© xp consulting – 2005lp – amélioration continue – partie 1 : kaizen > 1 amélioration...

© XP Consulting – 2005 LP – Amélioration continue – partie 1 : Kaizen > 1

Amélioration continueAmélioration continue

Partie 1 : kaizenPartie 1 : kaizen

Xavier PerrinXavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP, CFPIM, CIRM, CSCP


Kaizen

Sommaire> Qu'est ce que c'est ?> Pourquoi ?> Comment ?> Outils

• Mesurer : les indicateurs• La standardisation• Le cercle PDCA• Méthodes de résolution de problème• 5S• TPM• QRQC• Kaizen-Event

> Pérenniser l'amélioration continue• Le processus de changement (voir O'Brien)• De la découverte à l'intégration

> Conclusion


Qu'est-ce que c'est ?

Kaizen = Amélioration Continue

KaiChanger

ZenLe bien


Pourquoi ?

offre

demande

Les "trente glorieuses"1945 1975

Pénurie

Excédents

Taylor / Ford Taiichi Ohno

D'après : R. et S. Biteau "Maîtriser les flux industriels" - Ed. Organisation

Evolution du contexte industriel


Pourquoi ?

Le Système de Production Toyota (TPS)

Stability

Heijunka Standardized work kaizen

Continuous Flow

Takt-Time

Pull System

Source : Lean Lexicon – Lean Enterprise Institute

Just-in-Time Jidoka

Stop and notify of abnormalities

Separate man's work and machine's work

Goal : Highest Quality, Lowest Cost, Shortest Lead Time


Comment ?

Kaizen vs. Innovation

Innovation (grands pas)

• Investissements importants

• Planification à long terme

• Faible implication des opérateurs

• Fréquents écarts par rapport aux objectifs

Kaizen (petits pas)

• Investissements faibles ou nuls

• Peu de planification

• Implication intensive des opérateurs

• Recherche continue de l'atteinte des objectifs

per

form

ance

temps per

form

ance

temps


Comment ?

Notion de gaspillages

Les 4 phases de la production :

1. Transformation2. Contrôles3. Stockages4. Transports

Valeur ajoutée

Muda = waste = gaspillages


Comment ?

Les 7 gaspillages

>Surproduction

>Attentes

>Transports (Les pièces)

>Process

>Stocks

>Déplacements (Les personnes)

>Corrections (Contrôles, rebuts, retouches)


Outils

Mesurer : les indicateurs>On parle avec des chiffres !>Les appréciations qualitatives sont

subjectives.>Les actions collectives nécessitent de

partager les données de départ : il faut être d'accord sur le problème avant d'imaginer être d'accord sur les solutions !

>On doit être capable de mesurer les améliorations obtenues.


Outils

Mesurer : les indicateurs (caractéristiques)>Un indicateur doit être simple, compréhensible

par tous !>Les indicateurs de résultat caractérisent l'état

d'un système ou d'un processus.>Les indicateurs de processus caractérisent

l'action (variable d'action).>Un indicateur doit être associé à un objectif.>Limiter les indicateurs aux variables d'actions

(Cf. cockpit d'Airbus)


Outils

Mesurer : les indicateurs (caractéristiques)La mesure seule est un indicateur

d'état :peu d'intérêt

La mesure + objectif est un vœu pieu : déclaration d'intention

La mesure + objectif+ variable d'action "chez les autres"

Signifie : botter en touche

La mesure + objectif+ variables d'action "chez soi"

Constitue : un indicateur de progrès

La mesure + objectif+ variables d'action+ Moyens d'action

Indique : une volonté de progrès

La mesure + objectif+ variables d'action+ Moyens d'action+ plan d'action et sens

Détermine : une dynamique de progrès en cohérence

Source : "Indicateur de performance", sous la direction de C.Bonnefous et A.Courtois Chapitre 7 : "les travaux de l'AFGI" par Paul Guennou


Outils

Mesurer : les indicateurs (exemple)

Tem

ps

de p

assa

ge (

j)

CENTRE DE CHARGE : DEBITTemps de passage moyen à l'opération en jours

Objectif : 3j

Action corrective

semaines


Outils

La standardisation

Standards

Procédures

Gammes

Normes

Spécifications

Fiches d'instructions

Directives

Plans

Manuels


Outils

La standardisation

1. Y-a-t-il un standard ?

2. Est-il à jour ?

3. Est-il connu des opérateurs ?

4. Est-il respecté ?

oui non

x

x

x

x

Pas de Kaizen sans standards !

Une action d'amélioration n'est possible que si on

répond oui à toutes les questions


Outils

Cercle PDCA (Roue de Deming/Shewhart)

Temps

Am

élio

ratio

ns

Plan Planifier

Do Développer

Check Contrôler

Act Assurer

P

DA

C


Outils

Méthodes de résolution de problème

Définir le problème

Rechercher les causes

x xx xx x x

ABC

1 2 3

M M M

M M

Pourquoi ?Pourquoi ?Pourquoi ?Pourquoi ?Pourquoi ?

