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DANILO GUILHERME DOS SANTOS
GESTÃO SIMULADA DA EMPRESA ADAD MOTORS:
PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
Recife – PE2012
DANILO GUILHERME DOS SANTOS
GESTÃO SIMULADA DA EMPRESA ADAD MOTORS:
PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
OrientadorMarcus Quintella
Co-orientadora Profa. Pitila de Abreu Peçanha Lós Hossmann
Recife – PE2012
DANILO GUILHERME DOS SANTOS
GESTÃO SIMULADA DA EMPRESA ADAD MOTORS:
PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista
Recife, 13 de Janeiro de 2012
BANCA EXAMINADORA
Prof. FGV Assinatura:_________________________________________________________
Prof. FGV Assinatura: ________________________________________________________
Prof. FGV Assinatura:_________________________________________________________
Termo de Compromisso
O aluno Danilo Guilherme dos Santos, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão Empresarial, turma nº GE17 do Programa FGV Management, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gestão simulada de uma fábrica de automóveis, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Recife, 13 de Janeiro de 2012.
_________________________________Danilo Guilherme dos Santos
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso apresenta a gestão simulada de uma
empresa do setor automobilístico, realizada através da disciplina Jogos de Negócios,
em um ambiente on-line, que simulou um setor em fase de desregulamentação.
Neste setor, a equipe 03, através da gestão da ADAD Motors, pôde desenvolver e
aplicar, conhecimentos adquiridos ao longo do MBA em gestão empresarial. Sendo
possível verificar através das decisões tomadas, como o mercado formado por oito
empresas concorrentes, e que tende à concorrência perfeita, se comportouará, em
função das mudanças do mercado e das decisões tomadas pelas empresas.
O trabalho será apresentado em três capítulos, onde destacaremos inicialmente às
regras do Jogo, no capítulo 1, e em seguida, no capítulo 2, serão apresentadas a
empresa ADAD Motors e suas diretorias, as principais políticas adotadas, ações e
resultados, desenvolvidos ao longo de 10 períodos, que corresponderam a dois
2anos e meio de gestão, conforme regra do jogo.
No capítulo 3, será apresentado um o planejamento de uma área funcional da
empresa, onde serão apresentadas (repetição) estratégias e ações que permitirão
eventuais interessados, conhecer o planejamento e as perspectivas futuras daquela
área para a empresa. Neste trabalho será apresentado o planejamento da área de
Marketing e Comercial, onde a partir da análise de mercado e da concorrência,
foram estabelecidas estratégias de Marketing e Comercial que objetivam o aumento
de Market Share, a retenção de clientes e a geração de vantagens competitivas.
Palavras-chave: Mercado automobilístico, Marketing, concorrência, estratégia.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................9
1.1 Descrição do Caso...............................................................................................91.1.1 O ambiente de competição...........................................................................10
1.1.2 Caracteristica iniciais da empresa................................................................12
1.1.3 Demanda inicial do Mercado........................................................................12
1.1.4 Dados financeiros da empresa ....................................................................14
1.1.4.1 Balanço Patrimonial .....................................................................................14
1.1.4.2 Demonstração dos resultados do exercício .................................................15
1.1.4.3 Crédito rotativo ............................................................................................16
1.1.4.4 Aplicações financeiras..................................................................................16
1.2 Empresa em análise..........................................................................................161.2.1 Composição da diretoria...............................................................................17
1.2.1.1 Diretoria de Recursos Humanos................................................................17
1.2.1.2 Diretoria de Suprimentos, Produção e Logística.........................................17
1.2.1.3 Diretoria de Gestão Financeira...................................................................18
1.2.1.4 Diretoria de Marketing e Comercial............................................................18
1.2.2 Responsabilidades Funcionais das diretorias...............................................19
1.2.2.1 Diretoria de Suprimentos, Produção e Logística.........................................19
1.2.2.2 Diretoria de Marketing e Comercial............................................................19
1.2.2.3 Diretoria de Recursos Humanos................................................................19
1.2.2.4 Diretoria de Gestão Financeira...................................................................20
1.2.3 Estratégias que deram suporte a atuação da gestão....................................20
1.2.4 Principais vantagens e desvantagens competitivas......................................21
1.2.4.1 Vantagens competitivas...............................................................................21
1.2.4.2 Desvantagens competitivas.........................................................................22
2. ANÁLISE DE RESULTADOS...............................................................................22
2.1 Objetivos da empresa .......................................................................................222.1.1 Objetivos Estratégicos......................................................................................23
2.1.1.1 Lucro/Prejuízo no Exercício...........................................................................24
2.1.1.2 Capital Circulante Líquido..............................................................................24
2.1.1.3 Parcela de Mercado.......................................................................................24
2.1.1.4 Nível de Faturamento....................................................................................24
2.1.1.5 Valor da ação.................................................................................................25
2.1.2 Evolução dos Objetivos Estratégicos................................................................25
2.1.2.1 Evolução do Capital Circulante Líquido.........................................................26
2.1.2.1 Evolução do Lucro/Prejuízo no Exercício......................................................27
2.1.2.3 Evolução do Valor da ação............................................................................28
2.1.2.4 Evolução da Parcela de Mercado..................................................................29
2.1.2.5 Evolução do Nível de Faturamento................................................................30
2.2 Estratégia da Empresa......................................................................................31
2.3 Adequação das práticas às estratégias traçadas...........................................312.3.1 Políticas de Produção e Logística.....................................................................31
2.3.2 Políticas de Marketing e Comercial..................................................................33
2.3.2.1 Políticas de Marketing e Comercial – Região 1.............................................34
2.3.2.2 Políticas de Marketing e Comercial – Região 2.............................................35
2.3.2.3 Políticas de Marketing e Comercial – Região 3.............................................35
2.3.3 Política Financeira............................................................................................35
2.3.3 Políticas de Recursos Humanos e Administração Geral..................................37
2.4 Controles implantados......................................................................................382.5 Resultados Obtidos...........................................................................................402.5.1. Principais Conquistas......................................................................................40
2.5.2. Princiapais desafios encontrados....................................................................41
3 – PLANO DA ÁREA FUNCIONAL DE MARKETING E COMERCIAL..................42
3.1 – Análise do Mercado Futuro............................................................................433.1.1 – Mercado Alvo Futuro......................................................................................443.1.2 – Análise da Demanda......................................................................................45
3.1.2.1 – Características da Demanda......................................................................45
3.1.2.2 – Projeções Futuras da Demanda.................................................................46
3.1.3 – Sazonalidade das vendas nos próximos períodos.........................................47
3.1.4 – Processo de decisão de compras..................................................................48
3.1.5 – Previsões futuras de mercado.......................................................................49
3.1.6 – Análise de SWOT..........................................................................................50
3.1.7 – Outros fatores externos ao mercado que afetam a empresa.........................51
3.1.8 – Barreiras de entradas e de saída...................................................................53
3.2 – Análise da Concorrência................................................................................543.2.1 O Mercado Competitivo....................................................................................54
3.2.1 Características dos Concorrentes.....................................................................55
3.2.2 Pontos fortes e fracos dos concorrentes..........................................................56
3.3 – Estratégias Futuras de Marketing e Comercial............................................583.3.1 Estratégia de Marketing....................................................................................60
3.3.1.1 análise dos 4P’s ...........................................................................................61
3.3.1.1.1 Produto.......................................................................................................61
3.3.1.1.2 Preço..........................................................................................................63
3.3.1.1.3 Promoção...................................................................................................65
3.3.1.1.4 Praça (Distribuição)...................................................................................67
3.3.2 Estratégia Comercial.........................................................................................67
3.3.2 Estratégia Comercial de atratividade................................................................68
3.3.2 Estratégia Comercial de vendas e retenção de clientes...................................69
4. Conclusão............................................................................................................71
Bibliografia...............................................................................................................72
Anexos......................................................................................................................74
9
3 - PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
No mercado competitivo atual todas as empresas, independente da área que
estejam inseridas, necessitam elaborar planos que dêem suporte a sua atuação., e
eEspecificamente nas áreas de Marketing e comercial, o plano de Marketing e
comercialfuncional, possibilitará as empresas reavaliarem o seu posicionamento,
bem como, seus produtos, preços adotados, as formas de distribuição e a forma
como os produtos são oferecidos, ou seja, a comunicação realizada através da
promoção. A partir daí serão definidas as ferramentas de Marketing e as estratégias
para a utilização das mesmas.
“Os planos de Marketing podem incluir planos de produto, de marca ou de mercado.
À gerência de Marketing compete às funções de análise, planejamento,
implementação e controle, que por sua vez realimentam o processo”. (Lima et al.
2007, p. 130).
Segundo Kotler (2000), o plano de marketing engloba dimensões estratégicas e
táticas dentro da organização, onde o planejamento estratégico marketing orientado
para o mercado, estabelece uma relação entre as habilidades e os recursos de uma
organização, com as oportunidades de um mercado em contínua mudança. Este
planejamento, tem como objetivo dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa de tal modo que sejam alcançados os lucros e o crescimento almejados.
Por outro lado o plano de Marketing tático estabelece as táticas relacionadas à
propaganda, formas de comercialização, preços canais e serviços.
Em suma, podemos verificar que os planos de Marketing tem como principal
finalidade orientar os processos decisórios do relacionamento da empresa com os
stakholderes de seu setor de atuação, a partir da descrição dos produtos e do
estudo dos clientes, concorrentes e fornecedores, para a partir daí definir as
estratégias promocionais e a estrutura necessária para a realização das vendas.
O plano de Marketing da ADAD Motors tem por finalidade fazer com que os
benefícios oferecidos por nossos veículos sejam percebidos por nossos clientes, de
tal modo que consigamos estabelecer um equilíbrio entre o atendimento às
expectativas dos mesmos e a sustentabilidade dos nossos negócios, com
10
perspectiva de ampliação dos mesmos, se utilizando para isto das melhores práticas
para a geração da atratividade necessária, através da otimização de recursos e
investimentos em produtos, distribuição e promoção, além da busca incessante pelo
ideal.
1.1Análise do Mercado Futuro
A atuação da ADAD Motors continuará ocorrendo nos próximos períodos em um
ambiente de concorrência praticamente perfeita, onde os preços deixarão de ser
diferencial, e isto exigirá das empresas, melhores técnicas de gestão e
investimentos em progresso técnico e inovação, investimentos necessários para a
geraçãogerar de diferenciação. Outro aspecto a ser explorado pelas empresas está
relacionado aà busca de alternativas que melhorem a atividade comercial, como
também a comercialização dos produtos, devendo para isso, as empresas
continuarem desenvolvendo pesquisas de mercado e ajustes constantes nas
variáveis de marketing, sobretudo preços.
