que asustentem.

10 Q tõ d b t





6) Em relação às atividades que as organizações costumamterceirizar, percebeu-se que 48% englobavam atividadesque, apesar de parecerem não agregar valor, teoricamente

estariam sob o comando do titular a área de pessoas casonão fossem terceirizadas. Partindo desta visão simplista,você concorda que as atividades referentes a restaurante elimpeza só iriam sobrecarregar o gestor de pessoas que já

tem muitas tarefas a cumprir? E mais, que tipos deatividades você acha que devem ou não ser terceirizadas e

por que.

10 Q tõ d b t





7) É sabido que terceirizar gera inúmeros benefícios,como, por exemplo, redução de custos, competitividade,

excelência operacional; no entanto, existe um que é o principal para compreender a importância deste procedimento. Que benefício é este? Explique-o deforma detalhada.

10 Q tõ d b t





8) Neste momento vale retomar uma questão que foilevantada no decorrer do texto tendo em vista que 46% das

respostas referentes à utilização da quarteirizaçãodemonstraram a sua ausência e total falta de preocupaçãocom relação à gestão das terceirizadas. Portanto, eis a suavez de responder: é ou não é aconselhável que as empresas

detenham controle centralizado sobre a operação deterceiros? Justifique a sua reposta.

10 Q tõ d b t





9) Prosseguindo com a preocupação que possibilitou aquestão nº 6, mas um dado nos surpreendeu, mas agora com

relação a uma vantagem específica de se ter uma empresaquarteirizada, ou mesmo uma unidade interna cuidando dasterceirizadas. Este dado consiste os 4% referentes agarantias jurídicas. A que você relaciona este percentual tão

aquém do esperado? Use a criatividade e o resultado deoutras questões da pesquisa para explicar a sua resposta.

10 Q tõ d b t





10) Apesar de termos um percentual alto, 64%,demonstrando uma boa relação entre empresas e

terceirizadas, em contrapartida, 36% não conseguirammanter tal relação vantajosa e essa é uma porcentagemsignificativa, não podendo, portanto, ser desprezada.Mas afinal, que tipos de problemas podem ocorrer neste

processo de terceirização? Especule a respeito.

10 Q tõ d b t





11) Seguindo na linha de raciocínio da questão nº 10, umadas atividades que apresentou problemas, segundo osrespondentes, foi a referente à limpeza. Todavia, por quatro

vezes houve uma nova contratação e apenas um respondenteadmitiu não ter contratado ninguém no lugar. Para você, estadiferença mostra que limpeza realmente nada agrega aempresa? E mais, o fato de ter tido novas contratações

demonstra alguma preocupação com este setor? Bom...exponha a sua opinião.

10 Q tõ d b t





12) Um ponto ressaltado foi a transferência detecnologia entre a contratada e a contratante que

estabelecem uma relação de terceirização. Nestesentido, qual é a sua posição? Você acha que existe estatransferência, ou não? Aliás, para você, ela faz sentido?Seja breve, porém claro em suas colocações.

10 Q tõ d b t





13) Choque de culturas é um acontecimento muitasvezes inevitável ao se adotar a terceirização. Os dados

da pesquisa nos mostram que enquanto 28% nãoconseguem perceber diferenças culturais, 15% admitemque as pessoas terceirizadas criam dificuldades e 21%chegam a “colocar em xeque” a terceirização. Assim

sendo, temos os dois lados desse choque: o bom e oruim. Seria você capaz de descrevê-los?

10 Q estões para debate





14) Agora chegou a hora de você se posicionar diante daindagação que propiciou a pesquisa e o levantamento de

todos os dados dispostos neste capítulo: afinal de contasa terceirização aplicada ainda resulta num melhor foconos produtos e nos serviços? Sim ou não? Por que?






15) No corpo do texto por vezes apareceu um termo tãocomum no âmbito empresarial chamado core business,

você sabe seu significado? Explique-o com suas palavras.



Gestão de Pessoas

11 A importância das técnicas gerenciaisna gestão de pessoas; uma pesquisa

11 A importância das técnicas gerenciais





na gestão de pessoas; uma pesquisa11.1 Preliminares

11.2 Objetivo.Identificar quais tecnologias vêm sendo largamenteutilizadas com sucesso por nossos profissionais na área degestão de pessoas, as razões maiores desse sucesso e os

porquês deste resultado ser tão positivo no Brasil.






na gestão de pessoas; uma pesquisa11.3 Justificativa



. Número não superior a 40 (quarenta) empresas; e

.O tempo de entrevista, não foi superior a 1(uma) horaquando entrevista presencial.






na gestão de pessoas; uma pesquisa11.6 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:

-Exploratória: por sua natureza investigatória e desondagem;

-Descritiva: pois visa descrever o uso e as influências dastecnologias de gestão organizacional nas empresas; e






na gestão de pessoas; uma pesquisa11.6 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:-Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de queforma esta ou aquela abordagem representam uma boa

tecnologia para a empresa em pesquisa.







Quanto aos meios:-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores brasileiros e autores estrangeiros;

-Telematizada: auxílio da internet na busca de materialdisponível e confiável; e







Quanto aos meios:

-Pesquisa de campo: em função da investigação que foifeita em empresas com a presença do professor-coordenador da pesquisa e outros membros quecompuseram a equipe.






11.7 Universo e amostra

Universo: empresas sediadas por todo o país; e

Amostra: não superior a 40 (quarenta) empresas.

11.8 Seleção dos sujeitos

.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoase/ou diretores que têm a função de RH sob sua diretaorientação.







Questão nº 1

NOTA: registro apenas do nome do pesquisado.







Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro daorganização?







52%

4%

3%

3%7% 3% 3%

3% 3%4%

12%

3%

Analista de recursos humanos

Assessor administrativo

Assessora da superintêndênciaChefe de departamento de pessoal

Coordenador de recursos humanos

Diretor de recursos humanos

Gerente

Gerente de recursos humanos

Não responderam

Psicóloga

Superintendente de recursos humanos

Supervisor de recursos humanos






Questão nº 3: UNIDADE3%

3%

3%

19%

5%

3%

3%9%

9%3%

3%

3%

34%

Administrativa


Coordenação de telemarketingDepartamento de recursos humanos



Diretoria de gestão de pessoas




Gerência de desenvolvimento de pessoas

Gerência de desenvolvimento organizacional







Questão nº 4: Quem é o seu superior hierárquico?

3%

3%3%

19%

5%

3%

3%9%

9%3%

3%

3%

34%

Administrativa


Coordenação de telemarketingDepartamento de recursos humanos



Diretoria de gestão de pessoas




Gerência de desenvolvimento de pessoas

Gerência de desenvolvimento organizacional







Questão nº 5: Subunidades subordinadas

.A questão ficou prejudicada em função de entendimento

diferenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a presença maciça das atividades típicas e tradicionais deRH.






Questão nº 6: Que tecnologia(s) (técnicas) é(são) aplicadas(s) no dia a dia da área sob a sua

orientação? (mais de uma se for o caso)

16%

17%

16%11%

9%

16%

3%

4%

8%

Aprendizagem Organizacional

Balanced Scorecard

Benchmarking

Coaching/Mentoring

Empowerment

Estrutura e gestão horizontal e em rede

Gestão pela Qualidade Total






Questão nº 7: Por que a(s) tecnologia(s) acima é(são) aplicada (s)? (mais de uma, se for o caso)

42%

42%

5%

11%Porque auxiliam na solução de problemas.

Porque agregam mais valor ao resultado final

da atividade.

Porque é uma exigência da administração

central (no Brasil ou outro país).

Porque a(s) tecnologia(s) é uma prática usual

em organizações semelhantes.






Questão nº 8: A(s) tecnologia(s) referente(s) aquestão nº seis é (são) aplicada(s) com adaptações

à realidade da empresa?

42%

42%

5%

11% Porque auxiliam na s olução de problemas.

Porque agregam mais valor ao resultado finalda atividade.

Porque é uma exigência da administraçãocentral (no Brasil ou outro país).

Porque a(s) tecnologia(s) é uma prática usualem organizações semelhantes.






Questão nº 9: Por que ainda não temos (nós,Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira?

27%

47%

3%

0%

0%

23% Não temos pesquisas e os pesquisadores pouco podem fazer porque faltam recursos .Temos pesquisas, porém os pesquisadores pouco podem fazer devido a falta de recursos .

Não há necessidade, pois basta ajustar as tecnologias que vêm deoutros países.Os acadêmicos (profiss ionais do magistério e de pesquisa), emgeral, não têm interesse em criar nada.Os acadêmicos (profiss ionais do magistério e de pesquisa) não têmcompetência para criar tecnologias brasileiras.Outra opinião. Qual?






Questão nº 10: Você acha que é importanteconhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por que?

33%

67%

0%

0%

0%

Conhecer s im, utilizar talvez, pois depende da filtro do executivo.

Sim, é importan te conhecer e utilizar porque ajuda no crescimento pessoal e profiss ional.

Não, não é importan te, porque temos so luções b rasileiras que nãodependem de propostas estrangeiras.

É importante, mas não é fundamental no crescimento pessoal.

Não, não é importan te, porque profissionais do Brasil têm sempreum jeitinho para dar andamento a problemas, em geral.






Questão nº 11: Você acredita que todos osgerentes, não importando, a área de atuação,devem conhecer as tecnologias originadas deoutros países (retorne à questão seis, senecessário) e por que?







3%

97%

Não , não acho que devem conhecer as tecnologiasinformadas acima. Temos as nos sas alternativas e nãodependemos de tecnologias oriundas de ou trassociedades.

Sim e não . Porque qualquer um pode encontrar caminhos profissionais ou via tecnologias es trangeiras ou

alternativas brasileiras mesmo. Mas é interessante saber,com certeza.






Questão nº 12: Você acredita que eventuaistecnologias brasileiras serão capazes de promover

aperfeiçoamentos superiores às tecnologiasoriginadas de outras sociedades?







74%

20%

3% 3%Sim, tecnologias nacionais poderão representar melhor as nossasdemandas organizacionais.

Sim, desde que criadas, mas considerando as contribuições deestudiosos estrangeiros.

Não, não vejo a criação de tecnologias bras ileiras num futuro próximo, em face da dificuldade de se pesquisar no Brasil.

Não, mesmo com apoio a estudos e pes quisas não percebo esseesforço, em face do aparente pouco interesse dos nossosestudiosos.





po c d s éc c s ge e c sna gestão de pessoas; uma pesquisa

Questão nº 13: Você acredita que a estruturahierárquica cederá lugar a uma estrutura onde

prevaleça o trabalho de equipesinterdepartamentais? Por que?





p gna gestão de pessoas; uma pesquisa


0%

30%

70%

Não. A estrutura hierárquica existe há mais de 100 anos enão vejo razões para mudar.

Sim e não. Por vezes, o trabalho em equipe ajuda bastante,mas não há necess idade de se alterar a estruturahierárquica.Sim. Os tempos mudaram e, hoje, o trabalho em equipe é um

imperativo organizacional o que vem alterando a estruturavertical, hierárquica, no sentido da horizontalização,






Questão nº 14: Como você projeta o futuro daárea de recursos humanos?

.Questão aberta para respostas livres.






Questão nº 15: Que pergunta você acha queficou faltando e qual teria sido a sua resposta

.Aqui convidamos para que seja respondida uma questãoque não foi formulada.






11.10 Enfim...

11 Quick case




- Todos reunidos num almoço de aniversário do vice-diretor executivo de uma importante empresa do ramo têxtil. A conversaseguia animada quando o diretor executivo perguntou em alto e

bom som ao seu gestor de pessoas o que ele achava da tecnologiade gestão horizontal. José Paulo, o gestor, olhou espantado para oseu vice-diretor e não entendeu porque uma pergunta daquelasnum ambiente tão festivo, com chopes e vinhos já “rolando”. O

gestor de pessoas imediatamente respondeu, perguntando: “o senhor está querendo dizer estrutura e gestão horizontal e emrede?”.





( )

- O vice-diretor retrucou: “sim. O rótulo não me interessa.Quero saber o que é isso”. Zé Paulo apenas argumentou se elesnão poderiam conversar numa outra hora sobre isso e,

encerrando esse pequeno diálogo, o vice-diretor disse: “já quevocê não sabe o que é, podemos conversar amanhã, depois de,naturalmente, você ler uns livrinhos sobre o assunto” e sorriuironicamente. A noite, em casa, Zé Paulo ligou para um grande

amigo psicólogo e ouviu dele o seguinte: “Zé, o cara quis tetestar e, muito provavelmente, sabia que tu não conhecias atecnologia que imagino ser nova no campo da administração.





( )

- Amanhã, quando você fores conversar com ele, terás duasopções. Ou tu mostras que não conhecia e que efetivamente leu anoite sobre o assunto, ou que sabia, mas preferiu não conversar sobre naquele momento tão festivo”. Considerando que estatecnologia é recente, o que você faria no lugar de Zé Paulo?

11 Estudo de caso




Carolina, vice-presidente da área comercial, chama Bosco para conversar seriamente sobre o resultado de uma pesquisa que indicava um percentual expressivo de gestoresde pessoas ou profissionais de bom nível nesta área queconhecia as tecnologias de gestão organizacional. Bosco,também vice-presidente, só que de relacionamento com o

mercado, ficou satisfeito quando ouviu de Carolina maisnúmeros da pesquisa. Mas aí quis saber o porquê dela tê-lochamado.





( )

Carolina foi logo dizendo que Bosco tinha memória curta e fezlembrar de uma reunião com executivos de uma outra consultoriainternacional onde Rogério, titular da área de pessoas, estava

presente e num dado momento da conversa ficou surpreso ao

ouvir que o consultor visitante sugerira a uma empresa clienteque abrissem a empresa para todo o corpo funcional, com o

propósito de encontrar a saída para os problemas de ordemfinanceira. Rogério entrou na conversa e disse ser muito

arriscado contar tudo para quadro funcional, o risco seria o de seveicular informações sobre a situação de caixa.





Carolina continuou dizendo que nesse momento olhou paraRogério querendo “trucidá-lo”. E disse que o consultor

prosseguiu mais um pouco e fechou a conversa dizendo quea tal empresa ia bem, naquele momento. A reunião que erasobre contratação de novos talentos se estendeu por mais umtempo e foi encerrada.




Fonte: ARAUJO, Luis César G. de.Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional

São Paulo: Atlas, 2006.

Bosco acalmou Carol (como era chamada pelos mais próximos) dizendo que Rogério queria ser simpático participando da conversa com executivos de alto nível deuma empresa concorrente. Mas Carol disse que ele poderiater sido simpático com alguma competência. A conversaacaba por aí e Bosco volta para se relacionar com o

mercado.





À noite Carolina telefona par Juliana Maria, sócia-diretora deuma empresa de assessoria em RH, conta sobre a tal pesquisa edo fato do Rogério ter “pisado na bola” quando disse bobagem

ao tentar se envolver numa conversa com o pessoal da KRSS &Associados. Tentou mostrar que sabia sobre tecnologias degestão organizacional e terminou por mostrar que não sabia nada.Ju tranqüilizou Carol dizendo que às vezes acontece. Carol

desliga e não satisfeita liga para Elizabeth Tomin, amiga de longadata e diretora de gestão de pessoas numa agênciagovernamental.





Diferentemente de Juliana, Beth acha que ela tem de fazer alguma coisa. Entende que ninguém é obrigado a saber tudo, mastem de saber alguma coisa. Um gestor de pessoas não pode ser conhecedor só das ações de aproveitamento ou descarte dos

recursos humanos da empresa. Tem de ter alternativas para açõesestratégicas e ações estratégicas envolvem a empresa como umtodo, ou seja, envolve também o ambiente “lá fora”. Bethentendeu porque Carol chamou Bosco, que é VP de

relacionamento com o mercado e antes de falar coisas do mundosocial, sugeriu uma conversinha com Rogério.





No dia seguinte bem cedo, Carol chama Rogério e perguntaa ele se conhecia a tal pesquisa feita só (enfatizou bem) comgestores de pessoas e/ou profissionais de bom nível da área.Rogério confirmou que sabia qualquer coisa, mas não seinteressou muito porque ali, na empresa, havia muitoconsultor organizacional que poderia dar uma ajuda. “A

Karina está doida para participar dessas conversas”, disseem tom irônico.