QQOQCP

Identifier les causes

racines

Rechercher / choisir

les solutions

Vérifierles

solutions

Standar-diserles

solutions

Mettre en oeuvre

les solutions

x xx xx x x

ABC

1 2 3

BRAINSTORMING

Plan d'actions

Procédures

VISUEL

P D C A

Pareto

Pareto

BRAINSTORMING

Source : XP Consulting 2005


Outils

5S>Environnement sale et désordonné

gaspillagesmanque de rigueur

>Les postes de travail doivent être et rester :• Libérés de tout ce qui est inutile• Rangés• Propres


Outils

5S

Seiri

Trier / Débarrasser

• Jeter ce qui n'est pas nécessaire

Seiton

Ranger

• Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place

Seiso

Nettoyer

•Tenir propre

Seiketsu

Maintenir en Ordre

• Définir les règles

• Les rendre visibles

Shitsuke

Rigueur

• Instaurer l'autodiscipline

• Kaizen


OutilsSeiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso NettoyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaurer la rigueur

Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso NettoyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaurer la rigueur5S


Outils

5S

Seiri Trier / débarrasserSeiton RangerSeiso NettoyerSeiketsu Maintenir en ordreShitsuke Instaurer la rigueur



Outils

5S




Outils

TPM (Total Productive Maintenance)>Démarche participative d'amélioration de

la performance des équipements (Flexibilité, réduction des manutentions et des réglages, etc.)

>Forte implication des opérateurs qui prennent en charge la maintenance de premier niveau.

>Pilotage des actions par l'exploitation de l'indicateur de Taux de Rendement Global (TRG)


OutilsN

on

qu

alit

é

Temps de cycle théorique x quantité produite

Temps utile

Pan

nes

Ma

rch

e d

ég

rad

ée

1

Pannes machines

Six causes de perte

Calcul du Taux de Rendement Global (TRG)Equipement

2

Changement de série / réglages

3

Micro-arrêts

4

Allure

5

Non qualité

6

Rendement

Taux de Rendement Global

= Disponibilité x Performance x Non qualité

Temps d'ouverture

Temps brut de marche

temps net de marche

Source : CIRM Manufacturing Processes Course Student Guide. "From introduction to TPM : Total Productive Maintenance, by Seiichi Nakajima, fig. 5, p. 25

Disponibilité =Temps d'ouverture - pannes

x 100Temps d'ouverture

PerformanceTemps de marche brut

= x 100

quantité produite – quantité de non conformesNon qualité

Quantité produite= x 100


Outils

QRQC (Quick Response Quality Control)

To

us

les

jo

urs

Îlo

t /

lig

ne

• Pb rencontrés la veille

• Solution sous 48h

Chef d'équipeT

ou

tes

les

sem

ain

es

Ate

lier

• Pb non traités au niveau îlot / ligne

• Solution sous 2 semaines

Chef d'atelier

To

us

les

mo

is

Usi

ne

• Pb non traités au niveau atelier

• Solution sous 2 mois

Directeur d'usine


Outils

QRQC (Quick Response Quality Control)>Forte implication de tous, des opérateurs

à la direction.>Approche qui privilégie l'action.>Mise en œuvre systématique des

méthodes de résolution de problème.>Efficacité : on ne peut traiter un nouveau

problème que si on en a éliminé un.


Outils

Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)>Une action concentrée dans le temps>Une action concentrée sur un processus

délimité>L'action d'une équipe>La créativité avant les moyens>La réalisation immédiate des

améliorations>Des résultats vérifiés>Un processus continu


Outils

Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)

Activités complémen-

tairesPrésentatio

n

Mise en place des solutions

Recherche de solutions

Observations Analyses

Formation

Kaizen-Workshop : 3 à 10 jours

2 mois maxi


Outils

Chantiers Kaizen (Kaizen-Event)

Usinage pièces de révolution

Usinage grosses pièces

Date du workshop 30/6 - 11/7/97 12 - 21/11/97 Surfaces -21% -23% En-cours -84% -42% Déplacement des pièces -83% -50% Temps de passage -83% -38%


Pérenniser l'amélioration continue

Le processus de changementD'après Helene J. O'Brien, CFPIM, System and Technologies Certification Review Course

Current state

Change what people

do

Change what people

think

Change attitudes

and beliefs

Change culture

Futur competitive

state



FIT !

Focus

Intégration

Ténacité

Concentrer, cibler les actions. Limiter le nombre de plans d'actions, éviter la dispersion.

Intégrer les actions ciblées dans une stratégie globale. S'assurer de leur cohérence.

Maintenir le cap. Mener les actions jusqu'au bout. Persévérer malgré les difficultés, les réticences inévitables.




De la découverte à l'intégration…Personnes impliquées

Périmètre Responsa-bilités

Indicateurs Pilotage Performance

Niveau I

Découverte

Quelques personnes (cadres) sensibilisés à la démarche.

Un atelier. Non définies. Quelques indicateurs de résultat. Pas d'objectifs.

Pas de pilotage. Améliorations locales non pérennisées.

Niveau II

Déploiement

Quelques personnes formées à la démarche (cadres, techniciens, opérateurs)

Tout ou partie des activités de production.

Un resp. de l'AC rattaché à la direction de production ou qualité.

Quelques objectifs non partagés.Indicateurs de résultat.

Pilotage approximatif et non systématique.Conflits de priorité.

Améliorations locales non pérennisées.

Niveau III

Intégration

Tout le personnel de l'entreprise.

Toute l'entreprise. Le responsable de l'AC est rattaché à la direction.

Objectifs partagés. Tableau de bord avec indicateurs d'actions et de résultat.

Pilotage systématique par le Comité de Direction. Priorités définies et gérées.

Progrès permanents et pérennisés.




Conclusion>L'amélioration continue n'est pas une

alternative, c'est une nécessité>Facteurs clés de succès

• Des objectifs d'amélioration validés par la Direction

• Des indicateurs• Un responsable de l'amélioration continue

qui rend compte directement à la Direction• Des revues de direction (fréquence

mensuelle au minimum)• Le développement par l'action d'une

culture de l'amélioration continue

© xp consulting – 2005lp – amélioration continue – partie 1 : kaizen > 1 amélioration...

Documents