Mediante a situação exposta, no próximo semestre a ADAD Motors, reiniciará o
plano de investimentos em diferenciação de seus produtos, que ocorrerá no primeiro
momento em inovação e estudos emcom foco em P&D, que deverá estar alinhadoa
a à competitividade por custo. Com relação ao mercado, a região 5 , embora
apresente alto custo de abertura de mercado, é a região que apresentará nos
próximos semestres melhores oportunidades de vendas do estoque, sendo por outro
lado a região 2 a que apresentará as melhores oportunidades nas vendas à prazo.
3.1.1 Mercado alvo futuro
Conforme KOTLER (2000), O mercado-alvo (também chamado de mercado servido)
é a parte do mercado disponível qualificado – o conjunto de consumidores que
possuem renda, interesse, acesso e qualificações para a oferta ao mercado. Ainda
segundo o mesmo as empresas têm maiores chances de se saírem bem quando
escolhem seus mercados-alvo com cuidado e preparam programas de marketing
customizados.
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No nosso caso, nos próximos períodos nosso mercado alvo estará distribuído nas
cinco regiões geográficas disponíveis, aumentando mais duas regiões do mercado,
já que a atuação da ADAD Motors se restringia àas regiões domésticas 1, 2 e 3. ,
pois Aa entrada no primeiro momento em outras regiões, representaria aumento nos
custos operacionais, o que não foi interessante, face a capacidade produtiva, ainda
bastante limitada se considerarmos o mercado concorrente. Porém devido a
necessidade de tornar-se mais competitiva e aumentar seu market share, não resta
outra opção a ADAD Motors que não seja a ampliação de sua capacidade produtiva,
e a abertura das regiões 4 e 5, que será realizada de forma gradual à medida em
que a ampliação ou criação das novas fábricas ocorrerem. Inicialmente, buscaremos
o mercado promissor de vendas a vista (do estoque) da região 5, e posteriormente a
região 4, o que deverá ocorrer em até 1 ano (nos próximos quatro períodos). Abaixo
segue mapa apresentando as regiões, onde a ADAD atua e as regiões de atuação
futura:
Figura 05– Regiões de Atuação ADAD Motors (Fonte: Elaboração Equipe)
3.1.2 Análise da demanda
3.1.2.1 Características da Demanda
Nossa demanda é formada por vários tipos de clientes que reagem diferentemente
aos estímulos e investimentos em marketing de acordo com a região onde se
encontram, conforme exposto abaixo:
Região 1: Clientes mais sensíveis ao preço de vendas
12
Região 2: Clientes mais sensíveis ao progresso técnico
Região 3: Clientes mais sensíveis ao serviço comercial
Região 4: Clientes mais sensíveis à propaganda
Região 5: Não existem fatores particulares, mas os clientes desta região são
influenciados pelos diferentes estímulos realizado pelos investimentos em Marketing.
Além destas características, a demanda está subdivida por vendas do estoque e
vendas a prazo, que não se comporta linearmente, variando com a região, conforme
exposto na seção 1.1.3.
Vale salientar, que nos últimos períodos do BS Online observou-se uma forte
sensibilidade de nosso mercado consumidor pelo preço de vendas, sendo este, um
fator diferencial para a nossa concorrência, obrigando a todo mercado desenvolver
maiores esforços em gestão de custos com objetivo de reduzir o custo médio
unitário e manter-se competitivo no mercado.
Como podemos perceber, nosso mercado está segmentado por região geográfica, e
por segmentação de mercado podemos entender que se trata da identificação de
perfis de grupos de compradores, que possam requerer produtos ou mix marketing
(4P’s) diferenciados.
3.1.2.2 Projeções futuras da Demanda
Nosso cliente possuirá a sua disposição, nos próximos dois períodos, sete empresas
competidoras, sendo uma estatal e seis privadas, ofertando-lhe o mesmo produto
(um único tipo de veículo), que dependendo da estratégia adotada pela empresa,
pode ser ofertado para algumas regiões ao invés de todas, o que faz com que
algumas regiões não sejam atendidas por todas as empresas. O mercado futuro,
poderá ser visto como sendo um mercado em constante evolução, como podemos
observar no comparativo apresentado nos quadros abaixo que mostra o volume da
demanda por região, conforme os dois últimos períodos analisados no BS online
(períodos 9 e 10):
Tabela 21 – Mercado de produtos acabados no período 9 (Fonte: Moodle,FGV)
13
Tabela 22 – Mercado de produtos acabados no período 10 (Fonte: Moodle, FGV)
INFORMAÇÕES SOBRE O MERCADO DE PRODUTOS ACABADOS (PA)
Região 1 Região 2 Região 3 Região 4 Região 5
Demanda total de PA
do estoque 12.268 5.539 8.615 3.960 31.642
c/ prazo de entrega 11.376 29.982 16.468 19.794 10.475
Observamos então um crescimento muito elevado na demanda, muito superior a
oferta, pois se considerarmos as empresas em operação a capacidade produtiva
girará em torno de 80200 unidades se todas as fábricas operarem com capacidade
plena, mais a utilização de 20% adicionais (horas extras), enquanto que a demanda
total (soma de todas as regiões), foi de 129412 no período 9, conforme tabela 21, e
150119 unidades no período 10, conforme tabela 22. Estes dados oferecem um
subsídio inicial para ampliação da capacidade produtiva e investimento no negócio.
Percebe-se uma tendência de aumento significativo da demanda nos próximos dois
períodos dando a ADAD Motors e as empresas concorrentes a oportunidade de
ampliar seus negócios.
Com relação aos preços ofertados no mercado, mediante a forte concorrência do
setor automobilístico, a ADAD Motors tem buscado acompanhar a tendência de
baixa dos preços dos veículos, mesmo que isto represente uma menor margem de
lucro. Por outro lado tal estratégia garantiu a manutenção da competitividade junto
14
às empresas de grande porte. Nossos preços há dois anos e meio atrás giravam em
torno de MGM$ 12000, sendo reduzido a valores que variaram no último período
entre MGM$ 8800 e MGM$ 9400. Nossa expectativa futura é que os preços
cheguem a um ponto de estabilidade, e nesse momento ganhará o mercado a
empresa, que buscar diferenciar-se das demais, seja através de novos produtos e
inovação, ou através na melhoria de seus processos.
3.1.3 Sazonalidade das Vendas nos próximos períodos
Conforme exposto na seção 1.1.3, o mercado sob análise possui uma sazonalidade
que relaciona as regiões às modalidades de vendas. Nossa expectativa para os
próximos períodos é de um aumento significativo de vendas impulsionado pelo
crescimento de nosso parque fabril. Alem do crescimento da ADAD, conforme o
comportamento da demanda apresentado na seção anterior, percebemos uma
necessidade de investimentos em disponibilidade de produtos para entrega imediata
na região 5, região a ser atendida nos próximos períodos, como também um
aumento de oferta de produtos na região 2, onde possuímos já uma fábrica, que
encontra-se com sua capacidade comprometida pela vendas por pedido,
necessitando sua imediata ampliação. Quanto as demais regiões, ADAD buscará
manter-se competitiva, buscando pelo menos 15% do mercado destas regiões, cuja
sazonalidade se manterá semelhante à sazonalidade de períodos anteriores.
3.1.4 Processo de decisão de compra
De acordo com Basta et al (2006), o processo de decisão de compras se dá a partir
das seguintes etapas: Reconhecimento do problema, busca de informações,
avaliação das alternativas e a tomada de decisão. No caso de nosso mercado BS
Online, observamos que a decisão pela compra foi fortemente influenciada pelo
preço de vendas, certamente, pelo fato de os produtos serem “iguais”, por definição,
como também tímidos investimentos em inovação (P&D). Estes investimentos,
juntamente com o progresso técnico associado ao processo produtivo, permitirão em
15
um médio prazo, uma diferenciação maior entre os produtos e conseqüente maior
competitividade. Nossa expectativa é que nos próximos períodos, haja uma
mudança no comportamento de compras de nossos clientes, onde a diferenciação
da empresa e dos produtos, com relação a seus concorrentes, sejam fatores
determinantes no momento da decisão de compras. A diferenciação entre
concorrentes refere-se, de acordo com Rocha-Pinto et al (2007), às dificuldades de
se imitar as competências essenciais da empresa, ou seja, as competências que
garantem o diferencial da empresa. Percebe-se então, que ADAD Motors deverá
buscar, de todas as formas, criar maneira de se destacar em seus processos,
pesquisas e conseqüentemente seus produtos, o que não foi observado nos últimos
dois anos e meio, onde os investimentos em Progresso técnico e inovação foram
muito aquém dos investimentos médios, e também muito inferiores aos
investimentos de seus concorrentes.
3.1.5 Previsões futuras de mercado
As previsões futuras apontam para um mercado promissor, visto que, embora o PIB
das regiões não apresente crescimento elevado, observamos uma grande parte da
demanda não atendida, isto leva-nos a estabelecer projeções animadoras, que irão
requerer maiores investimentos em capacidade produtiva e em marketing. Tais
investimentos se justificam, pelo fato de que nossa oferta ser limitada, não nos
permitindo obter ganhos de escala. De acordo com Souza (2005):
“O crescimento industrial também acontece via economias de escala, ao considerar que todos os elementos participativos da estrutura produtiva de um sistema produtivo geram custos de todas as espécies, que serão compensados ou não pelos retornos que os empresários terão, por terem ousado em se aventurar por administrar determinadas combinações de fatores que lhes trouxessem os benefícios esperados. Ao depender da habilidade empresarial determinada pela sua experiência, pelo seu conhecimento técnico e por uma série de outros fatores, os ganhos de escala são patentes e isto gera o processo de crescimento industrial que toda empresa necessita para atender a sua demanda, como também, criam-se algumas outras que vislumbrem na mente dos gerentes criativos. As economias de escala advêm de vários diferentes determinantes, como por exemplo: folga gerencial, especialização dos seus funcionários, aperfeiçoamento de sua mão-de-obra, controle da atividade econômica, tamanho compatível com os poderes da administração, tecnologia
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moderna, e muitas outras variáveis imprescindíveis aos ganhos de produtividade econômica”.
No curto prazo, acreditamos no crescimento das vendas, sobretudo pelo fato do
surgimento de clientes em potencial, anteriormente atendidos pelas concorrentes
que se tornaram insolventes. Vale salientar, que a demanda apresentou no último
trimestre um crescimento de 16%, dando-nos uma previsão de vendas próxima ou
superior a nossa capacidade produtiva atual, o que pode nos levar a perder vendas
para a concorrência.
Por fim, mediante as constantes mudanças no comportamento do mercado,
avaliamos como prudente a manutenção de aquisições sistemáticas de pesquisas
de mercado, que possibilitará reavaliações constantes no tocante a alterações na
demanda, bem como, no comportamento do consumidor, para que consigamos
chegar antes onde os clientes estão indo, e alcançarmos os objetivos projetados.