De qualquer maneira disse que sabia alguma coisa. Carolinaestava realmente incomodada com a tranqüilidade do gestor eresolveu retomar a conversa e disse: “para ser sincera Rogério eu

acho que você tem que se preparar melhor para a posição queocupa. Não posso entender como um gestor da minha empresamostra desconhecimento sobre coisas da organização para umexecutivo de uma empresa concorrente”. Rogério interrompeu

bruscamente, dizendo: “você fala isso só porque eu não sabia oque era Open-systems management ?”





Nesse momento Carol percebeu que ele ficara tocado com a bobagem que disse e foi saber mais sobre o assunto. Issocomprovava que realmente não sabia muita coisa. E paravocê (ou seu grupo) que vai analisar o caso convém dizer que a tecnologia é recente e de uso, principalmente, emsituações cruciais, como a de quase falência.





De repente, ela pergunta se ele conhecia uma outratecnologia bem diferente da Open-systems (Gestão comlivro aberto, em bom português) e cita o rótulo:benchmarking . Ele respondeu sem nem pensar: é umatecnologia que permite a cópia de produtos. E completou:“uma empresa produz, por exemplo, telefone sem fio e com

possibilidade de receber e enviar e-mail s.





Uma outra empresa decide copiar, só mudando uma coisinhaaqui, outra ali. E pronto: fez benchmarking ”. Ela fez maisalgumas perguntas e amenizou a conversa, mas prometendoretornar ao assunto mais à frente. Rogério saiu da sala com osemblante fechado. À noite ela voltou a ligar para as amigas econtou o que ele dissera de benchmarking e ambas deram, emtelefonemas separados a mesma sugestão, imediatamente aceita

por Carolina. Carol ainda ligou para Mariângela que chegara de

férias e contou tudo e Mari deu a mesma sugestão de Juliana eElizabeth.





Você (e seu grupo, se for o caso) deve apresentar à classe qualteria sido a sugestão dada pelas amigas e o resultado esperado ecomentar o que vocês acharam do desconhecimento de Open-

systems management (Gestão com livro aberto) e da afirmaçãosobre benchmarking , fazendo um longo comentário, inclusive,dando definições e conceitos sobre ambas as tecnologias.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas,empresas, etc. será mera coincidência.





NOTA: neste capítulo nos fixamos na apresentação dedados e conclusões de uma pesquisa diretamente vinculadaàs atividades condizentes a gestão de pessoas, trazendo desta

forma a oportunidade de você estar em sintonia com omercado. Em vista disso, as questões que serão colocadas aseguir, podem não ter respostas no corpo do texto, oumesmo não apresentar uma única resposta correta. Contudo,

essa é a idéia; ou seja, fazer com que você veja a realidade eseja capaz de trabalhá-la.





1) O objetivo da pesquisa foi o de identificar quaistecnologias vêm sendo largamente utilizadas, com sucesso,

por nossos (as) profissionais na área de gestão de pessoas, asrazões maiores de tal sucesso e os porquês deste resultadoser tão positivo no Brasil. Por conta disso, o fato de enfocar os responsáveis pelas pessoas da organização, possibilitouum resultado. Mas, se enfocássemos a área financeira, por

exemplo, o resultado seria diferente? Justifique a suaresposta especulando o que poderia ter acontecido.





2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos meios,segundo Vergara (2000), como bibliográfica,telematizada e pesquisa de campo. Que fatos explicam

esta classificação?





3) Na pesquisa em tela 62% dos respondentesapresentam a diretores, presidentes e superintendentescomo sendo o seu superior hierárquico, o que trouxe

maior confiabilidade para a pesquisa. Logo, você podeimaginar que fazer uma pesquisa com os níveis mais baixos da organização teria o seu valor reduzido.Concorda ou discorda? Por que?





4) Ainda com relação aos 62% referentes aadministração superior, é importante atentar para o fatode que apenas dois respondentes do total (40) apontaram

este diretor como sendo de recursos humanos. Portanto,se apenas 12% das unidades em que os respondentesatuam não estão diretamente ligadas à gestão de pessoas, como você explica a subordinação a outroscargos que não o diretor específico de recursoshumanos?





5) Quanto à aplicação das tecnologias no Brasil, foi percebido que há uma nítida dispersão,conseqüentemente, destacando os extremos temos o

benchmarking (17%) e a reengenharia (3%). Comoexplicar estes extremos? Seja convincente na suareposta.





6) Prosseguindo a questão nº 5, coaching e mentoring ,apesar de recentes, receberam a mesma porcentagemque Gestão pela Qualidade Total (GQT), ou seja, 16%.

No entanto, não podemos esquecer que esta últimaconsiste em uma das tecnologias mais antigas. Então,cabe questionar: por que GQT ainda é tão utilizada?





6) E mais, como os profissionais podem acreditar numatecnologia tão recente como o coaching e o mentoring ?Talvez quando você se colocar no lugar de um

profissional fique mais fácil chegar a sua resposta, masisso é só uma sugestão.





7) Ao questionarmos acerca da aplicabilidade dastecnologias com o intuito de descobrir se tal esforço tinhafundamento, ou se eles conseguiam enxergar as vantagens

de tal procedimento, obtivemos um resultado realmentesignificativo, porque 84% (porque auxiliam na solução de problemas – 42% – e porque agregam mais valor aoresultado final da atividade – 42%) dos respondentes

demonstraram conhecer as vantagens de tal procedimento. Evocê, sabe o por que se deve adotar tais tecnologias?





8) Ao se estudar as tecnologias, é inegável conceber quenão foram elaboradas no nosso país. Mas ainda, aimportação sem as devidas adaptações parecia bastante claraantes de terminar a pesquisa. Diz-se isto, pois os dados nosmostram o contrário, ou seja, um número substancial derespondentes, 62%, admitem que existe a adaptação a nossarealidade. Eis a sua vez de se posicionar. Na sua opinião,

existe ou não esta adaptação? Em resposta positiva, que benefícios ela gera? Em resposta negativa, quais são osmalefícios?





9) Em relação às justificativas colocadas para a nãoexistência de uma tecnologia brasileira, uma delasrecebeu um grande destaque, com 47%. Os

respondentes admitiram que pesquisas existem, e estecapítulo e o capítulo anterior são provas disso, mas os pesquisadores pouco podem fazer, pois lhe faltamrecursos. Aliás, você acredita que esta justificativa éválida? Que outro argumento você utilizaria?





10) É fato que as tecnologias oriundas de outrassociedades são muito importantes para quem optou por exercer atividades no âmbito empresarial. Aliás, 97%

dos respondentes entendem que tais tecnologias oscredenciaram na busca por seu espaço profissional.Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.





11) Na pesquisa 74% dos respondentes afirmaram quenossas tecnologias podem representar crescimento paraas empresas brasileiras estando, portanto, a excelência

mais próxima, visto que as tecnologias também estãomais próximas das nossas verdadeiras demandas. Qual asua posição com relação aos benefícios gerados por umatecnologia nossa, bem brasileira? Vale o empenho em talesforço?





12) A estrutura e gestão horizontal é apenas uma dastecnologias que foi trabalhada na pesquisa, contudo recebeulugar de destaque, pois 70% dos respondentes mostraramacreditar ser o trabalho em equipe um imperativo do mundomoderno, de modo que, naturalmente, a horizontalização

prevalece em face de equipes a serem formadas de maneirainterdepartamental. Não obstante, discorra acerca do

propósito desta tecnologia e se posicione com relação a este ponto.





13) Ao ser questionado sobre o futuro da área de gestão de pessoas, um dos respondentes disse o seguinte: “acredito que a área de recursos humanos atuará apenas como se fosse

uma consultoria interna para as demais áreas daorganização, atuando fortemente como uma prestadora deserviços. Em contra partida as demais áreas da organizaçãoestariam mais preparadas para as questões relativas ao seu

corpo funcional, diminuindo consideravelmente adependência de um RH central”. O que você pensa arespeito disso?





14) No final da pesquisa foi aberta uma questão que possibilitava o acréscimo de questões que os respondentes julgavam necessárias. Por conseguinte, selecionamos uma,

dentre as sugeridas, para que você possa se posicionar. Aquestão é a seguinte: qual a realidade das empresas brasileiras frente à aplicação de modernos instrumentos deGestão de Pessoas? Se possível, uma passagem rápida por

outros capítulos desta obra possa ajudar.





15) Como conclusão da pesquisa, alguns questionamentos semantiveram em aberto a fim de instigar novas pesquisas,desta forma, teste seus conhecimentos e responda às

seguintes questões: qual a importância que a empresa dá aárea de pessoas? A unidade de pessoas está preparada para oexercício de um novo papel na empresa, de pensar e agir estrategicamente? Em outras palavras, além do gestor, quem

mais na área de pessoas deverá estar preparado para essesnovos saltos qualitativos?

Gestão de Pessoas



Gestão de Pessoas

12 Cultura organizacional,poder e liderança

12 Cultura organizacional,poder e liderança




poder e liderança

12.1 Preliminares

12.2 Cultura organizacional;

12.3 Poder; e

12.4 Liderança.

12.2 Cultura organizacional





“Por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da

expressão “cultura organizacional”, não se pode ignorar que ela tem o seu valor e sentido na vida das

organizações, as quais, nada mais são, que sociedadesformalmente constituídas por pessoas”.





12.2.1 Definições e conceitos

.Regularidades observadas no comportamento (Goffman,

Van Maanen);.Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);

.Valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy);

.A filosofia que guia as políticas da organização (Ouchi,Pascale e Athos);






.As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);

.O clima e o sentimento de uma organização no trato comos de fora (Tagiuri e Litwin); e

.“Conjunto de valores, crenças e padrões de

comportamento que formam o núcleo de identidade deuma organização” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRIJR., 1998).






Pilares do núcleo da identidade organizacional,

valores, crenças e padrões de comportamento.

“Mal comparando, trata-se da estrutura de um prédio que pode sofrer reformas, mas os pilares centrais pouco serão modificados”.






“Um padrão de pressupostos básicos inventados,

descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo,à medida que ele aprende a lidar com seus problemas deadaptação externa e integração interna, e que funcionou

bem o suficiente para ser considerado válido e ser

ensinado a novos membros” (SCHEIN, 1992).






Fusão de empresas: a fusão não é somente

física, também ocorre uma fusão de culturas;.Como “misturar” culturas sem afetar a essênciaindividual de cada uma delas?






.As culturas das empresas envolvidas não devem e nem

podem sofrer alterações que invalidem o que elasrealmente acreditam e defendem; e

.Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.





12.2.2 Características

Por que estudar a cultura de uma organização?

Qual a importância “disso” para o mundo dosnegócios?

Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:






1) Porque ela define fronteiras claras para todos os

membros da empresa: demonstrando o lado formal dacultura de uma organização, no qual normas eregulamentos delimitam as atitudes das pessoas no âmbitoorganizacional;






2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar

novas situações: exemplo, uma pessoa que trabalha comtelemarketing, certamente, ela não sabe o que o cliente irádizer, mas conhece os procedimentos da organização emque atua e se sentirá segura o suficiente para argumentar;

e






3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um

padrão conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar organizações que apresentem uma identidade na qualacreditam, de modo que garanta o sucesso.






. Os pilares do núcleo da identidade organizacional:






.Os pilares, (cont.):

-Chiavenato (1999)“iceberg ” onde: os padrões decomportamento refletem a ponta (mais vulnerável àstransformações do ambiente), os valores e crenças

constituem a base submersa (mais protegida e commaiores dificuldades a mudanças);






.Os pilares do núcleo da identidade organizacional:







-Schein (1992)análise sob três camadas:

a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudesvisíveis das pessoas da organização (padrões de

comportamento);







-Schein (1992)análise sob três camadas: b) Valores compartilhados: segunda camada, exercemfunções essenciais no quadro funcional da organização,

pode representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas (crenças); e







-Schein (1992)análise sob três camadas:

c) Pressuposições básicas: diz respeito à camada mais profunda da análise cultural (valores), aspecto subjetivo

da cultura, formado pela informalidade, a qual éconstruída com base nas experiências.






.Chiavenato (1999), a cultura pode ser

classificada em:-Adaptativa: culturas organizacionais flexíveis que

buscam a inovação aceitando mudanças como um

processo natural; e






.Chiavenato (1999)a cultura pode ser

classificada em (cont.):-Não-adaptativas: cultura fechada, não disposta aalterações, rígida e voltada para a manutenção do status

quo e do conservadorismo.





12.2.3 Elementos formadores

-Regras e regulamentos: determinam as ações das pessoas,

o que pode ou não ser feito, “especificando quandodiversos tipos de ações são adequados e qual a posiçãodos membros individuais no sistema social” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);






-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, taiscomo “sentimentos das pessoas e a maneira como elas

interagem entre si, com os clientes ou elementos externos” (CHIAVENATO, 1999);

-Microculturas: uma cultura é formada por diversas

microculturas que têm uma filosofia própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa;






-Contraculturas: são partes integrantes da culturaorganizacional da mesma forma que as microculturas, as

quais têm filosofias próprias em atrito com os princípiosda organização (festa de aniversário);

-Linguagem doméstica: vocabulário específico utilizado por pessoas que compartilham da mesma cultura em umaversão macro, ou microcultura ou contracultura em umaversão micro (médicos e engenheiros);






-Ritos: “atividades relativamente elaboradas e planejadas

que combinam várias formas de expressão cultural emuitas vezes têm conseqüências tanto práticas quantoexpressivas” (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelosfundos);






-Rituais: “métodos e procedimentos detalhados seguidos

fiel e regularmente” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRIJR., 1998), (festa de aniversariantes do mês que acontecena última sexta-feira de cada mês, que começa com o“parabéns pra você”, um dos aniversariantes fala qualquer

coisinha...);






- Heróis: são aquelas pessoas que devido às repetidas

situações de sucesso representam os pilares daorganização de uma forma positiva tanto para o ambienteinterno, como para o externo;






- Símbolos: estão presentes nos aspectos macros e nos

aspectos materiais, tais como “a arquitetura do edifício, assalas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritóriosque definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as

pessoas e o tipo de comportamento” (CHIAVENATO,

1999); e






-Mitos organizacionais: “são crenças não-confirmadas e

geralmente não-declaradas, que são aceitas sem qualquer análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN,1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversasinformais, sem nenhuma comprovação de veracidade.





12.2.4 Programa de ambientação

.Um esforço da organização para transmitir sua história e

sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suasatividades; e

.Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de

cada empresa.






.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:

-São exibidos filmes sobre a história da organização, éfeito um tour pela empresa para se conhecer fisicamenteseus setores e unidades, são utilizados aparelhos de

projeção (datashow).






.Objetivos, (Ivancevich, 1995):

-Diminuir a inquietação dos recém-chegados: uma novaroupagem à integração na organização, possibilitando uma

pequena intimidade com alguns aspectos da cultura

interna;







-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas daorganização, por meio de um programa de ambientação,as pessoas que chegam, rapidamente se sentirão parteintegrante do novo ambiente, de modo que o processo de

rotatividade nos primeiros meses de atuação seráminimizado;







-Diminuir o tempo: quando o recém-contratado nãorecebe as orientações necessárias para abrir a porta de seunovo ambiente, mais tempo esta pessoa irá despender para

conhecer seus futuros colegas e a própria organização; e




12.2.5 Redesenhando o Desenvolvimento

Organizacional (DO)

“É um esforço organizacional utilizado por intermédio deintervenções planejadas nos

processos da organização, usando conhecimentosda ciência comportamental”

(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).





12.2.5 Redesenhando o DO

-Esforço organizacional: “o DO tem tanto metas de

resultados relativas à melhora de realização das tarefas,como metas de processo relativas à melhora da forma

pela qual os membros da organização trabalham juntos” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);






-Intervenções planejadas: de uma maneira mais

simplificada as intervenções planejadas dizem respeito aomomento em que são colocadas “sobre a mesa” a

problemática da organização para as pessoas daorganização; e






-Ciência comportamental: o DO utiliza apenas a ciência

comportamental, pois estamos falando de um procedimento criado por profissionais da psicologiaindustrial ou organizacional - estudo mais focado.






Como DO pode ajudar as pessoas e a organização a alcançarem metas?

- Proporcionando um ambiente propício a soluções.- Complementando a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de

participação das pessoas da organização.

- Ampliando a participação das pessoas da organização que detêmhabilidades específicas.

- Intensificando os laços de confiança e interação entre as pessoas.






.As fases do processo de Desenvolvimento Organizacional(DO).

1o FASE 2o FASE 3o FASE

Diagnose Intervenção planejada

Avaliação






1a FASE – Diagnose

Reunião e apreciação de dados de modo a se obter umdiagnóstico capaz de estimar a situação real de problema,a fim de auxiliar a demarcação do ponto em que se desejachegar e a maneira como este será atingido por meio de

abordagens das mais variadas (reuniões de confrontação, por exemplo).






2 a FASE – Intervenção planejada

Executar o que foi planejado, a implementação pode ser por meio da realização de encontros de grupos de pessoasque tenham algum vínculo com a atividade-problema, a

fim de que soluções sejam propostas.






3a FASE – Avaliação

Momento de verificar os resultados, avaliar os últimosdados coletados e analisar o que foi implantado a partir dassugestões das pessoas que participaram do estudo.






.Cuidados ao iniciar um processo de DO,

(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998): - Necessidade de suporte da alta administração;

- Quanto ao ambiente onde será implementado; e

- Quanto à complexidade do processo.





12.2.6 Mudanças organizacionais

.Condições que podem vir a facilitar a mudança

cultural, (CHIAVENATO, 1999):

-Um momento de forte tensão: ocorrida uma situaçãocrítica, é sinal de que a cultura organizacional está em

desequilíbrio, este fato facilita uma possível mudança;






.Condições, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):

-Mudanças na alta administração: quando novas pessoasentram para compor o quadro de gestores, esses novosgestores tendem a trazer um novo estilo de gestão,

baseado em outros valores;







-A organização ser de pequeno porte: o esforço necessário para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas, naorganização de pequeno porte, é bem menor face o graude complexidade ser pequeno ou mesmo quase

inexistente; e







-Uma organização ser recente: no sentido de ser novamesmo. Não que este fato irá determinar a força de suacultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja

construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças.






(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998)

Forças externas (clientes, fornecedores, demais stakeholders e a concorrência) e

Forças internas.





Mas afinal, quem assume a condução

dessas circunstâncias que conduzema mudanças na organização?

1) O agente de mudança pessoa da organização; ou

2) Um membro externo no papel de consultor.






-Em ambos os casos, o agente de mudança é quem ficará

responsável por definir o problema advindo das pressõessentidas pela organização e participar às pessoas,estimulando a busca de soluções, para, então, testar estassaídas.






E ele, o gestor de pessoas,como fica nos processos de mudanças

organizacionais?

12.3 Poder




12.3 Poder

-O “poder” pode causar grandes transformações na vida

das pessoas e, em especial, nas organizações.

Afinal, o que é poder?

12.3 Poder





.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavélico(a).

“Existem dois modos de combater: um com as leis,o outro com a força. O primeiro é próprio do homem, o

segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas

vezes não é suficiente, convém recorrer ao segundo” (MACHIAVELLI, 1996).

12.3 Poder





.Afinal, o que significa ser maquiavélico?

-O termo é usado com o intuito de descrever atitudesdolosas, porque, para Maquiavel, ações enérgicas eram

justificáveis quando visavam à conquista e a manutenção

do poder.







-A organização ser de pequeno porte: o esforço necessário para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas, naorganização de pequeno porte, é bem menor face o graude complexidade ser pequeno ou mesmo quase

inexistente; e







-Uma organização ser recente: no sentido de ser novamesmo. Não que este fato irá determinar a força de suacultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja

construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças.







-Mudanças na alta administração: quando novas pessoasentram para compor o quadro de gestores, esses novosgestores tendem a trazer um novo estilo de gestão,

baseado em outros valores;

12.3 Poder





.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,

1993):

“Poder sobre”: segue os preceitos de Maquiavel,enfatizando os interesses próprios e as ações enérgicas,

baseando-se no fato que o poder consiste na capacidade de

influenciar alguém; e

12.3 Poder





.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,

1993):

“Poder para fazer”: se refere ao status quo alimentado pela sociedade, no fato de que nenhum ser humano gostade ser tolhido, pelo contrário, todos querem ter sempre o

direito de ir e vir.

12.3 Poder





-“O poder é o meio por meio do qual conflitos deinteresses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem

consegue o quê, quando e como” (MORGAN, 1996);

-“Poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontadesobre o comportamento de outras pessoas” (WEBER, 1954);

e-“Liderança é poder” (VERGARA, 1999).

12.3 Poder





.“Poder não é liderança”

-Poder (no sentido de status quo) não é sinônimo deliderança, já que não escolhemos ser líderes, somosescolhidos, de modo que esse tipo específico de poder não

é imposto, surge informalmente.

12.3 Poder





.Por que as pessoas querem o poder? (GALBRAITH,

1999)

:-Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se auto- promover, ideal contrário à democracia, na qual o poder éoferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse

dos demais;

12.3 Poder





.Por que as pessoas querem o poder? (cont.):

-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos esociais; e

-Para obter apoio à sua visão de mundo: preocupaçãomaior com a democracia, a pessoa busca o poder para

conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

12.3 Poder

d d




12.3.2 Fontes de poder

.O que define quem manda e quem obedece?

-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):

Personalidade: engloba “qualquer característica pessoal que dáacesso a um ou mais instrumentos de poder”, tais atributos seencontram enraizados nas pessoas, não podendo ser adquiridos,

pois são natos;

12.3 Poder

d d







Propriedade ou riqueza: podem provocar a submissão daquelas pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, “confere um aspectode autoridade, uma firmeza de propósito, e isto pode induzir àsubmissão condicionada”; e

12.3 Poder

F d d







Organização: consiste em um grupo de pessoas que seencontram unidas em prol de um objetivo comum, refere-se ao“poder para fazer”, podendo ser modificado de acordo com osinteresses em jogo, como é o caso dos partidos políticos.

12.3 Poder




12.3.3 Instrumentos de poder

.“Formas de influenciar relações, ou seja, as estratégias

utilizadas para conseguir tal feito”.

12.3 Poder

I d d





.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), são elas:

-Razão: estratégia é muito utilizada na medida em que asua prática é involuntária. Quando precisamos comprovar algum fato é natural utilizarmos situações passadas “para apoiar um argumento lógico” (SCHERMERHORN JR.,

HUNT e OSBORN, 1999);

12.3 Poder

I d d






-“Amizade”: este instrumento de poder não se refere auma relação baseada no afeto, mas sim nos interesses em jogo. Aliás, um termo que certamente definiria melhor este item seria network ;

12.3 Poder

I d d






-Barganha: caracterizada por uma relação de interesse queutiliza “a troca de favores como base de negociação” (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999).Como diz o ditado popular, “uma mão lava a outra”;

12.3 Poder

I d d






-Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enérgicano tratamento com as pessoas, não é difícil perceber o poder que exercemos sobre elas, pois quando alguémimpõe a sua opinião é nítida a impressão que esta pessoa é

mais “poderosa” que você;

12.3 Poder

I t t d d






-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cúpulaadministrativa da empresa a suas propostas, aliás,qualquer sugestão a ser feita para a organização deve

buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do

seleto grupo responsável pela tomada de decisões;

12.3 Poder

I t t d d






-Sanções: defende a utilização de recompensas e punições por parte da organização, como forma de demonstração de poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posição que tem para pressionar as pessoas e fazê-las executar tarefas que

condizem com o interesse organizacional; e

12.3 Poder

I t t d d






-Assimetria de informação: quem tem informação detémum certo tipo de poder, se você é uma pessoa muitocomunicativa e influente, por exemplo, terá maior facilidade para captar informações, muitas vezes,

reservadas ou, até mesmo, sigilosas.



12.3 Poder




12.3.4 Tipos de poder

-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submissão

originada pela “capacidade de impor às preferências doindivíduo ou do grupo uma alternativa suficientementedesagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essassuas preferências”;



12.3 Poder





-Poder condicionado (ou legítimo): “desenvolve os

valores interiorizados, que determinam que o gestor tem odireito inerente de influenciar seus subordinados” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).



12.3 Poder

12 3 4 Tipos de poder





.Independem da posição. São eles:

-Poder de especialização: consiste na capacidade que uma pessoa tem de “controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiências,ou julgamento que os outros não têm, mas precisam”; e

12.3 Poder






.Independem da posição. São eles:

-Poder de referência: tem suas bases na identificação deuma pessoa com outrem, com o propósito de ser semelhante ou igual a ela. A idéia é “controlar ocomportamento de outrem porque a pessoa quer se

identificar com a fonte de poder”.



12.3 Poder






.Poder do autodesenvolvimento, cinco chavesmestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):

-Instrução: tendo em vista que somos capazes de educar-nos de diversas formas, tais como: lendo livros como este,vendo filmes, por meio de conversas ou, até mesmo,

fazendo uso da observação direta;

12.3 Poder

12 3 4 Ti d d





.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves

mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):-Prática: refere-se a todas as atividades que você executade forma constante, façam elas parte da sua rotina ou não;

12.3 Poder







-Entrega: faz referência a idéia de dedicação total a estenovo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nasquais a coragem é medida por sua disposição de entregar-

se ao professor;

12.3 Poder







-Intencionalidade: deve-se compreender que oautodesenvolvimento não acontece por acaso, é precisoque você saiba mensurar suas ações e usá-las para alcançar

seus objetivos, ou seja, determinada pessoa “não dá pontosem nó”;

12.3 Poder







-Limiar: Sendo sinônimo de fronteira, como o própriorótulo sugere, esta chave faz referência à exploração doslimites do impossível;

12.3 Poder







-Poder da comunicação interpessoal: a idéia é apresentar um determinado problema para diferentes pessoas,levantando indagações que auxiliarão na solução, ou que,

pelo menos, irão sugerir boas respostas; e

12.3 Poder







-Poder da burocracia: burocracia é uma boa forma deorganização do trabalho, logo, há relação de subordinaçãoentre as pessoas e o poder legítimo proporcionado pelo

lugar que ocupam dentro da estrutura hierárquica.

12.3 Poder

12.3.5 Autoridade




.“Idéia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ouseja, faz referência apenas àquele poder fundamentado na

posição ocupada pela pessoa na cadeia hierárquica”.

.O que você entende por autoridade?

-Não existe só a autoridade formal, mas também a

“capacidade ou poder de alguém para tomar decisões eagir para implementá-las” (LACOMBE, 2004).

12.3 Poder

12 3 5 Autoridade




12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), são eles:

-Tradicional: baseia-se nas tradições, crenças e costumes, afigura do pai de família como exemplo de autoridadetradicional na época em que era o “todo poderoso” e amulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, não é

mais realidade hoje;

12.3 Poder

12 3 5 Autoridade




12.3.5 Autoridade


-Carismática: relacionado com o poder pessoal,concretizando-se por intermédio das competênciasindividuais, ex: herói ou heroína; e

12.3 Poder

12 3 5 Autoridade




12.3.5 Autoridade


-Racional-legal: forma de poder embasada noconsentimento das pessoas em virtude de normas eregulamentos definidos de maneira coerente, ex:oganizações militares, naturalmente marcadas pela

obediência, pelas regras e punições.

12.3 Poder

12 3 6 Jogos de poder




12.3.6 Jogos de poder

“Para jogar o jogo do poder é preciso, primeiramente,descobrir o que é poder, saber defini-lo, conhecer as suas

fontes, seus instrumentos e seus tipos” (KORDA, 1975).

12.3 Poder






-Jogo da fraqueza: negar a existência de qualquer tipo de poder com você, tenha a humildade e a “cara de pau” como aliadas, pois “a esperteza está em levar a outra

pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre é conseguir que ela peça desculpas”. Ex: observada em brigas de

namorados;

12.3 Poder






-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores,

pois, além de se aproveitarem dos deslizes dos outros,temem tanto parecer vulneráveis que nunca se dão por satisfeitos em mandar nos subordinados;

12.3 Poder






-Subir, não. Expandir-se, sim: é sugerido que você ampliea sua visão de poder e não se esgote na ligação deste com ahierarquia, pare de agir “como se a vida fosse uma escada,

para ser galgada degrau por degrau” e pare de esperar alguém desocupar o degrau de cima para que você possa

avançar;

12.3 Poder






-O jogo da informação: assimetria de informações é umdos instrumentos de poder, este jogo é oriundo do fato quealgumas pessoas detêm mais informações do que outras,neste caso, detêm também, mais poder;

12.3 Poder






-Ninguém é indispensável: na visão da organização, por mais competente que seja a pessoa prestadora de serviço,ela não é insubstituível. Logo a empresa terá um dispêndiode recursos maior para substituir alguém, mas a trocasempre é possível;

12.3 Poder






-O poder do não: Já tentou falar não para o(a) seu(sua) parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar você parasair? Complicado. Mas uma forma de jogar é aprender adizer não. Aliás, a idéia é que nenhuma atitude faça vocêmudar de idéia, pois a decisão já está tomada; e

12.3 Poder






-Jogos de maneiras: utilização de más maneiras paraevidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironiautilizada para humilhar o outro, além da grosseria

praticada com o intuito de firmar a posição hierárquica decada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.

12.3 Poder






E o assédio sexual?

A Lei n.º 10.224 de 15/5/2001 acresce ao CódigoPenal o art. 216-A, e diz o seguinte:

12.3 Poder


http://www.apatroaesuaempregada.com.br/TextosdeLeis/10224.htm

http://www.apatroaesuaempregada.com.br/TextosdeLeis/10224.htm





“Art. 216-A. Constranger (obrigar alguém, com o uso daforça, a praticar algum ato) alguém com o intuito de obter

vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se oagente (causador do dano) da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de

emprego, cargo ou função” ( site: A PATROA E SUA

EMPREGADA, 2005).

12.3 Poder


http://www.apatroaesuaempregada.com.br/Textos/glossario.htm








-Desse modo, até mesmo para saber como se defender deste constrangimento, é importante que você não acredite

que “assediar sexualmente mulheres subordinadas é apenasuma extensão do direito do superior de fazer exigências as

pessoas de posições mais baixas” (GOMES e LUZ, 2000).

12.4 Liderança

12 4 Liderança




12.4 Liderança

Quem pode ser considerado um gestor?

Porque nem todo gestor é um líder e vice-versa?

12.4 Liderança

12 4 Liderança




12.4 Liderança

“O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituaisda organização, sobre seus valores,

comprometimento e aspirações”(BENNIS e NANUS, 1998).

12.4 Liderança

12 4 Liderança




12.4 Liderança

“Em contraste, o gestor opera sobre os recursos físicos daorganização, sobre seu capital, habilidades humanas,

matérias- primas e tecnologia”(BENNIS e NANUS, 1998).

12.4 Liderança12.4 Liderança

Líder Gestor




Liderar é conectar as pessoas da organização

ao seu negócio.

Gerenciar é colocar para trabalhar as pessoas

da organização no seu negócio.

Liderar é obter e manter as pessoas da

organização agindo e trabalhando como

proprietários.

Gerenciar é obter e manter as pessoas da

organização agindo e trabalhando como

pessoas da organização.

Liderança é a arte de fazer com que os

outros tenham vontade de fazer algo que

você está convencido que deva ser feito.

Gerência é a arte de fazer com que os outros

façam algo que você está convencido que

deva ser feito.

Liderança é a arte de mobilizar os outros a

batalhar por aspirações compartilhadas.

Gerência é a arte de mobilizar os outros a

batalhar.

Liderança é a arte de obter resultadosdesejados, acordados e esperados através de

pessoas engajadas.

Gerência é a arte de obter resultadosdesejados, acordados e esperados através de

pessoas.

12.4 Liderança


Líder




.Líder

-“Curiosamente a pronúncia é led e não lid, de líder, que

significa chumbo, material este utilizado na fabricação de balas para armas de fogo”;

-“O termo ganhou fama no mesmo período em que as balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a

comparação, apresentando o líder como a pessoa em quetodos queriam encher de chumbo”;

12.4 Liderança

12 4 1 Definições e conceitos





.Líder (cont.)

-“Para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem eles aliderança não existirá”;

-“Não escolhemos ser líderes, mas somos escolhidos”;

-“Só é líder quem inspira confiança”;

12.4 Liderança





12.4.1 f ç

.Líder (cont.)

-“O líder eficaz não é alguém amado e admirado. Éalguém cujos seguidores fazem as coisas certas.Popularidade não é liderança. Resultados sim!” (DRUCKER, 1996); e

12.4 Liderança





12.4.1 f ç

.Líder (cont.)

-“Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciandoseus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos emetas de interesse comum desse grupo, de acordo comuma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de

idéias e princípios” (LACOMBE, 2004).