3.1.6 Análise SWOT
A Análise das oportunidades e ameaças do mercado, e dos pontos fortes e fracos
com relação à concorrência, é chamada análise de SWOT (Strengths=Forças,
Weaknesses=Fraquezas, Opportunities= Oportunidades e Threats=Ameaças). A
análise de cenário deve se dar a partir da divisão entre os ambientes internos e
externos à organização, onde as forças e fraquezas estão diretamente relacionadas
a fatores de ordem interna, e as ameaças e oportunidades relacionadas a fatores de
ordem externa, podendo representar a antecipação do futuro para as organizações.
Dentro deste contexto, podemos realizar a seguinte análise de SWOT para ADAD
Motors:
Tabela 23 –Análise de Swot- ADAD Motors (Fonte: Elaboração Própria)
FATORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Aumento na demanda de produtos acabados;Crescimento e aumento de Market Share;Diminuição dos concorrentes.
Muitos concorrentes nas regiões de atuação;Concorrência: Preços menores e lançamento
de inovações tecnológicas pela concorrência
Necessidade de alto volume de investimentos, na montagem/ampliação de fábricas.
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Possibilidade de escassez de matéria prima
FATORES INTERNOS
FORÇAS FRAQUEZAS
Otimização da capacidade produtiva;Gestão Integrada (Bom relacionamento entre as áreas);Conhecimento do ambiente competitivo;Acesso ao mercadoImagem de empresa alinhada com os objetivos (terceiro lugar no Ranking de gestão).
Baixa capacidade produtiva (se comparada à concorrência);
Recursos financeiros limitados.
Insuficiência de capital de Giro
Podemos observar pela análise de SWOT uma situação favorável para o setor, onde
a ADAD Motors, necessitará realizar investimentos em sua capacidade produtiva,
bem como, melhor sua gestão de caixa. Também vale salientar que a empresa
deverá ficar atenta às constantes alterações no mercado, sobretudo no tocante a
concorrência, visto que a empresa atua em um mercado de concorrência perfeita,
cuja instabilidade, poderá ser uma constante.
3.1.7. Outros fatores externos ao mercado que afetam a empresa
De acordo com Ramal (2005), Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa
em micro e macro ambiente de marketing, onde o micro ambiente é composto pelos
clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes são os que podem afetar
o negócio mais diretamente. Estas componentes associados aos fornecedores
formam, de acordo com Lobato et al . (2009) as cinco forças competitivas de Porter,
que podem ser mais bem observadas na figura representativa abaixo:
18
Figura 06 – Forças competitivas de Porter. Fonte: Wikipédia
No mercado BS Online, no qual a empresa ADAD Motors está inserida, observamos
as seguintes ações das forças competitivas, no seguinte contexto:
Novos Entrantes: A ADAD Motores atua em três das cinco regiões do mercado, e
passará a atuar como novo entrante nos próximos semestres nas regiões 4 e 5.
Com relação aos concorrentes entrantes, a ADAD Motors, observou um aumento da
concorrência em suas regiões originárias de atuação, passando às mesmas a ser
atendidas por todas as empresas concorrentes, obrigando a ADAD adotar medidas
imediatas nos próximos dois períodos nestas regiões a fim de reter seus clientes os
clientes atraídos. Para Kotler(2000), os clientes os clientes de hoje são mais difíceis
de agradar, pelo fato de serem mais inteligentes e estarem mais conscientes com
relação aos preços, por isto são mais exigentes, sendo abordados por um maior
número de concorrentes com ofertas iguais ou melhores.
Produtos substitutos: No caso do setor automobilístico, investimentos em
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação, são muito comuns, e devem ser
constantemente acompanhados, visto que, veículos desatualizados
tecnologicamente, perdem atratividade tornando-se obsoletos mais rapidamente,
gerando como conseqüência perda de mercado.
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Fornecedores: As indústrias do setor são muitas e conseqüentemente demandam
grande quantidade de matéria-prima, por isso a ADAD Motors deve realizar
monitoramento constante do mercado de prima, podendo este monitoramento
ocorrer através de pesquisas de mercado, se antecipando as faltas. Sugere-se
então, a realização de parcerias e manutenção de contratos que garantam o
suprimento da produção que deverá estar alinhado com a previsão de vendas.
Compradores: A ADAD Motors possui diversos compradores em potencial nas suas
regiões de atuação, não sendo refém de poucos compradores, porém faz-se
necessária a realização de maiores investimentos em atratividade, aliado ao
aumento de produção e a abertura de novas regiões (as Regiões 4 e 5), para que,
possam ser mantidos e elevados os níveis de vendas e o números de compradores.
Concorrentes: Esta força competitiva pode ser considerada como a mais influente
no nosso mercado, visto que, a mesma tem determinado nos últimos dois anos as
componentes preços, como também a estratégia de todas as empresas do setor,
cujo mercado tem se configurado como uma concorrência perfeita conforme será
analisado na seção 3.2.
Verifica-se então, através das cinco forças competitivas, que empresas como a
ADAD Motors estão sob constante influência destas forças, que devem ser
analisadas sistematicamente, a cada período, devido à velocidade das mudanças
ocorridas no setor automobilístico.
Por outro lado também de acordo Ramal (2005), o macro ambiente também possui
forte influência na gestão das empresas, através das ações dos governos, sindicatos
e outros grupos de interesse, como também através dos fatores culturais,
econômicos, demográficos, ambientais, políticos e jurídicos, da região de atuação.
No nosso caso, a ação do governo é mínima, mediante a desregulamentação do
mercado ocorrida no período 5, enquanto que, as influências dos outros agentes e
fatores deverão ser minimizadas a partir do conhecimento das mesmas e da
realização de planos de ação que torne a empresa competitiva para as mais
variadas condições.
3.1.8. Barreiras de entrada e de saída
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Como principais barreiras, nossa empresa enfrentou dificuldades no tocante a
necessidade de muitos recursos financeiros para manter sua operação, bem como,
a necessidade de altos investimentos em serviço comercial na abertura de novas
regiões. Como exemplo, podemos citar o investimento inicial de entrada na região 5,
que deve ser de no mínimo MGM$ 20milhões, um valor considerável se
consideramos o porte de nossa empresa. Por outro lado, as barreiras de saída que
representam as dificuldades encontradas para sair de um negócio, que não será o
nosso caso, visto que, projetamos aumento nas oportunidades de negócios.
Com base nas expectativas futuras, nosdos próximos períodos, tomando como
referência o último período analisado, a ADAD Motors terá como principais barreiras
a aceitação inicial da entrada nas Regiões 4 e 5, por parte do clientes, pois mesmo
com a demanda superior a oferta, empresas já atuantes e conhecidas na região
podem aumentar seus investimentos, e por conta disto, ganhar a preferência do
cliente em potencial. Também consideramos como barreira, a disponibilidade de
matéria prima, já que estaremos concorrendo com empresas que neste momento de
análise, possuem um porte muito maior que a ADAD Motors, podendo neste caso
obter vantagens competitivas.
3.2. Análise da concorrência
Para Kotler (2000, p.67), A empresa deve ter os custos e o desempenho de seus
concorrentes como modelos com os quais deverá comparar seus custos e
desempenho. À medida que for capaz de apresentar desempenho superior ao dos
seus concorrentes, a empresa estará apta a possuir uma vantagem competitiva.
3.2.1 Mercado competitivo
No mercado competitivo atual a sobrevivência das empresas está diretamente
relacionada não só a forma como as mesmas são geridas, mas também ao
acompanhamento da experiência e das estratégias dos concorrentes, sendo este um
21
fator chave para a criação de uma estratégia competitiva que permita o sucesso das
empresas. Atualmente, o mercado do setor em que a ADAD Motors encontra-se
inserida possui sete empresas competidoras, sendo a ADAD, uma empresa de
médio porte, com estratégia inicial pautada na sustentabilidade de seus negócios e a
manutenção de competitividade e sobrevivência, face ao porte de seus
concorrentes, utilizando para isso a estratégia da competitividade de custos,
buscando constantemente a redução seus custos operacionais bem como seus
custos administrativos.
Verificaremos, então, como a gestão pautada na redução de custos, de empresas de
pequeno porte, em relação a suas concorrentes, se comportará na busca de seus
objetivos, estando às mesmas submetidas a mercados extremamente competitivos.
Para Dornellas (2005), pode-se entender por mercados competitivos àaqueles cuja
concorrência possua uma tendência de ser perfeita, onde existirão várias empresas
e vários consumidores atuando com seus efeitos indiretos uns sobre os outros,
determinando preços e a quantidade a ser seguida por todas as empresas
participantes deste mercado. Como características deste mercado, poderão ser
percebidas a existência do bem-estar comum entre produtores e consumidores, e a
inexistência longa de lucro acima do normal, devido à tendência de equilíbrio, com a
ação dos concorrentes, gerando lucros normais e limitados obrigando às empresas a
traçarem novas estratégias de gestão.
Voltando ao nosso contexto, abaixo segue quadro das empresas competidoras e
suas respectivas regiões de implantação das fábricas e o investimento realizado.
Tabela 24 - Fábricas (Fonte: Moodle, FGV)
FÁBRICASUnidade\Região\Investimento Inicial (em MGM$ milhões) Empresa 1 Car 7 2\3\85 3\4\100 4\3\68 Empresa 3 ADAD Motors 1\2\25 2\1\25 Empresa 4 Equipe 4 1\2\25 2\4\100 Empresa 5 Equipe 5 1\3\25 2\1\40 3\4\60 Empresa 7 Equipe 7 2\2\40 Empresa 8 Equipe 8 1\4\25
22
Empresa 9 "Autobrás" 1\3\132 4\1\25
3.2.2 Características dos concorrentes
Como pudemos observar na seção anterior, nossos concorrentes podem ser
classificados em três grupos:
Empresas de Grande porte: Car 7 (MGM$ 253milhões), Autobrás (MGM$
157milhões), Equipes 4 e Equipe 5 (MGM$ 150milhões respectivamente);
Empresas de Médio porte: ADAD Motors (MGM$ 50milhões) e Equipe 7
(MGM$ 40milhões);
Empresa de pequeno porte: Equipe 8 (MGM$ 25milhões).
Verifica-se então que a ADAD Motors possui a necessidade de ampliação no curto,
sendo esta uma condição para ampliação do seu Market Share, podendo assim
competir em pé de igualdade com as empresas de grande porte.