12.4 Liderança

12.4.2 Características dos líderes

C t í ti d líd




.Características da pessoa-líder, (FARIA, 2004):

-Auto-liderança: o líder deve iniciar a sua trajetória

liderando a si mesmo, pois, como você pode querer quealguém confie em você, se você mesmo não confia?;

-Compartilhamento: característica chave para entender arelação entre poder e liderança, já que ao ser notado como

um líder, você terá um certo tipo de poder que deverá ser compartilhado;

12.4 Liderança





12.4.2.Características da pessoa-líder, (cont.):

-Coragem: indispensável para o líder, ter coragem não só

representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, é fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposição egarra e desenvolvam uma relação de confiança, base para aexistência da liderança;

12.4 Liderança





12.4.2.Características da pessoa-líder, (cont.):

-Foco: consiste na concentração que o líder deve ter emseu objetivo final, nenhum obstáculo pode desviar o focoda sua visão, o líder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de situação que venha a dificultar o

atendimento de suas metas;

12.4 Liderança





. .

.Características da pessoa-líder, (cont.):

-Mudança: é um pré-requisito para a liderança, não se pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores se oobjetivo é permanecer no mesmo patamar, logo, o líder éconsiderado um agente de mudança;

12.4 Liderança





.Mudança, (cont.):

-1a política: Abandono do ontem;

-2a política: Aperfeiçoamento contínuo;

-3a política: Exploração do sucesso; e

-4a política: Inovação sistemática.

12.4 Liderança






-Pesquisa e Mapeamento: do estágio atual da empresa ecomo fazer para alcançar o ponto almejado por ela,analisando os prós e contras;

12.4 Liderança






-Significado: é o que faz o líder seguir o seu caminho

independentemente dos obstáculos e das outras pessoas.Em outras palavras, é a “força” que o faz seguir na busca

por seus objetivos;

-Situacional: tendo em vista que a relação de liderança vaidepender da situação em que as pessoas se encontram;

12.4 Liderança






-Visão: o líder deve ser capaz de enxergar os seusobjetivos, enquanto no foco a idéia é não perder esta visão,aliás, para se ter esta visão o líder tem de ter visãoholística; e

12.4 Liderança






-Visibilidade: líder deve estar visível sendo um exemplo aser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade detudo o que é dito e feito por ele, pois falsas impressões nãoconstroem relação de liderança.

12.4 Liderança





.Mais características da pessoa-líder, (KARLOF, 1994):

-Aberto e extrovertido: extrovertido não é sinônimo de

exibido, pelo contrário, o líder deve ser comunicativo,acessível no sentido de fazer seus seguidores sentirem-seconfortáveis ao recorrer a ele, por saberem que ele serásolicito;

12.4 Liderança





.Mais características da pessoa-líder, (cont.):

-Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes questionamentos, deve ser capazde fazer críticas construtivas; e

12.4 Liderança






-Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas eser dotado de empatia, tendo também a capacidade de secolocar no lugar do outro. O alto grau de confiança narelação líderes/seguidores é inevitável.

12.4 Liderança






.Mais características da pessoa líder, (cont.):

-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 líderes eidentificaram cincos habilidades, consideradas por eles,

primordiais para um líder eficaz

1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não comovocê gostaria que fossem;

2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas emtermos do presente e não do passado;

12.4 Liderança12.4.2 Características dos líderes





p ( )-Habilidades primordiais para um líder eficaz (cont.)

3) A capacidade de tratar os que estão perto de você com a

mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoasque conhece casualmente;

4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande; e

5) A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimentoconstante dos outros.

12.4 Liderança

12.4.3 Compromissos do líder (REDDIN, 1981)




1) Defende valores que representam a vontade coletiva, docontrário, não seria capaz de mobilizar os seguidores à

ação;2) Cria o espírito de equipe;

3) Promove a lealdade à organização e aos seus valores; e

4) Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.

12.4 Liderança

12.4.3 Compromissos do líder (GARDNER, 1992)




1) Estabelece os objetivos;

2) Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível;

3) Explica as razões do que deve ser feito;

4) Serve de símbolo para os seguidores; e

5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.

12.4 Liderança

12.4.4 Estilos de liderança




“Os estilos de liderança consistem nas atitudesde um líder com seus seguidores”:

- Autocráticos (ou autoritários): o líder que se assumedesta maneira, tem o comportamento regido pela tradição,não costumando ouvir seus seguidores, estando“preocupado essencialmente com a tarefa” (BANDEIRA,

MARQUES e SANTOS, 2005);

12.4 Liderança





- Democráticos (ou participativos): o enfoque é as relaçõeshumanas e não a produção, os seguidores participam do

processo de tomada de decisões, por conta disso, objetivose estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por seguidores, de maneira democrática; e

12.4 Liderança





- Laissez-faire: chamados de “líderes da rédea solta” – sãofrouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o

que querem” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR.,1998), esta liberdade pode passar a impressão de que aliderança não existe, pois não há um foco como nos doisestilos anteriormente vistos.

12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens




.As abordagens de liderança são distinguidas por meio da intensidade de sua aparição:

-Dos traços de personalidade: reforça a concepção de queliderança não se aprende, mas você é capaz de aperfeiçoar suas competências. A crença é de que você nasce líder ou

não;

12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens

Comportamental: são consideradas as atitudes dos




-Comportamental: são consideradas as atitudes dosindivíduos e não suas características peculiares, Likert(1979) identificou quatro sistemas:

1) autoritário-exploratório;

2) autoritário-benevolente;

3) consultivo; e

4) grupos participativos;

12.4 Liderança

12.4.5 AbordagensC i i l líd d d




-Contingencial: o líder deve estar preparado para aseventualidades, não só referente ao ambiente, mas também

às ações das pessoas; e-Do Grid Gerencial: possibilita a interação entre os trêsestilos de liderança apresentados anteriormente, para isso,são utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal,

ambos com escalas de 9 pontos.

12.4 Liderança12.4.5 Abordagens

-Do Grid Gerencial (cont.)




12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens




Você será capaz de distinguir: poder, autoridade e liderança?

Vale assistir um filme clássico:“O segredo do meu sucesso”,

de Michael J. Fox.

12.5 Cultura organizacional,poder e liderança:

ontem, hoje e tendências




j.Para comprovar o que foi dito, faça o seguinteteste, respondendo a duas questões:

(1a) você conhece a Coca-cola? (Lógico! Quem nãoconhece?); e

(2a) você por acaso sabe quem é o presidente da Coca-cola? (Provavelmente, não. São vários presidentes).






j.Esta é a questão. Atualmente “a personalidade poderosafoi substituída por uma equipe de gestores; o empresário

cedeu lugar ao anônimo homem da organização” (GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica nítido que a

personalidade cedeu lugar à organização como fonte de poder mais influente;


ontem, hoje e tendênciasSimilarmente a propriedade também vem perdendo o seu




.Similarmente, a propriedade também vem perdendo o seulugar de prestígio no mundo de hoje. Contudo, neste caso,não há uma boa aceitação, “acredita-se numa certalegitimidade ainda ligada à propriedade”;

.Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoascomeçam a valer mais pelo que elas são e não por suas

posses e este é o ponto positivo deste declínio do grau deimportância dado a propriedade;






.Portanto, se a organização é a fonte de poder que está emevidência no momento, nada mais lógico que se preocupar com a cultura dela, no sentido do poder das organizaçõesser exercido por elas mesmas, independentemente dequem ocupe seus cargos; e


ontem, hoje e tendênciasÉ




.É neste contexto que temos o líder do futuro, segundoBennis (1996), alguém capaz de criar disposição social

conducente à geração do capital intelectual: idéias e know-how, além de inspirar confiança e manter acessa aesperança. Em suma, o verdadeiro gestor da culturaorganizacional.



12 Quick case

- Rachel, gestora de pessoas de uma empresa de engenharia eprojetos localizada no Rio de Janeiro estava no salão fazendo




projetos, localizada no Rio de Janeiro, estava no salão fazendo balayagem enquanto que Roberta, amiga de trabalho, faziaescova progressiva. Aliás, desnecessário dizer que a conversa

“rolava solta”, afinal, salão de beleza tem esta característicacultural. De repente Rachel fala à Roberta: “Beta, você acha queessa história de liderança carismática existe?”. Beta responde:“acho que sim, apesar de nunca ter lido sobre o assunto. Por

que?”.


- Rachel prossegue: “porque hoje o Daniel, nosso diretor, meh di ti h d til d




chamou e disse que eu tinha que mudar o meu estilo deliderança. Disse mais de uma vez que eu deveria parar deconversar com as pessoas da minha unidade, ou, pelo menos,reduzir essas conversas diárias. Fechou dizendo que eu tinha deser uma líder carismática. Beta, posso ser sincera com você? Ele,realmente, não sabe o que é uma líder carismática, pois, até ondeeu sei, carisma não se aprende na escola”.


- Kim, o cabeleireiro, não resistiu e se meteu na conversa, comot l “R h l ê d




sempre acontece com ele mesmo. “Rachel, você me perdoe, maseu sei o que é carisma. Carisma é uma energia sua, pessoal e queleva as pessoas a acreditar em você, esteja você certa ou não.Aliás, acho que o seu superior não tem uma informação segurasobre isso, caso contrário, falaria o que eu estou falando. Eu achoque você amanhã deve conversar com ele e mostrar que liderançacarismática não pode ser comprada na farmácia aqui ao lado.


- Fale sério com ele e ele entenderá. Mas saiba como falar”.N t t t b i õ t d di




Neste momento, tome por base as posições apresentadas e diga, justificando a sua resposta, se você pensa como o Kim ou comoo superior de Rachel?

12 Estudo de caso

Daniel R. Garcia têm aspirações pessoais muito fortes. Trabalha

num banco com inúmeras agências pelo Brasil e está lotado naregião Norte/Nordeste onde a competição é tão acirrada quanto




região Norte/Nordeste onde a competição é tão acirrada quantona região Sul/Sudeste. Assumira a gerência geral em uma dasagências em Manaus, mas, repetindo, têm fortes aspirações

pessoais e, certo dia, conversando com um amigo bem maisvelho falou das suas expectativas para o futuro próximo.Lembrou que conhece pessoas na área bancária que conseguiramsubir rapidamente na escala hierárquica não só movidas por

competências pessoais, mas com um pouco de sorte, acreditava.


O velho amigo disse que sorte existe, mas não é a sorte quevai definir o futuro nem um futuro de muito sucesso É




vai definir o futuro, nem um futuro de muito sucesso. Ésaber lidar com a cultura, o poder e a liderança, além de ser

competente naquilo que é essencial para o seu trabalho.


Daniel foi sincero e disse que essa habilidade para trabalhar o comportamento do próximo não era com ele E ele




o comportamento do próximo não era com ele. E eleafirmou: “sou bom em números, sou rápido e sou irrequieto

e ansioso. Estou sempre buscando o melhor para o meucliente e para o banco. Pra mim toda transação tem de ser boa para os dois lados. Agora não me fale em competênciano relacionamento com as pessoas. „tô fora‟, disse ele, com

alguma exaltação”.


Roberto, o velho amigo, se arrisca a dar uma aula e fala sobre jogos de poder que ele, Daniel, precisa aprender, caso contráriovai ser sempre um bom gerente o que não é nada ruim mas se




vai ser sempre um bom gerente, o que não é nada ruim, mas seele quer um pouco mais tem de saber jogar. E fala Roberto comuma postura tipicamente professoral: “rapaz anote aí ou ouça

com atenção. Você tem os seguintes pontos que têm de ser considerados na sua busca por posição mais forte na empresa queatua: Jogo da fraqueza, aqui o ponto forte está em negar aexistência de qualquer tipo de poder com você, não banque o

todo poderoso, vai ajudar muito pouco.


Os mais espertos chegam primeiro, cuidado, pois aquelesque optam por este estilo costumeiramente acabam




que optam por este estilo, costumeiramente acabamconhecidos como verdadeiros ditadores. Subir, não.Expandir-se, sim é importante que você visualize o poder não de forma hierárquica, mas de forma horizontalizada, ouseja, abrindo o leque de influência pessoal. O jogo dainformação, este jogo é originado do fato que algumas

pessoas detêm mais informações do que outras.


Por conseguinte, se você se encontra com uma certainformação que apresenta validade para alguém a idéia é




informação que apresenta validade para alguém a idéia édificultar a compreensão daquele que a quer, pois enquantoele não a tiver, o poder estará em suas mãos. Ninguém éindispensável, na visão da organização, por mais competenteque seja a pessoa, ela não é insubstituível. Logo, a empresaterá um dispêndio de recursos maior para substituir alguém,

mas a troca sempre é possível, não se esqueça disso. O poder do não, uma forma de jogar é aprender a dizer não.


Aliás, a idéia é que nenhuma atitude faça você mudar deidéia pois a decisão já está tomada Sendo assim segue um




idéia, pois a decisão já está tomada. Sendo assim, segue umconselho para você, futuro profissional, aprenda a criticar,não aceite tudo o que lhe é passado sem ao menosquestionar o que está sendo dito, pois agindo desta formamuito provavelmente você se tornará um grande

profissional.


E por fim, Jogos de maneiras, na verdade, quem joga na

busca pelo poder sabe criar crises e divulgá-las aos quatrocantos da empresa, mas sem ter sido o causador da crise e,bi ã h d l ê l ” E




sabiamente, aparecem ou são chamados a resolvê-las.” ERoberto concorda que o jogo tem muito de maquiavelismo,

mas jogo é assim mesmo.

Daniel ainda perguntou se era só isso e Roberto disse: “no seu caso é só. Leia bem essas variáveis todas e vá em frente.

Sucesso garantido.” Daniel se mostrou bastante inseguro efoi pra casa pensar melhor sobre as sugestões recebidas.


Em casa, relembrou os itens todos e se achou pouco capazde trabalhar aquelas variações todas Fraqueza ser esperto




de trabalhar aquelas variações todas. Fraqueza, ser esperto,subir não, expandir, guardar informações a “sete chaves” e

por aí vai. Ainda ligou para a noiva Raquel, formada em psicologia, e contou toda a conversa. Raquel dissesimplesmente: seja você e ponto. Daniel não captou amensagem e insistiu. Raquel achava que essas alternativas

dependem de um conhecimento bem mais profundo.


De nada iria adiantar Daniel se fechar numa fórmula e virar o todo poderoso. Concordava que ele precisava ler, e muito,e não de confiar na s a int ição na s a a to análise q e era




e não de confiar na sua intuição, na sua auto-análise que era baseada em coisa alguma, somente no seu “achômetro”.

Daniel concordara em parte, mas disse textualmente: “amor, está bem, concordo com você, mas tenho pouco o perder enão pretendo gastar um tempo precioso lendo livro sobre

poder, liderança e outras coisas mais. Amanhã mesmo eu

vou fazer uns testes comigo mesmo e depois eu conto tudo para você”.


E assim foi. Na manhã seguinte, Daniel acorda, se olha no

espelho e diz: “É hoje!!!”.




Você (e seu grupo, se for o caso) devem imaginar o que iriaacontecer com Daniel nos próximos dias, ou seja, se seria

bem sucedido ou não. E mais, você tem de analisar a posição de Raquel que, afinal é psicóloga. E não esquecer das sugestões de Roberto, o amigo mais velho de Daniel.



1) Algumas definições sobre a cultura organizacionalafirmam que esta consiste numa “filosofia que guia as




afirmam que esta consiste numa filosofia que guia as políticas da organização” (Ouchi, Pascale e Athos), ou

mesmo, a apresentam como sendo “normas envolvendogrupos de trabalho” (Homans). Mais do que concordar ou discordar destas assertivas, como você define acultura organizacional? Seja claro e objetivo em sua

resposta.


2) É comum autores afirmarem que culturaorganizacional é apenas um rótulo “bonitinho” mas que




organizacional é apenas um rótulo bonitinho mas quenada tem haver com a realidade das organizações, já que

a palavra cultura é muito forte para ser usada destaforma. Em vista disso, cabe a você explicar de formaconvincente o porquê de se estudar tal aspecto de umaorganização e qual o provável motivo que levaram tais

autores a questionar esta terminologia.


3) No corpo do texto foram apresentados os pilares donúcleo organizacional (valores crenças e padrões de




núcleo organizacional (valores, crenças e padrões decomportamento), ou seja, as características marcantes

presentes em qualquer organização e que são partesintegrantes do seu núcleo, a sua identidade. Via deconseqüência, Chiavenato os comparou com um“iceberg ”, onde os padrões de comportamento refletiam

a sua ponta.


3) Similarmente, Schein propôs uma análise sob trêscamadas de modo que estes mesmos padrões agora




camadas, de modo que estes mesmos padrões, agorarepresentados pelos artefatos, insistiram em se manter

na extremidade. Qual a sua opinião tomando por baseestas análises? Aliás, não esqueça de antes fornecer uma breve explicação acerca de cada um dos pilares.


4) O programa de ambientação consiste num esforço da

organização para transmitir sua história e sua culturaàquelas pessoas que ali exercerão suas atividades,




q p q , porque o número de elementos que a compõem são os

mais diversos. Desta forma, seria você capaz de listar eexplicar ao menos quatro deles? Mas não escolha aoacaso, aproveite para diferenciar um do outro. Por exemplo, se resolver falar de ritos, também deve

explicar os rituais demonstrando saber quais são as suassemelhanças e divergências.


5) Ao trabalharmos o Desenvolvimento Organizacional(DO) foi utilizada a palavra redesenhando. Por que você




(DO) foi utilizada a palavra redesenhando. Por que vocêacha que se escolheu este termo? Você concorda com a

sua utilização? Ainda assim, vale discorrer acerca desteassunto.


6) Leia a colocação a seguir: “algumas definições (depoder) são extremamente rigorosas do ponto de vista




poder) são extremamente rigorosas do ponto de vistametodológico, a ponto de viabilizarem a mensuração

desse fenômeno, mas, ao mesmo tempo, sãoextremamente superficiais e tímidas no seu alcance;outras, ao contrário, sugerem uma definição maisabrangente, mas nunca sabemos exatamente como

operacionalizá-las”.


6) Agora, pesquise nesta obra, ou mesmo em outras edê um exemplo referente a cada uma das situações




dê um exemplo referente a cada uma das situaçõescolocadas na frase apresentada. Lembre-se de explicá-

las, sempre sustentando seus argumentos.


7) Drummond propõe duas maneiras distintas no quetange a compreensão do conceito de poder: uma delas




tange a compreensão do conceito de poder: uma delasdiz respeito ao “poder sobre” e a outra ao “poder para

fazer”. Explique, com suas palavras o que cada umadelas significa. Feito isto, relacione o conceito deautoridade com estas formas.


8) Quando escutamos falar de poder, temos a impressão de

que é um assunto simples, contudo é mais complexo do queimaginamos. Não basta querermos o poder para obtê-lo e ele




também não está disponível em lojas esperando seusconsumidores, poder é mais do que isso. A pessoa deve ser merecedora, e para isto, segundo Galbraith, deve apresentar algumas características que são conhecidas como:

personalidade, propriedade ou riqueza e organização.

Disserte sobre estas fontes de poder, esclarecendo seus pontos principais.


9) Desde que a humanidade existe, a assimetria deinformações é uma realidade. Trocando em miúdos, é




çgrande o número de pessoas que detém um número reduzidode informações substanciais, enquanto que poucas sãoaquelas detentoras de um número expressivo das mesmas.Por conta disso, nas organizações, este instrumento de poder é adotado com o intuito de minimizar esta disparidade.

Assim sendo, dê mais dois exemplos de instrumentos de poder, explicando-os.


10) Existem diversos tipos de poder, como, por exemplo, temos o poder compensatório (ou de




p , p p (recompensa), definido como sendo “a medida pela qual

o gestor pode usar recompensas extrínsecas e intrínsecas para controlar outras pessoas”. Na seqüência, não serestrinja somente a citar, pelo contrário, explique outrosdois tipos de poder apresentando um exemplo para cada

um deles.


11) Ao ser trabalhado o assunto liderança foi percebida aexistência de dois caminhos a serem seguidos, pois além do




número de definições ser vasto, alguns autores julgam ser olíder e o gestor a mesma pessoa. Contudo, no decorrer dotexto defendemos o contrário. E você, que caminho prefereseguir? Seja qual for o caminho, justifique a sua resposta por intermédio de um quadro auto-explicativo com

similaridades e distinções entre estes profissionais.


12) Seguindo o princípio de que “sem seguidores, nãohá líderes”, temos a base para esta relação, ou seja, a




, p ç , j ,confiança. No entanto, outras características também

são marcantes nos líderes, você seria capaz de falar sobre três delas? Então, mãos à obra.


13) Quem pensa, ou pensava antes de ler este capítulo,que o líder não possui responsabilidades, certamente




q p p , percebeu o quão enganado estava, pois, como admitido

no texto, não basta você ter os atributos de um líder,você tem que ser um líder. Portanto, como prova de quevocê entendeu os compromissos do líder, apresente trêsdeles.


14) Ao estudar os estilos de liderança, em outras palavras, as atitudes de um líder para com os seguidores,




p , p g ,chegamos a três formas costumeiramente utilizadas

pelos líderes nas situações mais variadas. São elas:...(você deve completar sem ser preciso nem na ordemapresentada, nem no texto. Seu compromisso édemonstrar que sabe, ainda que com outras palavras,

outro ordenamento).


15) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por Blake e Mouton, ainda hoje se mostra bastante




, jinteressante e atual, pois possibilita a interação entre os

três estilos de liderança. Verdadeiro ou falso? Justifiquea sua resposta explicando como funciona estaabordagem.

Gestão de Pessoas



13 Relações trabalhistas esindicatos

13 Relações trabalhistas e sindicatos

13.1 Preliminares

“N di d h j l t l di it




.“Nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos edesfrutam deles cada vez mais alcançando melhores

condições de trabalho, melhor qualidade de vida, saúde esegurança satisfatórias, benefícios sociais condizentes comsuas realidades pessoais e profissionais e melhoresremunerações”;


13.1 Preliminares.“Mas saiba você que esta luta já vem de muito tempo,




onde as relações de trabalho eram questionadas e as

pessoas só contavam com o apoio dos sindicatos”; e.“Por causa de angústias e decepções destas pessoas,greves foram desencadeadas e ações de cunhoadministrativo e, principalmente, político foram tomadas,

originando assim, o sindicalismo brasileiro”.


13.1 Preliminares

U id d tá i




Uma novidade está por vir:

É a relação da gestãode pessoas com o sindicalismo.



.Relação trabalhista ou relação de trabalho




.Relação trabalhista ou relação de trabalho

-É possível verificar que “no Brasil, encontramos o

emprego dos termos relações industriais, relações detrabalho, relações sindicais e relações trabalhistas comsignificados muito próximos” (MELO e CARVALHO

NETO, 1998).



Relações trabalhistas:




.Relações trabalhistas:

-Constituem um sistema onde o conjunto de regras para ofuncionamento deste sistema será mais influenciado pelosinteresses do grupo dominante.



.Relações trabalhistas formam-se em dois planos:




-O individual: refere-se aos interesses concretos de cada

empregado e empregador (pessoas físicas ou jurídicas); e- O coletivo: refere-se aos interesses abstratos de gruposhomogêneos de empregados e empregadores maisconhecido por categorias.



.As categorias:




-Se apresentam “com feição de unidade jurídica, mas sem

força para dotá-la de personalidade”;-“Sempre que necessita atuar no mundo do Direito por intermédio dos grupos homogêneos de empregados eempregadores verifica-se a necessidade de criar um órgãocapaz de representar a categoria em questão”; e



.As categorias (cont.):




-Será que você saberia dizer que organização é capaz de

representar a categoria?



.Os sindicatos:




-São “organizações permanentes de pessoas assalariadas

formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seusassociados ou para o conjunto das pessoas filiadasmediante negociações com as empresas e o Estado,

pressões políticas e outros meios de atuação”

(RODRIGUES, 1999).

13 Relações trabalhistas e sindicatos13.2 Definições e conceitos

.O sindicalismo:-Movimento dos sindicatos em prol de condições justas de




p ç jtrabalho; e

-onde as pessoas encontram um “meio eficiente deafirmação da consciência de sua autodeterminação paranegociar melhores condições de trabalho, reagindo àsimposições patronais fundadas na valorização da pessoacomo simples fonte de energia economicamenteaproveitável para a produção”.



.A liberdade sindical:




-Refere-se à liberdade de cada indivíduo ou de vários

indivíduos em buscar condições de trabalho melhores podendo ser entendida por meio de dois aspectos jámencionados anteriormente: o individual e o coletivo.


13.3 O sindicalismo brasileiro

Os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as




.Os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com asgreves do ABC com o início da paralisação na fábrica da

Scania de São Bernardo do Campo;.O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;



“O sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente




O sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente,que existe porque o trabalhador exige que ele exista”

(LULA) (SILVA, 1981).



A partir de 1978 várias greves são desencadeadas;




. A partir de 1978 várias greves são desencadeadas;

. Você sabe dizer o que é uma greve?

. E quantos tipos de greve você conhece?



.Greve legal:




-“é o abandono coletivo e temporário do trabalho,

deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de umaempresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimentode direitos ou o atendimento de reivindicações”

(FONSECA, 2004).



.Greve lícita:




-conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que

representa a maioria, deve ser um sindicato, uma federaçãoou confederação ou na sua ausência, uma comissãoresponsável para a negociação deve comunicar com 72horas de antecedência à Assembléia Geral Extraordinária

(AGE) a realização da greve; e



Greve lícita:




.Greve lícita:

-não deve haver degradação do patrimônio nem abuso, ou“atos que transcendem ao campo das relaçõestrabalhistas”.



A greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a




A greve só pode ser deflagrada depois de frustrada anegociação coletiva e verificada a impossibilidade da

submissão do conflito coletivo à arbitragem(desdobramento da negociação coletiva).



. Estilos de greve, (FONSECA, 2004):

Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem o




-Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem olocal de trabalho como se fossem trabalhar e se recusam a

sair mesmo após o final da jornada (greve de habitação);

-Greve de braços caídos: forma de greve branca, nãodeclarada legalmente caracterizada pela redução do

trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja,as pessoas trabalham cada vez menos;



. Estilos de greve, (cont.):




-Greves de rodízio: caracterizadas por paralisações de

pequena ou média duração onde as pessoas de umaunidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, maisobservada em empresas modernas onde o trabalho érealizado em cadeia;




G i t it t ã t i d




-Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas paralisações, coordenadamente de toda uma unidade paraa volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema deatividades;








- Greves de solidariedade: em vista de demissões dosdemais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor aoempregador a não-dispensa das pessoas punidas oudemitidas, fazendo greve em solidariedade;







- Boicotagem: a boicotagem não é um tipo de greve, mas

consiste em pessoas da organização recomendarem por intermédio de todos os meios de comunicação possíveisque os consumidores não adquiram os produtos daempresa onde trabalham;



.Estilos de greve, (cont.):




-Sabotagem: é caracterizada por ser um ilícito penal e deve

ser enquadrado nas leis penais. Trata-se da destruição de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende adesacreditar, danificar ou prejudicar a empresa; e



.Estilos de greve, (cont.):




- Lockout (greve dos empregadores): o empresário

simplesmente fecha as portas do seu estabelecimentoimpedindo que as pessoas prestem seus serviços coagindoas pessoas a desistir das reivindicações ou reduzi-las.



.A Constituição de 1988 distingue três grupos de




.A Constituição de 1988 distingue três grupos detrabalhadores:

a) Empregados de empresas privadas, sociedade deeconomia mista e as chamadas empresas públicas,associações e instituições sem fins lucrativos;



.Grupos de trabalhadores (cont.):




b) servidores civis da administração pública direta, das

autarquias e das fundações públicas de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dosMunicípios; e

c) servidores militares.



.Serviços indispensáveis ao atendimento das




ç pnecessidades inadiáveis da comunidade:

-Assistência médica e hospitalar, funerários, controle detráfego aéreo e a distribuição e comercialização demedicamentos e alimentos.



.Centrais sindicais:




-“A maior expressão da necessidade de fortalecimento do

movimento sindical pela união dos organismos queformam a sua base” (PINTO, 2002);

-Central Única dos Trabalhadores (CUT), Fundada em 28de agosto de 1983, na cidade de São Bernardo do Campo,no Estado de São Paulo;



“A defesa dos interesses imediatos e históricos da classe




trabalhadora, melhores condições de vida e trabalho e o engajamento

no processo de transformação da sociedade brasileira em direção àdemocracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e

dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileirosda cidade e do campo, do setor público e privado,

dos ativos e inativos” (CUT, 2005).



.Centrais sindicais (cont.):




( )

-Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT), Fundadaem março de 1986; e

“É uma entidade de grau máximo de representação sindical com afinalidade de coordenar, representar e defender os direitos e

os interesses dos trabalhadores”.



“A CGT é uma associação civil que adota




A CGT é uma associação civil que adota

a pluralidade partidária, com jurisdiçãoem todo território brasileiro efilial em todos os Estados”.



.Centrais sindicais (cont.):

F Si di l F d d 8 d d 1991




-Força Sindical, Fundada em 8 de março de 1991, em um

grande Congresso no Memorial da América Latina, emSão Paulo.

“A CGT é uma associação civil que adotaa pluralidade partidária, com jurisdição

em todo território brasileiro efilial em todos os Estados”.


13.3 O sindicalismo brasileiro“O ideal era o de lançar o movimento dos trabalhadores




brasileiros à modernidade, para construir uma central forte,

capaz de endurecer quando preciso mas também de saber negociar, autônoma, livre, pluralista, aberta ao debate

interno e com a sociedade”.


13.3 O sindicalismo brasileiro“E, principalmente, com um projeto bem definido por um




Brasil melhor, mais justo,

solidário e que saiba promover o bem estar social entre seus filhos”

(FORÇA SINDICAL, 2005).


13.3 O sindicalismo brasileiro.Além das centrais sindicais outras medidas foram




tomadas, logo, ao final da década de 1980 é aprovada a

Constituição Federal de 1988 onde no Título II Capítulo IIart. 8° menciona a “livre associação profissional ousindical” observando o seguinte...


13.3 O sindicalismo brasileiro.Constituição Federal de 1988:




I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para afundação de sindicato, ressalvado o registro no órgãocompetente, vedadas ao Poder Público a interferência e aintervenção na organização sindical;



.Constituição Federal de 1988, (cont.):

II é d d i ã d i d i ã




II - é vedada a criação de mais de uma organização

sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, queserá definida pelos trabalhadores ou empregadoresinteressados, não podendo ser inferior à área de um

Município;


13.3 O sindicalismo brasileiro.Constituição Federal de 1988, (cont.):




III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interessescoletivos ou individuais da categoria, inclusive emquestões judiciais ou administrativas;


13.3 O sindicalismo brasileiro.Constituição Federal de 1988, (cont.):




IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se

tratando de categoria profissional, será descontada emfolha, para custeio do sistema confederativo darepresentação sindical respectiva, independentemente dacontribuição prevista em lei;




V - ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se




filiado a sindicato;

VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nasnegociações coletivas de trabalho;

VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado

nas organizações sindicais; e




VIII é d d di d d i di li d




VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a

partir do registro da candidatura a cargo de direção ourepresentação sindical e, se eleito, ainda que suplente, atéum ano após o final do mandato, salvo se cometer faltagrave nos termos da lei.


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Existem dois sistemas de organização sindical:




-O sistema de pluralidade sindical; e

-O sistema sindical unitário.


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema de Pluralidade Sindical:

A pluralidade possibilita a existência de mais de uma




-A pluralidade possibilita a existência de mais de uma

entidade sindical numa mesma base territorial (mínima deum Município podendo ter base em mais de um Município,um Estado inteiro ou ter base nacional) e até mesmo numamesma categoria;


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):

A pluralidade é fundamental para a implantação do




-A pluralidade é fundamental para a implantação do

Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado“Sindicato por Empresa” onde o representante do sindicato juntamente com o da área de pessoas realizam o ContratoColetivo de Trabalho;






-Baseia-se na idéia de que as pessoas devem assumir sua

entidade representativa, ou seja, sem a representaçãocompulsória existente no sistema unitário que “obriga” aotrabalhador de determinada categoria a filiação aorespectivo sindicato;



A d ã d t i t B il C tit i ã




-A adoção deste sistema no Brasil ocorreu na Constituição

Federal de 1934 (art.120), mas não foi muito felizacarretando mudanças em seu sistema três anos depois naConstituição de 1937, uma vez que diversos “sindicatos fantasmas” foram criados;






-Contribuíram para a criação destes sindicatos fantasmas osinteressados em se eleger Deputado Federal, mas comoassim?