3.2.3 Pontos fortes e fracos dos concorrentes
Para Kotler (2000,p.98), O sucesso de uma organização depende não só de as
características de seus negócios atenderem aos requisitos-chave de êxito na
operação em mercados-alvo, mas também de superarem os pontos fortes dos
concorrentes. Mediante ao exposto, aqui será realizada uma análise dos pontos
fortes e fracos de acordo com o grupo em que as empresas concorrentes estão
inseridas:
Empresas de Grande porte
Pontos fortes:
Ganhos de escala;
Possibilidade de maior market Share;
23
Maiores investimentos em Marketing e em progresso técnico
Pontos Fracos:
Maior necessidade de capital de giro;
Possibilidade de ausência de matéria prima;
Empresas de Médio e Pequeno porte
Pontos fortes:
Gestão mais simplificada;
Menores empréstimos;
Menor possibilidade de ausência de matéria prima;
Pontos Fracos:
Investimentos reduzidos ou nulos em Marketing e em progresso técnico;
Market share limitado;
Dificuldade na redução do custo unitário médio;
Maior necessidade de capital de terceiros (empréstimos);
No mercado estabelecido no BS Online, vale ressaltar a atuação da empresa Car7,
que é sem sombra de dúvidas a concorrente a ser perseguida, pelo fato de, além de
se tratar da maior empresa, ela detém os menores custos unitários médios e
conseqüentemente, é quem determina os preços de mercado. Esta empresa detém
o maior market share do mercado e é a empresa melhor posicionada no tocante à
gestão, num ranking cuja ADAD Motors encontra-se posicionada em terceiro lugar.
Abaixo observaremos o Ranking de Gestão das empresas concorrentes e em
seguida o market Share de todas as concorrentes no mercado, no período 10.
Tabela 25 –Ranking das Empresas competidoras (Fonte: Moodle, FGV)
Coloc. Empresa GrupoFirm
a
Total de
10 9 8 7 6 5Pontos(PSt)
1 Car 7 Z23 1 188,25 200 194,8186,
2 186 186 162,12 Equipe 4 Z23 4 95,16 88,9 100,3 79,9 87,7 94,4 134,19
24
3 ADAD Motors Z23 3 85,02 60,5 93,9 84,3 84,6 89,1 114,94 Equipe 8 Z23 8 78,24 39,4 85,8 85 82,5 89,4 112,15 Equipe 5 Z23 5 75,83 72,8 94,1 66,8 62,5 69,5 89,76 Equipe 7 Z23 7 62,33 39,6 68,7 58,3 58,6 69 99,997 Equipe 6 (insolvente) Z23 6 37,14 0 44,2 37,6 37,5 57,3 73,38 Equipe 2(insolvente) Z23 2 20,56 0 0 0 50,5 48,1 56,59
Tabela 26 –Informações de Market Share no período 10(Fonte: Moodle, FGV)
Após análise da concorrência podemos verificar que, embora a ADAD Motors
desenvolva uma boa gestão, ainda são necessários investimentos significativos,
sobretudo no tocante a ampliação de sua capacidade produtiva, bem como, em
marketing, para seja possível a geração de maior atratividade. Outro ponto a ser
observado são os investimentos em progresso técnico, que contribuirão para a
redução do custo médio unitário, tornando a empresa mais competitiva, visando
alcançar as empresas de grande porte.
3.3. Estratégias Futuras de Marketing e Comercial
Embora existam em todas as empresas, as estratégias, sofrem constantemente
influências do ambiente interno e externo às mesmas. No mercado automobilístico,
observamos fortemente estas influências, que fazem com que as empresas sejam
obrigadas a revisar suas estratégias constantemente, sobretudo no tocante a analise
das cinco forças competitivas, bem como, na análise de seu composto de Marketing
ou marketing mix.
Conforme a análise Kotler (2000), a adoção de uma estratégia correta é mais
importante do que a busca do lucro imediato.
25
A estratégia pode ser encarada como uma ciência, conforme exposto na
citação de com Dornelas (2005):
“A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir operações em grande escala, especificamente, no sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também é muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de [sua implementação], independente da qualidade do produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não”.
As empresas podem adotar diferentes tipos de estratégias de acordo com o
mercado em que atuam, bem como, com o posicionamento que iram adotar.
Para Rama l(2005), as empresas precisam definir a estratégia que utilizará para se
posicionar no mercado e alcançar os objetivos estratégicos, sendo de fundamental
importância para a mesma, a definição da forma como a mesma se diferenciará dos
concorrentes na percepção dos clientes.
Para Michael Porter (Apud Ramal), existem três tipos de posicionamentos
estratégicos, estes mesmos posicionamentos, são também conhecidos como
estratégias genéricas, ou estratégias genéricas de competição, apresentadas na
figura abaixo:
Figura 7 – Estratégias Genéricas de Competição. Fonte: Google imagens
Na estratégia de liderança por custo total, objetiva-se maximização de produção e
com isso a obtenção de ganhos de escalas com vendas a preços baixos. A
estratégia de diferenciação é caracterizada, pelo foco na qualidade, a marca forte e
26
atendimento diferenciado. Por outro lado, a estratégia de enfoque, tem como diretriz
a especialização em uma determinada fatia de mercado, buscando a fidelização de
um grupo selecionado de clientes.
No caso da ADAD Motors a empresa optou inicialmente uma estratégia competitiva
de custos, onde a empresa busca a eficiência produtiva, tendo no preço como um
forte atrativo para os seus clientes. Percebe-se então, pelas características do
mercado total, que esta estratégia se configura como a mais adequada. Se
analisássemos apenas a região 2, um mix com a estratégia de diferenciação,
proporcionará maior atratividade, já que a região é sensível a inovações
tecnológicas, sendo necessário para isto maiores investimentos em progresso
técnico. Mediante o exposto, pode-se concluir que a combinação destas estratégias
poderá ser uma ótima alternativa para ADAD, porém percebe-se como melhor opção
a manutenção da estratégia de liderança por custo total, só possível após a
ampliação da capacidade produtiva da empresa.
Com relação, aos objetivos estratégicos adotados, a empresa manteve inicialmente
seu foco em sustentabilidade do negócio e a geração de lucro, a partir de redução
de custos, sendo observado, como fator determinante para a sobrevivência da
mesma no mercado, a redução constante do custo médio unitário de produção, que
nos permitiu baixar os preços, adquirindo evolução no Market Share em alguns
períodos, evolução esta, que não se configurou como sustentável ao longo do
tempo. Mediante esta situação, verificam-se como necessárias para o futuro da
empresa, e para os próximos períodos, a realização de estratégias de marketing e
de vendas mais agressivas, e que estejam alinhadas com a estratégia de liderança
por custo total da empresa, ou seja, otimizar ao máximo os recursos disponíveis. Por
outro lado, em algumas situações, a empresa deve adotar estratégias de enfoque
direcionada a um determinado nicho de mercado, ou buscar a diferenciação dos
seus produtos, e através deste Mix de estratégia buscar a maior assertividade nas
ações.
3.3.1 Estratégia de Marketing
De acordo com Gomes (2005), a estratégia de Marketing permitirá que a empresa
defina como suas metas e objetivos serão alcançados, como também, como a
27
mesma se relacionará com o mercado, de tal modo a obter vantagens competitivas
sobre seus concorrentes. A estratégia de Marketing consistirá nas decisões
necessárias para que o chamado composto de Marketing, formado pelos elementos
produto, preço, promoção e praça sejam combinadas simultaneamente da melhor
forma possível.
Segundo Gomes (2005), as pessoas também fazem parte do composto de
Marketing, porém para maioria dos autores, o foco da análise está no estudo dos
elementos produto, preço, promoção e praça, também conhecidos como Mix de
marketing, 4P’s de Marketing, variáveis de Marketing. Aqui chamaremos dos 4P’s de
Marketing.
A ADAD Motors, diferentemente dos períodos anteriores de gestão, elaborará um
plano de investimentos contínuos que propiciará a realização de investimentos
míninos, ou seja, o planejamento de marketing será suportado por um orçamento
elaborado de forma a manter os investimentos na operação e na pesquisa
continuada. De acordo com Kotler(2000), a pesquisa de Marketing corresponde a
coleta, análise e divulgação sistemática de dados relevantes sobre uma situação
específica de Marketing enfrentada pela empresa. Desta forma a ADAD, fará através
da pesquisa uma prática que irá auxiliá-la na constante análise dos elementos do
composto de Marketing.
3.3.1.1 análise dos 4P’s
Como já dito anteriormente os chamados 4 P’s do Marketing são: produto,
preço, promoção e praça, e serão abordados, analisados dentro do mercado
automobilístico, em função dos resultados alcançados e projeções futuras da
empresa ADAD Motors.
3.3.1.1.1. Produto
Para Lima et al (2007), os produtos referem-se a um conjunto de
características e benefícios, serviços, idéias e pessoas, que possuem a capacidade
de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. De acordo com Kotler (2000),
o produto é algo a ser oferecido em um mercado para satisfazer uma necessidade
ou um desejo. A empresa ADAD Motors desenvolve um único produto, veículo,
padronizado pelo mercado BS Online, no período inicial deste mercado competitivo,
28
podendo este produto receber melhorias através de investimentos em progresso
técnico, bem como em pesquisa em desenvolvimento. Nos próximos períodos a
estratégia adotada, pela empresa, será a customização, que pode ser entendida, de
acordo com Kotler(2000), como sendo a capacidade de preparar produtos e
comunicação voltados para as necessidades individuais de cada cliente, sem perder
as vantagens competitivas do marketing de massa. Com base nesta estratégia,
buscaremos superar as expectativas dos tentar adaptar nossos veículos ao gosto de
nosso cliente. Para que isto seja possível, serão realizados investimentos
significativos no tocante ao progresso técnico e em programas de P&D, conforme
abaixo:
A) Progresso técnico
Por investimentos em progresso técnico, pode-se entender as melhorias inerentes
ao processo produtivo, trazendo como benefícios, maior valor agregado ao produto,
como também, redução nos custos produtivos, conseqüentemente redução no custo
médio unitário. Abaixo podemos verificar a influência dos investimentos em
progresso técnico, no período analisado:
Figura 8 – Influência do progresso técnico ao longo do tempo: Moodle, FGV (citar a apostila impressa).
Com base nesta informação, verificou-se que os efeitos do progresso técnico
possuem duração máxima em quatro períodos, permanecendo mais ainda por
outros períodos, ou seja, os efeitos diminuem mas se acumulam, ou seja, são
necessários investimentos contínuos.
29
Os investimentos em tecnologia que serão realizados nos processos de fabricação
tornarão os custos de fabricação menores. A tecnologia também será agregada aos
produtos na forma de Desing e de componentes que permitam maior comodidade
aos clientes da ADAD Motors.
Conforme pesquisas de mercado, os investimentos por período deveria ser no
mínimo MGM$ 2.000.000,00 e no máximo MGM$ 6.000.000,00, sendo estes os
valores a serem buscados como meta de investimentos da ADAD nos próximos
anos. Estes investimentos serão possíveis com a ampliação da empresa, que
buscará incessantemente destacar seus produtos no mercado e constituir uma
Marca forte. Para Basta et al (2006), a marca tem por finalidade de diferenciar
produtos de outros análogos mas de procedência diversa.
B) P&D (Inovação)
Os investimentos realizados no período analisado do jogo foram muito baixos se
considerarmos, a estratégia de customização que será adotada nos próximos
períodos. Esta estratégia irá requerer, investimentos contínuos em pesquisa e
desenvolvimento, de produtos que embora sejam semelhantes, possuirão
particularidades, inerentes às características de seus compradores. Logo, a
criatividade aliada a qualidade que deverá estar impregnada na customização, serão
as diretrizes básicas para a realização destes investimentos.
Pode-se concluir que, para se alcançar a estratégia da customização, mediante a
um mercado com grandes concorrentes, serão necessários vários investimentos, o
que mostrará a preocupação com as mudanças que ocorrem no mercado e no
atendimento às expectativas de nossos clientes, cada vez mais exigente.
Conclui-se sobre este ponto que o nosso produto deverá ser o melhor sob a ótica do
cliente, sendo o mesmo competitivo, no momento em que o cliente se perceber no
mesmo. Esta será nossa estratégia de produto.
3.3.1.1.2. Preço
Segundo Basta et al (2006), preço é o valor que justifica a troca, devendo o mesmo
ser estabelecido após a definição dos objetivos de marketing em relação ao produto
a ser precificado. Para Lima et al (2007), o preço se tornou uma das variáveis mais
30
relevantes no marketing, tendo impacto no nível de vendas, na margem de
contribuição propiciada pelo produto e, sobretudo na posição estratégica deste
produto no mercado.
Em nosso planejamento futuro, a empresa deverá formar os preços de acordo com a
realidade do mercado e da região de atuação, levando em consideração os preços
adotados pela concorrência. Neste planejamento, também será levado em
consideração o preço que o cliente estará disposto a pagar por produtos
customizados, devendo atender não só as expectativas do produto, mas também a
expectativa com relação ao preço. A partir desta estratégia, buscaremos identificar e
agrupar vários nichos de mercado dentro das regiões, e formular nossos preços em
função das características destes nichos.
Mediante a observação dos resultados obtidos no passado, percebeu-se que a
variável preço, exerce influência de forma imediata no mercado onde atuamos, por
isto que em todas as decisões a serem tomadas nos períodos futuros, a ADAD
Motors levará em consideração esta variável, pois só assim se manterá competitiva
no mercado, onde continuará sendo busca constante, a redução do preço através da
redução do custo unitário médio de produção, bem como, a otimização do controle
de custos.
A figura abaixo representa o comportamento da variável preço com o tempo,
comportamento este que acreditamos não será mudado pelo menos dois próximos
períodos.
Figura 9 – Influência do preço ao longo do tempo: Moodle, FGV.
31
Com relação às variações de preços espera-se que as empresas cheguem nos
próximos períodos, a valores que tendem a estacionar, ou seja, a queda de preços
se estabelecerá, onde passará a prevalecer a estratégia de diferenciação, na qual os
produtos de melhor qualidade, tecnologia e inovação levarão vantagens competitiva.
Por esta razão, a ADAD Motores, realizará continuamente estudos que possibilitarão
realizar variações de preços que estejam aliadas com a concorrência, a expectativa
do cliente e o valor agregado aos produtos, através da tecnologia, ou através da
diferenciação.
Quanto à relação entre o Market Share e o preço de vendas, observou-se também
nos períodos anteriores, uma relação inversamente proporcional, onde mediante a
semelhança entre a maioria dos produtos, quanto menor o preço de vendas, maior a
fatia de mercado alcançada pela empresa, dentro de suas limitações produtivas.
Esta relação fez com que as empresas com menores preços se destaquem no
mercado, e ganhassem vantagem competitiva, como exposto em tabela abaixo:
Tabela 27 –Informações de Market Share no período 8 (Fonte: Moodle, FGV)
No relatório acima, observamos a preferência dos clientes pela equipe concorrente
1, que devido a sua elevada capacidade produtiva, consegue obter grandes ganhos
de escalas, reduzindo e muito o custo unitário médio de produção, permitindo-lhe a
venda pelo menor preço, absorvendo mais de 40% do mercado em todas as regiões.
Esta estratégia levou duas empresas a insolvência, possivelmente por conseguir
alcançar níveis de preços adequados para a sobrevivência da empresa. Acerca
desta análise, podemos prever para o futuro um cenário que deverá combinar
diferenciação e busca por menores preços, ou seja, o estabelecimento de equilíbrio
32
entre estas variáveis levará o cliente em potencial a formar a concepção do preço
justo e escolher a empresa com a qual realizarão negócios.
Logo o plano de formação de preços da ADAD para os próximos períodos, consistirá
na adoção dos menores preços, que superem ou se aproxime dos preços da
concorrência, porém com produtos diferenciados e que atendam a necessidades e
expectativas dos clientes em potencial, sendo busca a busca pelo preço Ideal para o
cliente, uma constante no cotidiano da Empresa.
3.3.1.1.3. Promoção
De acordo com Gomes (2005), a promoção tem como função estimular a demanda
relacionando serviços às necessidades e desejos dos clientes, se utilizando para
isso de meios de comunicação, com o objetivo de atrair e reter a atenção do
consumidor. Ainda segundo a autora, os objetivos da promoção podem ser
sintetizados em informar a existência dos produtos e suas vantagens, informar aos
clientes em potencial onde o como obter os produtos, ou lembrar a existência dos
produtos ou serviços oferecidos.
A promoção pode ser desenvolvida de vários tipos diferentes como a venda pessoal,
a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, o marketing de patrocínio, a
comunicação no ponto de vendas, o telemarketing, a internet ou através de políticas
de fidelização, porém no caso do mercado em estudo, observou-se fortemente o
recurso da propaganda, que é uma das ferramentas de Marketing mais utilizadas no
intuito de consolidar a marca , uma empresa, ou um produto, se utilizando para isso,
as mais variadas formas de mídia, como TV, rádio, jornal por exemplo.
A empresa ADAD Motors, nos próximos períodos utilizará as mais diversas formas
de promoção, buscando em suas estratégias de comunicação gerar uma maior
atratividade em seus produtos.
Mediante a estratégia de diferenciação, a ser realizada através da customização dos
produtos, a empresa além de manter investimentos acima da média em propaganda,
também se utilizará de outras ferramentas que se aproximem ainda mais de seus
clientes. Como exemplo disso, o Marketing direto será uma das formas mais
utilizadas, onde através de um sistema interativo de Marketing, buscar-se-á um
33
maior conhecimento de seus clientes, bem como, de seus comportamentos e com
isto, criar as ofertas adaptadas a realidade dos clientes. Também será uma
constante preocupação, que a utilização do Marketing Direto não represente uma
invasão na privacidade dos clientes, que poderá ser uma conseqüência do uso
inadequado desta ferramenta.
Salientamos que os investimentos em propaganda, continuarão fazendo parte de
nossa estratégia, nos próximos dois períodos, pois os mesmos representam efeitos
quase que imediatos. Serão realizadas propagandas, em TV, rádio, jornal, do
produto, e da instituição, onde buscaremos com isto fortalecer ainda mais a marca e
a empresa. A política de investimentos em propaganda também levará em
consideração os investimentos médios dos concorrentes, afim de que sejam
realizados investimentos compatíveis com o mercado, minimizando custos. Na
seção 3.3.2, abordaremos ações de promoção mais voltadas para às vendas dentro
do capítulo que trata da estratégia comercial.
3.3.1.1.4. Praça (Distribuição)
O elemento praça ou distribuição poderá ser entendido da seguinte forma:
“Praça diz respeito a como será a operacionalização do seu negócio, ou seja, como o produto será colocado a disposição do seu cliente. A localização e estrutura adequadas, canais de distribuição de seu produto ou serviço, relação com fornecedores serão determinantes para levar ao cliente o que ele necessita” Gomes (2005, p.49)”.
Com relação ao elemento praça, já foram realizados detalhamentos na seção 3.1,
onde abordamos as características das regiões de atuação, e as regiões onde
atuaremos nos próximos períodos. Quanto à distribuição, a ADAD Motors,
desenvolverá distribuição direta a partir do serviço comercial existente nas regiões
abertas. Não será descartada uma relação de canal direto, com compras realizadas
pelos clientes diretamente das nossas fábricas, o que poderá proporcionar menores
custos logísticos e menores preços do produto final. Esta é uma estratégia a ser
implementada nos próximos períodos.
34
Na seção 3.3.2, relativa à estratégia comercial, serão detalhados como ocorrerão às
atividades do serviço comercial e a sua influência sobre o mercado, na ocasião será
abordado outros pontos relacionados à praça.
3.3.2 Estratégia Comercial
Nos próximos períodos, mediante o aumento da competitividade e às melhorias na
gestão dos processos das empresas, a estratégia comercial adotada fará aà
diferença, num mercado, cuja principal característica é a concorrência tendendo a
perfeição, com produtos, cada vez mais parecidos. Isto significa que as empresas
devem buscar os clientes, conhecê-los melhor e procurar conquistá-los, através de
um excelente nível de atendimento, disponibilidade de produtos e de serviço
comercial diferenciado e que esteja ao alcance rápido dos clientes. Por isso, toda
empresa, deverá estará orientada para vendas e “correr” atrásconquistar dos
clientes , com funcionários de todas as áreas “vendendo” a qualidade e a garantia de
uma ótima compra para os clientes. Conforme exposto por Kotler (2000):
“A maioria das empresas pratica a orientação de vendas quando tem
excesso de capacidade. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em
vez de fabricar aquilo que o mercado quer. Em economias industriais
modernas, a capacidade produtiva aumentou até o ponto em que a
maioria dos mercados é de compradores (os compradores são
predominantes), e os vendedores têm de correr atrás de clientes.”
(KOTLER, 2000, p.40).
No caso da ADAD Motors, fará parte da nossa estratégia comercial nos próximos
períodos, a qualificação de todos os funcionários da empresa, no tocante
conscientização quanto aà necessidade do excelente atendimento ao cliente, e
quanto aà orientação para as vendas, ou seja, a ADAD procurará preparar o seu
time, para a metodologia que a mesma deseja implanementar. Por outro lado serão
realizadas estratégias comerciais de atratividade e estratégia comerciais de retenção
de clientes.
3.3.2.1 Estratégia Comercial de atratividade
35
Dentro da estratégia comercial de atratividade, a ADAD Motors realizará ações que
busquem atrair os clientes a conhecer nossos produtos, nosso atendimento e
serviço comercial e nossas condições de vendas, que serão adaptadas ao conceito
da customização.
Para que estas ações ocorram, inicialmente serão trabalhados nos próximos
períodos, os elementos do composto de Marketing, promoção e praça, pois
entendemos que é através da promoção que os clientes nos conhecerão nos
encontrarão ou nos lembrarão, e através de um canal um mais próximo, ele virá ao
nosso encontro.
Dentre os principais recursos a serem trabalhados no tocante à promoção, além dos
já citados na seção 3.3.1.1.3, estarão: a busca e a condução dos clientes às nossas
lojas. Esta ação consistirá em conceder benefícios (milhas para viagem, jantares,
descontos em clubes, teatros, hotéis, etc...) , aos potenciais clientes que se
dispuserem a conhecer os pontos de vendas da ADAD, ou as suas fábricas. Esta
condução será realizada gratuitamente através de transportes que estarão em
pontos pré-determinados pela ADAD ou com busca agendada na residência dos
potenciais clientes.