“A Câ d D d õ d




-“A Câmara dos Deputados compõe-se de representantes

do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrágiouniversal, igual e direto, e de representantes eleitos pelasorganizações profissionais na forma que a lei indicar” (art.23);






-A discussão a respeito da adoção do sistema sindical pluralista ganha força após a Convenção 87 da OrganizaçãoInternacional do Trabalho (OIT) uma vez que esta prevê aliberdade de organização dos trabalhadores; e






-Mas a maioria interpreta que há duas restrições a estaliberdade, a determinação de territorialidade (umMunicípio) e a proibição da coexistência de duas entidadessindicais para uma mesma base.


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005)

.Organização Internacional do Trabalho (OIT):

-Dispõe sobre a liberdade sindical e o direito de




Dispõe sobre a liberdade sindical e o direito de

sindicalização, “é a única agência do sistema das NaçõesUnidas com uma estrutura tripartite onde participam emsituação de igualdade representantes de governos, deempregadores e de trabalhadores”;


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .OIT, (cont.) criação baseada em argumentos:

Humanitários: questionando as condições injustas difíceis




-Humanitários: questionando as condições injustas, difíceis

e degradantes a que muitas pessoas são submetidasdiariamente nas organizações onde exercem suasatividades;






-Políticos: quando risco de conflitos sociais ameaça a pazdas pessoas que trabalham e vêem no seu esforço uma

possibilidade de sustento e crescimento pessoal e profissional; e






-Econômicos: quando países que não adotam condiçõeshumanas de trabalho se tornam um obstáculo para aobtenção de melhores condições em outros países.


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema Sindical Unitário:

T bé h d d i id d i di l tá t




-Também chamado de unicidade sindical está presente no

Brasil desde a Constituição Federal de 1937 representandoa forma prevista na legislação para a organização dosSindicatos;


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema Sindical Unitário (cont.):




-Somente é possível uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial mínima de um Município podendo ter base em mais de um Município, um Estadointeiro e até mesmo ter base nacional;


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005)

.Sistema Sindical Unitário (cont.):

E i ã id l id d




-Exige que a representação exercida pelas entidades

sindicais seja compulsória, mesmo que o empregado dedeterminada categoria (ex. médico) não opte pelo sindicatorepresentante ele necessita de uma entidade sindical paradefender seus direitos;






-Não apresenta brechas para as Centrais Sindicais uma vezque estas “são mais organismos de respaldo político do que

propriamente respaldo jurídico” (DALLÓ, 2005);






-Prevê uma “Pirâmide” Sindical, onde a representação dostrabalhadores é organizada mediante entidades de grausdiferentes (Sindicatos, Federações e Confederações);


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Pirâmide Sindical




CONFEDERAÇÕES

FEDERAÇÕES

SINDICATOS


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Estrutura Sindical Brasileira:




-Composta por três instituições com a característica geralde representação dos trabalhadores e estrutura jurídicadefinida em Lei (CLT) e no Estatuto Social.


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema Sindical Unitário:-Primeiro Grau: Sindicatos




É a base da pirâmide enfrentando diariamente os problemas ereivindicações de cada pessoa com base territorial mínima de umMunicípio;

Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato

são: Assembléia Geral; Diretoria; Conselho Fiscal; e Delegação junto à Federação.

13 Relações trabalhistas e sindicatos13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005)

.Sistema Sindical Unitário:-Segundo Grau: Federações

cada Federação é composta de sindicatos (no mínimo cinco) com




atividades idênticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma

categoria ou categorias afins, sua base territorial mínima de umEstado;

Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federaçãosão: Conselho de Representantes; Diretoria; Conselho Fiscal;Comissões e/ou departamentos; Representação junto àConfederação; e Congresso.


13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema Sindical Unitário:-Terceiro Grau: Confederações




Cada Confederação é composta de Federações (no mínimo três)

do mesmo ramo econômico apresentando basicamente a estruturade uma Federação;

o principal problema detectado: comunicação, pois aConfederação não possui um sistema de comunicação eficiente e

rápido, logo, não informa às bases (Sindicatos e Federações) suasatividades;

13 Relações trabalhistas e sindicatos13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005) .Sistema Sindical Unitário:-Terceiro Grau: Confederações (cont.)

O tro problema: po ca competência de dirigentes por não




Outro problema: pouca competência de dirigentes por não

dominarem questões legais e administrativas; e pontos positivos: nos últimos anos cresceu muito o

relacionamento intersetorial por intermédio de uma articulaçãoentre as diversas Confederações, a Coordenação Confederativa dos

Trabalhadores (CCT) que vem desenvolvendo um trabalho conjuntoentre as mais diversas Confederações.


13.5 Negociação coletiva .Você já sabe que a greve só pode ser deflagrada depois defrustrada a negociação coletiva e verificada a




frustrada a negociação coletiva e verificada a

impossibilidade da submissão do conflito coletivo àarbitragem; e

. Assim, agora vamos por partes.


13.5 Negociação coletiva

.Negociação coletiva

-“Envolve a relação direta entre dois atores sociais, via




representantes dos trabalhadores e empregadores (...)caracterizando-se por ser temporária, por ter um certodinamismo assegurado por formas concretas delegitimidade e racionalidade” (MELO e CARVALHO

NETO, 1998);



.Negociação coletiva (cont.)

-Há quem diga que o sistema de regulação é fruto de




q g q g ç

estratégias, políticas e ações organizacionais, mas não éverdade;




-Uma vez que a negociação coletiva “depende igualmente




do quadro jurídico, do sistema de relações de trabalho, daformação cultural e das práticas sociais vigentes numadeterminada sociedade” (MELO e CARVALHO NETO,1998); e




-Considerando ainda “o comportamento dos empregados




p p g

que individualmente ou em grupos, buscam os melhoresresultados numa relação de poder existente naorganização” (MELO e CARVALHO NETO, 1998).


13.5 Negociação coletiva .Esclarecimentos:

1) O t i i ã i di t d t b lh d




1) Os atores sociais são o sindicato dos trabalhadores

(representando a maioria das pessoas) ou dosempregadores (representando a empresa);



.Esclarecimentos, (cont.):

2) A negociação coletiva é temporária uma vez que busca od h i ã d d




acordo a que se chega com mais ou menos pressão de cada parte, ou seja, seu objetivo básico; e

3) Terceiro é assegurada por formas concretas delegitimidade como exemplo, está presente na Consolidação

das Leis do Trabalho, Título VI do art. 611 ao art. 625.



.A negociação coletiva atua em, (MELO E CARVALHO NETO, 1998):

Negociações entre ma empresa/ órgão público e m




-Negociações entre uma empresa/ órgão público e um

sindicato;

-Entre várias empresas/ órgãos públicos de um setor e/oude uma região geográfica e um sindicato ou federação de

trabalhadores;



.A negociação coletiva atua em, (cont.) :

-Entre uma federação empresarial municipal, estadual ou




nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversosníveis; e

-Entre uma empresa nacional e vários sindicatos oufederação nacional de trabalhadores.



.Soluções que emergem da negociação coletiva:

-Acordo Coletivo de Trabalho – pacto celebrado entre aadministração de ma o mais empresas e os representantes dos




administração de uma ou mais empresas e os representantes dos

empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego:salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego eoutros tópicos ligados ao trabalho e à relação empregatícia.

(LACOMBE, 2004);



.Soluções, (cont.):

-A Convenção Coletiva de Trabalho – acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de




normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de

categorias econômicas e profissionais (sindicato patronal e osindicato dos trabalhadores) e estipulam condições de trabalhoaplicáveis no âmbito das respectivas representações às relaçõesindividuais de trabalho (CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DOTRABALHO – CLT, Título VI art. 611 ver site Previdência Social);e

13 Relações trabalhistas e sindicatos13.5 Negociação coletiva

.Soluções, (cont.):-O Dissídio Coletivo de Trabalho – iniciadas as negociaçõesnas datas-base, no caso de um impasse ou ausência de acordo,qualquer das partes pode recorrer à Justiça do Trabalho para a




qualquer das partes pode recorrer à Justiça do Trabalho para a

solução do conflito trabalhista e com base em argumentos das partese com pretensão de isenção a Justiça do Trabalho arbitra umasentença normativa que tem que ser acatada por todos e essasentença é abrangente em relação a todas as reivindicações dos

trabalhadores. Arbitrada a sentença, a greve ou o lockout estariam proibidos” (CARDOSO, 2002).


13.5 Negociação coletiva .Determinada uma das soluções, a greve só pode seefetivar obedecidos dois passos:

-Primeiro a convocação deve ser feita em assembléia da




-Primeiro, a convocação deve ser feita em assembléia da

categoria onde estão presentes dois terços dostrabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e

-Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o

sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana deantecedência da paralisação.

13 Relações trabalhistas e sindicatos13.5 Negociação coletiva .Convenção Internacional do Trabalho-O sindicato pode recorrer à CIT por ser um “tratado multilateral aberto de caráter normativo onde seus sujeitos

ã í b d OIT” (PINTO 2002)




serão sempre os países membros da OIT” (PINTO, 2002);e

-É um grande contrato entre Estados resultante danegociação coletiva desenvolvida por suas representações

compostas de elementos de governo e das categoriastrabalhistas.


13.5 Negociação coletiva .A Convenção Internacional do Trabalho tem ointuito de firmar:




intuito de firmar:

-Disposições normativas: quando as normas carecem delegislação complementar do país que a ratificar; ou


13.5 Negociação coletiva .A Convenção Internacional do Trabalho tem ointuito de firmar (cont.):




-Disposições programáticas: quando fixar objetivosdeterminados para a sua aplicação devendo ser atendida pelo país que a ratificar mediante providênciascomplementares de sua legislação, logo, destinadas à

aprovação pelos signatários para conversão em normas jurídicas ou leis.


13.5 Negociação coletiva .Etapas para uma greve ser considerada lícita:

1) O comunicado;




2) A negociação coletiva;3) A determinação da melhor solução;

4) A convocação em assembléia geral;



.Etapas para uma greve ser considerada lícita(cont.):




5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observandoo prazo de uma semana de antecedência à greve; e

6) Em último caso, recorrer à Convenção Internacional doTrabalho.


13.5 Negociação coletiva .Por fim:

-Caso essas etapas não sejam cumpridas (com exceção daúltima) a greve é declarada ilegal e os direitos sindicais




última), a greve é declarada ilegal e os direitos sindicais

são suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justacausa sem indenizações compensatórias promovendonovas eleições sindicais ou a nomeação de um interventor

federal.


13.6 A gestão de pessoas e o sindicalismo

“De outra parte há uma grande carência de planejamentoestratégico e de definição de metas, objetivos, e princípiosque regem uma entidade. Neste último aspecto é que se




insere o capítulo da organização de uma entidade sindical.Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e aorganização das entidades sindicais, dado o fato dosdesafios a serem enfrentados serem cada vez mais

complexos e de difícil entendimento e enfrentamento” (DALLÓ, 2005).



GESTOR DEPESSOAS




INTERAÇÃOGESTÃO DE PESSOAS

E SINDICATOS

ORGANIZAÇÃO

SINDICATOS

PESSOAS



.Um sindicalismo forte, também, interessa ao mundo dasorganizações, porque será mais simples discutir, negociar;




.A confrontação não interessa mais e a negociação é ocaminho natural, mas que exigirá muito dos envolvidos, otitular da área pessoas por um lado e os dirigentessindicais do outro; e



.Havendo um claro e insofismável envolvimento dosgestores de pessoas as organizações terão melhorescondições de levar à frente suas muitas propostas e contra-




condições de levar à frente suas muitas propostas e contra

propostas que possam produzir saltos de qualidade naconhecida relação capital/trabalho que, antes primava pelaconfrontação e hoje prima conciliação.


13.7 Enfim...




13 Quick case

- Numa central sindical de penetração nacional com a proximidade das eleições para prefeito e vereador faz aparecer mais de dez candidatos à vereança e uma candidata a prefeita,sendo todos ocupantes de algum cargo na central sindical Isso




fez com que, aproximadamente, 35 sindicalizados assinassem umabaixo assinado pedindo que todos desistissem das candidaturas.


- Consideravam uso indevido da central, pois o compromisso,entre outros é o de desenvolver, organizar e apoiar todas as açõesque visem a conquista de melhores condições de vida e trabalho

para o conjunto da classe trabalhadora da cidade e do campo; e




lutar para a superação da estrutura sindical coorporativa vigente,desenvolvendo todos os esforços para a implantação de suaorganização sindical baseada na liberdade e autonomia sindical.


- Esse compromisso, dizia o abaixo-assinado, não inclui acandidatura a cargos eletivos, E, na eventualidade, decandidaturas os que assinavam pediam que não fossemencionada a atividade sindical.




Não houve resposta e poucos dias antes da votação esse mesmogrupo foi de porta em porta de várias empresas pedir que nãovotassem em candidato que usava o sindicato para auto-

promoção. Qual seria a posição a ser tomada neste evento?

13 Estudo de caso

A época: segunda metade dos anos 90. O ambiente era o

pior possível. Na empresa a agitação era muito grande e nãohavia caminhos definidos para a solução do impasse. Aempresa, industrial, tinha acima de 2000 pessoas no quadrofuncional, sendo um bom número no chamado “chão de




funcional, sendo um bom número no chamado chão de

fábrica”. O fato de estar localizada em São Paulo, num certosentido ajudava o movimento por melhores salários econdições de trabalho, porque o Estado de São Paulo temuma concentração expressiva de indústrias de todos os

portes.


Ademais, as três grandes centrais sindicais brasileiras: CGT -Confederação Geral dos Trabalhadores, CUT - Central Única dosTrabalhadores e FORÇA SINDICAL têm São Paulo como sede.Mas, retornando à empresa, temos um movimento grevista aindano início e a previsão é de um longo processo




no início e a previsão é de um longo processo.

No refeitório a conversa vai longe e os argumentos sãomúltiplos e podem ser reunidos em dois grandes blocos: greveimediata ou greve com data marcada e não podendo passar de

um mês após o aviso à direção da empresa.


Fernando Coelho é a principal presença sindical daempresa. Ele é vinculado a uma das três centrais sindicais ediz que tem o apoio integral da central. Coelho quer mesmoé a greve imediata e vem falando em todos os cantos. Mas




tem um probleminha que se chama Rodrigo e,coincidentemente, também Coelho. Rodrigo é figura deexpressão interna e tem claramente intenções de crescer e setornar uma personagem forte no sindicalismo. E Rodrigo

tem uma posição contrária à greve.


Noutro dia, numa rodada de cerveja no botequim perto dafábrica fez um discurso inflamado, animado por que estava como quarto copo “família” de chope. Um dos seus argumentos é ode que Fernando está desconsiderando as “mil” alternativas de




greve. “Ele só pensa em greve imediata porque isso é bom praele que fica sozinho na batalha e, por causa disso, pensa que vaise eleger vereador aqui do município, mas no mínimo quer setornar herói da noite pro dia. Se esqueceu que o sindicalismo

vem mudando de alguns anos para cá.

13 Estudo de caso (cont.)Vejam só, nós temos as seguintes possibilidades de iniciar um

movimento grevista competente: temos a greve de ocupação que

vocês sabem como é, simplesmente a gente ocupa a empresa enão faz nada. O problema é que a lei proíbe e não nos ajuda emnada. Tem a greve de braços caídos que eu gosto muito por ser uma espécie de greve branca e a gente está acenando com o




desejo de uma negociação, mas ficando claro que temos força para lutar pelos nossos direitos. E vem a greve de rodízio que nonosso caso não sei é boa, porque não trabalhamos apenas emlinha de produção, ou seja, o efeito é quase nenhum. E a greve

intermitente que a gente pode ter como primeira opção. O quevocês acham”?


Imaginem uma conversa dessas numa mesa cheia degarrafas de cerveja... vazias. Alguns a favor, outros nemtanto, mas havia no grupo um amigo de Rodrigo que foidizendo: “Rodrigo, você não entendeu nada. O Coelho já




percebeu que a empresa não vai se mexer. Ele haviaconversado com o gestor de pessoas e soube que a direçãovai endurecer e ponto final”. Rodrigo fez uma perguntacurtinha: “e Coelho não falou com a diretoria, falou?”. Uma

negativa com a cabeça foi a resposta.