Outro conceito a ser trabalhado será a manutenção de canal interativo pela internet ,
e participação em redes sociais, com consultorias gratuitas sobre como customizar
um veículo, de acordo com a necessidade do cliente. A ADAD, também buscará os
mais variados parceiros comerciais, como por exemplo, hotéis, onde poderemos
disponibilizar veículos a preços que tornem o pacote do hotel mais a locação,
atrativos para os clientes, com isto estamos indiretamente realizando uma forma de
atrair os clientes para os nossos veículos, bem como para o hotel, estabelecendo
uma relação ganha-ganha.
Com relação ao elemento praça ou distribuição, a ADAD estará expandindo suas
áreas de atuação, conforme exposto na seção 3.1.1, mas também pretende dentro
de todas as regiões, estabelecer pontos de vendas itinerantes, como em shoppings,
exposições, feiras e eventos e locais diversos. Juntamente com a diretoria de
produção, logística e suprimento, será elaborado, um planejamento que garanta a
cobertura dos estoques, com antecipação de eventuais faltas de veículos, esta ação
36
garantirá que existirão produtos disponíveis em todas as regiões e em todos os
pontos de venda.
3.3.2.2 Estratégia Comercial de vendas e retenção de clientes
A estratégia de vendas e retenção de clientes ocorrerá dentro dos pontos de
vendas., eEsta estratégia consiste na realização de ações que encantem os clientes
já atraídos para a empresa. Dentre as principais ações, além da busca pela máxima
cortesia e eficiência de todos os funcionários, a empresa oferecerá as mais variadas
condições de pagamentos, expandindo os tipos de vendas (criação da venda a
prazo de produtos disponíveis no estoque).
Também utilizaremos a venda in loco, onde, em local escolhido pelo cliente, se
processará a realização derealizar-se-á teste drive de um veículo similar ao
desejado pelo cliente, como também umaalém de consultoria acerca das vantagens
e qualidades de nossos veículos, como e também sobre a possibilidades da
customização do mesmo em função das escolhas do cliente.
Também dentro da estratégia de vendas e retenção, a ADAD prevê para os
próximos períodos o oferecimento de descontos e sorteios a clientes atraídos em
determinadas campanhas promocionais. Com relação asàs vendas, para Dornelas
(2005), a empresa deve criar uma projeção com base na análise de mercado e na
estratégia de marketing da mesma. Com base neste conceito, nossa expectativa
futura é de um incremento de 15% no volume de vendas de todas as regiões de
atuação nos próximos dois períodos.
No tocante a retenção, a ADAD investirá na realização de serviços diferenciados,
bem como pequenos serviços que serão agregados aos clientes compradores.
Também será oferecido nos próximos períodos, seguros pagos pela empresa
durante dois anos e também, serviços de lavagem e polimento gratuitos, durante
período de um1 ano.
Outra ação que fará parte da estratégia de retenção, é o cartão fidelidade ADAD,
que será disponibilizado gratuitamente, com validade equivalente ao período que o
cliente possuir o veículo da ADAD, neste cartão serão oferecidos, descontos em
37
vários serviços da ADAD e de empresas parceiras, como também, serão
acumuladas milhas aéreas, calculadas em função do uso do veículo da ADAD. Estas
milhas também receberão um incremento em dobro, na troca de um veículo ADAD
por outro novo ADAD.
Espera-se com estas estratégias, assegurar um mercado cada vez maior e lucrativo,
onde a diferenciação, e a criatividade e inovação, serão as molas propulsoras da
ADAD para a obtenção e manutenção de vantagens competitivas sobre as suas
concorrentes.
4. Conclusão
Mediante a situação vivencia na disciplina e no jogo, perceberemos, através do caso
da ADAD Motors, que as empresas devem antes de tudo conhecer o setor em que
estão inseridas, bem como, a realidade do mercado, e de seus concorrentes,
devendo este conhecimento fazer parte da rotina da empresas através de um
acompanhamento sistemático.
38
Por outro lado, a experiência adquirida, nos permitiu constatar que apenas através
da ação integrada e da sinergia de todas as áreas da empresa será possível manter
a sustentabilidade e a eficiência na gestão, sendo para isso de fundamental
importância, a adoção de políticas de gestão de pessoas e investimentos que
garantam um melhor desempenho empresarial e menores custos.
Também vale ressaltar a importância da uma gestão financeira eficiente, que deverá
acompanhar de perto os investimentos, os indicadores financeiros e principalmente
o fluxo de caixa, fundamental para a manutenção da sustentabilidade do negócio.
Através desteo trabalho verificamos a importância das áreas de Marketing e Vendas,
que devem ser consideradas como áreas estratégicas da empresa, cuja gestão
eficiente só se realizará, a partir de investimentos mínimos necessários, que
permitam atrair uma quantidade de clientes cuja capacidade produtiva e logística
seja capaz de atender. Vale salientar que no mercado competitivo atual, as
empresas deverão ter o foco da sua gestão voltado para as vendas, e neste
contexto, será papel fundamental papel das áreas de Marketing e Comercial, a
busca contínua de fatores de diferenciação, e de atratividade da demanda, que
possibilitarão a empresa se manter competitiva no mercado e prosperar.
Conclui-se então que a sustentabilidade das empresas só será possível através de
uma gestão eficiente e integrada, que deverá estar alinhada à realidade do mercado,
e a partir daí, desenvolver estratégias que permitam a diferenciação destas
empresas e de seus produtos, o que as levará a alcançar por conseqüência
vantagens competitivas sobre as empresas concorrentes.
BIBLIOGRAFIA
BASTA, Darcy. Fundamentos de Marketing/ Fernando Roberto de Andrade Marchesini, José Antônio Ferreira de Oliveira, Luiz Carlos Seixas de Sá. – 7 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
39
BORGES, Fernanda. A importância da marca. Disponível em: <http://pt.shvoong.com>. Acesso em: 14 dez. 2011.
DORNELAS, José. Plano de marketing no seu plano de negócios. Disponível em: ttp://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=31>. Acesso em: 07 dez. 2011
FGV, Ricardo Spinelli. Apostila da disciplina dos Jogos de Negócios,, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010.
GOMES, Isabela Motta. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005. Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/2.pdf. Acesso em 14 de dez de 2011.
KOTLER, Philip. – Administração de Marketing – 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LIMA, Miguel Ferreira Lima. Gestão de Marketing/ Arão Sapiro, João Baptista Vilhena, Maurício Gangana. – 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
LIMEIRA, André Luiz Fernades Limeira. Contabilidade para executivos/ Carlos alberto dos Santos Silva, Carlos Vieira, Raimundo Nonato Souza Silva. – 9 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
LOBATO, David Menezes. Estratégia de Empresas/ Jamil Moysés Filho, Maria Candida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alebert Rodrigues. – 9 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
RAMAL, Silvana A. – Apostila de plano de Negócios – 1ed. Rio de Janeiro: FGV Consulting – Cursos de educação continuada, 2005.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina de. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas / Sandra Regina da Rocha Pinto,Claúdio de Souza Pereira, Maria Tereza Correia coutinho, Silvio Luiz Johann. – 9 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
SOUZA, Luiz Gonzaga de. Crescer pelos ganhos de escala. Disponível em: http://www.eumed.net/libros/2005/lgs-ei/7i.htm. Acesso em: 14 dez. 2011.
VENDRUSCOLO, Maria Ivanice e WICKSTROM ALVES, Tiago. Estudo da economia de escala do setor de telecomunicações móveis do Brasil pós-privatizações. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rcf/v20n49/05.pdf. Acesso em: 01 dez. 2011.
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ANEXOS
ANEXO IRodada: 4 Atividade: Atividade em Equipe 1Título: Avaliação das DiretoriasAlunos: Equipe 3Disciplina: Jogo de Negócios Turma: Recife – GE17 (Turma 383)Introdução
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Este relatório tem por finalidade avaliar os resultados alcançados por nossa empresa no primeiro ano, bem como elaborar estratégias com base em expectativas futuras, e nos resultados e aprendizados obtidos no último exercício, buscando a partir do mesmo alinhar a política e as estratégias de todas as áreas da empresa.
Política e estratégia inicialmente adotadas
Política:
- Satisfazer as expectativas de nossos clientes;- Promover resultados que garantam a sustentabilidade do negócio; - Ampliar a participação da empresa no mercado;- Desenvolver produtos com tecnologia e inovação;
Estratégia
- Ampliar vendas e mercado, obtendo resultados financeiros que garantam a sustentabilidade e ampliação dos negócios, tendo como diretriz a competitividade de custos.
Adequação das práticas à estratégia da empresa
A principal estratégia foi à sustentabilidade do negócio, onde foi focada a redução de gastos e a geração de receita. Como evidência, podemos observamos que houve uma redução do custo unitário médio de produção em 39,52% entre o segundo e o quatro trimestre; Com relação à ampliação na participação de mercado, foram realizados investimentos da ordem de MGM$ 30 milhões, que nos permitiu a aquisição de uma nova fábrica, bem como atuar também na região 1;
Principais desafios encontrados pela equipe
A concorrência, que muitas vezes foi arrojada na elaboração do preço de venda, que chegou a um patamar inferior de MGM$ 10.790,00, o que nos obrigou a reduzir o preço de venda até o patamar de MGM$ 10.980,00. Outro desafio foi a conquista de mercado pela concorrência, o que provocou perda de mercado de nossa empresa na ordem de 7%.
Principais conquistas da empresa
Ampliação das regiões de atuação (Passamos a atuar, não só nas regiões 2 e 3, mas também na região 1) e otimização dos custos médios unitários de produção redução (de MGM$ 17.484,67 para MGM$ 10.575,46) entre o segundo e o quatro trimestre, o que proporcionará maior competitividade nos próximos períodos; Ter conseguido vender todos (tanto a vista como a prazo) os produtos na terceira rodada; A quitação do valor da nova fábrica, ocorrido ainda dentro do primeiro ano da empresa.
Principais controles implantados
Controle de Produção puxada pelas Vendas e o Controle de Fluxo de Caixa.
Situação atual da empresa
Passamos um período com grandes investimentos em propaganda (na ordem de MGM$6.300.000,00), Pesquisa & Desenvolvimento (da ordem de MGM$ 6.000.000,00), progresso técnico (ordem de MGM$ 4.000.000,00), e
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uma nova unidade na região 1, a qual já foi quitada. Em função disso estamos com resultado negativo, mas com expectativa de melhora com os recebimentos das vendas a prazo (garantia de recebimento de mais de MGM$ 89.077.120,00, relativo a vendas a prazo realizadas no primeiro ano da empresa).
Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano
Aumento de market-share para o patamar de 15% nas regiões 1 e 2, 10% na região 3, 10% na região 4 (Serão elaborados estudos de viabilidade para avaliar a entrada no mercado da região 5); Sustentabilidade do negócio com geração de receita (Estimando um lucro mínimo de MGM$ 5 milhões, ao fim do exercício); Adoção de estratégia competitiva de diferenciação com maiores investimentos em imagem (Realizar investimentos mínimos de MGM$1.200.000 por período), Tecnologia, P&D (Mínimo de MGM$6 milhões ao final do exercício para garantir, ao menos, a descoberta de duas inovações), melhorar os investimentos em recursos humanos (aumentando 50% no investimento em assistência médica, aumentando os salários dos funcionários em 3% e aumentando a participação dos lucros dos funcionários em 1%), pesquisa de mercado (investimentos da ordem de MGM$ 5 milhões), com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados
O objetivo estratégico a ser priorizado é tornar o negócio sustentável, traçando estratégias para vender mais e, aliado a isso reduzir ao máximo os gastos da empresa.Também reduzir Custo Unitário Médio de Produção para possibilitar a redução do preço de venda de produtos acabados e conseqüentemente aumento do Market Share.
Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos priorizados
No tocante a sustentabilidade do negócio, avaliamos que a estratégia foi condizente com o objetivo priorizado mediante nossa limitação produtiva.A estratégia utilizada até o momento está de acordo com os objetivos priorizados, pois a redução dos gastos da empresa (na ordem de 39,52%) e a busca por mais vendas a preços acima dos custos unitários do produto (média da diferença entre o custo de produção e o preço de venda é da ordem de MGM$ 1.500 por produto).
Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos
Otimizar os gastos em marketing: Propaganda, Serviço Comercial, P&D; Analisar o fluxo de caixa buscando otimizar a expectativa de vendas aliado à expectativa de gastos por período para o melhor desempenho da empresa.Também otimizar o preço de nossos produtos a fim de aumentar nossa capacidade competitiva e ampliação de mercado.Ajustar produção às demandas potenciais, investindo em diferenciação e recursos humanos.
Conclusão
O resultado foi abaixo da expectativa esperada, porém foi valioso consolidar uma base, construção de mais fábrica e ampliação de vendas em outras regiões.
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No tocante às vendas e aos investimentos necessários para geração de atratividade, nos proporcionou um embasamento sólido para os desafios do próximo exercício e ampliação de mercado com a sustentabilidade e os resultados financeiros esperados.E não conseguimos apresentar um balanço positivo, fruto dos investimentos em uma nova fábrica, Pesquisa & Desenvolvimento, Progresso Técnico, porém nos próximos períodos iremos melhorar estes resultados com os recebimentos das vendas a prazo e redução destes investimentos.
Referências bibliográficas
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/2.pdfApostila FGV Business Simulationhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
ANEXO IIRodada: 8 Atividade: Atividade em Equipe 2Título: Avaliação das DiretoriasAlunos: Equipe 3Disciplina: Jogo de Negócios Turma: Recife – GE17 (Turma 383)Introdução
Este relatório tem por finalidade avaliar os resultados alcançados por nossa empresa no segundo ano, bem como elaborar estratégias com base em expectativas futuras, e nos resultados e aprendizados obtidos no exercício anterior, buscando a partir do mesmo alinhar a política e as estratégias de todas as áreas da empresa.
Política e estratégia inicialmente adotadas
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Política:
- Satisfazer as expectativas de nossos clientes;- Promover resultados que garantam a sustentabilidade do negócio; - Ampliar a participação da empresa no mercado;- Desenvolver produtos com tecnologia e inovação;- Reavaliação de gastos;- Buscar obter lucro no final de cada exercício;- Buscar obter Capital Circulante Líquido positivo.
Estratégia:
- Ampliar vendas e mercado, obtendo resultados financeiros que garantam a sustentabilidade e ampliação dos negócios, tendo como diretriz a competitividade de custos.
Adequação das práticas à estratégia da empresa
Cada diretoria procurou adequar as suas práticas à estratégia da empresa da seguinte forma:
A diretoria Comercial e Marketing procurou alinhar suas diretrizes com a estratégia da empresa da seguinte forma:
Redução dos investimentos em propaganda de 2,7 milhões para 0,9 milhões durantes as três primeiras rodadas;
Ausência de investimentos em serviço comercial, nas regiões já abertas e não abertura de novas regiões devido ao alto custo de abertura, bem como a elevada concorrência por preços baixos o que entendemos não gerar retorno satisfatório, podendo aumentar os prejuízos da empresa;
Redução de preços ampliando market share até o período 7. Esta decisão só foi possível pelo fato de conseguirmos equilibrar e controlar melhor o nosso fluxo de caixa;
Investimentos em inovação duas vezes ao longo do exercício, cada uma de 3milhões de MGM$.
A Diretoria Financeira decidiu aplicar nos dois primeiros trimestres do primeiro ano no Fundo de Investimentos do Banco BS Online o valor de MGM% 15.000.000 com o objetivo de aproveitar os recursos disponíveis no caixa da empresa. A partir do terceiro trimestre ela decidiu retirar estes valores da aplicação financeira para direcionar estes recursos em Inovação tecnológica, Investimento em Pesquisa & Desenvolvimento, e Investimento em Serviço Comercial já que a rentabilidade da aplicação financeira era de 2,5% ao trimestre enquanto que a taxa de empréstimos era de 5% no mesmo período.Outra ação que a diretoria Financeira tomou em conjunto com as outras Diretorias foi de avaliar o Custo unitário médio de produção para definir o preço de venda em cada região.
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1200
0
1098
0
1070
0
1065
0
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0
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0
1310
0
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0
1145
0
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0
1142
0
10.36010.59610.60610.639
10.57511.27212.836
17.485
11.565
0 1 2 3 4 5 6 7 8
MG
M$
REGIÃO 1 REGIÃO 2 REGIÃO 3 CUSTO MÉDIO
A diretoria de RH e Administração Geral teve como principal estratégia a sustentabilidade do negócio, onde foi adotada a remuneração mínima trimestral dos diretores de MGM$ 200.000,00, e apenas o presidente possui um diferencial a mais de MGM$ 50.000,00.Quanto aos benefícios concedidos aos trabalhadores, a empresa permanece na média do mercado com um valor acumulado durante dois anos de MGM$ 150.000,00.Também foi concedido no início do segundo ano (5º período) um aumento percentual de 3% no salário aos trabalhadores, refletindo também valores da média do mercado.
A diretoria de Suprimento, Produção e Logística definiu como estratégia a compra de matéria prima em maior quantidade nos períodos em que a previsão de valor da mesma era mais reduzida; Para a tomada de decisão a respeito do tamanho da nova fábrica que foi adquirida no período dois, a estratégia usada foi manter o tamanho da fábrica um. Para reduzir o custo com transportes, foi instalada uma nova fábrica na região 1, otimizando assim, o custo com transportes.Outro item que vale ser ressaltado é o de investimento de reposição da depreciação. Para esse item, foi investido da seguinte forma:
Investimento com Reposição
PeríodoFábrica 1 Fábrica 1 (MGM$) Fábrica 2 Fábrica 2 (MGM$) Total (MGM$)
0 3% $ 750.000,00 0 $ - $ 750.000,00 1 3% $ 750.000,00 0 $ - $ 750.000,00 2 3% $ 750.000,00 0 $ - $ 750.000,00 3 3% $ 750.000,00 0 $ - $ 750.000,00 4 3% $ 750.000,00 0 $ - $ 750.000,00 5 3% $ 750.000,00 6% $ 1.455.000,00 $ 2.205.000,00 6 3% $ 750.000,00 3% $ 749.325,00 $ 1.499.325,00 7 3% $ 750.000,00 3% $ 749.325,00 $ 1.499.325,00 8 3% $ 750.000,00 3% $ 749.325,00 $ 1.499.325,00
Através da tabela acima, podemos fazer uma análise detalhada quanto ao investimento com reposição. Percebemos que, para a fábrica 1, investimos sempre 3% para manter a capacidade atual de produção da fábrica. Para a
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fábrica 2, não investimos nada em reposição até o período3, pois ela ainda estava em construção. Porém, não investimos nada no período quatro, o que nos fez perder capacidade de produção. Então, optamos por investir 6% de reposição para a fábrica 2, no período 5 (a fim de recuperar a perda de capacidade no período anterior). A partir do período 6, retomamos o investimento de 3% em cada fábrica.
Principais desafios encontrados pela equipe
Dentre os principais desafios, visualizamos uma desvantagem competitiva da nossa capacidade produtiva que é limitada se comparada a outras firmas, a exemplo de algumas concorrentes que se utilizam do ganho em escala para obter menores custos de produção e conseqüentemente, oferecer preços muito inferiores, forçando com que todas as outras empresas baixem os seus preços e conseqüentemente os seus custos, desequilibrando o mercado, visto que as empresas não possuem o mesmo porte. Desta forma nosso principal desafio foi e continuará sendo oferecer preços competitivos que gerem retorno e garantam a sustentabilidade do negócio.Outro desafio que encontramos foi prever qual a parcela de mercado iríamos alcançar em cada rodada e qual o preço de venda ideal deveríamos adotar, pois isso afeta diretamente na quantidade de matéria que deverá ser comprado, nas ordens de transporte entre regiões, custo de armazenagem de produtos acabados e limitação das vendas em cada região.
Principais conquistas da empresa
Como principais conquistas observamos que a empresa passou a gerar lucro operacional ao longo dos períodos, exceto no último que mediante aos preços oferecidos pela concorrência obtivemos resultados negativos, bem como reduziu seu gastos globais a partir da otimização da compra de matéria prima e dos investimentos em todas as diretorias. A empresa obteve um aumento de suas vendas globais na ordem de 45%, sendo a Região 1 a responsável pelo maior aumento. Com relação a região 2, sensível ao progresso técnico e inovação tecnológica observamos um crescimento de 1,78%, o que justifica que precisamos realizar maiores investimentos. Quanto a região 3 obtivemos aumento de 9,65% com relação ao ano anterior, por esta razão percebemos na mesma uma boa oportunidade de negócio sendo estudas formas de reduzirmos os custos e nos mantermos competitivos, por isso, como ação inicial elevamos o transporte normal dos veículos o que nos dará maiores margens de preços junto aos clientes, com esta otimização do custo logístico. Com relação ao tipo de venda, tivemos aumentos proporcionais ao aumento global, sendo o aumento de vendas do estoque de 45,69%, e o aumento de vendas a prazo de 44,25%.Também a cada período há redução do “Custo Unitário Médio de Produção”, conforme tabela abaixo:
Custo Unitário Médio de Produção
Período Custo0 $ 11.565,87 1 $ 17.484,67 2 $ 12.836,32 3 $ 11.272,30 4 $ 10.575,46 5 $ 10.639,15
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6 $ 10.605,73 7 $ 10.595,65 8 $ 10.359,66
Principais controles implantados
Planilha de Controle de Produção Puxado Pelas Vendas, bem como e Planilha de Acompanhamento do Fluxo de Caixa e o monitoramento de nossas vendas, que contém além das vendas realizadas e estimativas de vendas para os períodos subseqüentes.