No dia seguinte, Coelho procura por Rodrigo e inicia uma

conversa, em princípio, de pessoas do bem. Explicou quetinha certeza que a administração superior ia segurar até odissídio coletivo e no dissídio teria como provar que umaumento do jeito que a gente quer é impossível,




considerando as planilhas todas que seriam colocadas namesa. E a saída era sair pra greve de pura confrontação,nada de greve que não é greve. Coelho disse que aceitava agreve de ocupação, porque teria um efeito ainda maior do

que a simples greve que Rodrigo havia proposto dias atrás.


“Todo mundo em casa é bom, mas hoje penso que o

melhor mesmo é entrar é ocupar. Já sei Rodrigo o que vaidizer: é uma greve que lei nenhuma dá guarida. O negócio éo seguinte: vamos para a nossa assembléia e a gente decide.Mas vou avisando que estou com um belo apoio da nossa




q p

central sindical e do nosso sindicato”.

Rodrigo ouviu e ainda contra-argumentou, mas concordouque o melhor mesmo era abrir a discussão na assembléia, jámarcada para daí a uma semana.


Chega o dia e chega a hora. O pátio com uma presença muito boa. Inicialmente, fala a principal figura sindical da empresa e seutiliza de uma posição mais ou menos neutra, porque sabia deduas posições majoritárias. Apenas afirma que não está ausente




do movimento, mas preferiu que outros iniciassem o movimento.Oferece a palavra a quem quisesse e Coelho sai na frente e diz oque você já sabe. Rodrigo, em seguida, diz que a alternativamelhor é a negociação. Concorda que os primeiros momentosnão foram bons, em face da negativa do gestor de pessoas, mashavia um degrau acima que era a direção superior.


E mais: afirmou que a luta teria de ser pela manutenção

do emprego e não luta por aumento salarial. E continuavadizendo que o mundo mudara e agora o essencial era manter emprego e, naturalmente, lugar por melhores condições detrabalho. Terminou com um convite a todos e eram muitos,




,

acima do 70%: “Quero que vocês pensem nas mudanças por todo o mundo. Na Europa e América do Norte a luta hojenão é apenas por aumento salarial, porque todos sabem quea concorrência é forte e os preços não podem subir, casocontrário, ninguém compra ou compra do vizinho.


A lucratividade está num percentual muito pequeno e issovale para qualquer produto, desde um automóvel até umferro elétrico. Os robots já estão tomando o nosso lugar enão há saída. Eles chegaram para ficar. E a gente aqui,




lutando pura e simplesmente por um salário melhor e só.Pensem bem: o mundo mudou e temos de mudar também.”

A assembléia estava pronta para se manifestar a favor de um

dos dois expositores.


E você (ou seu grupo, se for o caso) deve comentar todo ocaso e dar a opinião sobre qual proposta seria vencedora e por que. Lembre que o caso foi escrito se pensando nasegunda década dos anos 90.






1) Tendo em vista que no corpo do texto foi muitoutilizado o termo “relações trabalhistas” e que “no Brasil, encontramos o emprego dos termos relaçõesindustriais, relações de trabalho, relações sindicais e




relações trabalhistas com significados muito próximos”

Faça uma breve pesquisa sobre os demais termos e

construa um quadro comparativo.


2) Você concorda que as relações trabalhistasconstituem um sistema onde o conjunto de regras para ofuncionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do grupo dominante “mesmo se as




regras, algumas vezes impostas pelos interesses dogrupo dominado, pretendam, em parte, permitir a buscade maior equalização entre os grupos”? Expresse sua

opinião com argumentos consistentes.


3) No começo da leitura deste capítulo você se deparoucom uma determinada definição do que vem a ser ossindicatos. Portanto, eis o momento de você elaborar uma definição. Podendo, tome por base a figura 13.1




que retrata o sindicalismo, de modo a fazer uso das palavras-chave apresentadas. Não podendo, dê a suadefinição, apenas.


4) Mattos menciona que os abalos sindicais começaram emmaio de 1978 com as greves do ABC onde as pessoasreivindicavam um índice maior de reajuste salarial e umavez revoltados com a diminuição do número de horasnaquele mês, deram início a uma seqüência de greves. Você




acredita que o salário seria o único ponto de reivindicaçãodestas pessoas? Em caso negativo, nos dias de hoje, quaisseriam os demais pontos a serem questionados pelas pessoasda organização? Justifique a sua resposta.


5) Ao solucionar a questão nº 3 você percebeu que foram as

pessoas quem deram início ao sindicalismo brasileiro; logo,não é difícil acreditar que o sindicato nasce da vontade enecessidade do povo. Aliás, segundo Luiz Inácio Lula daSilva, ele “existe porque o trabalhador exige que ele exista”.




Todavia, qual a sua posição acerca da assertiva? O que você pensa sobre o sindicalismo autêntico de Lula (anos 70 e 80)e sobre o sindicalismo nos dias de hoje? Seja claro econvincente na sua resposta.


6) Sabendo que a greve legal “é o abandono coletivo e

temporário do trabalho, deliberado pela vontade damaioria de uma seção, de uma empresa ou de váriasempresas realizada nos termos previstos na lei, com oobjetivo de obter reconhecimento de direitos ou o




jatendimento de reivindicações”, quais são as procedências legais para que uma greve possa ser considerada lícita? Não economize palavras.


7) Ao longo do texto foram apresentados alguns tipos degreve, dentre eles, escolha dois tipos que você tenhaachado mais interessante e discorra sobre elesmencionando experiências reais. Aliás, se necessário for




e autorizado, pesquise sobre os tipos escolhidos eorganizações onde foram aplicadas.


8) Assim como as pessoas, os empregadores também podem realizar uma greve, chamada de lockout. Vocêsaberia explicar este tipo de greve? Se sim, não percatempo e discorra sobre o assunto dizendo se você




acredita que tais características acontecem normalmenteno dia a dia das organizações. Em caso negativo, retomeo texto e retorne a essa questão depois, quando você

achar que tem a resposta certa.


9) Muitas pessoas ainda confundem os significados de boicotagem e sabotagem, assim sendo, você devedesfazer essa confusão explicando e exemplificandocada conceito.





10) Ao longo do texto três centrais sindicais foramapresentadas, por conta disso a sua primeira atividadeconsiste em definir o que vem a ser uma centralsindical. Na seqüência, fale sobre as três maiores




centrais sindicais no Brasil.


11) No Brasil já foram testadas duas formas diferentesde organização sindical: o Sistema de PluralidadeSindical e o Sistema Sindical Unitário. Discorra sobre as principais características de cada sistema.





12) A Estrutura Sindical Brasileira é composta por três

instituições: sindicatos, federações e confederações coma característica geral de representação dos trabalhadorese estrutura jurídica definida em Lei (CLT) e no EstatutoSocial. Via de conseqüência, cabe a você discorrer




acerca da estrutura sindical brasileira abordando as trêsinstituições e apresentando as principais características.Saiba que sua opinião e sugestões são muito

importantes.


13) Por que a greve só pode ser deflagrada depois defrustrada a negociação coletiva e verificada aimpossibilidade da submissão do conflito coletivo àarbitragem? Não poupe espaço, muito menos palavras,




ao invés disso, seja claro em sua resposta.


14) Ao solucionar a questão anterior você percebe quetrês tipos de soluções mais freqüentes emergem danegociação coletiva. Assim sendo, sua primeiraatividade é detectar as principais características de cada




solução, para em seguida, identificar no texto umaquarta solução apresentada e falar sobre ela.


15) Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e aorganização das entidades sindicais, dado o fato dosdesafios a serem enfrentados serem cada vez maiscomplexos e de difícil entendimento e enfrentamento”.




Com base na citação discorra sobre interação da gestãode pessoas e os sindicatos.

Gestão de Pessoas

14 Gestor de pessoas: seu envolvimento



pleno nas transformações estruturais enas estratégias da organização

14 Gestor de pessoas: seu envolvimentopleno nas transformações estruturais e

nas estratégias da organização

14.1 Preliminares

.Conexão com o primeiro capítulo;




.Foram apontados aspectos relacionados com o corpofuncional e a organização;

.O gestor de pessoas nos dias de hoje;

14 Gestor de pessoas...

14.1 Preliminares

“Entendemos que o titular da área de pessoastem de ter uma ideologia que vá permear o seu comportamento, gestos e atitudes




frente ao corpo funcional”.


14.2 Contextualização; administração de recursos

humanos e gestão de pessoas

.A incorporação de conhecimentos técnicos, aforaincursões teóricas, do campo da administração trouxe




profissionais de administração para a área de pessoas;.No entanto a passagem da administração de recursoshumanos para a gestão de pessoas continua não estandomuito clara;

14 Gestor de pessoas... 14.2 Contextualização .Ao longo do texto fortalecemos a gestão de pessoas,embora não tenhamos abandonado a administração derecursos humanos por uma razão muito simples: ainda nãohouve a completa transição para a gestão de pessoas;




.Basta retornamos aos capítulos 10 e 11, onde temos na pesquisa sobre terceirização no capítulo 10 que 44% têm ocargo de gerente de recursos humanos e, em 90%,

independente da nomenclatura, surge a terminação emrecursos humanos;


14.2 Contextualização .Temos uma diretoria de gestão de pessoas em 2% dasrespostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares emRH; e




.Fica transparente o uso consagrado de recursos humanosao longo dos quase trinta anos de sua incorporação. E fica,agora, a evidência que temos uma proposta que nos

conduz a uma nova nomenclatura.


14.3 As atribuições do(a) titular da administração

de recursos humanos e do gestor de pessoas

.O(a) titular da administração de recursos humanos, quasesempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuições




como R&S; C&S; T&D; PC; AD; benefícios sociais;saúde e segurança; e relações trabalhistas e sindicais;




.No final dos anos 70 e daí até a segunda metade dos anos90 o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades




grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, comisso, aumentar o seu prestígio pessoal;




.As atividades eram integralmente conduzidas pela suaunidade (RH) e apenas em casos excepcionais eram




transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmoempresas e em nenhum momento se fazia referência aterceirizações porque o titular de RH estava sempre

presente;




.A integração com as demais unidades era sempre umasugestão e acontecia, é verdade. O caráter sistêmico das




organizações já era uma realidade palpável e realizadasem grandes dificuldades. Mas o mundo vinha mudando.E muito; e




.A segunda metade dos anos 90 trazia a revolução dainformação, as muitas possibilidades de estruturação




organizacional, a queda de importância da hierarquização,a quebra freqüente de paradigmas e uma luta constante

pela sobrevivência.




.Principais mudanças, (DUTRA, 2002):

a) Estruturas e formas de organização do trabalho flexível




e adaptável às contingências impostas pelo ambientegerando demanda por pessoas em processo de constanteadaptação;




.Principais mudanças, (cont.):




b) Processos decisórios ágeis e focados nas exigências demercado, necessitando de pessoas comprometidas eenvolvidas com a organização;








c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais eglobais, demandando pessoas atualizadas com astendências de mercado; e


14.3 As atribuições do(a) titular da administraçãode recursos humanos e do gestor de pessoas





d) Altíssimo grau de competitividade em padrão globalexigindo a articulação entre pessoas que tenhamexcepcional formação acadêmica e profissional e emcontínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento.



de recursos humanos e do gestor de pessoas.É evidente que algo novo estaria surgindo no sentido dedar uma contribuição não só a gestão de pessoas, mas que




essa gestão de pessoas fosse um forte indicativo de umanova estruturação e dinâmica de nossas organizações.

“É a partir do quase final do século passado que maisexpressivamente surge uma nova roupagem para RH.

Falamos da gestão de pessoas”.


14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestões para os primeiros 100 dias, (NEFF E

CITRIN, 2005):

-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois são




fundamentais para que se ganhe respeitabilidade econquista da confiança de muitos ou todos,

preferencialmente;

14 Gestor de pessoas... 14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):-Alinhe as suas expectativas: significa, além de alinhar,ordenar expectativas checando das possibilidades de serem




expectativas as que resultem positivas;-Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajustecomportamentos e estilos individuais. Considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender os vários

estilos individuais;



.Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):

-Prepare sua estratégia cuidadosamente, artesanalmente: ofato do gestor da área de pessoas ter seu trabalho

i i d d i f d d lh d




originado de informações e dados que recolheu de outrasunidades vai exigir esse cuidado no preparo de sua açãoem futuro próximo;


.Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):-Comece a mudança cultural, se puder: não precisamosregistrar a máxima cautela que se deve ter com culturas

i i i




organizacionais;-Ajuste-se com a chefia superior: considerando o papel dogestor esse ajuste é essencial, porque o gestor de pessoastrabalha com toda a organização e a possibilidade de

conflitos não poder ser excluída;


.Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):-Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas nãodeixe as pessoas dependerem de você, caso contrário, as

i ó l ã




coisas só se resolverão com a sua presença; e-Evite falhas (e estendemos: cuidado com o sucesso):contorne-as e as transforme em bons exemplos, falhasacontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas

geram desconfiança e queda de prestígio.



“Apesar disso tudo é sempre bom lembrar que sucesso sóvem antes de trabalho no dicionário,

qualquer dicionário, até mesmo em inglês e espanhol:d k b j ”




success and work e suceso y trabajo”.


14.4 O gestor (estratégico) de pessoas

“O gestor de pessoas tem de utilizar estratégias que perpassem toda a organização, pois é um gestor

das pessoas, todas da organização”.





14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores nãoquerem (HANEBERG, 2005): há trabalhos que cansam as

pessoas, ou porque há algum risco em colocar o gestor

it ã d li d f t à d i i t ã i




numa situação delicada frente à administração superior ou porque é algo muito comum, que todo mundo faz e que poderia afetar a sua imagem;



b) Se o trabalho não é necessário, então é necessário nãofazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,2005): deixe clara a sua atitude frente a trabalhos que não

it f it É d d t




necessitam ser feitos. É comum a perda de tempo com burocracias desnecessárias que levam o nada a coisaalguma;



c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO eSILVANO, 2005): Know yourself. Know others; Identifythe issues; Name your team; Get goals and get going. Em

b t ê C h ê C h t




bom português: Conheça você. Conheça os outros;Identifique as questões; Forme a sua equipe; e Fixeobjetivos e vá em frente;



d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): se pergunte sempre quando estiver pronto para tomar decisões cruciais, não se perguntando você poderá estar

t d d i õ b d fl õ it




tomando decisões sempre baseadas em reflexões muitosemelhantes, se não absolutamente iguais. E com certeza,convém você refletir sobre você mesmo;



e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER,2005): desenvolva uma imagem positiva, percebendo queestá em desvantagem pense, antes de uma reunião, por

l i b Vá t d ê




exemplo, numa coisa boa. Vá aos encontros onde você pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso.Sorriso abre portas, até mesmo nos encontros sociais;



f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005): pense na sua posição funcional e pense que você estarásempre sendo observado. Diga num relacionamento maisí ti t b lh é ó t b lh




íntimo que no trabalho é só trabalho;



g) Lidando com pessoas difíceis (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): nada melhor do queenfrentar pessoas que se comportam fora dos padrões da

i ã it é i t t ê




organização, e muitas vezes é interessante que vocêestabeleça por escrito o que se espera daquela pessoa oudaquele grupo de pessoas;



h) Não há substituto para a vitória (KINNI e KINNI, 2005):essa deve ser a sua atitude. Essa é uma frase de um líder militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur.

Ele considera a q e a itória de e ser perseg ida sempre




Ele considerava que a vitória deve ser perseguida sempre.Lógico que havendo a derrota o fundamental é entender os

porquês;



i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS,2005): tenha uma atitude firme quando a direção superior determinar cortes. Exponha seus argumentos e vencido

tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente




tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente,mas tornando o corte o menos doloroso possível; e



j) Ser ético: o mundo moderno trouxe à tonacomportamentos inadequados, mas você, gestor ou futurogestor, deve ter em mente que seu maior patrimônio é você

e por essa razão o comportamento ético deve presidir suas




e, por essa razão, o comportamento ético deve presidir suasações e intenções.


14.4.2 Ação e reação estratégica; competências

“O gestor de pessoas tem acesso a todas as informações detodo o corpo funcional; tem amplas

condições de saber, inclusive, a origem

de cada pessoa e em seguida dos procedimentos




de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentosde recrutamento e seleção que definiram a contratação”.