Situação atual da empresa
A empresa durante o segundo ano obteve uma crescente venda de produtos acabados, em que apenas no quarto período devido aos valores arrojados de preço dos concorrentes tivemos uma redução.
MONITORAMENTO DE VENDAS
PeriodoRegião 1 Região 2 Região 3
Região 4
Região 5 total
Vendas do Estoque1 982 914 18962 868 1000 18683 319 313 6324 155 181 3365 881 332 400 16136 926 885 797 26087 536 685 306 15278 526 393 227 1146
MONITORAMENTO DE VENDAS
PeriodoRegião 1 Região 2 Região 3
Região 4
Região 5 total
Vendas a prazo1 2300 287 25872 2000 500 25003 1740 684 24244 6 1000 471 14775 473 1040 536 20496 947 2500 1000 44477 935 2500 1200 46358 334 1196 304 1834
Podemos acrescentar que durante o segundo ano o “Custo Unitário Médio de Produção” vem caindo.A empresa possui também um crédito rotativo acima do permitido e estamos pagando uma taxa de 12% ao período sobre a quantia que excedeu este limite.Salientamos que a empresa permanece em 3º lugar e a cada rodada diminui a diferença para o 2º lugar, que chegou a ser de 20 pontos (quinta rodada) e agora está com 4 pontos.No primeiro ano a nossa empresa estava atuando nas regiões 2 e 3 e no ano seguinte ampliamos para a região 1. Atualmente estamos com o seguinte market share:
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Região 1 5,52%Região 2 7,72%Região 3 3,43%
Market Share
Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano
A diretoria Financeira tem como caminho a ser seguido para o próximo período a redução dos empréstimos e do crédito rotativo, evitando pagar uma taxa de 12% ao período sobre a quantia que excedeu o limite permitido de MGM$ 10.000.000,00.
Sob a ótica de comercial e marketing, a empresa deverá continuar buscando alternativas para reduzir os custos operacionais e se manter competitiva no mercado. Avaliamos como peça fundamental para a otimização dos custos maiores investimentos em progresso técnico, e por continuaremos buscando elevar nosso market share até o nosso limite de capacidade produtiva, que poderá vir a ser ampliada até o limite caso superemos nossa expectativa de vendas.
A diretoria de Recursos Humanos e Administração Geral deve contribuir para o próximo ano com as negociações com trabalhadores de reajustes salariais e benefícios, avaliando assim valores que condizem com o mercado. Através destas ações contribuiremos para que não exista descontinuidade da produção e estarmos sempre competitivos no mercado.
De acordo com a visão da diretoria de Suprimento, Produção e Logística, devemos fazer a opção pela busca contínua da redução do custo unitário de produção, bem como devemos praticar preços mais arrojados; Referente a matéria prima, devemos comprar o mínimo possível para cobrir nossas vendas programadas e, quanto ao estoque, procurar reduzir o preço para atingir o “estoque zero”; Reduzir ou ainda, não transportar produtos acabados, visando a redução dos gastos nesse setor, já que estamos com o seguinte estoque:
Região 1 2430Região 2 3673Região 3 1731
Estoque de PA
Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados
Nosso principal objetivo estratégico continuará sendo a geração de lucro, visto que entendemos que a empresa só sobreviverá se gerar lucro. Logo, para que este objetivo se realize, teremos que atuar em todas as diretorias da empresa buscando alinhar redução do Custo Unitário Médio de Produção, aumento de vendas e market share, e a satisfação de clientes, o que nos obriga a adotar as melhores técnicas de gestão que supere a estratégias adotadas por nossos concorrentes.
Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos priorizados
Nossa análise aponta para um direcionamento correto da estratégia de redução de custos e preços, que possibilitará aumentarmos o lucro, melhorarmos o faturamento e ainda, a parcela de mercado.
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Verificamos a necessidade de um maior controle quanto às alterações do mercado, sobretudo no tocante a política de preços da concorrência o que nos fez perder grande parcela de mercado no último período do exercício.
Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos
Buscar a redução do “Custo Unitário Médio de Produção”, reduzindo assim nosso preço de venda e aumentar Market Share, conseqüentemente diminuir o estoque de produto acabado, utilizando 100% da capacidade de produção.Deve-se também avaliar outras alternativas de redução de custos, e melhorar a gestão financeira sobretudo no tocante a empréstimos, fluxo de caixa e o crédito rotativo.Reduzir a compra de matéria-prima, bem como reduzir os gastos com transportes entre as regiões, programando na próxima rodada transporte em regime normal (evitando os gastos com transporte em regime imediato que é o dobro do valor).
Conclusão
Concluímos que o ano avaliado, iniciou muito bem porém devido a forte concorrência e a política de preços adotada pelos concorrentes fez com que nossa empresa terminasse o exercício com resultado de vendas bem melhor no tocante a produtos, porém um resultado financeiro insatisfatório.Já no segundo ano conseguimos aumentar o faturamento das vendas no primeiro trimestre em 104% em relação ao final do exercício anterior e de mais 33,03% no segundo trimestre. Diante disso aumentamos o investimento em 22% e mais MGM$ 3.000.000 em Pesquisa & Desenvolvimento a qual esperamos que nossos custos médios de fabricação fiquem mais competitivos e possamos vender mais.Também vamos propor a readequação dos pesos para avaliação da empresa no próximo ano, dando ênfase para o “Capital Circulante Líquido”.
Fator (5º Período) Peso Ordem Pontos Peso Proposto Pontos SimuladosValor da Ação na Bolsa 3 6,7 20,1 5 33,5Parcela de Mercado 5 1 5 3 3Capital Circulante Líquido 6 8 48 9 72Faturamento 4 1 4 3 3Lucro/Prejuízo do Exercício 7 5,4 37,8 5 27Total de Pontos 114,9 138,5
Fator (6º Período) Peso Ordem Pontos Peso Proposto Pontos SimuladosValor da Ação na Bolsa 3 4 12 5 20Parcela de Mercado 5 1,5 7,5 3 4,5Capital Circulante Líquido 6 8 48 9 72Faturamento 4 1,2 4,8 3 3,6Lucro/Prejuízo do Exercício 7 2,4 16,8 5 12Total de Pontos 89,1 112,1
Fator (7º Período) Peso Ordem Pontos Peso Proposto Pontos SimuladosValor da Ação na Bolsa 3 3 9 5 15Parcela de Mercado 5 1,5 7,5 3 4,5Capital Circulante Líquido 6 8 48 9 72Faturamento 4 1 4 3 3Lucro/Prejuízo do Exercício 7 2,3 16,1 5 11,5Total de Pontos 84,6 106
Fator (8º Período) Peso Ordem Pontos Peso Proposto Pontos SimuladosValor da Ação na Bolsa 3 2 6 5 10Parcela de Mercado 5 1,2 6 3 3,6Capital Circulante Líquido 6 8 48 9 72Faturamento 4 1 4 3 3Lucro/Prejuízo do Exercício 7 2,9 20,3 5 14,5Total de Pontos 84,3 103,1
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Referências bibliográficas
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/2.pdfApostila FGV Business Simulationhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
ANEXO III
Rodada:10 Atividade: Atividade Individual 3Título: Avaliação da Diretoria Comercial e MarketingAluno: Danilo Guilherme dos SantosDisciplina: Jogo de Negócios Turma: 0383 Recife-GE 17
Decisões tomadas por mim para auxiliar no desempenho da equipeDentre as principais decisões tomadas por minha diretoria, destaco como sendo de fundamental importância a decisão pala abertura da Região 1, e a influência na escolha desta região para implantação da segunda fábrica da empresa, decisão esta que contribuiu diretamente nas decisões relacionadas ao ajuste dos preços de vendas à realidade do mercado, possibilitando-nos também, adequar o Market share à capacidade produtiva e a política da empresa, que optou por uma expansão menor se comparada às empresas concorrentes. As decisões relativas aos preços também se destacam pelo fato de estarem alinhadas à realidade do mercado, fazendo com que a empresa conseguisse manter um nível de vendas adequado à sua realidade, sendo crescente na comparação entre os dois primeiros anos. Também julgamos importante às decisões relacionadas aos investimentos que foram realizados em progresso técnico e serviço comercial que julgamos adequados à política da empresa quanto à redução de custos e sustentabilidade dos negócios. Com relação à propaganda realizamos investimentos sempre acima da média do mercado, que contribuíram com a manutenção e elevação de market share durante o período avaliado. Por fim também avalio como acertadas as decisões relacionadas à limitação de vendas do estoque e a prazo, que estavam alinhadas as decisões globais da empresa no tocante a capacidade produtiva, o que nos permitiu cumprir nossos todos compromissos de entrega.
Minha participação na tomada de decisão e interação com meu grupo
Julgo minha participação, bem como a de todos os integrantes do grupo, como sendo importante em todas as decisões tomadas, onde buscávamos nas reuniões presenciais ou on-line, o consenso e as melhores alternativas para manter a sustentabilidade do negócio pautada na competitividade por custos. Com relação a interação com o meu grupo avalio como sendo a melhor possível, onde buscamos constantemente o interesse comum e o alinhamento entre às diretorias, sendo muitas das decisões tomadas de forma compartilhada.
Principais dificuldades
Considero como principais dificuldades a Diretoria de Comercial e Marketing, os investimentos abaixo da expectativa da diretoria, sobretudo em progresso técnico, inovação e serviço comercial
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impossibilitando uma maior atratividade de clientes. Outra dificuldade encontrada foi a adequação de preços que por vezes esta abaixo do custo de produção mediante a política de preços baixos adotada pela concorrência, esta política nos obrigou a baixar os preços gerando uma menor margem de lucro.Visão crítica em relação à empresa hoje
A empresa atualmente não apresenta uma situação financeira confortável acumulado prejuízos freqüentes, ao nosso ver pela ausência de um maior volume de produção, necessário para se obter maiores lucros, já que a concorrência adota economia de escala com baixas margens de lucro. Outro caminho para reverter esta situação seria a adoção de política de diferenciação através de investimentos altos em progresso técnico e inovação, o que não vem ocorrendo.
Caminho que a empresa deve seguir no próximo ano
Avalio que a empresa precisa adotar uma política de crescimento pautada na inovação e em investimentos em progresso técnico o que possibilitará uma maior redução de custos e maior competitividade. Aliada a observação anterior julgamos importante um aumento na capacidade produtiva afim de que sejam abertas mais regiões e ampliado o market share.
Conclusão
A experiência vivenciada no jogo nos possibilitou uma visão mais ampliada do mercado competitivo e da influência do mesmo nas decisões empresariais, bem como, da gestão empresarial como um todo, sendo esta uma experiência única que vem preencher várias lacunas não observadas em sala de aula, sendo desta forma de fundamental importância em nossa formação.
Referências bibliográficas
Apostila FGV Business Simulation