.Desnecessário dizer o quê mais pode saber, pois podesaber muito mais; e

.E insistimos: somente ele ou ela tem acesso ético a vidafuncional de cada um ao passo que os demais gestores têm




funcional de cada um, ao passo que os demais gestores têmacesso apenas aos seus subordinados.

14 Gestor de pessoas... 14.4.2 Ação e reação estratégica; competências

.“É importante mencionar que cada gestor de qualquer áreadeve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmasrecomendações que a literatura técnica vem apresentandonos últimos cinco anos”; e

“Não podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas




. Não podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoassentado em sua sala e de lá disparando e-mail s,telefonemas, mensagens na intranet, memos para os

gestores das demais áreas”.


.Mas o que entendemos por competências nomundo de hoje?

-Estratégiauma somatória de planos e ações integradas

que considerando as freqüentes variações ambientais visa




que, considerando as freqüentes variações ambientais, visaassegurar vantagens competitivas contínuas, geradoras deestímulos internos à sua estrutura social e de diferenciaçõesexcelentes de seus produtos e/ou serviços, atingindo

plenamente o segmento de mercado desejado.



.“É certo que agir estrategicamente não é o comportamentofuncional que vai determinar o sucesso de profissionais naorganização. Mas é certo que agir estrategicamente de

forma inteligente é um degrau a mais na escada de acessol fi i l”




forma inteligente é um degrau a mais na escada de acessoao sucesso pessoal e profissional”; e



.“A ação estratégica exige uma relação perfeita com oambiente externo. É essencial saber sobre o produto ouserviço, saber dos stakeholders (pessoas ou organizações

que tenham algum interesse negocial) e não apenas saberl é d j b




que tenham algum interesse negocial) e não apenas saber qual é o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe oserviço”.



.O gestor da área de pessoas poderá obter informações decomo a organização conseguirá vantagens frente àconcorrência, quando for o caso;

Esta seria uma típica estratégia de negócio que o gestor




.Esta seria uma típica estratégia de negócio que o gestor poderá contribuir eficazmente, enquanto atua internamente,há outras estratégias...; e



.Não se esqueça que o gestor de pessoas tem sempreinformações sobre todo o corpo funcional e tem condiçõesde apontar talentos ou apontar talentos potenciais ou avaliar

o possível desempenho de uma parcela do corpo funcional




o possível desempenho de uma parcela do corpo funcional,eventualmente, envolvida na formulação de políticas denegócio ou operacionais.


.“O profissional brasileiro sabe sair de situações difíceiscom alguma habilidade, melhor do que profissionais deoutras nacionalidades”;

.“O famoso jeitinho brasileiro”;

“No campo das competências gerais das empresas é vital




. No campo das competências gerais das empresas, é vitalconcentrar esforços nas competências essenciais (core

competences ou key competences), pois que são as que

oferecerão resultados mais relacionados aos resultadosfinais”;


.“A organização terá de estabelecer estratégias queconduzam a, por exemplo, contratação de talentos ouremuneração mais adequada ou mesmo oferecer planos decarreira que a concorrência não imaginou e que candidatos

gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso”;




gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso ;e

.“A estratégia está em conhecer como as organizaçõesatuam frente ao seu quadro funcional e a partir daíestabelecer as linhas internas de ação”.


.Para finalizar Visão: é uma posição que inclui o futuro, assim: “Ser amelhor empresa de serviços bancários, sempre prestando o

melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre”;




melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre ;Missão: tem a ver com o que a organização pretendealcançar. Aqui não se trata de uma informação objetiva esim uma afirmação de boa amplitude; e



.Para finalizar (cont.)

Valores: se referem às muitas qualidades que aorganização acredita ter. São crenças fundamentais frente à

clientes e consumidores principalmente E são bons




clientes e consumidores, principalmente. E são bonsexemplos: respeito às pessoas da organização, ética,comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade.


14.5 Modelos de ação estratégica

“A elaboração e aplicação de um modelo de açãoestratégica são importantes para o gestor de pessoas dar

um norte à implementação de qualquer esforço que

envolva a sua área a organização parcial ou totalmentena tentativa de incorporar ganhos frente à concorrência”




envolva a sua área, a organização, parcial ou totalmente,na tentativa de incorporar ganhos frente à concorrência .



.Modelo:

1) Conhecer bem o ideário da empresa: não é incomumencontrar profissionais mais preocupados em

estabelecer a estratégia propriamente dita e aí projetar




estabelecer a estratégia propriamente dita e aí... projetar a estratégia equivocada;



.Modelo (cont.):2) Saber bem as metas e objetivos de curto, médio e longo

prazo da organização: sabendo onde a organização está

e para onde quer ir e oferecendo caminhos e informandob l d i d




e para onde quer ir e oferecendo caminhos e informandosobre os talentos que podem ser acionados emmomentos cruciais;



.Modelo (cont.):3) Conhecer bem o ambiente e suas tendências no que

interessa à organização e à sua área: o gestor de pessoas,

responsável pela elaboração do seu plano estratégicod á i id i d




responsável pela elaboração do seu plano estratégicodará passos importantes se considerar esse item um dosmais importantes;



.Modelo (cont.):4) Avaliar as incertezas (ameaças) e as certezas (boas

oportunidades) ambientais: dar importância ao ambiente

é vital entender o ambiente é difícil As incertezas e asid d d




é vital, entender o ambiente é difícil. As incertezas e ascertezas, as ameaças e as oportunidades surgem decontingências;



.Modelo (cont.):5) Identificar as vantagens e desvantagens da organização

e da sua área frente ao ambiente: de modo a preparar

sua ação estratégica calcada nos valores positivos ed




sua ação estratégica calcada nos valores positivos emantendo-os;



.Modelo (cont.):6) Buscar meios e modos de adaptação da organização às

turbulências originadas do ambiente: incluem meios e

modos das competências das pessoas da organizaçãod ã t l id l j t




modos das competências das pessoas da organizaçãoque poderão estar envolvidas no planejamento e naação estratégica;

14 Gestor de pessoas... 14.5 Modelos de ação estratégica

.Modelo (cont.):

7) Dar clareza à sua estratégia: não raras vezes nosdefrontamos com projeções estratégicas elaboradas emtextos quase que dirigidos a uns poucos, resultando daí

entendimentos errôneos e ausência de um melhorentendimento;




entendimentos errôneos e ausência de um melhor entendimento;

8) Ter clareza de forma fundamentada de cada áreaestratégica da organização e dar clareza à área de gestão

de pessoas: vale enfatizar este item já mencionado;


.Modelo (cont.):

9) Compatibilizar a sua área estratégica com os negóciosda organização: ocorre muitas vezes que o formulador acabe por produzir um documento não compatível com

esta ou aquela área estratégica;10) l é i d á i li di i




esta ou aquela área estratégica;10) Formular a estratégia da sua área: implica em discutir,

compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar batalhas rumo a melhor estratégia e não implica em

apenas sentar e digitar um texto bem escrito;



.Modelo (cont.):11) Sensibilizar e ganhar aceitação da estratégia da sua

área: é mostrar com clareza os objetivos a seremalcançados, a natureza do esforço, o que será exigido decada um, é quebrar eventuais discordâncias após a




cada um, é quebrar eventuais discordâncias após aformulação de toda a ação estratégica; e



.Modelo (cont.):12) Comunicar à estrutura social: há organizações onde

persiste a disposição de muitos dirigentes em transmitir

à estrutura social como um todo as decisões superiores,mas há organizações aonde essa consideração sequer é




p ,mas, há organizações aonde essa consideração sequer émencionada.



.“O gestor tem de ter intimidade com os negócios ou comas atividades-fins da organização, isso por que o seuterritório é toda a organização, já que lá está todo o corpo

funcional que ele conhece bem e tem condições de dentro




q çde suas atribuições orientar”;



.“Essa conscientização é indispensável, sob pena de setornar apenas um gestor de pessoas. Insistimos que adiferença entre gestores de pessoas estará na vocação ou na

disposição de um se integrar ao todo organizacional eparticipando das movimentações estratégicas levando




p ç g g participando das movimentações estratégicas levandoconsigo demais profissionais de talento da sua área”;


.“O alto nível de envolvimento das pessoas como parte dasatribuições na gestão de pessoas é uma marca dessa obra”;

.“A obrigatoriedade da ação estratégica como

imprescindível traz, naturalmente, esse envolvimento e aquestão das competências está inextricavelmente




p , ,questão das competências está inextricavelmenteconectada com tal envolvimento”;



.“Competência modernamente entendida como umconjunto de atribuições que agreguem valor à organização,via internalização, integração, transferência deconhecimentos, com também assimilação de novashabilidades que sejam altamente relevantes para a




habilidades que sejam altamente relevantes para aorganização”;



.“O que não se deseja é a internalização de conhecimentosou incorporação de experiências que pouco influem nosmuitos processos, principalmente os processos críticos eque nem mesmo justifiquem a sua disseminação no planointerno”; e




;



.“Competências essenciais são aquelas que apontamos emnos modelos de ação estratégica e o de integraçãoestratégica, como são exemplos: ser competente no

entendimento da sua cultura organizacional, dadi ib i ã d d id ifi ã d i




g ,distribuição de poder e na identificação das muitaslideranças e suas variações”.


“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas,

mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas.É o titular (ou a titular) da área de pessoas.

Mas, para se tornar um excelente gestor

terá de agir estrategicamente.




g gSempre!”

14 Quick case

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à

unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, então,o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo quecomanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologiada informação e sugeriu: gestão estratégica de pessoas. O diretor

foi receptivo a idéia, só não via qual a vantagem na troca deó l P l f l di di ã




rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que nãohavia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.


- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou

a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assuntodali alguns dias.

E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não.

O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os




g ç q porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a suavontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que

convenceria o diretor e demais diretores.

14 Estudo de caso

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com

ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria deRecursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria deTalentos. A expectativa era grande e por várias razões: aempresa da área da tecnologia da informação vinha

crescendo e acabava de fechar dois contratos com duasgrandes empresas A necessidade de contratação de




grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal para a contratação do novo diretor.


E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratadanão para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a novaunidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no

primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala desua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala deseus planos e deixa claro que a empresa entra numa novatrajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:




valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica emtreinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento eseleção moderno.


Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua

sala estará sempre aberta para que todos possam chegar eentrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendiaque a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria aolongo de cada dia.

André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e




André Monteiro é o titular de T&D (treinamento edesenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido

para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso

público de dar todo o apoio necessário à gestora.


Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação

às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala,ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a suainsatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pelatitular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de

cotovelo” por não ter sido escolhido o novo titular da áreade pessoas




de pessoas.


Menos de um mês depois a população funcional é abalada

com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes,seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. Nova reunião com a nova gestora e não há menção dademissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o

silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão depessoas entra em ritmo normal




pessoas entra em ritmo normal.


E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia dasala e preferia que os demais gestores viessem conversar com elasobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos esalários e recrutamento e seleção. E combinou um encontromensal em sua sala de reuniões com os demais gestores. Numadas reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque nãorecebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao




menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria umavisita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,

poderia dar apoio permanente à turma dela.


A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer

comentários específicos da sua área. Fala doacompanhamento orçamentário, da próxima visita dosauditores independentes, de alguma dificuldade emconvencer algumas unidades no sentido da obediência ao

cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pelagestora que disse não ser especialista em finanças e estava




gestora que disse não ser especialista em finanças e estavaentendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversatermina aí.


Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma

reunião com todos os gestores. E informa que não há umaagenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todoscomparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a

palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde

seu ingresso até aquele momento. Em seguida, pela ordemalfabética pede a participação dos gestores. Os comentários




alfabética pede a participação dos gestores. Os comentáriossão semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos.


Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita

demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinhamatuando de forma a não comprometer a área. Depois, asdemissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo osgestores tiveram informações, embora fosse um assunto só

da área dela.





A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área

era cada área e não via motivos para maiores comentários.“Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeitoo trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês

devem ter notado que na nossa reunião de planejamento euouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada




ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nadacomentei sobre as outras áreas porque me especializei emrecursos humanos, digo, gestão de pessoas”.


Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor JoséAntônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. Eisso significa dizer que ela se sente confortável na área de suaespecialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderiaser é quase que uma gerenciadora de informações o que aobrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores

i d i t i d “Nã




agissem da maneira que estavam agindo. “Não se esqueça quevocê é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causauns ciuminhos”.


Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveucontratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boaexperiência profissional, boa formação acadêmica e doiscursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de

pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à

gestora de pessoas visando a uma atuação de formaestratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre




g g ga gestora de pessoas e a consultora.


Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o casoconsiderando o último parágrafo e falando exaustivamentesobre a nova gestora e a contratação da consultora de gestãoestratégica de pessoas. Lembre que todo o texto acima, àexceção desse parágrafo é cópia integral do caso

apresentado no capítulo 1 que teve, certamente, uma outraanálise.




Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com

pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.


1) Como você percebe a transformação da

administração de pessoal em gerência de recursoshumanos? Teria sido apenas uma troca de rótulos ouhaveria razões fortes para essa alteração? Fique sabendoque há quem diga que mudanças de rótulos obedecem

simplesmente a modismos. E seria o caso de recursosh j d di ?




humanos, ou seja, mudou por modismo?


2) Por que razão os chamados departamento de pessoal

tinham como titulares profissionais com formação emdireito? E os atuais departamentos de recursos humanostêm poucos profissionais do direito como chefes ougerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se

“adonou” da área?




14 Questões para debate3) Dutra aponta as principais mudanças nos anos 90 quegeraram mudanças importantes nas organizações.Gostaríamos que você desenvolvesse a sua resposta emapenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas

para orientá-lo na resposta: há um item se refere a estruturas

e formas de organização; um outro item se refere a processos decisórios; e os dois restantes falem em




velocidade na entrada e saída de mercados e, por conseqüência, o último item aborda o altíssimo grau de

competitividade.


4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser

bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas queirão ajudá-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, trêsdesses itens e nos diga se concorda ou não.





5) Qual é a diferença básica entre o gestor de pessoas e

o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente? Note que na questão não há nenhuma “pegadinha”. Ésério!





6) As condicionantes atitudinal e comportamental

sugerem ao titular da área de pessoas algumas atitudesque vão proporcionar aceitação do quadro funcionalcomo um todo. Indique e justifique, pelo menos, duasdessas condicionantes. Evite responder ser ético por que

é a próxima questão.





7) Ser ético. Com freqüência você ouve comentários

sobre a ética. Ouve comentários muito positivos, masouve comentários negativos daqueles que afirmam queser ético não enriquece ninguém. E não ser ético trazalgumas vantagens, até mesmo monetárias. O que

desejamos saber é a sua posição sobre a ética naempresa Mas por favor lembre do texto para




empresa. Mas, por favor, lembre do texto paradesenvolver a sua resposta.


8) Defina estratégia. Não queremos que você diga

igualzinho ao que está no texto, mas que nos passe umaidéia muito próxima do que é estratégia.

9) O famoso “jeitinho” brasileiro é bom ou ruim para os

nossos profissionais? Justifique, bem justificada, a suaresposta




resposta.


10) Visão, Missão e Valores. Com certeza você já ouviu

-ou já viu muito, e gostaríamos que você falasse um pouco sobre cada uma dessas posições ideológicas. Háquem diga que de nada adianta a empresa colocar na porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto,

as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto) ésó um quadro pregado na parede sem uso algum Mas




só um quadro pregado na parede, sem uso algum. Masnão se esqueça de explicar o que significam visão,

missão e valores.


11) Retomando a questão anterior nos diga qual seria a

razão maior de você, gestor de pessoas, conhecer bem oideário da empresa onde atua. Se tiver de responder por escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre aquestão, fale muito.





12) Você já sabe que o ambiente é essencial num

processo de elaboração de estratégias empresariais.Então nos diga se perceber o ambiente é uma tarefamais fácil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldademuito pequeno do que, por exemplo, na Suíça.





13) O modelo de integração estratégica oferece

caminhos muito bons para o gestor (estratégico) de pessoas desenvolver estratégias que têm forte tendênciade produzir resultados de excelência. Para nós, éimportante que você faça um relato (oral ou por escrito)

dos componentes e faça a sua avaliação pessoal.





14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas

somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. E essa pessoa é o titular (ou atitular) da área de pessoas. E para se tornar umexcelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre!

A pergunta é simples: comente exaustivamente essaafirmação concordando ou discordando




afirmação, concordando ou discordando.


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